Компания не стоит на месте постоянно развивается

14 июля этого года наша компания «Русский Фонд Недвижимости» отпраздновала свой очередной день рождения, уже 23-й по счету. Генеральный директор фирмы Александр Семенович Портнов рассказывает нам, в чем состоит формула успеха РФН.

– Александр Семенович, каким был двадцать третий год работы «Русского Фонда Недвижимости»?

– Этот год был однозначно хорошим и для компании, и для рынка недвижимости в целом. Он не был каким-то выдающимся – это был обычный, рабочий год для фирмы. Из положительных тенденций я хочу, прежде всего, назвать одну: в этом году были хорошо заметны перемены на рынке недвижимости, в первую очередь, я говорю о восстановлении спроса. Ситуация явно стабилизировалась: резких взлетов или провалов больше нет. Особенно радует то, что наконец-то появляется стабильный и даже растущий спрос на рынке загородной недвижимости. Когда мы начинаем жить более спокойной жизнью, когда появляется уверенность в завтрашнем дне, клиенты снова начинают покупать загородную недвижимость, и это один из первых признаков того, что рынок в целом выздоравливает.

– Что за прошедший год было сделано самое важное в компании?

– Компания никогда не стоит на месте, мы все время что-то делаем, внедряем, улучшаем. В прошедшем году мы уделили большое внимание созданию обучающих программ: было создано более 50 учебных роликов, в этом процессе принял участие каждый отдел компании: юридический, технический, рекламный, отдел нового строительства; активно участвовали ведущие менеджеры.

Также в этом году мы сделали принципиально новые для рынка рекламные конструкции на окнах Центрального отделения РФН. Я считаю, что это революционная идея, которую нам удалось воплотить в жизнь, такой рекламы объектов нет больше ни у одного агентства в нашем городе.

Еще один из важнейших шагов этого года – начало активной работы компании в социальных сетях. Сейчас основная наша цель в этом сегменте интернета – продвигать собственный бренд, генерировать интересный контент в группах и расширять свое присутствие в социальных сетях. Кстати, одно из приоритетных направлений работы компании в интернете – это YouTube, где мы размещаем отзывы клиентов о работе с фирмой. Я считаю это нашим ноу-хау, ведь никто из петербургских риэлторов до нас этого не делал. Ранее мы публиковали благодарности наших клиентов, даже при необходимости высылали скан письма. Сегодня мы перешли на другой уровень. Любой человек может зайти на наш канал в YouTube и посмотреть настоящие мнения о компании, мнения тех, кто с нами работал.

Кроме этого, в текущем году мы наладили работу отдела нового строительства. Мы испробовали много разных вариантов работы этого отдела, но все равно вернулись к нашим традиционным методам и подходам. Сейчас в компании работает пока небольшой, но уже сформировавшийся отдел нового строительства, и в наших планах его дальнейшее развитие и усиление. Также в планах развитие отдела коммерческой недвижимости.

– Хочу поздравить всех с 23-летием «Русского Фонда Недвижимости»! Двадцать три года – это жизнь целого поколения, и я часто говорю, что за это время нами был пройден просто колоссальный путь. Мы жили, работали, развивались и менялись вместе с нашей страной, мы пережили непростые 90-е годы, прошли через дефолты, кризисы, скачки курсов валют, перемены на рынке. РФН проделал огромный путь, и очень отрадно, что в нашем развитии мы не отстали от страны, развивались вслед за ней, росли профессионально и технически. По нашей компании и по тем, кто в ней работает можно писать историю рынка недвижимости, ведь мы стояли у его истоков, и я очень горжусь, что мы уже столько лет высоко держим знамя нашей фирмы.

Хочу пожелать все здоровья, творческих успехов, постоянного стремления к обновлению, к развитию, к инновациям. Желаю всем нам быть современными, расти творчески и профессионально и смотреть только вперед, ведь есть еще вершины, которые не покорились. С праздником!

другие новости рынка недвижимости

квартиры в новостройках Петербурга и Ленинградской области

каталог загородной недвижимости компании «РФН»

купить дом или коттедж в Ленобласти

каталог квартир на вторичном рынке СПБ на сайте РФН 

недорогие студии и 1-комн. квартиры на вторичном рынке СПб

кредитный департамент Русского Фонда Недвижимости

«Земельно-Кадастровое Бюро» — это компания, которая предлагает широкий спектр услуг, связанных с оформлением земельного участка и дома. Мы предоставляем свои услуги уже более десяти лет и за это время мы смогли доказать клиентам, что наши специалисты самые лучшие. Наша компания не стоит на месте и постоянно развивается, а это значит, что качество предлагаемых услуг полностью соответствует современным стандартам. Еще раз напомним о преимуществах сотрудничества с нашей компанией.

Каждый клиент, который ищет компанию, предоставляющую услуги в кадастровой сфере надеется, что все будет сделано качественно и быстро. Однако довольно часто за низкой стоимостью предлагаемых услуг скрывается некомпетентность сотрудников подобной компании. Если вы действительно хотите, чтобы все ваши документы были оформлены верно, то смело обращайтесь в нашу компанию. Вот ряд преимуществ нашей фирмы, благодаря которым вы окончательно определитесь с компанией, где будете заказывать эти услуги:

• Сертификаты. Наши специалисты постоянно развиваются в своей профессии. Курсы повышения квалификации проходят не только специалисты, но и непосредственный руководитель нашей компании. Благодаря этому мы в курсе всех кадастровых изменений в законодательстве;
• Стоимость. Благодаря большому потоку клиентов, мы можем позволить себе устанавливать доступные цены на предлагаемые услуги. Однако это никак не сказывается на их качестве;
• Оперативность. Наши специалисты работают качественно, но при этом придерживаются сроков, установленных заказчиками.

 Заказывайте услуги кадастровой сферы в нашей компании. Если вам недостаточно информации, чтобы определиться с выбором компании, то смело звоните нашему администратору. Он ответит на все ваши вопросы.

Наш телефон +7(985)744-30-02.

---

Предыдущая новость
Поправки в действующие законы

Следующая новость
Нужно ли менять поэтажный план дома при перепланировке?

Баранова Гульнара Тургановна, директор филиала в г.Н.Новгороде ОАО СК «Прогресс-Гарант» в составе Allianz ответила на вопросы журналистов портала «Страхование в Н. Новгороде»

Polisnn: Расскажите об итогах работы компании «Прогресс-Гарант» в 2009г.?
Баранова Г.Т.: В этом году сделано много,  тем не менее, нельзя сказать, что произошли какие-то глобальные изменения. Например, для нас очень важно, что офис переместился на улицу Белинского д.62. Переезд обусловлен необходимостью быть ближе, доступнее нашему Страхователю. Если раньше компания была ориентирована в основном на работу с юридическими лицами, то в настоящее время мы так же активно развиваем работу с физическими лицами. Кроме того, у нас произошла оптимизация и некоторое обновление персонала, мы привлекли опытных, грамотных специалистов  из других компаний, специалисты которые давно работали в нашей компании и зарекомендовали себя очень хорошо и их результаты  работы это подтверждали – получили возможность карьерного роста. 
В целом можно сказать, что мы вполне достойно проработали в этом году. СК «Прогресс-Гарант» в полном объеме ответила по своим обязательствам перед страхователями, несмотря на трудности, которые каждая компания в этом году испытала.

Polisnn: Наверное, пока рано говорить об итогах, год еще не завершен. Расскажите о планах на будущее, о новых перспективах компании.
Баранова Г.Т.: Главное – не стоять на месте, нужно идти вперед. Наша компания не стоит на месте,  мы постоянно развиваемся.  Наша линейка страховых продуктов достаточно широкая, тем не менее, мы, изучая потребности и изменения рынка, постоянно ее обновляем. Поскольку я знакома с продуктами многих страховых компаний, то могу с уверенностью говорить о высоком качестве наших. Ведь при внешне равном страховом продукте может быть совершенно разное покрытие. Поэтому страхователю нужно быть более грамотным, внимательно читать правила страхования, условия договора и хорошо представлять, что он получит за те или иные деньги.
В следующем году мы планируем еще большее развитие агентской сети, так как в 2009 г. это направление очень хорошо себя проявило. Мы, как все страховые компании, приветствуем своих партнеров, брокеров, агентов. Стараемся создать лучшие условия сотрудничества — это обучение своих партнеров, консультации и помощь в оформлении договоров, тесное взаимодействие в решении вопросов, требующих отдельного согласования и т.д.  Мы будем и дальше продолжать с ними работать, создавать условия для комфортной работы, чтобы это было обоюдовыгодно. Полагаю, что все это в целом даст в будущем году еще более высокие результаты.

Polisnn: Уходящий год был тяжелым для многих компаний. Расскажите, как вам удалось выстоять в кризис?
Баранова Г.Т.: Компания «Прогресс-Гарант» на рынке страховых услуг с 1994 года, 15 лет работы это не малый срок,  за это время была создана большая региональная сеть, расширилась продуктовая линейка страховых продуктов. С 2007 года ОАО СК «Прогресс – Гарант» входит в состав Allianz — одну из ведущих страховых   компаний и поставщиков  финансовых  услуг  в мире. Компания была основана в Мюнхене   (Германия)  в 1890 году.  Бренд  Allianz  символизирует  целостность, финансовую мощь и высококачественное обслуживание клиентов.   Allianz с успехом осуществляет свою деятельность уже более 100 лет, всегда выполняя обещания.  Сформированный сбалансированный страховой портфель, грамотное управление финансовыми потоками,  хорошо выстроенные надежные отношения с постоянными  партнерами – все это помогло не только выстоять в условиях кризиса, но и развиваться и своевременное активное развитие агентской сети этому подтверждение.  Кризис показал, что агентская сеть – один из наиболее эффективных методов привлечения клиентов.  К сожалению, банки, автосалоны в настоящее время не могут дать докризисного объема бизнеса. Это обусловлено как спадом ипотечного  и автокредитования, так и уменьшением количества займов юридических лиц. Во-первых, банки стали более избирательны при выдаче кредитов,  во-вторых, сами предприятия не всегда готовы взять кредит под существующие проценты или под те условия договора, который устанавливает банк. Соответственно, это не могло не сказаться на объемах сборов страховых компаний. В то же время агентская сеть как работала в докризисное время, так же эффективно работает и сейчас. Можно сказать, что направив свои усилия на развитие агентской сети, мы не прогадали.

Polisnn: Почему нижегородцы могут доверять свои средства именно вашей страховой компании?
Баранова Г.Т.: Нижегородский филиал ОАО СК «Прогресс-Гарант» начал свою работу в 2002 г. На сегодняшний  день  страховая компания «Прогресс-Гарант» – это крупная универсальная компания, способная защитить интересы представителей практически всех сфер деятельности. Уставной капитал компании  составляет более 1 млрд. руб. Немаловажно и то, что «Прогресс-Гарант»  – это социально ориентированная компания. Мы улучшаем качество жизни, обеспечиваем  защиту интересов наших клиентов на высоком профессиональном уровне. Компания в своей работе руководствуется правилами честного и открытого ведения дел. Соответственно, такого же отношения ждет от своих клиентов. Так же, как я уже говорила, С 2007 года ОАО СК «Прогресс – Гарант» входит в состав Allianz — одну из ведущих страховых   компаний и поставщиков  финансовых  услуг  в мире. Все эти факторы являются еще одним  подтверждением надежности, открытости и стабильности компании, что всегда являлось для страхователей Нижегородцев основным показателем при выборе страховой компании.

Polisnn: Можете назвать своих клиентов из числа нижегородских предприятий?
Баранова Г.Т.: Среди наших постоянных клиентов много разных  Нижегородских предприятий города и области, среди них такие, как завод «Нител», «Гидромаш», «Гипрогазцентр»,  дилер по спецтехнике  «Мантрак-Восток», завод «Корунд» и многие другие. Надо отметить, что данные предприятия даже в условиях кризиса  продолжают нормально работать, заключать новые контракты на  поставки своей продукции, увеличивать объемы продаж, мы искренне рады  росту и успеху наших клиентов.

Polisnn: Приходится ли Вам сталкиваться с мошенничеством в сфере страхования?
Баранова Г.Т.: К сожалению, иногда приходится. В нашей практике был случай мошенничества доведенный до суда. Это было в 2006 г. в Арзамасе, в результате мошенничества наша компания была не единственной, кто понес серьезные потери.  Однако процесс был доведен до логического завершения, причастные к этому делу лица осуждены, причем среди них значились  и представители органов внутренних дел.

Polisnn: Не секрет, что российская страховая культура сильно отличается от западной. Как Вы думаете, произойдут ли в будущем какие-либо изменения?
Баранова Г.Т.: Действительно, отношение к страхованию у нас и на Западе сильно отличаются. Объясняется это периодом формирования страховой культуры, в Европе она насчитывает более 100 лет. Там человек вообще не представляет себя без страховки на имущество, без страхования жизни и т.д.  Мы же должны донести нашему клиенту, что есть такая необходимость, что она дает страхователю, зачем она ему нужна и т.д.
Как ни странно, но финансовый кризис положительно способствовал развитию страховой культуры в России. В это непростое время, когда многие люди остались без работы или уровень их дохода снизился, тем, кто застраховал свое имущество, живется значительно спокойнее.  К примеру, попав в ДТП на своем авто, страхователь понимает, что это неприятная ситуация в скором времени для него разрешится, ему не надо искать дополнительных денежных  средств.
К сожалению, статистика такова, что количество обращений по страховым случаям растет. Это обстоятельство заставляет большинство людей задуматься о необходимости страхования как о возможности сохранить свое имущество  и уберечь семейный бюджет от непредвиденных затрат. Кроме того, если раньше большинство потребителей привлекали низкие тарифы, то финансовый кризис научил их более сознательно подходить к выбору, больше узнавать о компании, о выплатах производимых ею,  страховом покрытии и т.д.

Polisnn: Ваша компания как-то стремится внести лепту в повышение страховой грамотности потребителя?
Баранова Г.Т.: Да, конечно. В первую очередь, мы это делаем посредством своих специалистов, которые консультируют клиентов при обращении в страховую компанию или по телефону. Кроме того, в компании большое внимание уделяется обучению агентов. Развивая агентскую сеть, мы  ставим перед собой цель в первую очередь сделать ее профессиональной, чтобы она была надежным, грамотным помощником страхователя в различных обстоятельствах. Наш клиент должен знать порядок действий при наступлении страхового случая, обращать внимание на условия страхования. Кроме того, он  понимает от каких параметров будет зависеть тариф, как его можно снизить в зависимости от выбранных условий страхования.

Polisnn: Расскажите, как Вы пришли в страхование. Чем Вас привлекает данная сфера?
Баранова Г.Т.: Я пришла в страхование в 2005 г. из сферы продаж, хотя страхование заинтересовало меня гораздо раньше, еще в 2000 г. На тот момент я была в состоянии выбора сферы деятельности. Я подумала, что, становясь старше, человек становится менее восприимчивым ко всяким изменениям. Тогда же я обратила внимание, что страховыми агентами (на тот момент, в «Росгосстрахе»)  были в основном, пожилые женщины. И тогда стало понятно, что возраст не помеха в сфере страхования, а наоборот дает определенный плюс — доверия больше.
С другой стороны, сфера страхования требует большей ответственности. Должна быть человеческая порядочность, хорошее знание страхового продукта. Нельзя, гонясь за выгодой, клиента вводить в заблуждение или не доводить до него полной информации, которой владеешь.  Будучи хорошим продавцом (в любой сфере), я всегда была уверена в своем продукте, компании в которой работала, и это помогало мне продвигать продукт, я была честна со своими клиентами и пред своей компанией. Моя карьера непосредственно в страховании началась с компании «Капитал ЕСП» — негосударственное пенсионное страхование, а потом в 2006 году я пришла в филиал компании «Ренессанс-Страхование». Там я прошла хорошее обучение, в то время работала отличная команда, специалисты которой в настоящее время работают в различных компаниях.  Будучи директором агентства, мне приходилось выполнять работу, как простого специалиста по привлечению клиента, оформлению договоров, так и заниматься развитием агентства, создавая его с нуля. Когда я уходила из «Ренессанса», у меня было не одно предложение, я остановилась на страховой компании «Прогресс-Гарант». Выбор был обусловлен несколькими факторами, эта компания не однодневка — это стабильная, надежная компания, которая обладает большим потенциалом, имеет широкую продуктовую линейку, грамотный андеррайтинг,  большую региональную сеть.

Polisnn: Как руководитель, На что вы обращаете внимание при выборе сотрудника?
Баранова Г.Т.: На выбор сотрудника  влияют многие факторы. Все мелочи имеют значение, как человек вошел, как представился, как  сел,  как отвечает на вопросы. Важно, насколько он способен выслушать вторую сторону. Многие успешные продажи зависят от того, как специалист страховой компании услышал и получил информацию от страхователя при первой встрече. Ведь наш клиент в разговоре, даже не подозревая,  очень часто выдает информацию, о том, что он хочет получить в идеале. И если ты грамотный продавец  и хорошо знаешь страховой продукт, то в состоянии составить предложение по страхованию, в котором будут учтены пожелания клиента. Вероятность того, что клиент будет страховаться у этого специалиста высокая, так как он сумел его услышать и предложить ему то, что страхователь ждал.

Polisnn: Подготовили ли Вы к Новому году какие-то льготные программы страхования, акции, когда продукт можно приобрести по более низкой цене?
Баранова Г.Т.: Конечно. Традиционно Новый год – это время подарков, сюрпризов и приятных неожиданностей. Кроме того, это время отдыха, развлечений. Зачастую, активно проводя свободное время, мы совершенно забываем об осторожности,  наш азарт доминирует над инстинктом самосохранения и, как следствие, увеличивается вероятность получения различных травм. Что приводит к затратам на лечение, отрыву от работы и т.д.
В связи с этим компания «Прогресс-Гарант» в преддверии Нового года предлагает льготные условия по страхованию от несчастных случаев для физических лиц, а также коллективное страхование от несчастного случая для юридических  лиц. Кроме того, учитывая тот факт, что в конце 2009 г. организации формируют бюджет на будущий год,  и, понимая, что сейчас очень сложно оставаться социально ориентированной компанией, мы предлагаем своим страхователям — юридическим лицам Добровольное Медицинское Страхование с различным покрытием и разной ценовой категорией.

Polisnn: Что бы Вы в преддверии Нового года пожелали  своим клиентам и посетителям портала polisnn.ru?
Баранова Г.Т.: Понятно, что на Новый год все желают здоровья и счастья. Я хочу так же пожелать счастья, удачи, любви. Чтобы в это нелегкое время всегда оставалась надежда, вера и желание идти вперед, несмотря ни на какие сложности.

Интервью предоставлено порталом www.polisnn.ru

И как решить их за 120 дней

Собственный бизнес — это не только свобода принятия решений и распределения времени. Поначалу он требует больших вложений, причем финансы — только один аспект, да еще и не самый главный. Главное — не допускать серьезных ошибок на стадии формирования компании и не продолжать тащить их за собой на более поздних этапах ее развития. Какие это ошибки? Почему невозможно просто набрать команду и спокойно плыть по течению? Есть один большой секрет: если заранее знать, каких «подводных камней» стоит избегать, то со временем у собственника будет уходить всего несколько часов в день на то, чтобы вести свои дела, а бизнес будет двигаться вперед семимильными шагами. О том, с чего начать движение вперед, рассказывает Александр Некрасов, бизнес-тренер с огромным опытом, человек, который вывел десятки казанских компаний самых разных уровней на кратное увеличение дохода. Для начала он предлагает рассмотреть самые популярные и самые грубые ошибки, которые допускает собственник на разных этапах развития своего бизнеса.

Вступление: что делать, если в компании царит хаос?

Как показывает практика, разным компаниям мешают развиваться одни и те же проблемы. Отсутствие стандартов приводит к необходимости постоянного ручного управления. Отсутствие должной системы контроля приводит к полной безответственности сотрудников. Отсутствие корпоративной культуры приводит к тому, что сотрудники работают для босса, а не для себя. Люди ходят на работу, просто потому что там платят стабильный оклад.

Не выполняются планы по продажам (да и планов-то никаких нет), люди конфликтуют между собой, задачи не решаются, проблемы копятся, нет команды (а есть разрозненная группа людей). Продавцы не понимают, что именно они продают и чем продукт вашей компании отличается от того, что представляют конкуренты.

И как при этом выглядит ваша компания, если посмотреть на нее снаружи? Очереди из покупателей не наблюдается, продажи низкие (консультация приводит не к покупке, а к обещанию «подумать»). О компании можно узнать только из одного-двух источников (и собственник очень дорого платит за привлечение одного клиента). Покупатели уходят очень быстро, потому что взаимодействовать с вами им неинтересно.

Все это — признаки царящего на вашем предприятии хаоса. Ваша задача как собственника — навести порядок. А с чего начать? С разбора собственных ошибок.

Ошибка №1: отсутствие четкой организационной структуры предприятия

Как вы набираете персонал и определяете, кто чем будет заниматься? Готов поспорить, что в большинстве случаев все случается по наитию. К примеру, у вас небольшая производственная компания: вы продаете полиграфические услуги. Вы вроде бы понимаете, что вам нужен бухгалтер, менеджеры по продажам, пара дизайнеров и сотрудники типографии. Набираете этих людей по объявлению — и начинаете работать. А работа почему-то не идет.

Бухгалтер знает свои обязанности, но относится к ним с прохладцей и некоторые свои функции старается «спихнуть» на менеджеров. Остальные и вовсе работают как бог на душу положит. Менеджеры спихивают коммуникацию с клиентами на дизайнеров, бухгалтер рычит на менеджеров, типография постоянно теряет технологические спецификации, дизайнеры воображают, что они самые несчастные люди на свете. При этом все дисциплинированно сидят в офисе с понедельника по пятницу с 9 до 18 часов, но дела идут, мягко говоря, не очень.

Ко мне часто обращаются с просьбой провести аудит оргструктуры, я смотрю на то, что происходит, и понимаю: оргструктуры-то как таковой и нет. Штатные единицы заняты, но ни один из сотрудников не знает своих должностных инструкций (и хорошо еще, если этот документ вообще в компании имеется). Ни у кого нет представления, где начинаются и где заканчиваются его обязанности. Нет жестких регламентов: кто за что отвечает в компании; кто кому и что передает; какой на выходе должен получиться результат от того или иного сотрудника и отдела в целом. Это одна из самых популярных ошибок руководителя: недостаточно просто укомплектовать штат.

Нужно четко обозначить иерархию на предприятии, расписать и описать все бизнес-процессы в понятных регламентах и заставить каждого сотрудника знать эти регламенты назубок.

Ошибка №2: неправильно проведенные собеседования

Одна из главных болей современного рынка (причем практически в любой сфере) — кадровый голод. Руководители жалуются на то, что невозможно найти хорошего продажника, производственника, отдельная беда с инженерами и специалистами строительного рынка… В общем, не хватает всем и всех. А потому на собеседовании вы хватаете первого попавшегося сотрудника с более или менее приличным резюме, а потом удивляетесь: он был многообещающим, но «выхлоп» от него почему-то нулевой…

Дело не в том, что сотрудник плох. Возможно, вы с ним говорили на собеседовании о разных вещах и теперь ждете друг от друга тоже разных вещей. Я сталкивался с этой проблемой не раз. А потому на своих обучающих программах для собственников бизнеса предлагаю ее решение. Для того чтобы наладить качественный наем в свою компанию, вам не нужно быть дипломированным психологом. Достаточно проводить собеседования и наем по четко разработанному плану, который я всегда даю своим слушателям.

Приведу маленький пример: очень часто на собеседованиях просят описать, чем человек занимался на предыдущей работе. И соискатель послушно начинает описывать свой рабочий день. Но нужен ли вам сотрудник, который умеет идеально копировать документы или хорошо говорит по телефону? Вам требуется тот, кто умеет добиваться результатов. И спрашивать его нужно именно об этом. Присмотреться стоит к тому, кто скажет, что «за 3 месяца поднял количество своих продаж в два раза», а не к тому, кто «за 3 года ни разу не опоздал на работу».

И таких «сбитых прицелов» в процессе найма бывает очень много. Но если пошагово следовать по заранее подготовленному плану, который я даю руководителям в моей программе, эти прицелы поправляются и собственник бизнеса учится набирать команду мечты.

Ошибка №3: отсутствие обучения нового сотрудника внутри компании

Но даже если вы справились с ошибкой №2 и набрали отличную команду, бывает так, что сотрудник через некоторое время увольняется или просто перестает выходить на связь. Если это происходит в начале его работы — чаще всего это связано с тем, что в компании не выстроены система адаптации новичков и программа их обучения.

Придя на работу, человек должен получить полный список инструкций, четкое расписание своего рабочего дня. В него нужно вложить понимание сути его деятельности, он обязан выучить должностные инструкции, ваш продукт или услугу. Необученного сотрудника ни в коем случае нельзя выпускать «в поля» в надежде на то, что он все поймет сам на практике. Именно в такие моменты можно лишиться не только нового работника, но и упустить парочку клиентов (если вдруг новичок сработает как-то не так).

На первый взгляд, это очень объемная задача. Но решить ее можно раз и навсегда. Для начала определите, кто в вашей компании является носителями знаний — их и задействуйте для разработки программы обучений. Эти программы могут называться как угодно — «База знаний», «Корпоративный университет», «Школа молодого бойца». Они могут быть записаны на видео и транскрибированы в тексты — в «Книгу продаж», «Книгу прораба», «Книгу инженера», «Книгу бухгалтера»… В каждом таком курсе должен содержаться полный список знаний и инструкций по конкретному участку работы в вашей компании.

В идеале человек получает «библию», пакет документов: регламенты, расписания, гайды по работе, четко и понятно прописанные инструкции, описание продукта или услуг вашей компании. Кроме операционных вещей, он должен отлично знать, какие ценности исповедует компания, каков ее корпоративный дух, для чего в глобальном смысле нужно все то, чем вы вместе занимаетесь. Изучив все это (и получив возможность подробно консультироваться и задавать вопросы у опытных работников), он сдает аттестацию. Только если специально уполномоченный внутри компании человек примет его «экзамен», новичок может приступить к самостоятельной работе. Но и при этом его контролируют — доводят до первого результата. Только пройдя весь этот путь от начала до конца под чутким контролем своих новых коллег, он станет полноценным членом новой команды. И, поверьте, ему в голову не придет уйти из вашей компании.

На своем обучающем курсе я много времени уделяю рассмотрению того, как адаптировать в команде новичков и научить их работать правильно. Отдельно мы много говорим о том, как составить инструкции, как прописать функционал, как написать «библию» для каждой должности, какие моменты должны быть обязательно в ней отражены. Очень многие из моих слушателей уже на этом этапе подняли свою результативность очень серьезно, ведь отныне все их дела вели профессионалы с подтвержденной квалификацией.

Ошибка №4: стремление сделать все самому

Каждый руководитель, каждый собственник знает, как сложно делегировать полномочия. Все хочется сделать самому и причины тому разные. Кто-то не доверяет своим сотрудникам и боится, что его обманут. Кто-то считает, что лучше, чем он, никто не сделает. А кто-то вынужден закрывать все прорехи самостоятельно, потому что у сотрудников не хватает компетенций.

В результате единственным человеком в компании, который вкладывается в работу на 100%, оказывается ее собственник. Он работает один за всех, не будучи способен довериться сотрудникам. Но умение делегировать — ключевой навык руководителя и собственника.

Вот краткий список того, чем не должен заниматься руководитель:

• заниматься рекламой;
• отвечать на звонки клиентов;
• заниматься заказом материалов;
• лично выполнять заказ или оказывать услуги;
• производить продукт;
• выписывать счета, готовить договоры, проводить оплату;
• вести финансовый учет и готовить закрывающие документы;
• заниматься сайтом, интернет-магазином, рассылкой и т. д.;
• решать текущие вопросы с поставщиками, арендаторами и другими контрагентами.

А вот чем он должен заниматься:

• управлять, проводить коучинг и мотивацию «ближнего круга»;
• выстраивать системы чужими руками — руками своих прекрасно обученных сотрудников;
• контролировать ключевые показатели бизнеса;
• периодически проводить случайный контроль отдельных процессов;
• развивать новые стратегические направления;
• поддерживать коммуникацию с ключевыми партнерами, искать новые рынки, продумывать концепции новых продуктов.

Чтобы быть способным все это сделать, нужно сначала исправить ошибку №3 — о ней мы уже говорили. Проведя по такому треку каждого сотрудника, составив для каждого совершенно четкий список функций, собственник может быть уверен: закрыты все амбразуры и больше не надо бросаться на каждую своей грудью. Механизм предприятия работает как часы, и предприниматель может позволить себе даже уехать в отпуск.

На курсе «Бизнес-Перезагрузка» я подробно рассказываю, как это сделать, и посвящаю этому очень серьезный блок работы. Потому что это ли не конечная цель развития любого бизнеса — четко настроенные процессы, отсутствие сюрпризов и рост, который не требует вашего присутствия на работе 24 часа в сутки и личного контроля работы каждого сотрудника?

Ошибка №5: слишком мало каналов продаж

Сейчас, читая этот текст, перечислите, пожалуйста, свои каналы продаж. Сарафанное радио, работа менеджеров, аккаунт в «Инстаграме», соцсети и отраслевые выставки раз в год? Отлично. А еще?

У 95% руководителей, которые приходят ко мне на курс, этим все ограничивается. Причем главным каналом продаж остается что-то одно, а остальные работают по остаточному принципу. Но знаете ли вы, что при нормальном развитии маркетинга в компании используются минимум полтора десятка каналов продаж?

Не нужно удивляться. Прежде чем топать ногами на своих менеджеров и обвинять их в недостаточном усердии, обратитесь к опыту других бизнесменов, который я аккумулировал в своем курсе.

Приведу пример того, какие каналы продаж могут быть использованы на вашем полиграфическом предприятии (раз уж мы начали с этого примера), кроме прямых продаж с помощью менеджеров или сарафанного радио. Вот неполный список: telegram-канал, контекстная и таргетированная реклама, работа аккаунт-менеджеров по допродаже ассортимента, баннеры, SEO-продвижение, SMM, наружная реклама, партнерские программы, радио, экспертные статьи на бизнес-порталах, рассылки, реклама на телевидении, реклама в лифтах бизнес-центров, раздача флаеров и визиток на заправках и раскладка в почтовые ящики…

Каждому предприятию подходят свои каналы продаж. Понятно, что странно было бы продавать элитные коттеджи, раскидывая визитки компании в почтовые ящики в районах преимущественного проживания пенсионеров. Или, к примеру, заходить в серьезное деловое издание федерального уровня с баннером про «ноготочки в Пензе». Но расширять число каналов продаж можно и нужно. И мало того: это расширение нужно поддерживать, а не ограничиваться одной рекламной кампанией, после чего вернуться исключительно к менеджерским звонкам.

На своем курсе я подробно рассказываю о том, как найти свои новые каналы продаж, как описать аватар (портрет) своего клиента, его страхи, боли, мечты, желания и многое другое, а также и как отсеять те каналы продаж, что вам не подходят. Для всего есть четкий алгоритм — и этот алгоритм я обязательно даю.

Ошибка №6: отсутствие замеров эффективности работы сотрудников

Как рассчитывается заработная плата ваших сотрудников? Они на окладе или их деньги зависят от количества продаж? Или, может быть, чтобы получить одну и ту же сумму, один сотрудник делает сто маленьких продаж, а другой — две больших? Многие бизнесы стопорятся, потому что сотрудники номинально выполняют свою работу, находясь на ней от звонка и до звонка, но их зарплата не особенно зависит от того, сколько пользы они принесли компании.

Но для того чтобы выстроить эту систему и разработать справедливую шкалу мотивации, нужно сначала научиться замерять, насколько эффективно работают сотрудники. И на этом «сыплются» очень многие руководители. Самая популярная шкала финансовой мотивации, например, для сотрудника отдела продаж — процент от того, сколько денег заплатили компании их клиенты. Но чистая сумма в чеке может достигаться разным количеством усилий (как мы уже упоминали выше).

Есть целых пять важнейших показателей работы менеджера по продажам, каждый из которых нужно разбирать, оценивать, замерять (и должным образом отмечать в зарплатной ведомости):

• Лидогенерация (входящий поток запросов от клиентов: по вашей рекламе, по исходящим звонкам ваших менеджеров, во время их встреч с клиентами);
• Конверсия (процент клиентов, общение с которыми закончилось сделкой);
• Средний чек (как много денег оставляет у вас ваш клиент);
• Частота покупок (возвращается ли клиент, если да, то как часто; насколько эффективны ваши программы лояльности);
• Маржинальность (чистая прибыль организации, которая зависит от того, за какую сумму менеджер сумел продать продукт).

И если каждый день следить за этими пятью показателями по четко разработанным стандартам (которые я обязательно даю) — объем продаж в компании начинает расти кратно. Так что не поленитесь, обучите своих менеджеров грамотно продавать, дайте им необходимые речевые модули, разработайте программы лояльности, чтобы возвращать клиентов к себе. Потому что важны все пять перечисленных мною характеристик продаж. И если упустить хотя бы одну — вполне вероятно, что бизнес будет стоять на стопе.

Ошибка №7: отсутствие порядка

Чтобы уверенно развивать свой бизнес, надо понимать главное: а к чему вы, собственно, идете? Очень и очень многие руководители и собственники работают по принципу «Сколько заработаю, столько и ладно». Или «Моя цель — заработать много». Но это — не цели. И уж никак не планирование. А значит, и с порядком будут проблемы.

В бизнесе могут быть только два состояния — порядок (именно в нем находятся компании, которые быстро и успешно развиваются) и хаос (а тут — все остальные). Представлю чек-лист: если у вас на предприятии есть все, что в нем перечислено, — значит, у вас точно порядок.

• Миссия компании, высокие цели, которые знают все сотрудники;
• Корпоративная культура;
• Организующая схема: каждый знает, за что он отвечает и какой несет ценный конечный продукт (ЦКП);
• Должностные инструкции, регламенты, стандарты работы на каждом участке;
• Дисциплина и контроль ее исполнения;
• Обучение сотрудников и аттестация по его итогам;
• Материальная и нематериальная мотивация персонала (как положительная, так и отрицательная);
• Высокотехнологичные системы контроля производства и продаж (CRM);
• Адаптация нового персонала;
• Постановка целей, разработка стратегий по их достижению, планирование, строгая отчетность;
• Доска почета, доска результатов.

Если, проранжировав свою компанию по этому списку, вы поймете, что многих его пунктов у вас недостает — скорее всего, вам нужно поработать над наведением порядка.

В рамках моего курса есть огромный набор инструментов, стратегий, шаблонов, чек-листов, благодаря которым любой собственник бизнеса сможет четко определить, в какой точке развития он находится сейчас, что ему нужно делать дальше и как ставить перед собой новые и амбициозные цели. И помните: нет ничего невозможного. Надо просто следовать четким алгоритмам, не отступая от них ни на шаг, — и тогда все получится.

А кто я, собственно, такой, чтобы вас учить?

Вы уже задали этот вопрос, читая эту статью, — я это точно знаю.

Меня зовут Александр Некрасов. Я — бизнес-тренер, бизнес-консультант, практик бизнеса. В свое время я сам прошел путь от грузчика до директора алкогольной компании, бренд которой представлен в 87 странах мира и занимает 2-е место в мире по продаже алкогольной продукции. Я работал в команде знаменитого бизнес-спикера Евгения Черняка, собственника компании Global Spirits с годовым оборотом в $1 млрд в год.

К настоящему моменту я вот уже 9 лет помогаю моим клиентам наводить порядок в бизнесе, превращать хаос в систему и наращивать продажи — всего за 120 дней.

Мои клиенты — как предприятия сегмента МСП, так и крупные корпорации и холдинги Татарстана и России. В зависимости от сферы деятельности и специфики бизнеса, мои клиенты смогли повысить свои продажи от 3 до 320%, пройдя мои курсы.

Мой восьмимодульный проект «Бизнес-Перезагрузка» дает ответы на многие вопросы — и, что самое ценное, это преимущественно те вопросы, которые собственники бизнесов не смогли решить до сих пор сами.

Среди примеров, которыми я горжусь: отель «Мираж» (увеличение оборота на 34% после того, как руководящий состав поработал в моей программе), сеть фитнес-клубов Maximus (увеличение продаж на 21%), агентство недвижимости «Зилант» (рост продаж на 250%), мебельный магазин «ДоРеМи» (рост продаж на 52%) и многие другие компании.

Вы заинтересовались?

Если я могу быть чем-то ценным и полезным вам и вашему бизнесу, пишите или звоните, я отвечу на все интересующие вас вопросы!

Партнерский материал

Справка

Контактный телефон: + 7 (937) 527 1000

Дополнительную информацию о курсе можно взять на сайте проекта

БизнесУслуги Татарстан

Эксклюзивное интервью Лукаса Ширнхофера, вице-президента POLYTECHNIK Biomass Energy, журналу «Промышленные и отопительные КОТЕЛЬНЫЕ И МИНИ-ТЭЦ»

На международном рынке котельных установок, работающих на биотопливе, Австрия пользуется отличной репутацией. Одним из лидеров-производителей  автоматизированных топочных установок для биогенных видов топлива является  POLYTECHNIK Biomass Energy – семейное предприятие с более чем 50-летней историей. Успех сопутствует ему благодаря открытости инновациям, постоянному технологическому развитию, продуманным принципам организации бизнеса, грамотной кадровой политике, безупречной репутации.  

Лукас Ширнхофер и владелец компании Лео Ширнхофер

ПКМ: Лукас, что представляет собой Ваша компания сегодня? Сколько в ней трудятся сотрудников?

Л.Ш.: Фирма была основана моим отцом, Лео Ширнхофером, 52 года назад. В штате на данный момент около 240 сотрудников. Головной офис компании, а также один из заводов, располагаются в Вайссенбахе, Нижняя Австрия, где я родился и вырос. Группе компаний Polytechnik принадлежат также два завода в Венгрии и завод в Румынии. В Австрии на предприятии заняты более 60 высококвалифицированных инженеров-теплотехников. Это семейное предприятие, где работают мои родители и сестра. И конечно же, у компании есть филиалы и представительства по всему миру.

Головной офис Polytechnik

ПКМ: Какое оборудование выпускает компания?

Л.Ш.: Уже более 50 лет Polytechnik занимается проектированием, изготовлением, поставкой и вводом в эксплуатацию водогрейных, паровых и термомасляных котельных установок, а также теплоэлектростанций (ТЭС), работающих на биотопливе и древесных отходах (кора, щепа, стружка, пыль) единичной мощностью от 300 до 30 000 кВт. Более 3500 котельных установок введены в эксплуатацию за это время во многих странах мира. Современные разработки позволяют нам гарантировать возможность использования не только всего спектра отходов деревообработки, но также и специфических видов биотоплива, при этом процесс выработки энергии полностью удовлетворяет требованиям охраны окружающей среды.

На российский рынок мы пришли  в далеком 1998 г. и уже без малого 20 лет удерживаем лидирующие позиции. Подавляющее большинство энергетических установок Polytechnik в России закупаются предприятиями лесной промышленности и мебельными фабриками, в технологическом цикле которых образуется большое количество древесных отходов, а также строительными компаниями, которые занимаются деревянным домостроением. Но есть и крупные заказчики из других отраслей, например,  ЗАО «Элинар-Бройлер» – одна из крупнейших птицефабрик Московской области.

Наша компания постоянно развивается и совершенствуется, а также ищет новые интересные направления в деятельности. Результатом последних лет исследовательской работы стало представленное в этом году технологически запатентованное оборудование для производства древесного угля.  Установки по изготовлению биоугля Polytechnik разработаны таким образом, чтобы произвести продукты с высоким содержанием углерода и низким содержанием смолистых загрязнений.

Котельная на ЗАО «Лесозавод 25»

ПКМ: Каковы основные преимущества Вашего оборудования?

Л.Ш.: К основным я бы отнес  использование только адиабатических многоходных топочных устройств, позволяющих добиться завершения процесса горения топлива в топочном пространстве и минимального выноса летучей золы с дымовым газом из топки; использование системы «сухого» золоудаления; наличие многоуровневой системы защиты от обратного возгорания топлива в механизмах топливоподачи; низкие эмиссионные выбросы; гарантия заявленной мощности котельной установки даже при работе на наиболее неблагоприятном топливе; возможность эксплуатации оборудования с редкими  остановами на сервисное обслуживание; длительный жизненный цикл установок и их полная автоматизация. Мы выполняем весь комплекс работ – от инжиниринга до запуска в эксплуатацию, в том числе работы «под ключ».

Л25. Момент монтажа

ПКМ: Мы знаем, что Ваша компания очень много инвестирует в исследования.

Л.Ш.: Да, конечно. Как говорится, чтобы оставаться лидером, надо постоянно совершенствоваться и не стоять на месте. Научные исследования на международном уровне мы осуществляем в  сотрудничестве с рядом партнеров: Мюнхенским техническим университетом, Венским техническим университетом, Австрийским научно-исследовательским институтом OFI, Институтом биоэнергии BEA и многими другими. В 2009 г. нами была построена собственная экспериментальная  установка, которая представляет собой прототип и отражает конструктивные особенности полного спектра котельных установок в диапазоне мощности от 300 кВт до 30 МВт.

В 2012 г. нашей компании присудили престижную премию в области охраны окружающей среды, «Daphne 2012», инициатором которой выступила торгово-промышленная палата Австрии. Тогда на рассмотрение был представлен научно-исследовательский проект «Модель регулирования установок на биомассе», который разрабатывался совместно с Техническим Университетом города Грац, компаниями BIOS BIOENERGIESYSTEME GmbH и Bioenergy 2020+, при поддержке Австрийского исследовательского общества способствующего продвижению научных исследований.  Целью данного исследовательского проекта являлась оптимизация регулирования процесса горения различных видов биомассы с параллельным увеличением КПД установок. Так что последние пять лет мы используем разработанную нами же систему регулирования.

Котельная установка

ПКМ: Расскажите о наиболее интересных, уникальных проектах, реализованных компанией в России за последние годы.

Л.Ш.: За последние годы мы произвели и ввели в эксплуатацию на территории Российской Федерации практически весь спектр производимого нами оборудования – от небольших водогрейных котельных до крупных паровых ТЭЦ. Например, у нашего постоянного партнера ЗАО «Лесозавод 25» в Архангельской области (группа компаний «Титан»)  функционируют на разных производственных участках две мини-ТЭЦ, введенные в эксплуатацию в 2010 и 2012 гг. соответственно, а также несколько водогрейных котельных, работающих на разных видах топлива (от пеллет до коры). На данный момент заканчивается монтаж мини-теплоэлектроцентрали на Амурской лесопромышленной компании в Хабаровске. С 2011 г. там успешно работают две котельные насыщенного пара  по 18 МВт каждая, в данный момент идет монтаж еще одной  18 МВт котельной и турбины, что в итоге будет представлять собой мини-ТЭЦ общей мощностью 54 МВт с выработкой 3,1 МВт электроэнергии.

Если говорить о проектах последних нескольких лет, то в 2016 г. был заключен ряд договоров, реализация которых запланирована как в текущем, так и в будущем году. В их числе стоит отметить возведение объектов «под ключ» на НАО «СВЕЗА Верхняя Синячиха» (термомасляные установки мощностью 2×7 МВт) и НАО «СВЕЗА Мантурово» (мини-ТЭЦ общей мощностью 36 МВт с выработкой 4 МВт электроэнергии), производство оборудования для ООО «Вятский фанерный комбинат» (в рамках договора с итальянской компанией Carmac поставлены паровые котельные мощностью 2×8 МВт и термомасляные установки мощностью 2×7 МВт), производство водогрейной котельной мощностью 3×10 МВт для ООО «Поморская лесопильная компания». Также в этом году запланирован ввод в эксплуатацию паровой котельной мощностью 2×7 МВт на ООО «Мурашинский фанерный завод».

Для нашей компании не существует различий между крупными и небольшими заказчиками, для нас все они равны, независимо от того, необходима ли им маленькая водогрейная установка или мощная ТЭЦ. Мы производим оборудование под конкретного клиента, его потребности и возможности, и каждый клиент для нас ценен. У нас нет «важных» и «не важных» клиентов, для нас каждый клиент является «крупным и важным».

ПКМ: Видимо, это один из основных принципов работы компании, который действует для Вас в России, как и в остальных странах мира.

Л.Ш.: Конечно, нам абсолютно все равно, откуда клиенты, это может быть Новая Зеландия, Азия, Китай, Россия – для нас все партнеры равно важны. Конечно, есть какие-то культурологические различия между людьми с разных континентов и стран, не со всеми можно иметь одинаковые отношения: с кем-то более дружеские, с кем-то – только  деловые, в любом случае мы находим общий язык с каждым из них.

Отдельно хочется сказать, что мне Россия особенно близка и очень дорога. Мы уже более 20  лет  работаем на российском рынке, и нашли здесь не только постоянных надежных партнеров, но и хороших друзей.

ПКМ: Какой процент продаж оборудования компании приходится на Россию?

Л.Ш.: От года к году эта цифра меняется в зависимости от экономической, политической ситуации. В среднем ее можно оценить от 10-15 до 30%.

ПКМ: Как Вы могли бы охарактеризовать российский рынок биоэнергетики?

Л.Ш.: Основная тенденция, которую могу отметить, это присутствие на российском рынке биоэнергетики большого числа производителей, выпускающих недорогое оборудование. Технология, конечно, несколько уступает европейскому производителю. Например, ряд установок предназначен только для узкоспециализированных видов топлива, другие не могут гарантировать константную мощность. Показатели выбросов в атмосферу вредных веществ у российского оборудования неплохие, но все-таки они пока что хуже, чем у ведущих европейских производителей.

Котел с автоматической очисткой

ПКМ: Какое место на российском рынке биоэнергетики занимает Ваша компания сегодня, как работалось последние несколько лет?

Л.Ш.: Пожалуй, 2016 г. стал одним из лучших за последнее десятилетие для нашей компании, как в целом по миру, так и в отношении российского рынка. 2014-2015 гг. были хуже в плане продаж, но не из-за падения спроса на продукцию, а из-за санкций. К сожалению, политики «вставляют палки в колеса», и конечно когда произошло обрушение рубля, получилось так, что наше оборудование стало слишком дорогим для российского клиента. Однако сейчас уже все пришли в себя и адаптировались к ситуации. В отношении лесопромышленного комплекса, могу только сказать, что мы очень много работали над тем, чтобы завоевать российский рынок, и продолжаем работать.

Если говорить о биоэнергетике в плане муниципального теплоэлектроснабжения, то, к сожалению, в России она пока не развита на должном уровне. Практически все наши заказчики на территории Российской Федерации – это промышленные предприятия.

С моей точки зрения, данный вопрос необходимо решать на законодательном уровне. Чтобы государство имело возможность покупать такое оборудование и проводить модернизацию, а также, чтобы частные инвестиции в альтернативную энергетику поддерживались на государственном уровне (поддержка «зеленой» энергетики на примере ряда европейских государств). Это было бы хорошо и для муниципалитетов, и для  потребителей тепла и энергии. К сожалению, в России это пока не очень развито. Здесь довольно большой бюджет выделяется на мазутные котельные, тогда как бюджет на то, чтобы построить высококачественную биоустановку, пока что минимален.

Большинство  угольных и мазутных котельных, которые я видел в России, очень старые, их КПД низкий, плохие показатели эмиссии (выбросов) и т.д. В принципе, модернизация необходима. И пусть сейчас придется выделить на модернизацию  большие инвестиции –   в будущем они принесут большую экономию, не говоря уже о том, что оборудование надежно и долговечно в эксплуатации.

ПКМ: Как Вы считаете, что должно делаться на уровне правительства для развития биоэнергетики?

Л.Ш.: Если мы говорим о таком топливе, как древесные отходы, а также глобально об альтернативной энергетике в России, то  было бы неплохо организовать на государственном уровне научно-исследовательские институты, которые смогут изучить проблему и разработать наиболее рентабельные варианты применения тех же отходов, а также развития альтернативной энергетики. К примеру,  оборудование само по себе стоит недешево, а значит надо постараться съэкономить на логистике, которая должна учитывать близость поставщика древесных отходов к котельной. На уровне муниципалитетов должны заключаться договора с близко расположенными лесопромышленными предприятиями, с теми, у кого есть древесные отходы, чтобы муниципалитеты получали тепло, а лесопромышленники утилизировали отходы.  Необходимо, чтобы государство осуществляло софинасирование, чтобы привлекало частных инвесторов. Но это надо делать в рамках единой системы, как в Европе.

Момент монтажа на Амурской ЛК

ПКМ: Как Россия могла бы перенять опыт Европы в отрасли биоэнергетики?

Л.Ш.: Все решения должны приниматься на политическом уровне. В нашем случае, есть сообщества на уровне Торгово-Промышленной палаты Австрии, где дискуссии проводятся на эту тему, где можно задать вопросы, перенять опыт. В России это надо делать на уровне Министерства энергетики. В Европе биоэнергетические установки поддерживаются государством. Если вы как частный инвестор вкладываете деньги в альтернативную энергетику, то можете запитывать «зеленую» энергетику по более высокому тарифу. С моей точки зрения, главное – это заинтересованность и желание, а найти подходящие варианты всегда возможно.

Статья из журнала «Промышленные и отопительные котельные и мини-ТЭЦ» №6/2017

Подписаться на статьи Вы можете на главной странице сайта

вернуться назад

Ответ на возражение клиента: «я работаю с другой компанией»

Приветствую! На связи бизнес-тренер Спартак Андриешин Думаете, это категорическое нет на ваше предложение со стороны клиента? А вот и нет. Помните я говорил, что возражение — это не отказ? Поэтому даже при таком ответе нужно продолжить разговор и сделать попытку снять это возражение. В этой статье разбираем ответы на возражение:»я работаю с другой компанией»

Главные ошибки менеджеров в отработке отговорки: » Я уже работаю с другой компанией»

Основные ошибки в отработке данного возражения:

• Просто согласиться с этим утверждением. “Ааа, ну ладно, скину предложение, посмотрите пожалуйста, до свидания”.
• Начинать презрительно хмыкать и поливать конкурентов грязью. Это не этично. 
• Выяснять, что это такая за компания, а выяснив, усомниться в умственных способностях клиента. И вообще, каким-то образом ставить под сомнение выбор клиента. Никто не любит чувствовать себя дураком.  С вами просто либо прекратят общение, либо нарветесь на прямой конфликт. И ни о какой продаже и речи не пойдет. Оно вам надо?
• Заявлять, что у нас лучше или дешевле, или еще что-то, не выяснив перед этим условия конкурента.
•  много разговаривать о нас любимых, а не о проблемах клиента. Это вызывает отторжение.  

Смотрите видео о том, как эффективно работать с этим возражением:

Как ответить на возражение: уже работаю с другой компанией много лет и не планирую менять ее»

Формулировки ответов на это возражение:

1 Вариант: —Это замечательно. Но мир не стоит на месте и наша компания постоянно развивается и производит новые продукты. Ответьте пожалуйста на пару вопросов, я уверен, что мы можем быть полезны для вас…

2 Вариант: — Отлично! Значит вы уже разбираетесь в продукте и знаете все нюансы. Тогда озвучу вас только главные условия нашего предложения… (помните, что до этого надо выяснить потребности клиента)

3 Вариант: -Очень хорошо. Ответьте только на один вопрос, что вас на данный момент не устраивает в услугах вашей компании?

4 Вариант: — Хорошо. Значит вы прекрасно ориентируетесь в цене. А если мы вам предложим более интересные условия вы же рассмотрите наше предложение. Подскажите, почему именно вы выбрали ту компанию которой работаете?

5 Вариант: — Отлично! Мы можем предложить вам более эффективные услуги и сервисы. Вам совершенно не нужно будет менять компанию, но работать станет гораздо удобнее, имея предложения от 2 компаний. Когда можно подъехать, чтобы обсудить условия?

6 Вариант: — Вы когда-то выбрали эту фирму, основываясь на выгодных условиях. За это время на рынке изменилось многое и в вашем бизнесе. Какие критерии при выборе поставщика для вас важны на сегодняшний день?

Чтобы научиться эффективно отрабатывать любые возражения, записывайтесь на корпоративный или личный тренинг по работе с возражениями.