Компания аэрофлот российские международные авиалинии предлагает коммерческие авиаперевозки

Грузовые авиаперевозки на рейсах Аэрофлота

Компания Сервис Транс-Карго по прямому агентскому договору с ПАО Аэрофлот осуществляет грузовые авиаперевозки на всех возможных рейсах авиакомпании. Авиадоставка грузов возможна из Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска, Владивостока и Симферополя.

_{В
последние годы происходит постепенное
вытеснение Аэрофлота (официальное
название авиакомпании — ОАО “Аэрофлот
— Российские Международные Авиалинии”)
с рынка международных перевозок. Если
в 1970 году удельный вес перевозок Аэрофлота
в общемировом объеме международных
перевозок составлял 2,5%, то в настоящее
время — лишь 1,7%. Это свидетельствует,
что среднегодовые темпы прироста
международных авиаперевозок у Аэрофлота
ниже среднемировых значений. В 1989 году
Советский Союз смог занять только 18
место в мире по общему объему
авиатранспортной работы, выполненной
на международных линиях, и лишь 26 место
— по международным грузовым перевозкам.
Впереди оказались не только авиакомпании
ведущих капиталистических, но и ряда
других стран, которые мы еще недавно
называли развивающимися, таких как
Австралия, Сингапур, Южная Корея.}

_{Все это
свидетельствует о необходимости коренной
перестройки управления всей
внешнеэкономической деятельностью
отрасли.}

_{В ходе развития
радикальной экономической реформы по
мере демонополизации и децентрализации
процессов управления, поэтапного
сокращения и ликвидации
командно-распорядительной системы,
роста уровня использования экономических
рычагов Министерство Гражданской
Авиации (МГА) должно перейти от
централизованного управления хозяйственной
деятельностью своих структурных
подразделений к методам рыночных
отношений между всеми участниками купли
— продажи авиатранспортной продукции
и сопутствующих услуг.}

_{Постепенная
переориентация экономики России на
рынок обусловливает необходимость
адаптировать всю структуру управления
авиатранспортным производством и
внешнеэкономической деятельностью к
новым условиям.}

_{Сейчас наблюдается
стремление отдельных авиапредприятий
интегрироваться в систему мирохозяйственных
связей своим собственным, самобытным
путем, подчас без оглядки на других
партнеров. Каждое из них старается
максимально быстро реализовать
собственные неотложные интересы в
области внешнеэкономической деятельности,
что нередко идет в ущерб экономической
эффективности. Ищутся новые, нетрадиционные
для Аэрофлота каналы поступления
валютных средств. Создается новая
система экономического стимулирования
предпринимательской деятельности.
Трудно предсказать, во что может вылиться
это стремление в долгосрочной перспективе.}

_{Следует, однако,
исходить из того, что интеграция
российских авиапредприятий в мировую
авиатранспортную систему может
происходить лишь на основе законов
рынка и с учетом имеющегося ресурсного
обеспечения, исходя из реальных
возможностей их предпринимательской
деятельности и конкурентноспособности.
Рынок международных авиаперевозок и
услуг, сопутствущих транспортному
процессу, — объективный экономический
механизм, в нем все взаимосвязанно, там
действуют свои “правила игры”, а
задействованные участники торговых
операций имеют большой опыт конкурентной
борьбы и выживания в годы острых
экономических кризисов. Нужно построить
надежный мост к этому рынку, на это
требуется время и умение, Это реальность
и от нее никуда не уйти. Без решения этой
задачи и существенной перестройки всей
концепции внешнеэкономической
деятельности Аэрофлота рассчитывать
на то, что он сможет в ближайшие годы
выйти из числа аутсайдеров на рынке
международных авиаперевозок не
приходится.}

_{Для выхода из
кризиса ,управление внешнеэкономической
деятельностью Аэрофлота должно
осуществляться на основе научно
обоснованной стратегии деятельности
Аэрофлота на рынке международных
авиаперевозок, разработка которой
невозможна без глубокого и всестороннего
изучения происходящих там процессов и
опыта работы ведущих авиакомпаний мира.
Требуется соответствующим образом
сформулировать оптимальные организационные
структуры, которые в условиях предстоящего
распространения различных форм
собственности и рыночных отношений,
оказались бы наиболее жизнеспособными.
Необходимо подготовить кадры специалистов,
способных эффективно и качественно
защищать интересы Аэрофлота на
международной арене. Успех в работе
Аэрофлота на международном рынке, до
отказа забитом конкурентами, в значительной
степени зависит от знания и умелого
применения средств конкурентной борьбы,
которые находятся в арсенале ведущих
авиафирм. Важнейшим среди этих средств
является маркетинг.}

_{Предоставление
права выхода предприятиям Гражданской
Авиации (ГА) на международный рынок со
всей остротой ставит перед работниками
авиапредприятий задачу овладения
современными навыками управления,
теорией маркетинга и практического его
использования на уровне основного
производственного звена — предприятия.
Маркетинг означает качественно новый
подход к управлению авиатранспортным
производством. Он требует переучивания
командно-руководящих кадров и специалистов
ГА, воспитанных ранее на приоритете
производства над сбытом и привыкших во
главу угла всегда ставить технические
или технологические соображения, т.е.
вопросы производства, а не удовлетворения
рыночного потребительского спроса.}

_{Переориентация
деятельности авиапредприятий на
международный рынок потребует пересмотра
этого традиционного подхода и приобретения
всеми работниками новых навыков и умения
в практической деятельности принимать
качественно иные управленческие решения.}

_{Особенности использования принципов
маркетинга на рынке воздушных перевозок.}

_{Крупнейшие
авиатранспортные компании перешли на
концепцию управления с использованием
принципов маркетинга сравнительно
недавно — лишь в конце}

_{60 — х годов,
что привело их к заметному отставанию
в этой области от фирм — продуцентов,
связанных с производством продукции в
вещественном виде. Это отставание
объясняется прежде всего тем, что в
послевоенные годы развитие гражданской
авиации шло в основном по пути
экстенсификации, в направлении резкого
наращивания производственно —
технического потенциала воздушного
транспорта. В условиях повышенного
спроса на авиаперевозки и жесткого
регулирования авиакомпании могли
выступать на рынке, не заботясь о
привлечении клиентуры.}

В
конце 50 — х годов внедрение реактивных
самолетов привело к увеличению провозной
способности мирового парка летательных
аппаратов более чем в 4 раза. Еще больше
выросли возможности гражданской авиации
в конце 60-х — начале 70-х годов в связи с
появлением в эксплуатации широкофюзеляжных
самолетов большой пассажировместимости.
В этих условиях проблема технического
развития воздушного транспорта отошла
на второй план, уступив место проблемам
повышения экономической эффективности
эксплуатации авиалиний, стимулированию
спроса на авиатранспортные услуги.
Крупнейшими авиакомпаниями была взята
на вооружение рыночная концепция
управления, предусматривающая прежде
всего ориентацию всей их деятельности
на конъюнктуру рынка и динамику
общественного спроса при разработке
технической и коммерческой политики,
максимальное приспособление производства
и финансирования к потребностям рынка,
искусственное создание таких условий,
которые стимулируют спрос, разработку
способов воздействия на потенциальную
клиентуру и т.п.

_{Особенности
авиатранспортного маркетинга в
значительной степени обусловлены
спецификой рынка. Этот рынок имеет
довольно сложную структуру, где
переплетаются разнообразные внутренние
и внешние связи. Он является открытой
системой, то есть такой системой, элементы
которой взаимодействуют с внешней
средой. Одновременно он выступает как
неотъемлемая часть более общей системы
мирового хозяйства.}

_{В
качестве товара, предлагаемого
авиакомпаниями на рынке, выступает
продукция, создаваемая ими в процессе
воздушной перевозки пассажиров и грузов.
Именно она является основным предметом
купли-продажи. Наряду с этим, авиакомпании
предлагают на рынке широкую гамму услуг,
сопутствующих транспортному процессу.
здесь речь идет не о самом перемещении
как таковом, а об удовлетворении
дополнительных общественных потребностей,
связанных с перемещением, которые,
однако, могут представлять большой
интерес для потребителя. Объем этих
услуг достаточно велик и должен
приниматься в расчет при оценке
потенциального спроса на рынке.}

_{Авиакомпании
предлагают на рынке специфический товар
— перемещение. Потребление этого товара
происходит непосредственно в процессе
его производства, поэтому оценить размер
его предложения на рынке можно лишь
косвенным путем.}

_{В
силу этого величина предложения здесь
может быть оценена в виде провозной
способности парка воздушных судов,
эксплуатируемых авиакомпаниями на
коммерческой основе — в этом заключается
главная особенность авиатранспорта и,
связанных с ним различных сфер экономики,
например таких, каким является
авиатранспорный маркетинг.}

_{Представление
компании: ОАО “Аэрофлот — российские
международные авиалинии”.}

_{Вне
сомнения, “Аэрофлот — Российские
Международные Авиалинии” переживает
чрезвычайно сложный период своего более
чем семидесятилетнего существования.
Авиакомпания ищет собственное “Я” в
трудном процессе преобразования
народного хозяйства в условиях рыночной
экономики.}

_{Несмотря
на политические, экономические и
социальные структурные изменения,
требования к безопасности на воздушном
транспорте по-прежнему остаются самыми
высокими. Любое происшествие в этой
области воспринимается особенно
чувствительно и оценивается критически.
Российские и иностранные средства
массовой информации давали в последнее
время много негативных материалов. Это,
конечно, факт, что гражданская авиация
в России переживает тяжелый процесс
обновления, но необходимо со всей
ответственностью и убедительно сказать,
что Аэрофлот именно в этом не идет ни
на какие компромиссы. В отношении
технического состояния самолетов и
квалификации пилотов, как это не покажется
странным, не должно быть никаких сомнений!}

_{Со своим
многотысячным коллективом и 120 самолетами
Аэрофлот поддерживает воздушные
сообщения с более чем 100 городами за
границей. Авиакомпания является одним
из немногих российских предприятий,
которое напрямую противостоит
международной конкуренции. Всем известно,
что продукция большинства российских
предприятий находит сбыт только в своей
собственной стране, Аэрофлот же продает
около половины пассажирских перевозок
за рубеж. Само собой разумеется, качество
предоставляемых услуг должно быть
настолько высоким, чтобы соответствовать
уровню международной конкуренции. С
учетом растущего предложения на
авиаперевозки и обостряющейся в этой
связи борьбой за каждого пассажира,
необходимо еще более активно соперничать
с целым набором услуг других конкурентов.
Возьмем, например, воздушное сообщение
между Россией и Германией — крупнейшее
по объему из всех сообщений между Россией
и другими государствами. Только в летнем
расписании 1994 года Аэрофлот на своих
60 рейсах в неделю предоставил 600 000 кресел
в обоих направлениях. Примерно такие
же емкости предоставляют немецкие и
американские авиаперевозчики. Успех
при этом может иметь только то
авиапредприятие, которое предоставит
клиентам продукт соответствующего
качества и стоимости.}

_{Авиакомпания
”Аэрофлот — Российские Международные
Авиалинии” сегодня располагает 159
представительствами за рубежом, в том
числе шестью региональными. На долю
всех загранпредставительств приходится
57%
валютной выручки Аэрофлота. Об
эффективности работы представительств
говорят, например, такие цифры: по итогам
1993 года они принесли в копилку Аэрофлота
555
миллионов
долларов США, что на 64 миллиона больше,
чем за предыдущий год. Наибольшие
поступления дали следующие регионы:
47% — Европа, 15% — Америка, 15% — Юго-Восточная
Азия. По 5% — Африка, Ближний и Средний
Восток. От всех видов деятельности
авиакомпании получено 833 млн. долларов,
что на 22% (150млн.) больше, чем в 1992 году.
Из этой суммы 82 миллиона долларов
получено за счет увеличения объемов
продаж перевозок загранпредставительствами.
Почти 30 млн. долларов приходится на долю
Германии, 21 млн. — США, 11 млн. — Япония,
11 млн. — Южная Корея, 5 млн. — Китай, 4,6
млн. — Австралия.}

_{Еще несколько
весьма показательных цифр: за 1993 год
самолеты Аэрофлота перевезли — 1 182 400
человек (Европа), 387 300 (Юго-Восточная
Азия), 275 800 (Ближний и Средний Восток),
226 300 (Америка), 98 300 (Африка), 86 400 (Япония).
Рост составил 16%.}

_{Увеличились
по сравнению с предыдущим годом на 30% и
грузовые перевозки. Успешно были
реализованы чартерные грузовые перевозки,
которые осуществлялись не только на
собственных самолетах Аэрофлота, но и
на арендованных машинах военных ведомств,
прежде всего ИЛ — 76, АН — !24, АН — 12.}

_{Несмотря на
то, что часть регулярных авиалиний
является убыточной, Аэрофлот не спешит
их закрывать, понимая, что эта мера
нарушила бы сложившийся баланс расстановки
сил в некоторых регионах, привела бы к
передаче Аэрофлотом на рейсы других
авиакомпаний своих пассажиров; к тому
же многие невыгодные рейсы стыкуются
с прибыльными.}

_{4 года назад
ряд представительств — в Германии,
Великобритании, странах Бенилюкса,
Скандинавии, Италии, Франции, Чили,
Японии, а с 1993 года и Кореи получили
возможность самостоятельно планировать
и регулировать экономические показатели.
Такая финансовая самостоятельность
себя оправдывает.}

_{Если еще совсем
недавно Аэрофлот был монополистом в
международных авиаперевозках, то сегодня
он превратился в одну из многих российских
авиакомпаний, правда, самую крупную и
официально назначенную национальным
авиаперевозчиком России. Не секрет то,
что Аэрофлоту приходится отстаивать
свой суверенитет и престиж флаг-
перевозчика не только и не столько на
международном рынке, но и — что ничуть
не легче — доказывать на уровне
правительства России свое право на
существование как единого авиапредприятия.
Хотя и показывает мировая практика, что
в нынешних условиях успешно конкурировать
на международной арене авиаперевозок
может лишь крупная, мощная авиакомпания.}

_{На последнем
совещании загранпредставителей было
отмечено, что несмотря на негативные
экономические условия и затянувшийся
процесс акционирования Аэрофлота,
загранпредставительства своей работой
в значительной степени обеспечивают
жизнедеятельность одной из по прежнему
ведущих авиакомпаний России и мира —
“Аэрофлот — Российские Международные
Авиалинии”.}

_{Организационная
структура управления авиакомпанией.}

_{Прежде,
чем ознакомиться с организацией
маркетинга, следует кратко ознакомиться
со структурой управления авиакомпанией.}

_{Организационная
структура компании состоит из следующих
отделов:}

1. _{Рабочий комитет
   (администрация);}

2. _{Pевизионный
   отдел;}

3. _{Секретариат
   проектов;}

4. _{Исполнительный
   административный Совет;}

5. _{Административный
   комитет;}

6. _{Управление
   безопасности полетов;}

7. _{Комитет
   безопасности полетов;}

8. _{Секретариат
   комитета безопасности полетов;}

9. _{Отдел информации;}
   

10. _{Отдел по общим
    вопросам, аэропорт Шереметьево;}

11. _{Отдел эксплуатации
    зданий и сооружений;}

12. _{Отдел обеспечения
    горюче- смазочными материалами;}

13. _{Отдел снабжения;}
    

14. _{Отдел бухгалтерии;}
    

15. _{Финансовый
    отдел;}

16. _{Расчетный
    отдел;}

17. _{Отдел медицинского
    обслуживания;}

18. _{Производственный
    отдел;}

19. _{Отдел развития
    людских ресурсов;}

20. _{Отдел кадров;}
    

21. _{Отдел международных
    связей;}

22. _{Общий отдел;}

23. _{Юридический
    отдел;}

24. _{Отдел отношений
    с общественностью;}

25. _{Отдел информации;}

26. _{Управление
    планирования авиакомпании;}

27. _{Управление по
    связи с клиентурой;}

28. _{Административное
    управление (исполнительный оффис);}

29. _{Научно-техническое
    управление;}

30. _{Управление
    воздушным движением (УВД);}

31. _{Отдел научных
    исследований и развития;}

32. _{Научно-технический
    отдел;}

33. _{Управление
    безопасности;}

34. _{Контрольная
    группа;}

35. _{Отдел развития
    и управления коммерческой деятельностью;}

36. _{Отдел грузовых
    и почтовых перевозок;}

37. _{Региональные
    группы: Европа, Америка, Юго-Восточная
    Азия, Африка, Ближний Восток, Средний
    Восток.;}

38. _{Отдел внутренних
    пассажирских перевозок;}

39. _{Служба
    бортпроводников;}

40. _{Группа
    эксплуатации аэропортов;}

41. _{Группа внутреннего
    маркетинга;}

42. _{Отделения
    международных пассажирских перевозок;}

43. _{Региональные
    управления: Европа, Америка, Юго-Восточная
    Азия, Африка, Ближний Восток, Средний
    Восток;}

44. _{Служба
    бортпроводников;}

45. _{Отдел по
    обслуживанию аэропортов;}

46. _{Подразделение
    международного пассажирского маркетинга;}
    

47. _{Административное
    управление;}

48. _{Управление по
    обслуживанию пассажиров;.}

49. _{Управление
    (отдел) рекламы;}

50. _{Управление по
    обучению обслуживания пассажиров.}

_{Организационная структура управления
международным пассажирским маркетингом.}

_{Организационная
структура управления международным
пассажирским маркетингом в авиакомпании
“Аэрофлот — Российские Международные
Авиалинии” состоит из следующих отделов
и подразделений:}

_{1. Группа
планирования;}

_{2. Группа
обслуживания автоматических систем
бронирования (АСБ);}

_{3. Группа по
изучению развития рынка;}

_{4. Группа по
изучению тарифов;}

_{5.
Группа по обслуживанию пассажиров на
борту;}

_{6. Группа маршрутов
в Европу;}

_{7. Группа маршрутов
в Америку;}

_{8. Группа маршрутов
в Юго-Восточную Азию;}

_{9. Группа маршрутов
в Африку;}

_{10. Группа
маршрутов на Ближний Восток;}

_{11. Группа
маршрутов на Средний Восток;}

_{12. Группа
транспортного обслуживания;}

_{13. Группа
страхования и заключения договоров;}

_{14. Группа развития
системы;}

_{15. Группа
информационных услуг;}

_{16.
Загранпредставительства и агентства;}

_{17. Административная
группа;}

_{18. Группа
планирования;}

_{19.
Группы резервирования по направлениям
бронирования.}

_{Переход
авиакомпаний России к рыночной концепции
управления — маркетингу вызвал
необходимость коренного изменения или
совершенствования организационных
структур управления деятельностью
компании. Отделения маркетинга
превратились в мозговые центры
авиатранспортных монополий, которые
отвечали за выработку стратегии и
тактики выступления на рынке, проведение
единой коммерческой политики, осуществляли
координацию всех служб компаний. Возникла
насущная необходимость в перераспределении
ряда функций в управляющей системе,
сокращении одних и создании других
новых служб и подразделений. Стало
проявляться стремление к созданию
гибких организационных структур, легко
приспосабливающихся к специфике
стратегических программ и способных
совершенствоваться.}

_{В Аэрофлоте
управление маркетинга возглавляет
вице-президент по маркетингу. Он является
членом Совета директоров и принимает
участие в выработке целевой ориентации
деятельности авиакомпании, разработке
долгосрочной стратегии ее реализации,
составлении планов развития
авиатранспортного производства.
Организационно он подчиняется президенту
и координирует работу по маркетингу в
масштабе всей компании. Обязанностью
вице-президента по маркетингу является
интеграция деятельности различных
функциональных подразделений независимо
от конкретной организационной схемы
принятой в авиакомпании.}

_{Основной задачей
управления маркетинга является разработка
стратегии и тактики поведения компании
на рынке воздушных перевозок с учетом
ее целей, финансовых и технических
возможностей.}

_{В
настоящее время для Аэрофлота характерна
организация маркетинга по видам
авиаперевозок и видам функций.}

_{Структура
подразделения маркетинга международных
пассажирских перевозок такова: во главе
подразделения стоит вице-президент по
маркетингу. Несколько подразделений,
выполняющих функции маркетинга,
подчиняются непосредственно управляющему
группы международных пассажирских
перевозок (отделы обслуживания
потребителей, обучения обслуживанию
пассажиров, рекламы и административный).}

_{Отдел управления
маркетинга является основным отделом,
определяющим маркетинговую деятельность
авиакомпании. Он состоит из пяти групп.}

_{Группа
планирования отвечает за составление
планов маркетинга на основе информации
предложений, поступающих из других
групп. В плане маркетинга отражается
характеристика основных стратегических
целей авиакомпании, данные по
прогнозированию развития региональных
рынков, маркетинговые стратегии по
каждому региону, тарифная политика и
планы продаж по регионам и авиалиниям,
планы мероприятий по улучшению качества
сервиса, план тактических мероприятий,
рекомендации по стимулированию сбыта
и рекламной работе (направляются в отдел
рекламы), описание процедур контроля
эффективности маркетинговых мероприятий.}

_{План тактических
мероприятий (на ближайший год) имеет
несколько вариантов, что позволяет
гибко реагировать на изменение рыночной
ситуации.}

_{Группа
АСБ разрабатывает основные направления
развития системы. Благодаря этим систем
время бронирования билета по любому
маршруту сокращается в несколько раз.
Система бронирования билетов связана
с системой бронирования отелей, что
также очень удобно для пассажиров.}

_{Группа развития
рынка — это подразделение. в которое
поступает информация о региональных
рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка
авиаперевозок. Проведению рыночных
исследований уделяется огромное
внимание. в Аэрофлоте активно применяется
анкетирование пассажиров на борту
самолета на выборных рейсах, по телефону,
в агентствах. на улице и т.д.}

_{Обобщенные
результаты рыночных исследований
являются основой для прогнозирования
спроса на авиаперевозки и выработки
стратегии и тактики маркетинга.}

_{Тарифная группа
отвечает за сбор всей информации по
авиационным международным тарифам и
условиям их применения, занимается
расчетом тарифов по различным направлениям,
выработкой тарифной политики авиакомпании
и т.д.}

_{Группа
обслуживания на борту самолета занимается
выработкой рекомендаций по совершенствованию
сервиса на борту самолета.}

_{Не так давно
Аэрофлот ввел новый вид непосредственного
общения с клиентами, который хорошо
зарекомендовал себя в зарубежных
авиакомпаниях, — это телефон, по нему
клиенты могут высказать пожелания по
совершенствованию уровня обслуживания.
На основе этих звонков было введено
несколько нововведений: улучшены
музыкальные (совместно с такой известной
радиостанцией как “Европа плюс”) и
видеопрограммы на борту, введено
разнообразие блюд в меню и т.д.}

_{В
отдел маршрутного маркетинга входят
шесть групп по маршрутам. Основной
задачей этого отдела является выработка
стратегии развития каждой авиалинии,
здесь разрабатываются предложения по
составлению расписания, установлению
тарифов, обслуживанию и т.д. Информация
из этого отдела передается в отдел
управления маркетингом (является
первичной для составления планов
маркетинга).}

_{Отдел обслуживания
пассажиров состоит из двух групп:
юридическая группа занимается выработкой
правил страхования пассажиров, условий
применения авиабилетов и другими
юридическими вопросами, а группа
транспортного обслуживания отвечает
за разработку новых правил обслуживания
(нестандартных) на борту самолета,
которые затем передаются в группу
обучения обслуживанию пассажиров.}

_{Отдел обслуживания
АСБ занимается разработкой всего
комплекса услуг, предоставляемого этой
системой ми подготовкой условий
бронирования (какое количество мест
оставить в авиакомпании, сколько передать
агентам других компаний и т. д.).}

_{Группа
загранпредставительств и агентств
прорабатывает информацию для турфирм
и представительств за границей,
распределяет установку дисплеев на
местах и т. д.}

_{Группа развития
системы отвечает за постановку задач
перед программистами.}

_{Группа информации
занимается сбором и выдачей пассажирам
информации по различным странам и
городам, куда осуществляются полеты:
это концертная программа, репертуар
театров, фестивали, национальные
праздники и т.д.}

_{И, наконец,
отдел контроля резервирования занимается
распределением мест по авиалиниям,
форматированием рейсов, блокировкой
(какое количество мест и на каких рейсах
бронируется за год, месяц, когда снимается
бронь и т.д.).}

_{Планирование
маркетинга.}

_{Рассказ об
организации маркетинга в авиакомпании
будет далеко не полным, если не упомянуть
о планировании маркетинга — одном из
самых важных компонентов маркетинга.}

_{Как
правило, базовая долгосрочная стратегия
становится основой для разработки
долгосрочного плана авиакомпании. Этот
план в силу неопределенности воздействия
многих рыночных факторов обычно детально
не расписывается. Планирование
осуществляется итеративно на основе
взаимодействия руководителей верхнего
и нижнего уровней управления, предложения
которых корректируются по результатам
проработок отдельных вопросов, находящихся
в сфере их компетентности. Это делается
для того, чтобы учесть, по возможности,
как можно больше различных факторов,
поскольку планирование только ”сверху
вниз” может привести к недоучету ряда
конкретных производственных факторов,
а планирование ”снизу вверх” часто не
учитывает перспективы развития
предприятия в целом и задачи, стоящие
перед авиакомпанией на рынке.}

_{Планирование
деятельности авиакомпании осуществляется
на основе прогноза развития рынка,
который ведется в долгосрочном,
среднесрочном и краткосрочном разрезах.
Долгосрочное прогнозирование позволяет
из выявленного набора вариантов
возможного развития рыночной ситуации
выбрать оптимальный для авиакомпании
с учетом ее производственно-технических
возможностей и наличия ресурсов.}

_{Одновременно
предусматривается возможность в случае
неблагоприятной ситуации переориентировать
деятельность авиакомпании с основного
стратегического плана на резервный.}

_{Нацеленность
на получение конечных результатов
является важнейшим требованием к
планированию, но и сами планы авиакомпании
постоянно корректируются, исходя из
анализа результатов ее деятельности.
Управление с использованием принципов
обратной связи является циклическим.
На основе получаемой информации о
состоянии производственно-коммерческой
деятельности, конъюнктуре рынка,
состоянии внешней Среды происходит
обновление долгосрочного плана,
корректировка целей авиакомпании,
принимаются многие тактические решения,
связанные с упрочением положения на
рынке, разрабатываются краткосрочные
планы для достижения конечных практических
результатов.}

_{Планирование
маркетинга является одной из составляющих
процесса планирования деятельности
авиакомпании. Оно осуществляется по
четырем основным направлениям:
планирование тарифной политики,
планирование сбыта (продаж), сервиса и
мероприятий по стимулированию сбыта.
Основной задачей маркетингового
планирования является выработка
стратегии и тактики выступления
авиакомпании по каждому региону, где
она осуществляет свою деятельность.
План маркетинга Аэрофлота имеет несколько
вариантов, что позволяет авиакомпании
адаптироваться к изменяющимся условиям
рынка и обеспечить устойчивое движение
к намеченным целям. Планы маркетинга
Аэрофлота — долгосрочные, среднесрочные
и краткосрочные (оперативные). Оперативные
планы (тактика) представляют собой
матрицу, в которой указываются сроки
конкретных мероприятий, ожидаемые
результаты, ответственные за их проведение
и система контроля.}

_{План
маркетинга включает в себя несколько
разделов: результаты проведенных
рыночных исследований, систему целей
и стратегию деятельности авиакомпании,
маркетинговые цели и стратегии по
каждому региону, планы продаж (сбыта),
рекламных мероприятий, разработку
тарифной политики и системы обслуживания.}

_{В
первом разделе плана указаны три основных
момента: анализ окружающей среды
(динамика конъюнктурообразующих
факторов, деятельность правительственных
организаций, авиакомпаний — конкурентов
и агентов самой компании, анализ
потребностей основных групп потребителей),
анализ деятельности самой фирмы
(организация маркетинга в структуре
управления фирмой, наличие эффективной
информационной системы и т.д.) и анализ
маркетинговых стратегий (насколько она
способствовала достижению целей фирмы,
какие для этого были выделены ресурсы,
каковы были расходы авиакомпании. каков
результат ее деятельности и т.д.).}

_{Далее в плане
отражается система целей и генеральная
стратегия деятельности авиакомпании,
выработанные на высшем уровне руководства.
В зависимости от имеющихся ресурсов по
каждому региону формируются системы
маркетинговых целей и стратегии (продажи,
рекламной деятельности компании и
т.д.).}

_{В плане сбыта
указывается, каким образом будет
организована продажа авиаперевозок:
через агентов, в оффисе авиакомпании,
в собственных пунктах продажи, какие
выделить квоты мест каждой сбытовой
точке}

_{и т.д.}

_{Тарифная
политика отражает основные моменты
использования различных видов тарифов,
предоставления скидок и льгот тем или
иным категориям пассажирам в зависимости
от сезона, вида перевозки.}

_{План мероприятий
по улучшению сервиса включает в себя
введение новых видов обслуживания в
аэропорту и на борту самолета для
пассажиров различных классов, организацию
дополнительных услуг (прокат автомобилей,
продажа сувениров, бронирование отелей
и т.д.).}

_{В
плане мероприятий по стимулированию
сбыта указываются формы и методы
проведения рекламной компании, методы
мотивации деятельности агентов компании,
участие в различных деловых встречах
(“public relations”), спонсорская деятельность
компании и т. д.}

_{Маркетинговый
план также содержит рекомендации по
составлению эффективного расписания
(сеть авиалиний, количество рейсов, их
частота, распределение самолетов по
авиалиниями т. д.).}

_{Система
контроля.}

_{Заключительным
этапом маркетингового планирования
является разработка системы контроля
— сюда включается контроль продаж и
прибыльности авиакомпании, а также
анализ эффективности маркетинговых
мероприятий по основным направлениям.
система маркетингового контроля
Аэрофлота содержит информацию о том,
насколько результаты деятельности
компании соответствуют намеченным
целям и планам, и в этой связи оценивает
ее положение на рынке воздушных перевозок
в рассматриваемый момент времени.}

_{Перспективы
развития, предложения.}

_{В
качестве примера того, как Аэрофлот
планирует развиваться в дальнейшем,
уместно привести слова генерального
директора ОАО “Аэрофлот — Российские
Международные Авиалинии” Владимира
Тихонова: “В числе стратегических задач
Аэрофлота — безусловное совершенствование
безопасности полетов и их регулярности,
обслуживания пассажиров, и, следовательно,
конкурентоспособность, возвращение
рейтинговых позиций в ряду мировых
авиаперевозчиков; расширение форм
деятельности для извлечения дополнительных
поступлений; повышение финансовой
самостоятельности.}

_{Самолетный
парк Аэрофлота достаточно сильный,
однако, пока парк уступает мировым
стандартам; обновление его — наша
следующая задача”.}

_{Пока что,
парк самолетов обновляется в основном
за счет лайнеров иностранного
производства. И это положило начало
конфликту между Аэрофлотом и российскими
производителями. На этот конфликт
накладывает отпечаток и то, что Аэрофлот
назначен официальным авиаперевозчиком.
Здесь кроется одна из главных задач
маркетинга — помочь, способствовать
разрешению возникшей проблемы.}

_{Мое видение
этой проблемы заключается в том, что
пока наши новые самолеты не могут
конкурировать с зарубежными образцами,
в основном из-за производственных
дефектов, мы должны использовать
иностранные лайнеры, чтобы окончательно
не потерять свои позиции на рынке
авиаперевозок. После того, как дефекты
изготовления самолетов будут устранены,
наступит момент закупки отечественных
самолетов, так как многие опытные образцы
наших гражданских лайнеров превосходят
западные аналоги, и лишь вечные недоделки
и брак не позволяют нашим самолетам
конкурировать с западными уже сейчас.}

_{Вообще,
сейчас очень трудно предложить для
Аэрофлота в
целом
что-нибудь конкретное, ведь Аэрофлот —
это огромная компания, с огромным
количеством отделений, филиалов,
подразделений. Но несомненно, выделяется
одно направление, которое может послужить
отправной точкой для выхода Аэрофлота
из кризиса , я думаю оно очевидно и многим
руководителям авиакомпании, — это
относительно низкая себестоимость
перевозок, осуществляемых Аэрофлотом,
как грузовых так и пассажирских. Исходя
из этого и стоит вырабатывать дальнейшую
стратегию, тем более, что в последние
годы Аэрофлот активно перенимает
зарубежный опыт как в области сервиса
на борту самолета (в частности,
обслуживающий персонал проходит
стажировку на предприятиях американской
авиакомпании “Delta”), так и в части
обслуживания пассажиров в целом —
после и до прилета. На основании всего
вышесказанного и возможен выход Аэрофлота
из кризиса и постепенное закрепление
его среди общепризнанных авиакомпаний
— лидеров.}

Аэрофлот

Акционерное общество «Группа компаний «Максима» предлагает вашему вниманию быстрые и недорогие грузовые перевозки через «Аэрофлот» — первую авиакомпанию России. «Аэрофлот» летает во все страны мира и совершает регулярные рейсы в большинство отечественных аэропортов. Выбирая эту компанию, вы получаете экспресс-доставку, перевозку грузов нестандартных габаритов, услуги отправки опасных веществ и скоропортящихся продуктов. При этом ГК «Максима» готова гарантировать высококачественный сервис на любом этапе сотрудничества.

Как организована грузоперевозка от компании «Аэрофлот»

Группа компаний «Максима» предлагает своим клиентам следующую схему сотрудничества:

Отправитель завозит посылку в пункт приема (они расположены в самых популярных аэропортах Москвы) или на склад (в поселке Колычево Домодедовского округа).

Транспортная компания «Максима» принимает посылку в открытом виде, упаковывает ее по стандартам «Аэрофлота», составляет сопроводительные документы (в том числе и таможенную декларацию) и передает багаж в грузовой терминал аэропорта.

«Аэрофлот» берется доставить груз на зафрахтованном ГК «Максима» воздушном судне.

Местный представитель ГК «Максима» в аэропорту назначения встречает посылку и организует выдачу багажа получателю.

По этой схеме организуется и международная доставка, и отправка груза по России. Причем заказать грузоперевозку «Аэрофлотом» при посредничестве ГК «Максима» может и частное лицо, и крупная компания, заинтересованная в услугах на постоянной основе.

Преимущества ГК «Максима»

Наша компания работает на рынке грузоперевозок с 2004 года, предлагая клиентам широкий набор услуг по доставке товаров, продукции и личных вещей. Мы сотрудничаем с авиаперевозчиками напрямую, гарантируя доступные цены и соблюдение сроков доставки. К дополнительным преимуществам ГК «Максима» можно отнести:

1. Простую процедуру оформления — вы оплачиваете услугу и сдаете посылку — оформление документов, фрахт рейса и доставка багажа получателю являются сферой ответственности нашей компании.
2. Возможность заказать авиадоставку с сопровождением — карго перевозка предполагает набор дополнительных услуг, в число которых входит и сопровождение груза экспедитором.
3. Срочную отправку груза из Москвы в любую страну мира — если вы успеете привезти груз за два часа до отправки самолета, мы привезем ваш багаж на место уже сегодня.

Организованная нашей компанией грузовая авиаперевозка поможет вам опередить конкурентов или доставить личный груз из Москвы домой в целости и сохранности.

Сколько стоит услуга грузоперевозки

Стоимость грузовой перевозки зависит от расстояния и веса багажа. Первый параметр определяет стоимость перевозки килограмма груза, второй — общую цену услуги. Тариф на перевозку килограмма посылки указан на персональной странице каждого рейса (с конкретным пунктом назначения). Умножьте этот тариф на вес вашей посылки, и вы получите примерную стоимость услуги.

Актуальные тарифы на перевозку можно уточнить, позвонив по телефону 8 800 550 11 55. Наш колл-центр работает без выходных и перерывов.

Остались вопросы? Позвоните нам: 8 (800) 550-11-55.

Анализ компании ОАО ‘Аэрофлот’

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

УЛЬЯНОВСКОЕ ВЫСШЕЕ АВИАЦОННОЕ УЧИЛИЩЕ

ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ (ИНСТИТУТ)

Курсовая работа

по дисциплине Теория менеджмента

Выполнил: курсант группы М-12-2 Гатауллова Ю.Р.

Ульяновск 2014 год

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические стратегии развития авиакомпании ОАО «Аэрофлот»

.1 История развития авиакомпании

.2 История развития авиапарка

Глава 2. Анализ деятельности ОАО «Аэрофлот — Российские авиалинии»

.1 Инновации компании

.2 Общая характеристика

.3 Аэрофлот на рынке авиаперевозчиков

.4 Экологическая политика

.5 Парк воздушных судов ОАО «Аэрофлот»

.6 Маршрутная сеть

.7 SWOT — анализ

Глава 3. Развитие ОАО «Аэрофлот — Российские авиалинии» в ближайшем будущем

.1 Основные направления научно — технологического развития

.2 Важнейшие мероприятия по инновационному развитию

.3 Механизмы взаимодействия потенциальных партнеров с компанией

3.4 Предложения по повышению конкурентоспособности авиакомпании «Аэрофлот»

Заключение

Список литературы

Введение

Воздушный транспорт является неотъемлемой составной частью мировой экономики. В условиях прогрессирующего международного разделения труда и роста международных экономических и культурных связей его значение для мирового хозяйства становится все более существенным. Он относится к числу наиболее динамичных отраслей мирового хозяйства. Здесь среднегодовые темпы прироста, как правило, в 2-3 раза превышают аналогичные показатели в большинстве других сфер экономики. По некоторым оценкам, примерно 1/3 всей продукции мира будет в ближайшие годы предметом международного обмена. Воздушный транспорт функционирует в условиях ожесточенной конкуренции, как между авиатранспортными предприятиями, так и между авиакомпаниями, с одной стороны, и транспортными фирмами различных видов транспорта — с другой.

В последние годы для авиатранспорта России характерен рост объемов перевозок, рынок авиаперевозок России становится более привлекательным. Однако, чем активнее растет спрос на услуги воздушного транспорта, тем стремительнее отрасль воздушных перевозок приближается к той критической черте, за которой дальнейшее ее развитие станет невозможным без качественных изменений практически во всех сферах деятельности. Назрела необходимость в переоснащении современными воздушными судами, развитии наземной инфраструктуры, совершенствовании законодательной базы, внедрении современных информационных технологий. Требуется ускорять процессы консолидации отрасли, оздоровлять инвестиционный климат, устранять излишние административные барьеры. За последние годы воздушный транспорт превратился в крупнейшую отрасль мирового хозяйства.Ведущими авиакомпаниями России являются ОАО «Авиакомпания Сибирь», ОАО «Аэрофлот», авиакомпания «ЮТэйр», «Дальавиа», «Трансаэро», «Уральские авиалинии», «Красноярские авиалинии». Причем лидером по объемам авиаперевозок бесспорно является ОАО «Аэрофлот». В связи с этим и анализ лидирующей компании в этой отрасли на российском рынке ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии» является актуальным.

Цель работы — исследовать авиакомпанию ОАО «Аэрофлот» как ведущую авиакомпанию Росии.

Объект исследования — ОАО «Аэрофлот».

Предмет исследования — система управления авиакомпанией.

Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:

Изучить тенденции развития авиакомпании, а также место, занимаемое на рынке авиаперевозок.

Проанализировать деятельность ОАО «Аэрофлот — Российские авиалинии»

Рассмотреть развитие авиакомпании в ближайшем будущем.

Глава 1. Теоретические стратегии развития авиакомпании ОАО «Аэрофлот»

аэрофлот авиакомпания инновационный

Миссия компании ОАО «Аэрофлот» заключается в наиболее полном и безопасном обеспечении одной из фундаментальных свобод человека — свободы передвижения. Главная стратегическая цель — построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России. Для достижения этой цели Аэрофлот стремится:

·укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России;

·обеспечить доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами;

·предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов;

·достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний;

·создать эффективную систему отношений внутри компании.

ОАО «Аэрофлот» контролирует порядка 11% внутреннего и 39% международного рынка авиаперевозок России. Выгодное географическое положение РФ, наличие развитой сети регулярных пассажирских рейсов и представительств, коммерческие права, богатый потенциал и традиции, накопленные в Аэрофлоте, наличие квалифицированного персонала являются стратегическими преимуществами компании.

Программа лояльности Аэрофлота признана одной из лучших в мире. 04 мая 2005 г., Москва. — на церемонии оглашения результатов ежегодного международного конкурса программ лояльности Freddie Awards Аэрофлот был признан лучшим в номинации «Лучшее предложение по получению бонусных баллов». Кроме того, в номинациях «Лучший контакт с участниками бонусной программы» и «Лучший веб-сайт» российский национальный авиаперевозчик получил второе место, отстав от лидеров на несколько сотых долей балла.

Рассмотрим подробнее программу «Аэрофлот Бонус», за которую авиакомпания «Аэрофлот» получила столь высокую награду и стала лучшей в мире. Система «Аэрофлот-Бонус» — это одна из долгосрочных перспективных инициатив Аэрофлота, которая направлена на стратегическое развитие компании, на повышение коммерческой ценности в условиях именно российского рынка. Суть программы в том, что за каждый полет, в зависимости от оплаченного тарифа и его дальности, участнику программы начисляется определенное количество баллов, позволяющих получить премию: бесплатный авиабилет, повышение класса обслуживания и другие поощрения. Участником программы может стать любой пассажир старше 2 лет, достаточно заполнить заявление-анкету, подписать ее и отправить в Центр «Аэрофлот-Бонус». После ее обработки участнику присваивается индивидуальный номер, выдается членская карточка, открывается персональный счет, куда зачисляются премиальные баллы. Программа имеет 3 уровня — базовый, серебряный и золотой. Обладатели серебряных и золотых карточек становятся членами клуба элитных участников программы «Аэрофлот Бонус». Члены клуба имеют приоритет при регистрации, а также возможность бесплатного провоза дополнительного багажа, приглашаются в зал ожидания первого и бизнес класса, и получают другие премии в виде специальных сертификатов на повышение класса обслуживания.

Любой участник программы «Аэрофлот Бонус» имеет возможность посмотреть состояние своего счета премиальных очков в Интернете по адресу www.aeroflotbonus.ru. Войти на свою персональную страницу он может, введя идентификационный номер, и соответствующий ПИН-код.

В программе «Аэрофлот Бонус» помимо начисления премиальных баллов начато исследование предпочтений клиентов, начиная от питания, хобби, и, заканчивая, любимым местом в самолете. Эти данные планируется использовать для лучшего понимания и отклика на потребности пассажиров Аэрофлота, а в дальнейшем — учитывать, например, при бронировании билетов. Кроме того, программа «Аэрофлот Бонус» позволяет делать на основе всей информации, накапливающейся о клиенте, различные статистические выборки для маркетинговых исследований с целью изучения целевой аудитории, а также постоянного повышения качества предоставляемых услуг. Все европейские рейсы Аэрофлота выполняются на новых, построенных по заказу Аэрофлота самолетах Airbus А319/320. В отличие от большинства европейских авиакомпаний, использующих в бизнес-классе самолетов данного типа модифицируемые «кресла-трансформеры», имеющие ограничения по показателям комфортности, в бизнес-классе Аэрофлота установлены полноценные кресла с шагом 38 дюймов (96,5 см) и шириной 28 дюймов (71 см), как на дальнемагистральных самолетах. Кроме того, «Аэрофлот» ведет переговоры о создании альянса с авиакомпаниями «Самара» и «Архангельские авиалинии». Альянс с компаниями среднего уровня (до 0,5 млн. пассажиров в год), каковыми считаются «Самара» и «Архангельские авиалинии», является логичным шагом в рамках политики «Аэрофлота» по укреплению своих позиций на внутреннем рынке. Повышая качество авиатранспортных услуг Аэрофлот привлечет к себе новых потребителей, повысит свою конкурентоспособность (а конкуренция на авиа рынке сейчас очень жесткая). В первую очередь следует повышать безопасность полетов, чтобы обеспечить максимальную гарантию отсутствия летных происшествий. Для потребителя авиатранспортных услуг это важнейший показатель, и при выборе компании потребитель в первую очередь руководствуется информацией об уровне безопасности полетов в данной компании. Второй по значимости показатель — регулярность полетов. Этот показатель у Аэрофлота достаточно высок, но на отдельных ВЛ его следует повышать.Также Аэрофлоту следует вводить дополнительные услуги, которые смогут удовлетворить специфические потребности клиента. Следует повышать уровень сервиса. Сервис на отечественных типах ВС должен быть сопоставим с уровнем сервиса на зарубежных типах ВС.Таким образом, стратегия качества приведет к упрочению положения Аэрофлота на рынке воздушных перевозок.

.1 История развития авиакомпании

Вскоре после окончания Гражданской войны <#»justify»>.2 История развития авиапарка

В советское время почти все самолёты, летавшие в Аэрофлоте, производились в СССР. Фактически, все гражданские (и некоторые военные) воздушные суда, работавшие в Советском Союзе, летали под флагом Аэрофлота. Таким образом, Аэрофлот являлся авиакомпанией с самым крупным в мире флотом, включавшим многие типы воздушных судов. В течение 1940-х <#»justify»>Глава 2. Анализ деятельности ОАО «Аэрофлот — Российские авиалинии»

.1 Инновации компании ОАО «Аэрофлот»

Аэрофлот стал единственной российской авиакомпанией,вошедшей в ТОП-50 самых инновационных компаний России за 2012 год. Рейтинг составлен на основе исследования, проведенного Институтом социально — экономической модернизации (ИСЭМ). Цели Составителей рейтинга — определение текущего состояния сферы инноваций в России, групп компаний, активно ведущих разработки и внедрение инновационных решений на российском рынке, а также поиск проблемных зон инновационной сферы. Рейтинг формировался на два этапа. На первом этапе экспертами ИСЭ был составлен список из 73 крупнейших компаний России, претендующих на вхождение число ведущих в сфере инноваций. Затем проводилось интернет-голосование среди экспертов рынка (представителей венчурных, инвестиционных компаний, журналистов, академических, научных и других профессиональных организаций, ведущих свою деятельность на рынке инноваций). Аэрофлот занял 15 место в рейтинге, обогнав такие компании как «Газпром», «МТС», «Мегафон», «Сибур», группа «ВТБ». ОАО «Примером инновационного проекта, реализованного в компании, является запуск конкурса инновационных идей и рационализаторских предложений «Банк идей», целью которого является выявления перспективных идей и рационализаторских предложений среди работников ОАО «Аэрофлот», их поддержки и поощрения, а также предоставления сотрудникам возможности внести свой вклад в развитие компании. Для реализации проектов, запланированных в программе, ОАО «Аэрофлот» проводит конкурсы по выявлению потенциальных исполнителей работ. В ноябре с.г. был проведен конкурс по теме: «Создание состава и технологии производства противообледенительной жидкости (ПОЖ), применяемой при наземной противообледенительной обработки воздушных судов, и организацию производства данной ПОЖ».

Аэрофлот»- авиакомпания с мощным инновационным вектором развития. Ведущий российский перевозчик активно внедряет новейшие тенологии во всех сферах деятельности, в том числе с целью качественного повышения уровня сервиса. В авиакомпании действует Комитет по инновационному развитию, разработана Программа и дорожная карта инновационного развития, осуществляются десятки работ по проведению НИОКОР и внедрению инновационных решений. В рамках реализации Программы инновационного развития компания ставит перед собою задачу увеличить перевозку пассажиров до в 3,5-4 раза занять до 40% рынка авиаперевозок. И Компания ставит целью повышение уровня капитализации более чем в 3 раза, рост своей доли на российском рынке авиаперевозок в 1,6 раза. Центральным элементом программы являются мероприятия по внедрению технологических инноваций.

.2 Общая характеристика

Миссия Аэрофлота — помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты — эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города.

Видение Аэрофлота — стать глобальной сетевой компанией, занимающей ведущие позиции среди мировых авиаперевозчиков.

Долгосрочная цель Аэрофлота построение глобальной сетевой компании, что предполагает:

·достижение ведущих позиций по объему перевозок;

·наличие эффективной системы транспортных узлов,

·включая крупный конкурентоспособный хаб в аэропорту «Шереметьево»;

·доминирование на внутреннем рынке;

·наличие развитой дальнемагистральной сети;

Основа стратегии Группы Аэрофлот до 2015 г.:

развитие необходимых компетенций для создания глобальной сетевой компании; приоритетная задача — наращивание рыночного присутствия и усиление позиций на основных целевых рынках.

Формирование глобального перевозчика предполагает последовательное движение компании к новым стратегическим ориентирам:

повышение рейтинга среди мировых компаний по величине пассажиропотока (вхождение в число ведущих европейских авиагрупп и авиакомпаний);

формирование в МАУ одного из крупнейших хабов, сопоставимого по объемам и качеству услуг с хабами ведущих европейских авиаперевозчиков;

укрепление позиций на внутреннем рынке (№1);

формирование стратегической дальнемагистральной международной сети;

рост позиций по качеству продуктового предложения на борту и земле до уровня ведущих мировых авиаперевозчиков.

Ключевые факторы успеха ОАО «Аэрофлот» к 2015 г.:

·фокусирование на поточных направлениях О&D (origin and destination);

·больше усилий по удержанию существующих пассажиров;

·конкурентная борьба за увеличение высокодоходных пассажиров;

·самый высокий уровень безопасности полетов в России;

·полноценный ХАБ в аэропорту «Шереметьево», эффективные стыковки и пропускная способность;

·лидирующее положение по доле рынка гражданской авиации России;

·экономически эффективный и адекватный сети парк воздушных судов;

·дополнительная потребительская ценность за счет продукта и бренда.

2.3 Аэрофлот на рынке авиаперевозчиков

Аэрофлот демонстрирует стабильный рост на протяжении последних шести лет. Так, совокупные темпы роста составили 12% по пассажирским перевозкам благодаря как органическому росту, так и расширению за счет приобретений. Процент занятости пассажирских кресел также существенно улучшился за тот же период, повысившись на 9 п.п. до 77%, то есть находится на одном уровне с аналогичным показателем у British Airways. Группа имеет хорошие позиции, что получить дополнительные преимущества за счет плана правительства по развитию сектора авиаперевозок, направленного на стимулирование экономического роста в стране. В сравнении с европейскими сопоставимыми авиакомпаниями показатели Аэрофлота продемонстрировали определенную устойчивость в условиях недавнего спада: за последние три года компания имела показатели маржи EBITDA, выраженные двузначными числами, и положительное значение чистой прибыли. Восстановление глобального рынка авиаперевозок началось в конце 2009 г. В 2010 финансовом году Аэрофлот достиг более высоких, чем ожидалось, операционных показателей во всех регионах. Однако доходность перевозок пассажиров осталась низкой, так как группа не сумела быстро повысить цены ввиду хрупкого восстановления глобальной экономики в сочетании с жесткой конкуренцией за дополнительный трафик в секторе. Тем не менее, на фоне позитивных тенденций, которые уже наблюдаются по перевозкам как бизнес-класса, так и эконом-класса на маршрутах в Северную Америку, но нижний уровень доходности был достигнут в 2010 г., и осуществилось постепенное восстановление средней доходности по мере дальнейшего укрепления доверия со стороны бизнеса и потребителей в 2011 г.

.4 Экологическая политика

Являясь бесспорным лидером гражданской авиации России, осознавая свою ответственность перед обществом и будущими поколениями, Аэрофлот стремится к обеспечению устойчивого экологического равновесия во всех сферах своей деятельности. В разработке своей экологической политики «Аэрофлот» руководствуется документом, принятым альянсом SkyTeam в июне 2008 года на Генеральной конференции Международной ассоциации воздушных перевозчиков (ИАТА). Этот документ задал передовые для отрасли стандарты в области защиты окружающей среды.

Экологическая политика «Аэрофлота» полностью отвечает стратегии ИАТА, направленной на снижение негативного воздействия авиатранспортной отрасли на окружающую среду, и реализуется по следующим четырем направлениям:

üмодернизация и обновление самолетного парка;

üсовершенствование наземных операций и процедур (в т.ч. этапов взлета и подхода, инструментариев, используемых при планировании полетов);

üсовершенствование инфраструктуры (зоны аэропортов);

üрешение экономических проблем (в т.ч. введение налоговых послаблений для инвестиций в современную авиатехнику и оборудование с высокой топливной эффективностью).

Стратегическая масштабная программа социальной ответственности является одним из основополагающих принципов деятельности авиакомпании и предусматривает:

·замену устаревших энергоемких типов ВС на топливоэффективные;

·сокращение энергоемкости операционной деятельности путем внедрения ресурсосберегающих процессов и технологий;

·оптимизацию маршрутной сети и применения новых технологий пилотирования, способствующих снижению шума и выбросов загрязняющих веществ от двигателей воздушных судов в атмосферу;

·внедрение передовых и совершенствование существующих технологий и материалов, обеспечивающих наиболее экологически безопасное техническое обслуживание воздушных судов;

·управление отходами с целью минимизации их воздействия на окружающую среду с акцентом на вторичную переработку сырья («рециклинг») как наиболее эффективный метод утилизации отходов;

·мониторинг и анализ операционной деятельности и технологических процессов с целью выявления новых возможностей повышения экологических показателей;

·использование показателей экологической эффективности в качестве одного из ключевых критериев при выборе поставщиков и подрядчиков;

·стремление соответствовать самым высоким международными стандартам в области защиты окружающей среды;

·повышение уровня информированности работников Общества в области охраны окружающей среды, мотивируя их к бережному расходованию всех видов ресурсов, воспитанию культуры утилизации отходов.

Для решения поставленных задач внедрена и постоянно совершенствуется система экологического менеджмента, соответствующая международным стандартам серии ISO 14000, обеспечивающая соответствие деятельности компании требованиям российского и международного права в данной области, а также способствующая выбору наиболее оптимальных путей в достижении целей экологической политики. В Аэрофлоте действует система экологического управления и производственного экологического контроля, включающая передовые природоохранные технологии и стандарты. Принята Программа энергосбережения и повышения экологической эффективности, полностью соответствующая экологической стратегии IATA. Программа по энергосбережению позволяет «Аэрофлоту» экономить до 1,5 млн. тонн авиатоплива в год и снизить его удельный расход к 2020 год на 43,6%.

.5 Парк воздушных судов ОАО «Аэрофлот»

Парк самолётов Аэрофлота (не включая дочерние компании) по состоянию на 02 апреля 2012 года (таблица 1):

·15 Airbus A319 <#»justify»>Таблица 1. Парк самолетов, не включающий дочерние компании

СамолётКоличествоЗаказаноЧисло мест Бизнес/ ЭкономическийПримечанияAirbus A319-100 <#»justify»>RA-89008 — «Георгий Бенкунский <#»justify»>Названия бортов изображены в носовой части фюзеляжа.

Самолёты в современной раскраске имеют надпись АЭРОФЛОТ по-русски на левой стороне фюзеляжа и AEROFLOT латиницей — на правой.

.6 Маршрутная сеть

По состоянию на апрель 2012 г. «Аэрофлот — Российские авиалинии» выполняет собственные пассажирские и грузовые рейсы из Москвы (Международный аэропорт «Шереметьево» <#»justify»>·SU 420/421 Москва-Луанда-Москва (техническая посадка в Хургаде)

трансатлантических:

·SU 102/103 Москва-Нью-Йорк-Москва

·SU 104/105 Москва-Вашингтон-Москва

·SU 106/107 Москва-Лос-Анджелес-Москва

·SU 150/151 Москва-Гавана-Москва

·SU 154/155 Москва-Канкун-Москва

·SU 152/153 Москва-Пунта-Кана-Москва

·12 трансконтинентальных:

·SU 200/201/202/203/204/205 Москва-Пекин-Москва

·SU 206/207/208/209 Москва-Шанхай-Москва

·SU 212/213 Москва-Гонконг-Москва

·SU 220/221 Москва-Гуанчжоу-Москва

·SU 232/233 Москва-Дели-Москва

·SU 250/251 Москва-Сеул-Москва

·SU 260/261 Москва-Токио-Москва

·SU 270/271 Москва-Бангкок-Москва

·SU 290/291 Москва-Ханой-Москва

·SU 292/293 Москва-Хошимин-Москва

·SU 320/321 Москва-Мале-Москва

·SU 330/331 Москва-Улан-Батор-Москва

Самыми продолжительными и протяжёнными беспосадочными рейсами «Аэрофлота» являются (по состоянию на апрель 2012 г.):

международные:

·SU 150/151 Москва-Гавана-Москва (13ч5мин/11ч45мин, 9860 км)

·SU 152/153 Москва-Пунта-Кана-Москва (13ч10мин/11ч40мин, 9960 км)

·SU 154/155 Москва-Канкун-Москва (14ч8мин/12ч20мин, 10013 км)

·SU 106/107 Москва-Лос-Анджелес-Москва (13ч00мин/12ч40мин, 10445 км)

·SU 1710/1711/1712/1713 Москва-Хабаровск-Москва (8ч00мин/8ч20мин, 6323 км)

·SU 1720/1721/1722/1723 Москва-Южно-Сахалинск-Москва (8ч25мин/9ч15мин, 6820 км)

·SU 1700/1701/1702/1703 Москва-Владивосток-Москва (8ч20мин/9ч10мин, 6955 км)

·SU 1730/1731/1732/1733 Москва-Петропавловск-Камчатский-Москва (8ч40мин/9ч00мин, 7080 км)

Максимальное количество международных рейсов «Аэрофлот» выполняет:

·на европейском континенте — в Германию (Берлин, Гамбург, Ганновер, Дрезден, Дюссельдорф, Мюнхен, Франкфурт, Штутгарт);

·на азиатском — в Китай (Гонконг, Гуанчжоу, Пекин, Шанхай);

·на американском — в США (Вашингтон, Лос-Анджелес, Нью-Йорк);

·на африканском — в Египет (Каир, Хургада).

Минимальное — на африканском континенте: раз в две недели рейс SU 420/421 в Луанду (Ангола). Максимальное количество внутренних рейсов «Аэрофлот» выполняет: в Санкт-Петербург (13 ежедневных рейсов).

.7 SWOT — анализ

S ПреимуществаW НедостаткиСильная команда управляющихВозможная потеря права на сборы за пролет иностранных самолетов над российской территориейШироко известный брендКоэффициент загрузки рейсов ниже среднего по конкурентам, входящим в Международную ассоциацию воздушного транспортаЧленство в Sky TeamПреобладание в самолетном парке российских машин с низкой топливной эффективностьюВнедрение технологии электронного билета и других IT-услуг для увеличения числа пассажиров и сокращения издержекКонцентрация акционерного капитала в руках нескольких крупных инвесторов, действия которых могут вразрез с интересами миноритариевМодернизация и повышение топливной эффективности самолетного паркаНизкая ликвидность акцийПриоритетное развитие наиболее прибыльных маршрутов: среднемагистральных внутренних и длижнемагистральных международныхO ВозможностиT УгрозыБлагоприятные перспективы российской экономикиУсиление конкуренцииРост спроса на авиаперевозкиРезкое замедление экономического ростаКонсолидация отраслиДефицит квалифицированных кадров, включая летный составПостепенная отмена квот в российских аэропортахРост цен на авиационное топливоВысокие ставки пошлин и НДС на импорт авиатехники

Из проведенного анализа слабых и сильных сторон ярко выделяются следующие риски:

·Устойчиво высокие цены на авиационный керосин могут вынудить авиакомпании поднять цены на билеты, что приведет к уменьшению спроса на услуги авиаперевозчика.

·Резкое снижение темпов роста экономики и частного потребления может замедлить рост спроса физических лиц на услуги авиаперевозчиков

·Усиление конкуренции со стороны иностранных компаний, способных предложить потребителям услуги более высокого качества по умеренным ценам, может привести к сокращению доли российских авиаперевозчиков

·Дефицит квалифицированных кадров, обусловленный сокращением числа выпускников авиационных ВУЗов и летных училищ, может затруднить развитие российской авиатранспортной отрасли

·Усиление геополитической напряженности и террористической угрозы может стать помехой росту спроса на услуги авиакомпаний.

Глава 3. Развитие ОАО «Аэрофлот — Российские авиалинии» в ближайшем будущем.

.1 Основные направления научно — технологического развития

Осуществление НИОКР (Научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы), рассматривается Компанией как эффективный способ разработки прорывных технологий, в особенности в тех случаях, когда необходимы адаптивность и способность к «встроенности» в текущую и многообразную деятельность Компании. Компания осуществляет планирование НИОКР в рамках приоритетных направлений социально-экономического развития РФ, способствующих повышению летной и экологической безопасности, энергоэффективности и ресурсосбережению, физической и экономической доступности авиатранспорта, оптимизации наземной авиационной инфраструктуры и росту удовлетворенности и лояльности клиентов. При планировании выделяются 5 технологических групп:

. Технологии, направленные на повышение уровня безопасности и надежности, предотвращение авиакатастроф:

системы управления безопасностью полетов;

бортовые системы обеспечения авиационной безопасности;

системы виртуальной и комбинированной визуализации посадки;

комплекс антитеррористических систем и мероприятий в условиях самолетов и на аэродромах;

системы метеорологического обеспечения полетов;

системы глобального управления полетами воздушных судов на основе ГЛОНАСС;

интеллектуальный комплекс при прохождении зон безопасности в аэропорту;

системы орнитологической и противопожарной безопасности;

противообледенительные системы;

технологии снижения воздействия человеческого фактора на аварийность;

технологии поддержания и восстановления летной годности авиационной техники.

. Технологии «озеленения» авиаперевозок — экологические и эргономические системы:

обеспечивающие снижение выброса СО2 и шума воздушных судов;

биотопливо и двигатели на основе сжиженного газа;

системы утилизации авиатехники и отходов производства (в т. ч. ПОЖ);

технологии улучшения эргономики кабины экипажа и комфорта пассажиров.

. Технологии энергосбережения и снижения ресурсоемкости:

технологии сохранения энергии при строительстве аграрных комплексов;

бортовые системы энергопитания на основе топлива;

технологии создания двигателей на основе новых термодинамических циклов.

. Технологии, направленные на повышение физической и экономической доступности авиатранспорта, а также на рост удовлетворенности и лояльности клиентов:

системы ППО воздушных судов;

технологии повышения пропускной способности воздушного пространства;

технологии сокращения случаев ухода ВС на запасной аэродром;

технологии повышения автономности эксплуатации воздушных судов;

системы, сокращающие время доставки и пребывания пассажиров в аэропорту;

отраслевой интернет-портал авиауслуг;

единая мильная система и система продаж ж/д и авиаперевозок.

. Технологии оптимизации наземной авиационной инфраструктуры с использованием новейших информационных и логистических систем.

В рамках указанных технологических групп в ОАО «Аэрофлот» сформирован перечень направлений НИОКР планируемых к реализации в 2011 — 2020 годах (таблица 2).

Таблица 2. Перечень направлений НИОКОР

№ Направление НИОКРПериод реализацииОбъем финансирования направления, млн. руб.1.НИОКР, направленные на повышение уровня безопасности и надежности, предотвращение авиакатастроф2011 — 2020 гг. 15002.НИОКР, предполагающие разработку экологических и эргономических систем2011 — 2020 гг. 5203.НИОКР, направленные на энергосбережения и снижения ресурсоемкости2011 — 2020 гг. 8004.НИОКР, направленные на повышение физической и экономической доступности авиатранспорта, а также на рост удовлетворенности и лояльности клиентов2011 — 2020 гг. 11005.НИОКР, направленные на оптимизацию наземной авиационной инфраструктуры с использованием новейших информационных и логистических систем.2011 — 2020 гг. 980

3.2 Важнейшие мероприятия по инновационному развитию

Основным направлением инновационного развития ОАО «Аэрофлот» является разработка и внедрение передовых технологий в производственной и организационной сферах с применением современных методов кооперации и сотрудничества с компаниями малого и среднего бизнеса, вузами и научно-исследовательскими организациями. Инновационная деятельность обеспечит достижение стратегических целей высокопродуктивными средствами, способствующими:

повышению уровня энергоэффективности, ресурсосбережения, авиационной и полетной безопасности, экологичность, качества сервиса и технических услуг;

снижению себестоимости продукции и потребления топлива;

оптимизации бизнес-процессов и корпоративной структуры;

формированию инновационной активности и профессионального превосходства сотрудников и специалистов Компании.

Направления инновационного развития

Повышение эффективности производственной деятельности и сопутствующих процессов:

Авиационно-техническое обеспечение и производство полетов

Повышение уровня обслуживания пассажиров

Развитие системы безопасности

Энергоэффективность и ресурсосбережение

Экологическая эффективность

Совершенствование организационной и управленческой структуры компании

Совершенствование и реинжиниринг основных бизнес-процессов

Система стандартизации и контроля качества

Создание инновационной экосистемы

Развитие инновационных IT-технологий

Система мотивации инновационной активности персонала

В рамках реализации Программы инновационного развития компания ставит перед собою задачу увеличить перевозку пассажиров до в 3,5-4 раза занять до 40% рынка авиаперевозок. И компания ставит целью повышение уровня капитализации более чем в 3 раза, рост своей доли на российском рынке авиаперевозок в 1,6 раза. Центральным элементом программы являются мероприятия по внедрению технологических инноваций. Такие мероприятия предусмотрены для всех основных процессов, связанных с производственной деятельностью, а именно — для производства полетов и обслуживания пассажиров. Большое внимание уделено мероприятиям в области экологической эффективности, энергоэффективности и ресурсосбережения. Определены конкретные направления инновационного развития, необходимые затраты на их реализацию, в также ожидаемые эффекты. Ключевым направлением инновационного развития Аэрофлот считает повышение безопасности полетов, а также создание комплексной системы безопасности и противодействия терроризму. Реализация предложенных в программе мер позволит существенно (до 40%) снизить количество чрезвычайных ситуаций, а также уменьшить уровень аварийности. Ряд инноваций в деятельности Аэрофлота связан с внедрением информационных технологий. Для повышения эффективности перевозок предусмотрено создание централизованной системы управления производственными и организационными процессами. Это обеспечит автоматизацию деятельности всех подразделений компании. Получат дальнейшее развитие системы обслуживания пассажиров в режиме он-лайн. Примером инновационного проекта, реализованного в компании, является запуск конкурса инновационных идей и рационализаторских предложений «Банк идей», целью которого является выявления перспективных идей и рационализаторских предложений среди работников ОАО «Аэрофлот», их поддержки и поощрения, а также предоставления сотрудникам возможности внести свой вклад в развитие компании. Для реализации проектов, запланированных в программе, ОАО «Аэрофлот» проводит конкурсы по выявлению потенциальных исполнителей работ. В ноябре с.г. был проведен конкурс по теме: «Создание состава и технологии производства противообледенительной жидкости (ПОЖ), применяемой при наземной противообледенительной обработки воздушных судов, и организацию производства данной ПОЖ».

3.3 Механизмы взаимодействия потенциальных партнеров с компанией

При реализации программы инновационного развития компания планирует сотрудничество с:

ВУЗами и научными организациями;

Предприятиями малого и среднего бизнеса.

Взаимодействие с ВУЗами и научными организациями:

Стратегия сотрудничества с вузами и научными организациями преследует следующие основные цели, обусловленные ключевыми вызовами ОАО «Аэрофлот» и авиационной отрасли РФ:

а) обеспечение компетентными специалистами в условиях кадрового дефицита;

б) повышение общего уровня конкурентоспособности для завоевания лидирующих позиций на глобальном рынке.

За 2011 г. заключено пяти договоров / соглашений о сотрудничестве с опорными вузами и научными организациями. В среднесрочной перспективе ОАО «Аэрофлот» будет расширять партнерскую сеть вузов и научных организаций в регионах присутствия Компании в целях проведения совместных НИОКР, подбора и совместной подготовки кадров, повышения квалификации сотрудников, научно-технического прогнозирования, обмена научно-технической информацией, формирования технологических платформ. Предложения от вузов и научных организаций, оцененные Компанией как перспективные, будут выноситься на рассмотрение в Комитет по инновационному развитию при Правлении в целях их дальнейшего расходов между участниками профильной технологической платформы. Для реализации наиболее эффективного взаимодействия с вузами и научными организациями в ОАО «Аэрофлот» в 2011 г. был назначен ответственный куратор направления взаимодействия с вузами из членов Комитета по инновационному развитию при Правлении. Предметные направления НИОКР и планируемые объемы финансирования.

В соответствии с принятой моделью аутсорсинга НИОКР в краткосрочной перспективе (до 2013 г.), компанией ОАО «Аэрофлот» определены направления, которые будут реализованы финансирования из собственных средств Компании либо путем разделения в сотрудничестве с вузами и научными организациями в 2011-2013 гг.:

повышение уровня безопасности полетов и взлетно-посадочных операций;

повышение точности и надежности системы управления полетами;

повышение энергоэффективности и ресурсосбережения;

развитие региональных систем авиаперевозок;

снижение воздействия полетов на окружающую среду;

развитие непрерывного обучения различных категорий авиационного персонала;

повышение эффективности бизнес-процессов и качества предоставляемых услуг.

Данные направления соответствуют целям и задачам инновационного развития Компании и ориентированы на комплексное повышение эффективности ключевых аспектов ее деятельности. В рамках перечисленных направлений НИОКР на 2011-2013 гг. запланированы некоторые темы, которые будут предлагаться на конкурсной основе потенциальным исполнителям — вузам и научным организациям .

Планируемый объем финансирования НИОКР с участием вузов в 2011-2013 гг. составляет 578.45 млн руб., из них в 2011 г. — 77.1 млн руб., а в 2012 г. — 192.46 млн руб., в 2013 г. — 308.9 млн руб. В 2015 г. финансирование НИОКР в вузах будет увеличиваться и составит 353.66 млн руб., а к 2020 г. — 496.03 млн руб.

Публичность процесса реализации НИОКР. Следуя мировой практике взаимодействия компаний с научными и исследовательскими организациями, ОАО «Аэрофлот» размещает на корпоративном сайте Компании информацию о проведении конкурса для поиска компетентных исполнителей (вузов, научных организаций, малых и средних предприятий) по реализации востребованных Компанией НИОКР. Также тематические направления приоритетных НИОКР (включая цели и задачи НИОКР) будут публиковаться в специальном разделе портала «Российская сеть трансфера технологий», оформленном в корпоративных стандартах ОАО «Аэрофлот»). Вузы, научные организации, предприятия малого и среднего бизнеса (МСБ) будут официально проинформированы (с помощью Министерства образования и науки РФ) о возможности размещать свои предложения по конкретным НИОКР в открытом доступе на данном портале в разделе ОАО «Аэрофлот». Отбор наиболее компетентных исполнителей будет осуществляться членами Комитета по инновационному развитию, а его решения — публиковаться на корпоративном портале. В целях эффективности научной коммуникации ОАО «Аэрофлот» планирует совместно с вузами организовывать 1-2 раза в год научные конференции и принимать активное участие в широком обсуждении актуальных проблем инновационного развития авиационной отрасли — производства, сервиса, управления и мониторинга. Взаимодействие с инновационными компаниями малого и среднего бизнеса (Инновационный центр «Сколково», Российская венчурная компания и др.) Планируется развивать сотрудничество с инновационными компаниями МСБ, взаимодействие с Фондом «Сколково», с РВК, Фондом содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, другими институтами развития. Компания принимает активное участие в технологической платформе «Аэромобильность и авиационные технологии» и намерена развивать эту деятельность в дальнейшем. В рамках работы с МСБ компания «Аэрофлот» планирует сосредоточить основные усилия на следующих формах работы: привнесении знаний извне, передаче знаний во внешнюю среду, инновациях по инициативе пользователей. Отдельного рассмотрения требует возможность создания корпоративного венчурного фонда, который может быть сформирован как самостоятельно «Аэрофлотом», так и с привлечением профессиональных участников венчурного рынка, в частности, ОАО Российская венчурная компания. Эффективность сотрудничества с инновационными компаниями обеспечивается:

.