Компании со структурой перевернутой пирамиды

Traditionally, organizational structure has always been in the form of a hierarchy. Such a structure focuses on leading the masses as the way to run an organization. There is a chain of command, division of labor, and communication happens from the top to the bottom. There is a place for such a structure, but this structure isn’t necessarily the best. A viable alternative to such a structure is an organization where the employees are empowered. They take ownership more and take a more prominent role in the organization. This is known as the inverted or upside down pyramid.

The employees are given autonomy and get more clarity as to which tasks will deliver the very best results. The employees also do not have to conform to top-down communication. Instead, they are able to collaborate and communicate across levels to get everything they need in order to achieve their goals and the goals of the organization. The employees are also given just as much opportunity to lead as the management is. This kind of hierarchy can make for a much more agile and effective organization in many cases.

Problems With the Traditional Organizational Structure

The traditional organizational hierarchy certainly has a place in the modern corporation. However, it isn’t always going to work. That is because it has three main limitations that make it quite unsuitable in many different kinds of situations:

Rigidity

Living in the digital age, there are disruptions in just about every industry. Things are changing a lot faster than before. Business evolves rapidly that there is no place for a rigid corporation. Businesses must respond to changes in their environment and realign themselves in a way that ensures their success.

It’s not only about businesses, though. Technology has infiltrated nearly every aspect of life, including working, and what’s expected in the workplace. There are new technologies that make collaboration possible in a way it wasn’t just a few years ago, cutting across functional, geographical, and hierarchical silos. Employees expect a workplace that’s flexible and compelling, and demand a sense of purpose and a greater mission in the workplace. Part-time, contract, and contingent workers are now more than one-third of the labor force. Organizations should note this change in the human capital structure so that they can be more agile in how they respond to this new structure.

With these changes comes mounting pressure on organizations to evolve and adapt. Executives see the need to do a complete overhaul of the organization. Most executives believe this should be their number one priority. To become more agile, leaders should build their organizations on empowered employees and adopt a new management model that consists of younger and more diverse leaders.

The Lack of Information

According to the study “The Iceberg of Ignorance” by Sidney Yoshida, about 100 percent of an organization’s front line problems are known by employees. 74 percent are known by supervisors. 9 percent are known by managers and only 4 percent are known by top management.

Sydney noticed this phenomenon when he did a study of factory workers. He asked them about the major problems they knew about, and then he asked the same question of different managerial levels. In another book by James Surowiecki, “The Wisdom of Crowds,» it is pointed out that there are many situations in which crowds can actually make better decisions and be smarter than the most intelligent people in the crowd.

These ideas have a lot to say about how top-down hierarchies work and what’s wrong with them. When only a small group of people get to make all the decisions but this group knows the least about the company, then that small group is likely to base those decisions on insufficient information. They don’t have a way to collect the insights of the employees in all areas of the organization and manage them. As a result, the decisions made are poor and they make the employees in the organization a lot less confident in the management.

The Lack of Motivation

When you engage and empower your employees so they can take advantage of opportunities and take action whenever issues arise, then they will be able to provide more value for your customers. A lot of studies have actually shown that employees are likely to feel more motivated when they are given a healthy measure of control over their environment and the work they do, as well as feeling like the leadership actively listens to them.

The opposite holds just as well. When all you do is tell employees what to do, they aren’t likely to be very motivated about the job and they won’t be nearly as productive. This will carry over to how they treat your customers and the customers will get less value as a result.

The Answer: The Inverted Pyramid

The inverted leadership pyramid is a challenge to the traditional model of leadership. It is based on the argument that the kind of business environment we have in the 21-century century changes rapidly and needs an organization to be much more flexible than it traditionally has.

A Deeper Look at the Concept

It is important that the man motivation behind inverting the pyramid is to give the leadership of the organization a better perspective of things. The people at the base of your organizational pyramid are the ones who make your organization successful. When you put them at the top, then you are going to be more effective in the perspective you adopt. In such a structure, management is focused on asking the employees what kind of support they need to achieve the goals of the organization. It is then the responsibility of the management to meet those needs. Often, a good leader will let his subordinates use their better judgment to achieve the organization’s goals. They then learn to trust them.

The Inverted Pyramid Promotes Development

In order to successfully make the shift to an inverted pyramid with the employees at the top, the employees will have to learn a range of new skills. They can’t settle for following instructions anymore. They now must master teamwork and independent decision-making.

At first, not all employees will readily accept this new scheme. As a leader, you must be patient, and you must invest a lot of time and resources to train your employees to acquire these new skills. You also will need to give your employees more information about the organization and its goals, and you’ll need to encourage them to communicate more as they collaborate to help the organization achieve those goals.

The Role of Management

For the shift to the inverted pyramid to work, management must be be ready to shift the decision-making power to the employees, and to be consistent in doing so. Whatever resources employees need for developing the skills necessary to make the shift, management should deliver the skills to the employees. Managers should also coach and mentor employees as they learn to take on their new paradigms.

Ultimately, for the shift to be successful, management needs to learn to trust the employees and to be willing to share authority with them.

Принцип перевёрнутой пирамиды широко используется в журналистике и копирайтинге. Его целью становится создание наиболее привлекательных, с точки зрения читателя, текстов, побуждающих к ответной реакции.

А спонсором блога в этом месяце выступает сервис Rookee. Когда требуется комплексное поисковое продвижение, контекстная реклама на автопилоте или формирование репутации в сети – на помощь приходят Rookee!

Суть SEO-копирайтинга заключается не только в глубоких познаниях выбранного вами предмета и умении грамотно их представлять в письменной форме. Не менее важным элементом создания подобного контента является способность оптимизировать его под различные требования поисковых систем.

Профессиональный копирайтер постоянно должен держать баланс между качественным, удобочитаемым текстом и наличием всех необходимых атрибутов, присущих технической, SEO-оптимизированной статье.

Применение перевёрнутой пирамиды нацелено на помощь SEO-копирайтерам, которые ещё не обладают достаточно обширным опытом, который позволяет поддерживать баланс по наитию.

Что такое перевёрнутая пирамида

По своей сути, перевёрнутая пирамида – ничто иное, как условная модель правильной структуры статьи. Она предполагает размещение ключевой информации в самом начале текста, что позволяет посетителям быстро найти необходимые ответы.

Выделение ключевых элементов вашей статьи и перемещение их в первые абзацы разделов является основой перевёрнутой пирамиды. Это неизбежно приводит к формированию определённой иерархии внутри тела страницы.

Вводный абзац даёт общий ответ, который постепенно раскрывается, по мере продвижения по тексту, и выливается в резюмирующее заключение.

Предварительная загрузка контента

Модель перевёрнутой пирамиды приводит к ситуации, когда читатели быстро загружаются полезной информацией, которая даёт общие ответы на их вопросы. Это неизбежно приводит к улучшению SEO-показателей ресурса в целом: снижению числа отказов и улучшению поведенческих факторов. 

Преимущества модели перевёрнутой пирамиды

Достоинств у подобной модели предостаточно. Выделим наиболее примечательные из них:

• разработка модели, которая позволит структурировать не только целевую страницу, но и весь ресурс в целом;
• повышение уровня вовлечённости ваших посетителей за счёт быстрого предоставления полезной информации и постепенного, более подробного её раскрытия;
• улучшение читаемости контента в целом, которая достигается благодаря простой и понятной структуре;
• улучшение отношения со стороны поисковых систем, благодаря оптимизации контента и насыщения его вхождениями целевых ключевых слов;
• поощрение читателей, готовых листать ваши статьи до конца;
• внедрение оптимальной стратегии, способной привлечь не только целевую аудиторию, но и случайных посетителей, не готовых вникать в суть изучаемого вопроса, и сёрфящих в поисках быстрого ответа.

Сама по себе, модель перевёрнутой пирамиды несколько отличается от того, к чему привыкли рядовые копирайтеры. Если говорить точнее, то она противоречит основополагающим принципам написания стандартных текстов на биржах.

Пример структуры перевёрнутой пирамиды

Разбитие статьи на составляющие элементы помогает лучше понять принцип рассматриваемой модели. Для начала выделим такие структурные составляющие, как: вводная часть, тело и хвост.

Вводная часть

Это вводный абзац текста. Он обязательно должен включать цепляющую информацию, которая предоставляет пищу для размышлений и мотивирует читать дальше.

Вы можете использовать вопросительное предложение для того, чтобы заставить читателя задуматься или написать небольшую увлекательную историю.

Не забывайте, что первый абзац должен содержать ключевое слово. Распишите суть затрагиваемой проблемы, которую собираетесь разобрать в статье.

Тело статьи

Наиболее богатая на детали и полезную информацию часть статьи. После загрузки первого абзаца основополагающими вопросами, необходимо расписать ответы на них во всех подробностях.

Постепенно раскрывая различные концепции решения проблемы в деталях и примерах, вы всё больше вовлекаете читателя в процесс потребления контента.

Не забывайте разбавлять текст различной наглядной статистикой, результатами исследований и примерами, доказывающими концепции. Это повышает уровень доверия к вашим словам со стороны неподготовленной аудитории. Используйте цитаты признанных экспертов, наглядные видео и изображения.

Хвост

Модель перевёрнутой пирамиды предполагает более сложную структуру заключительной части текста. Это не просто вывод, следующий из тела статьи. Он включает в себя различные актуальные и полезные ссылки на затрагиваемые ресурсы, добавляющие ценности и веса вашей странице.

Таким образом вы дополнительно заостряете внимание на собственной информированности, касательно затронутой темы, и готовности подтвердить твёрдыми фактами свои выводы.

Использование модели перевёрнутой пирамиды для написания текстов

Копирайтерам и журналистам может претить писать тексты в подобном стиле. Однако правильные шаги в сторону структурирования и оптимизации статей неизбежно приведут к улучшению читабельности и восприятия вашего ресурса поисковиками.

1. Постройте иерархию заголовков

Суть модели основана на возведение основополагающей информации во главу угла. Освещая ту или иную тему, не забывайте об этом принципе и всегда размешайте главное в начало статьи.

В большинстве случаев, основной посыл текста неразрывно связан и с главным ключевиком. Дальше постепенно переходите к менее приоритетной информации, которая станет подзаголовками статьи и различными интерпретациями основного ключа.

В качестве примера можно рассмотреть такой поисковый запрос, как: «Что такое цифровой маркетинг». Соответственно, основная цель статьи будет заключаться в определении термина «цифровой маркетинг». 

Иерархию можно представить следующим образом:

1. Определение термина «цифровой маркетинг».
2. Важность цифрового маркетинга.
3. Преимущества цифрового маркетинга.
4. Типы цифрового маркетинга.
5. Описание принципов измерения эффективности цифрового маркетинга на вашем сайте.
6. Советы по улучшению цифрового маркетинга для вашего бизнеса.

Решите для себя, какие пункты наиболее важны для ваших читателей, а дальше просто следуйте заданной иерархии.

2. Создайте интересную приманку

Приманка – это некий слоган, который привлекает внимание и побуждает пользователей вникать в суть затрагиваемого вопроса. Разумеется, размещать её нужно в самом начале статьи, дабы быстро захватить внимание и удерживать его как можно дольше.

Приманка обычно также включает в себя ключевой запрос целиком или его части. Это позволяет убедить читателя, что он найдёт все ответы на свои вопросы. Здесь можно проявить себя, как автора. Используйте вовлекающие истории или контрастные мнения, для создания видимости противоречия и спора.

Рассмотрим несколько примеров хороших приманок:

• FreshBooks: Essential Tools to Help You Work Remotely – массовый переход на удалённую форму работы неизбежно приводит к возникновению многочисленных сложностей с эффективностью и производительностью.
• Лайфхакер: How to Clean Your Coffee Maker – особенно актуально весной, когда у людей появляется желание мыть и убираться. А демонстрация того, насколько грязной может оказаться кофеварка внутри, побуждает проверить состояние собственной бытовой техники.
• HotJar: 18 Product Workflow Red Flags – широко растиражированная тема поиска потребителей для любого продукта. Утверждая, что найти целевую аудиторию легко, всё равно что посягнуть на сами устои восприятия маркетологами объективной действительности.

3. Задайте приоритеты для ключевых слов

Создание иерархии для выбираемых вами тем, по своей сути, ничем не отличается от задания приоритетов для ключевиков. Основное вхождение необходимо использовать во вводном абзаце, а дальше экспериментировать с его итерациями, по мере углубления в суть затрагиваемого вопроса.

Если ещё раз использовать пример с темой «цифровой маркетинг», то за основным ключевиком могут последовать такие его варианты, как: «преимущества цифрового маркетинга» и «советы по цифровому маркетингу».

Составление предварительной модели статьи с подробной структурой позволяет заранее обозначить наиболее важные ключевые слова и фразы. Таким образом вы сможете контролировать места их расположения внутри текста и численность.

Определить, как часто нужно использовать то или иное ключевое слово в статье, можно с помощью специализированных SEO-инструментов. Это позволит вам всегда оставаться конкурентоспособным в поисковой выдаче.

4. Пишите для «скиммеров»

Существует ряд исследований, которые доказывают, что люди крайне невнимательно читают статьи в блогах. Более 80% лишь просматривают их, фактически, читая страницу по диагонали. Для обозначения такого подхода к потреблению контента был придуман отдельный термин – скиммер.

Просматривая страницу, читатель ищет определённые ключевые слова и фразы, на которых заостряет своё внимание. Такой подход и лежит в основе принципа «Перевёрнутой пирамиды».

Предоставив аудитории приманку, в виде основного ключевика, в самом начале статьи, вы получаете возможность быстро и надолго привлечь внимание.

В качестве допустимых инструментов привлечения внимания также стоит рассматривать возможность выделения наиболее значимых частей статьи жирным шрифтом и курсивом. Нумерованные и маркированные списки практически не уступают выделению шрифтом. Не забывайте почаще использовать их в своих текстах.

Это приводит к ещё одному важному принципу правильно структурированного текста: не размазывайте свои абзацы по странице. Нескольких строк вполне достаточно. Люди не любят много читать без перерывов.

Наибольшее внимание следует уделить форме и содержанию первого абзаца вашей статьи. Постарайтесь сделать его кратким, но при этом переполненным основополагающей информацией. Добавьте в него явное выделение ключевых слов и словосочетаний.

5. Используйте связующие устойчивые выражения

Это определённые фразы, которые связывают различные части вашей статьи между собой. Дополнительно привлекая внимание читателя, они способны заставить его перемещаться между ключевыми элементами текста, читая и перечитывая их.

Такие фразы могут направлять внимание читателя в нужное русло и вести его от абзаца к абзацу. В качестве примеров можно привести следующие связующие конструкции:

• в основном…
• вот как это работает:
• я имею в виду следующее:
• вот пример:
• вы можете думать так, но на самом деле…

После них можно размещать различные элементы навигации внутри страницы. Ставьте гиперссылки, через которые пользователи будут перемещаться по телу статьи от одного ключевого пункта к другому.

Использование нескольких групп связующих выражений позволяет улучшить читабельность текста и удержание внимания.

6. Внедряйте нумерованные и маркированные списки

Использование принципа перевёрнутой пирамиды нацелено на улучшение читабельности. Причём, это касается как пользователей, так и поисковых систем.

Удобным контент не становится сам по себе. Необходимо постоянно заниматься его структурированием и доводкой до наиболее привлекательной формы. Нумерованные и маркированные списки – это ещё один полезный инструмент, способный качественно повысить читабельность.

Исследуя возможности по расширению пула ваших ключевиков, заранее запланируйте в теле статьи нескольких различных списков, включающих некоторые из них. Таким образом читатели быстрее найдут наиболее важную информацию и, скорее всего, ознакомятся со списками целиком, а не лишь с одним предложением, включающим поисковую фразу.

7. Добавьте контекста и разместите полезные ссылки

Доверительный контент должен содержать не только мнение его автора, но и различные ссылки на тематические исследования и мнения экспертов данной области. Пользователи сегодня зачастую не верят текстам, не подкреплённым никакими внешними ссылками.

Наиболее качественной будет статья, которая ссылается на описания достоверных исследований, размещённых внутри ресурса. Таким образом вы не только повысите трастовость текста, но и побудите аудиторию перемещаться между страницами внутри вашего сайта или блога.

Помните, что не стоит перегибать с количеством внешних ссылок. Это не только размоет вес вашего ресурса, с точки зрения поисковых систем, но и негативно скажется на поведенческих факторах. Посылать свою аудиторию по куче хаотично разбросанных ссылок – не лучшая стратегия.

8. Используйте вопросы в заголовках

Когда люди набирают запрос в строку поисковой системы, логично предположить, что у них есть те или иные вопросы, на которые необходимо найти ответы. Если вы разместите тематические вопросы в подзаголовках статьи, они станут дополнительными магнитами для внимания аудитории.

Вопросы в подзаголовках решают сразу несколько важных задач:

• помощь пользователям, которые ищут необходимую информацию;
• улучшение внутренней организации статьи;
• расширение возможностей по добавлению ключевых фраз.

Внедрение вопросов в подзаголовки помогает улучшить читабельность страницы и восприятие текста с точки зрения скиммеров.

9. Начинайте абзацы с главного

Составляйте каждое предложение статьи таким образом, чтобы наиболее значимые его элементы оказывались в начале. Это позволит выделять полезную информацию и быстрее доносить её до аудитории.

Пример правильного построения абзаца:

Цифровой маркетинг – это онлайн-маркетинг, который нацелен на помощь компаниям в генерации больших объёмов трафика в Глобальной сети. Он включает в себя работу с такими инструментами, как: социальные сети, SEO, контекстная реклама, email-маркетинг и др.

Пример неправильного построения абзаца:

Существует множество компаний, которые до сих пор не знают о том, что же такое цифровой маркетинг и почему он так важен в современном бизнесе. Они зациклены на традиционных формах маркетинга и не могут осознать неполноценность подобного подхода. Если вы устали от неудовлетворительных результатов устаревших инструментов, попробуйте использовать цифровой маркетинг. Цифровой маркетинг – это онлайн-маркетинг, который…

10. Добавьте веса собственным выводам

Написание полноценного заключения – процесс сложный и трудозатратный. Зачастую его рассматривают, как резюмирующий абзац без какого-либо дополнительного смысла. Правильное составление вывода позволяет улучшить восприятие статьи в целом.

Для начала включите в него ссылки на дополнительный контент внутри вашего ресурса. Расширение и дополнение контекста позволит более полно рассмотреть различные проблемы, упоминаемые в статье.

Ссылаясь на тематически подходящие страницы, вы побудите аудиторию активно перемещаться в рамках сайта и потреблять большие объёмы информации.

Не забудьте кратко затронуть основные пункты статьи. Благодаря этому, часть аудитории, которая быстро пролистала текст, сможет убедиться в целесообразности прочтения материала целиком, а не довольствоваться лишь вашими выводами по теме.

В каких ситуациях стоит использовать перевёрнутую пирамиду?

Подобные модели лучше всего подходят для создания полноценных SEO-текстов. Когда речь заходит о художественных, авторских статьях, такой подход может негативно сказаться на манере подачи информации конкретным журналистом или писателем. Аудитории, скорее всего, не понравится, что вы отказываетесь от привычного слога в угоду соответствиям каким-то там алгоритмам.

Смысл модели заключается лишь в том, чтобы помочь копирайтеру структурировать информацию в статье и улучшить её читабельность, с точки зрения аудитории. Поэкспериментируйте с такой структурой, чтобы самостоятельно оценить её эффективность в рамках вашего ресурса.

ПОНРАВИЛСЯ ПОСТ? ПОДЕЛИСЬ ССЫЛКОЙ С ДРУЗЬЯМИ!

СТАТЬИ ИЗ РУБРИКИ:

• Гарантия конфиденциальности может снизить ваши продажи
• Как попасть в топ-10 Google: 10 различных способов
• Как работают факторы ранжирования Google Page Experience на практике
• Алгоритм Google PaLM: дорога к языковым моделям следующего поколения
• Статистика Тик Ток: 40 интересных фактов для маркетолога
• Google приравнивает к спаму генерацию контента с помощью AI
• Атрибут ссылки title: что это такое и как его использовать
• 7 советов по поиску работы для SEO-специалиста
• 14 способов, с помощью которых Google может оценивать E-A-T вашего сайта
• Как Google ранжирует синонимы в результатах поиска

Перевернутая пирамида иерархии управления

Традиционная пирамидальная модель управления «большой начальник», под которым несколько «начальников поменьше», под которыми в свою очередь рядовые исполнители, решает много управленческих задач:

• Контору удобно делить на независимые команды и отделы.
• Решается проблема, когда у одного начальника слишком много подчинённых и он не успевает всем ставить задачи.
• Маленькими подразделениями удобно управлять, не зря подобный подход используется во всех армиях мира, а это крупнейшие организации с выстроенной системой управления.
• Можно легко разнести тестрировщиков и разработчиков по разным конкурирующим менеджерам, чтобы было сложнее вступать в сговор и заметать баги под ковер J
• И так далее и тому подобное…

Однако, подобная иерархия управления имеет один серьезный дефект: складывается ощущение, что менеджеры отвечают за всё и выполняют всю работу. Они планируют, ставят задачи, оценивают трудоемкость, а подчиненные просто безвольно исполняют их директивы. На самом же деле основную работу выполняют рядовые сотрудники, а менеджеры лишь организуют процесс.

Поэтому любой руководитель должен понимать, что его роль — обеспечить все необходимые ресурсы для того, чтобы работникам было легко и комфортно выполнять поставленные цели. Если руководитель осознает это, то он не будет сидеть и ждать пока кто-нибудь из его команды ошибется, и он геройски будет ему помогать, а сделает так чтобы подчиненный сам достиг успеха, а успех к менеджеру придет в комплекте.

Важнейшим, но не очевидным, бонусом такого подхода является то, что менеджер начинает меньше работать и больше успевать. Большинство работников не требует детального внимания и отлично справятся со своими целями без постоянного контроля, а в оставшиеся время менеджер сможет спокойно управлять подчиненными, требующими повышенного внимания.

О разном подходе к разным людям читайте в следующих постах. Первый пост серии появится в ближайший четверг.

Не хотите пропустить новости – подписывайтесь на обновления.

Все новости сайта в телеграм канале:

@pmlife_ru

Сравнительная характеристика традиционной и перевернутой организации (пирамиды)

Особенности	Традиционная организация	Перевернутая организация
Основная роль высшего звена	Формирование стратегии и управление деятельно­стью	Определение видения бу­дущего и подготовка ком­пании к переходу в него
Роль среднего звена	Направление, коорди­нация и контроль за деятельностью нижестоя­щих подразделений	Создание «условий макси­мального благоприятство­вания» и формирование положительной синергии
Роль оперативно­го звена	Выполнение задач, пос­тавленных руководством компании	Оперативные действия в автономном режиме по достижению согласован­ных целей
Информаци-онное обеспечение	Дозированное, по уров­ням управления	Доступ для всех, ко всему общему, обмен знаниями в реальном времени
Коммуника-цион­ные потоки	Строго регламентирован­ные, в основном верти­кальные	Спонтанно созданные, в основном горизонтальные
Связи с внешним миром	Строго регламентирован­ные, осуществляются и координируются специ­альными службами	Нелимитированные, от­крытые, осуществляемые на всех уровнях
Планирова-ние	Централизованное, сверху	Фрагментированное, снизу
Взаимоотно-ше­ния оперативных подразделе-ний	Регламентированные, управляемые сверху	Спонтанные, рыночные, партнерские

Для
деловых организаций проектирование и
реконструкция (пе­репроектирование)
организационной структуры не всех ее
уровнях — это
постоянный процесс. Наиболее целесообразно
в условиях слож­ных
изменений использовать методологию
организационного дизай­на,
позволяющего сбалансировать, согласовать
задачи, структуру, процессы,
технологии, ресурсы, культуру, стимулы
и исходя из этого добиться
четкого распределения полномочий и
ответственности меж­ду
уровнями, обеспечить согласованность
целей каждого работника с
целями организации, выявить необходимый
уровень мотивации сотрудников
по достижению своих целей, существенно
снизить за­висимость
организации от поведения отдельных
сотрудников, гибко реагировать
на изменения среды, что позволит добиться
повышения результативности
и эффективности деятельности организации.

Тема 7. Мониторинг и контроль процесса изменений

Контроль
—
это одна из основных функций управления,
представляющая собой процесс обеспечения
достижения целей, поставленных
организацией,
обеспечения реализации процесса
изменений.
При помощи контроля руководство
организации определяет правильность
своих решений и устанавливает потребность
в их корректировке.

Процесс
контроля, с одной стороны,— это процесс
отслеживания хода

выполнения
принятых управленческих решений и
оценки достигнутых результатов
в ходе их выполнения. С другой стороны,
процесс контро­ля
— это процесс установления стандартов,
измерения фактически достигнутых
результатов и их отклонения от
установленных стандартов. Именно
результаты
контроля являются основанием для
руководителей организации
корректировать ранее принятые решения,
если отклонения в ходе реализации ранее
принятых решений значительны.

Основная
причина необходимости контроля — это
неопределенность,

являющаяся
неотъемлемым элементом будущего и
присущая любому управленческому
решению, выполнение которого предполагается
в будущем. Отсутствие надежной системы
контроля и, как следствие, эффективной
обратной связи может привести организацию
к кризисной ситуаций. Если
принятое решение оказалось недостаточно
эффективным или оши­бочным,
то именно хорошо отлаженная система
контроля может пoзволить
своевременно это установить и внести
коррективы в действия организации.
Хорошо отлаженная система контроля
своевременно выявляет проблемы.

В
менеджменте контроль подразделяется
на предварительный, теку­щий
и заключительный.
В
зависимости от выполняемых функций и
особенностей проведения при
выборе и реализации управленческих
решений выделяют контроль предварительный,
направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы
предварительного контроля исполняются
до начала выполнения
решения, что позволяет определить
качественные, количественные
и
структурные характеристики оптимального
варианта его реализации.
Задача
предварительного контроля — установить,
верно ли сформированы цели, определены
предпосылки и стратегии.

Направляющий
контроль применяется от начала
практического осуществления решения
до завершающего этапа. Он включает
измерение, сравнение,
оценку объекта, выработку и исполнение
корректирующего действия,
направленного на достижение конечного
результата.

Метод
фильтрующего контроля применяется в
разовом порядке в ходе реализации
решения. В его содержание входит
приостановление выполне­ния
решения на каком-либо участке при резких
отклонениях фактических результатов
от запланированных.

Метод
контроля по результатам (последующий
контроль) применяется по исполнению
решения и полезен для учета нюансов
работы, ее результатов на будущее.

В
организации может осуществляться
непрерывный контроль за реализацией
принятых решений в условиях применения
соответствующей электронно-вычислительной
техники и математического обеспечения.
Это становится
возможным при наличии постоянной
обратной связи на базе автоматизированной
системы связи между конкретными органами
и испол­нителями.
Сравнения могут проводиться за
значительные отрезки време­ни и
способствовать повышению объективности
контроля. Процесс
контроля включает четыре
стадии:

• установление норм
  деятельности;

• сбор данных о
  фактических результатах;

• сравнение и оценка
  фактического и ожидаемого итогов
  выполнения;

• разработка и
  реализация корректирующих действий.

Нормы
функционирования устанавливаются в
ходе составления плана. На
этапе организации контроля выделяются
точки наблюдения — индикаторы
отклонения поведения объекта контроля
от нормы функциониро­вания.

Эффективный
контроль основан на прогнозировании
результатов. Он должен
быть ориентирован на перспективу, иначе
может стать формаль­ным
и даже бесполезным. Сбор данных о
фактическом исполнении реше­ний
— обеспечивающий этап контроля, наилучшая
его форма — исполь­зование
современных технических средств
снабжения определенной информацией.
Сравнение и оценка фактических и
ожидаемых результа­тов должны
осуществляться на основе качественной
информации. Разра­ботка корректирующих
действий осуществляется на основе
сигнальной информации. При этом
вскрываются причины отклонений,
предлагаются альтернативные
варианты их преодоления.

При
выполнении данной функции менеджмент
осуществляет учет расхода ресурсов и
обеспечение выполнения планов, программ,
заданий по реализации управленческих
решений.

Сущность контроля
состоит в проверке и определении степени
соответствия фактического состояния
производственной системы принятым
управленческим решениям, а также
правовым, финансовым, техническим и
моральным нормам. Функция контроля
тесно связана с функцией учета. Данные
учета используются при контроле, однако
эти функции не являются эквивалентными.

Контроль может
проводиться перед принятием управленческого
решения (в этом случае оно называется
предварительным), в ходе реализации
решения (текущим) и по завершении
реализации решения с целью определения
правильности его выполнения, выявления
нарушений и их виновников, а также оценки
правильности принятого решения. В этом
случае контроль называется последующим.

По сферам охвата
контроль делится на общий и специальный
(финансовый, технический, экологический
и др.).

Процесс
контроля, с одной стороны,— это процесс
отслеживания хода выполнения
принятых управленческих решений и
оценки достигнутых результатов
в ходе их выполнения. С другой стороны,
процесс контроля — это
процесс установления стандартов,
измерения фактически достигнутых
результатов
и их отклонения от установленных
стандартов. Именно результаты
контроля являются основанием для
руководителей организации корректировать
ранее принятые решения, если отклонения
в ходе реализации
ранее принятых решений значительны. В
процессе контроля в качестве одного из
основных его результатов является
определение факта выполнения или
невыполнения этапов реализации
управленческого решения и могут
выявляться причины срыва. Например,
возможный срыв выпуска продукции или
сдачи объектов может произойти вследствие
несогласованности разделов проектной
документации, отсутствия согласования
с подрядчиком, проектной мастерской,
эксплуатирующей организацией, заказчиком,
отсутствия решения вопроса об отводе
земельного участка и т.д. Подобный
перечень срывов реализации управленческих
решений вместе с перечнем их возможных
причин может быть продолжен.

Нормативы контроля
устанавливаются на стадии планирования.
Они должны быть обоснованными и
выполнимыми, должны иметь некоторый
резерв, «буферный» запас. При составлении
плана контроля ранее установленные
нормативы могут быть скорректированы,
так как на этой стадии управления имеется
больше информации, чем на стадии
планирования.

Методы измерения
фактических значений нормативы контроля
должны быть максимально автоматизированными,
обеспечивающими оперативность и
однозначность прочтения результатов
контроля. Если какой-либо норматив не
выполняется, то необходимо тщательно
проанализировать ситуацию и своевременно
внести изменения в нормативы с тем,
чтобы потом не оказаться перед фактом
срыва целей фирмы.

Таким образом,
организация исполнения решений немыслима
без контроля. Контроль исполнения
решений является заключительной
(завершающей) стадией управленческого
цикла. Он принимает форму обратной
связи, посредством которой можно получить
информацию об исполнении решения,
достижении организацией поставленных
целей.

Главное назначение
контроля – своевременное обнаружение
возможных отклонений от заданной
программы реализации решения, а также
своевременное принятие мер по их
ликвидации. В процессе контроля
первоначальные цели организации могут
модифицироваться, уточняться и изменяться
с учетом полученной дополнительной
информации о выполнении принятых
решений. То есть, основная задача контроля
состоит в том, чтобы своевременно выявить
и спрогнозировать ожидаемые отклонения
от заданной программы реализации
управленческого решения. С помощью
контроля не только выявляются отклонения
от заданий, сформулированных в решениях,
но и определяются причины этих отклонений.

• Основная
  причина необходимости контроля — это
  неопределенность, являющаяся
  неотъемлемым элементом будущего
  и присущая любому управленческому
  решению, выполнение которого предполагается
  в будущем. Отсутствие
  надежной системы контроля и, как
  следствие, эффективной обратной
  связи может привести организацию к
  кризисной ситуаций. Если принятое
  решение оказалось недостаточно
  эффективным или ошибочным, то именно
  хорошо отлаженная система
  контроля может позволить своевременно
  это установить и внести коррективы в
  действия организации. Хорошо
  отлаженная система контроля своевременно
  выявляет проблемы. Диагностическая
  – главная ведущая функция контроля
  состоит в

выявлении
фактического
состояния
дел по выполнению принятого решения.
Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни
ставились, в любом случае сначала нужно
четко представить себе подлинное
состояние дел, то есть поставить диагноз.

Функция
обратной
связи
необходима, так как руководитель без
нее, по сути, выпускает из рук бразды
правления, лишается возможности оказывать
влияние на ход работы.

Ориентирующая
функция направлена
на указание ориентиров, т.е. тех проблем,
которые в данный момент заслуживают
наибольшего внимания. Она проявляется
в том, что те вопросы, которые чаще
контролируются руководителем, как бы
сами собой приобретают особое значение
в сознании исполнителей, направляют их
усилия в первую очередь на объект
повышенного внимания руководителя.
Вопросы, которые выпадают из поля зрения
руководителя , не решаются подчиненными.

Стимулирующая
функция
контроля
проявляется в выявлении и вовлечении
в работу всех неиспользованных
резервов, и в первую очередь человеческого
фактора. Она близка к ориентирующей, но
с ней не совпадает. Если ориентирующая
функция контроля при умелом руководстве
держит в поле зрения работы, то
стимулирующая функция нацелена на
выполнение и вовлечение в процесс труда
всех неиспользованных резервов и в
первую очередь резервов человеческого
фактора.

Корректирующая
функция контроля заключается в уточнении
самого решения,
если обстановка, изменилась. Сделать
это следует на месте, не откладывая
в долгий ящик. Руководитель должен
сознавать, что фактические положение
есть результат проверки принятых им
решений. Появляется парадоксальная
сложная психологическая ситуация:
руководитель считает, что проверяет
работника, а
последний уже проверил своей работой
на практике эффективность решения
руководителя. Словом, контроль уже,
можно сказать, состоялся, причем по
самому надежному критерию – по
соответствию решения практике.

Авторский
надзор
— это одна из функций контроля, в ходе
которого ЛПР не
только проявляет внимание к воплощению
замысла, но и критически оценивает
упущения, обсуждает с заинтересованными
лицами сомнения, учится, повышает свою
квалификацию. Контроль выполняет в этой
случае и педагогическую
функцию.

Педагогическая
функция
связана с тем, что контроль, если он
построен умело, порождает у исполнителей
сильные побуждения к добросовестному
труду.

Контролю
свойственна и правоохранительная
функция,
так как руководитель
должен стоять на позиции соблюдения и
защиты существующих
норм права.

В
менеджменте контроль подразделяется
на предварительный, текущий и
заключительный.

Таким образом,
контроль является объективной
необходимостью, так как даже самые
оптимальные планы не могут быть
реализованы, если они не будут доведены
до исполнителей и за их исполнением не
будет налажен объективный и постоянный
контроль.

Методы контроля
за выполнением управленческих решений
подразделяются на контроль по промежуточным
результатам, конечным результатам и
срокам исполнения. Любые методы должны
обеспечить создание системы гарантий
реализации решений, системы обеспечения
максимально возможного их качества.

Содержание
контроля — выявление отклонений при
осуществлении плана, требующих
дополнительных решений. Контроль
осуществляется путем организации
мониторинга за процессом реализации
управленческих решений.

Осуществление
контроля предполагает создание такого
механизма, который должен
обнаруживать изменения во внешней и
внутренней средах функционирования
организаций, места возникновения
проблем, необходимость
принятия дополнительных решений для
достижения целей организации.
Механизм контроля должен состоять из
двух частей — контроля за изменениями
во внешней (вход системы) и внутренней
(в организации и выходах системы)
средах.

При
организации контроля по результатам
(выходам организации) основным достоинством
является их оценка и сравнение с целевыми
(плановыми), анализ факторов, способствовавших
или препятствовавших их получению.
Большое значение в механизмах контроля
придается измерениям, о которых следует
позаботиться
ЛПР. Эта проблема состоит в том, что ЛПР
должен более точно определять
входы и выходы управленческих решений
на основе четкого определения
целей. Фактические
результаты сравниваются с ожидаемыми.
Если отклонение превысит допустимый
уровень, то на вход системы
управления поступает информация о
возникновении проблемы, после чего ЛПР
вырабатывает новое управленческое
решение.
Процесс
является итеративным и продолжается
до тех пор, пока фактический результат
не станет
равным ожидаемому, т.е. цель будет
достигнута. Таким образом, основными
элементами
системы контроля являются цель (ожидаемые
показатели), результат
(фактические показатели), измеритель
(блок сравнения), оценка и
выводы (цель достигнута, цель не достигнута
и др.), анализ факторов, способствовавших
или препятствующих получению результатов.
Контроль по
результатам чаще всего направлен на
оценку коммерческой деятельности.

Контроль
по срокам проводится когда
фактические сроки выполнения сравниваются
с запланированными и выявляется
отклонение. Если данные работы находятся
в критическом состоянии, то ЛПР необходимо
принять дополнительное решение, так
как в этом случае нет резерва для маневра,
вследствие чего может измениться
окончательный срок реализации решения.

В
зависимости от выполняемых функций и
особенностей проведения при выборе
и реализации управленческих решений
выделяют контроль предварительный,
направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы
предварительного контроля исполняются
до начала выполнения
решения, что позволяет определить
качественные, количественные
и структурные характеристики оптимального
варианта его реализации.
Задача предварительного контроля —
установить, верно ли сформированы
цели, определены предпосылки и стратегии.

Направляющий
контроль применяется от начала
практического осуществления
решения до завершающего этапа. Он
включает измерение, сравнение,
оценку объекта, выработку и исполнение
корректирующего действия,
направленного на достижение конечного
результата.

Метод
фильтрующего контроля применяется в
разовом порядке в ходе реализации
решения. В его содержание входит
приостановление выполнения решения
на каком-либо участке при резких
отклонениях фактических результатов
от запланированных.

Метод
контроля по результатам (последующий
контроль) применяется по исполнению
решения и полезен для учета нюансов
работы, ее результатов на будущее.

В
организации может осуществляться
непрерывный контроль за реализацией
принятых решений в условиях применения
соответствующей электронно-вычислительной
техники и математического обеспечения.
Это становится
возможным при наличии постоянной
обратной связи на базе автоматизированной
системы связи между конкретными органами
и испол­нителями.
Сравнения могут проводиться за
значительные отрезки времени и
способствовать
повышению объективности контроля.
Процесс контроля включает
четыре
стадии:

• установление норм
  деятельности;

• сбор данных о
  фактических результатах;

• сравнение и оценка
  фактического и ожидаемого итогов
  выполнения;

• разработка и
  реализация корректирующих действий.

Нормы
функционирования устанавливаются в
ходе составления плана. На этапе
организации контроля выделяются точки
наблюдения — индикаторы отклонения
поведения объекта контроля от нормы
функционирования.

Эффективный
контроль основан на прогнозировании
результатов.

Он
должен
быть ориентирован на перспективу, иначе
может стать формальным и даже
бесполезным. Сбор данных о фактическом
исполнении решений — обеспечивающий
этап контроля, наилучшая его форма —
использование современных
технических средств снабжения определенной
информацией. Сравнение и оценка
фактических и ожидаемых результатов
должны осуществляться
на основе качественной информации.
Разработка корректирующих
действий осуществляется на основе
сигнальной информации.
При этом вскрываются причины отклонений,
предлагаются альтернативные
варианты их преодоления.

Таким образом,
реализация изменений и контроль за их
выполнением в значительной мере зависит
от компетенции и целеустремленности
менеджеров, целесообразной их деятельности
в организации.

Ранее мы начали обсуждать обзор подходов к управлению консалтинговыми компаниями. Первая статья была посвящена профессиональной сервисной фирме Дэвида Майстера. Сегодня переходим к следующему подходу.

Об авторе

Генри Минцберг — один из крупнейших современных исследователей проблем организаций, преподаватель Университета Макгилла в Монреале, профессор университетов Карнеги Меллон (США), Лондонской школы бизнеса и INSEAD. Автор более 15 книг на темы управления, среди которых:

По мнению Минцберга, и сами управленцы, и общество в целом воспринимают менеджмент скорее как науку или как профессию, которой можно обучиться в стенах университета. В настоящее время есть два понимания менеджмента:

Продвигая свои идеи профессор Г. Минцберг инициировал создание разных программ развития организации. Все они построены вокруг идеи, что руководители лучше всего обучаются анализируя свой собственный опыт в группе коллег.

В чем смысл подхода?

Большая часть крупных организаций решает вопрос наиболее сложных заданий с помощью квалифиции самых опытных специалистов, профессионалов. В то же время значительный интерес вызывает деятельность организаций, процессы производства и предоставления услуг которых отличаются повышенной сложностью и требуют привлечения к ним экспертов.

Таким образом, по этому подходу консалтинговая компания представляет собой именно профессиональную организацию; в процессе деятельности сотрудники такой организации решают интеллектуальные задачи, создают интеллектуальные продукты и услуги.

Являясь вполне обычной организацией, как и любой другой, консалтинговой фирмой тоже надо уметь управлять. Здесь также существует несколько принципов к менеджменту консалтинговой компании:

Структура организаций, деятельность которых отличается высокой сложностью, принимает форму профессиональной бюрократии, производя стандартизированные товары или услуги.

Такие организации:

а) строятся на регламентирование стандартных навыков

б) формируют операционное ядро, члены которого самостоятельно контролируют процесс труда. Координация деятельности профессионалов в большей части осуществляется автоматически благодаря их же квалификации и знаниям.

Выделяют два вида бюрократии:

Профессиональную организацию можно представить в виде набора стандартных программ, т.е. в виде набора умений, которыми профессионалы могут воспользоваться в любой момент, применяемых в стандартизированных ситуациях.

Какие задачи стоят перед профессионалами в таких компаниях?

— понять и классифицировать потребности клиента, понять возможность применения того или иного стандарта

Именно в процессе классификации наиболее ярко проявляются фундаментальные различия между механистической, профессиональной и инновационной организациями.

Механистическая организация — это узкоспециализированная, преследующая единственную цель, структура. Получив стимул, она начинает выполнять стандартную последовательность программ. Никакие оценки не выносятся. Можно сказать, что это типичная бюрократия в нашем привычном понимании (которую мы все так «любим»).

Инноваторская организация — это гибкая, высоко-органичная структура, в основе которой заложены отход от укоренившихся паттернов. Инноваторская организация наподобие Марио должна уметь обходить различные ловушки бюрократической структуры, и прежде всего «капканы» жесткого разделения труда, экстенсивной дифференциации организационных единиц, высоко-формализованного поведения и акцента на системы планирования и контроля.

Как узнать инновационную организацию?

Как построена модель?

В профессиональной организации главной задачей является точная оценка данной конкретной ситуации ситуации. Организация ищет стандартную программу, которую можно применять к текущему случаю. Происходит оценка совершенно творчески, без обращения к алгоритмам, когда для уникальной проблемы требуется творческое решение.

Ключевая часть профессиональной организации — ее операционное ядро, а вспомогательный персонал занят в основном обслуживанием деятельности операционного ядра. Структуру такой организации можно представить в виде перевернутой пирамиды: специалисты располагаются наверху, а обслуживающие их администраторы — внизу. В такой организации нередко возникают параллельные друг другу обособленные административные иерархии: демократическая и восходящая для профессионалов, аппаратная и нисходящая для вспомогательного штата.

Администраторы профессиональной иерархии обладают меньшим объемом властных полномочий, в отличие от коллег из предпринимательских и механистических организаций:

Власть в этих структурах получают специалисты, решившие отойти от профессиональной деятельности в пользу административной. Профессиональный администратор сохраняет полномочия лишь до тех пор, пока профессионалы считают, что он эффективно обслуживает их интересы, а все внутренние задачи осуществляются преимущественно квалифицированными работниками. Стратегия работы организации также строится исключительно узким кругом специалистов.

Важными стратегическими направлениями являются:

При этом стратегии профессиональной организации отличаются необычайной стабильностью — они стремятся к стандартизации навыков и умений, выработке паттернов, последовательности.

Определение основной задачи — какие и кому услуги будут предлагаться — зависит от профессионального мнения отдельных людей. Процесс принятия решений можно разделить на три этапа:

Важные коллективные решения в профессиональной организации находятся под влиянием коллегиальных и политических процессов; еще такая организация характеризуется как, 1)демократичная, и 2) дает широкую автономию своим работникам. Но в этих же характеристиках, демократии и автономии, заключены главные проблемы профессиональной организации:

Основные рычаги влияния на профессиональные организации: финансовый контроль и правовые меры. В целом, это все очень знакомому большей части работников в любой фирме.

Принцип перевернутой пирамиды — это схема написания текста, при котором автор располагает информацию по мере приоритетности: сначала рассказывает о самом важном, а в середине и концовке описывает менее значимые детали в порядке убывания их ценности.

Отличие от классической подачи

Стандартная структура текста состоит из трех частей: вступление, основная информация и заключение. Такую подачу используют в школах и вузах при написании сочинений, докладов, рефератов и научных работ. В этом случае основные мысли находятся ближе к концу текста. Читателя вводят в тему постепенно. 

Этот формат не подходит для диджитал. Пользователи сети хотят быстро получать ответы на свои вопросы. Они не читают текст долго, если не видят пользы и не чувствуют интерес. Закрывают материал и уходят искать нужный контент на других сайтах.

Поэтому маркетологи и копирайтеры пишут тексты для статей, рассылок и чат-ботов по принципу перевернутой пирамиды. 

Эта модель позволяет читателю моментально получить полезные сведения. Он сразу видит главные мысли и ответы на основные вопросы. Если у него есть время и желание глубже вникнуть в тему, он продолжит читать.

Кто и зачем использует принцип перевернутой пирамиды

Прием используют маркетологи, журналисты, копирайтеры. Тексты помогают привлечь внимание, вызвать интерес и улучшить читабельность контента. 

По принципу перевернутой пирамиды пишут тексты разных форматов:

Новости и пресс-релизы. Сразу после заголовка в отдельном абзаце журналист кратко описывает суть события или новости. Эта важная часть текста называется лид. В некоторых медиа или печатных изданиях его даже выделяют цветом или шрифтом. 

Далее автор подробно расписывает новость, приводит цифры, аргументы. До этих подробностей пользователь может уже не добраться, а вот лид — прочтет с высокой вероятностью. 

Информационные и аналитические статьи, кейсы. Авторы придумывают цепляющий заголовок, а в первые абзацы текста выносят интересные факты, рассказывают, как текст поможет читателю, дают определение термина. 

Если пользователю интересно, он будет читать дальше. А если у него нет времени или он хочет узнать краткий ответ, статья все равно решит его задачу. Это классно для ресурса с точки зрения пользовательского опыта.

Принцип перевернутой пирамиды используется и при создании SEO-статей. В первые абзацы вписывают много ключевых слов и фраз, за счет чего материал хорошо ранжируется в поисковиках. А цепляющий лид снижает количество мгновенных отказов от посещения сайта.

Рекламный контент. В продающих текстах (постах для соцсетей, буклетах, email-рассылках, лендингах) авторы сначала делают акцент на выгодном предложении, раскрывают оффер, а потом описывают менее важные подробности.

Принцип перевернутой пирамиды редко используется для художественных текстов, эссе и других творческих материалов. Там повествование ведется плавно и постепенно погружает читателя в нужную атмосферу. 

Как писать тексты по принципу перевернутой пирамиды

В разных текстовых форматах принцип перевернутой пирамиды работает по-своему. Рассмотрим правила создания новостного контента, инфостатей и рекламных материалов.

Новости

Классическая новость состоит из нескольких разделов:

Заголовок. Он должен быть «цепляющим», привлекать внимание и отражать суть новости.

Лид (вступительный абзац). Отвечает на шесть основных вопросов в любой последовательности:

1. Что произошло (или произойдет)?
2. Кто главное действующее лицо (или лица)?
3. Где это случилось (или случится)?
4. Когда?
5. Как? 
6. Почему?

Иногда список отвопросов сокращают до минимума: Что произошло (или произойдет), где и когда. 

Основа. В этом блоке автор в одном или нескольких абзацах описывает детали, приводит цитаты участников события (если они есть).

Бэкграунд. Это «подвал» в конце статьи. Здесь мелкие подробности, ссылки на релевантные материалы и дополняющие новости. 

Информационные статьи

Структура похожа на новостную, но с некоторыми отличиями. 

Заголовок и лид. В лиде статей необязательно отвечать на вопросы, что, где и когда происходит. Важно зацепить внимание, вызвать у пользователя желание прочитать статью дальше. Для этого часто применяют формулу AIDA, воздействуют на боли и желания целевой аудитории, обещают решение его проблемы.  

Иногда короткий ответ на вопрос дают уже в лиде, а далее раскрывают детали.

Тело статьи. Это самая объемная и информативная часть. Здесь автор максимально подробно раскрывает тему. 

Чтобы пользователям было удобно читать материал, статью структурируют — разбивают на подзаголовки, абзацы и списки.

Дополнительно используют цитаты, цветные блоки, выделяют текст жирным шрифтом.

Хвост. В заключительной части автор делает выводы, приводит ссылки на полезные материалы и другие статьи, предлагает поделиться контентм.

Рекламный контент

Принцип перевернутой пирамиды помогает писать продающие тексты и создавать email-рассылки. В самом начале автор делает акцент на сути рекламного предложения, например на скидке или акции. В электронных письмах для этого используют яркую привлекательную фотографию с кратким оффером.

Затем размещают более подробную информацию — описание товара или услуги,  условия акции.

В конце добавляют ссылки на сайт, приложения и соцсети, описывают режим работы и контакты компании.

Это только один из возможных вариантов. В разных рекламных материалах элементы комбинируют и меняют последовательность. Например, кнопку с призывом к покупке размещают в конце, а не в начале или середине.

Недостатки принципа перевернутой пирамиды

У этого метода есть несколько минусов:

Отсутствие индивидуального подхода. Шаблонная конструкция текстов мешает авторам самовыражаться и писать в своем уникальном стиле.

Проблемы с дочитываемостью. Не все пользователи полностью читают материал — многие находят только нужный фрагмент и быстро уходят с сайта. Это плохо отражается на поведенческих показателях и SEO-продвижении.

Трудности восприятия. Некоторым пользователям удобнее читать тексты с классической структурой, когда автор подводит к главной мысли постепенно, а не «в лоб».

Главные мысли

В этой статье я хочу поделится небольшим опытом касательно построения команд в ИТ-проектах. Поговорить я хочу о такой не всегда очевидной вещи как «Пирамида зрелости команды».

Этот индикатор не является строгим научным термином и не имеет точных формул расчета, но его принцип хорошо сформулирован в самом названии.

Типичная команда в средних и больших проектах состоит из различных участников: менеджер проекта, бизнес аналитики, разработчики, тестировщики и ops-инженеры. В каждом направлении обычно есть лиды — ведущие сотрудники по направлению, например ведущий инженер разработки, ведущий инженер-тестировщик и тд.

Если изобразить структуру такой команды в виде пирамиды с отображением опытности сотрудников и их влиянием на принятие решений, то мы получим вот такую пирамиду:

У нас получилась эдакая «пирамида Маслоу для команды». Но не стоит забывать, что на ИТ-проектах не бывает просто инженеров. Например разработчики могут делится на Junior/Middle/Senior и бог весть еще как в зависимости от опыта работы и знаний(или от фантазии работодателя).

Бывает, что человек имеет негромкий тайтл, но по опыту и знаниям этот человек способен выполнять роль Solution Architect(но в силу обстоятельств не выполняет эту роль). Очевидно, что такие люди оказывают влияние на принятие решений внутри команды, даже не занимая формальных должностей в рамках проекта. И таких людей нужно поднять на вторую ступеньку в нашей пирамиде. Важно, чтобы людей на втором уровне не было больше, чем на третьем.

Можно присвоить каждому члену команды определенное количество «манны» в зависимости от опыта и влияния на принятие решений. Например рядовые члены команды получат 1 pt, лиды и менеджеры 2 pts.
Представим что у нас команда из 15 человек, тогда типичная пирамида будет считаться как-то вот так:

1 уровень:
Project Manager + Technical Lead = 4 pts
2 уровень:
2x Stream Leads + 2x Senior Engineer = 8 pts
3 уровень:
9x Middle and Junuor Engineers = 9 pts

И у нас получается вот такая пирамида:

Хорошо, скажете вы, у нас на проекте именно так или не совсем так и у нас все хорошо. А какой от этого практический результат?

Оценка команды с помощью такого метода позволяет понять две вещи: насколько управляема (устойчива) существующая команда и как не странно насколько всем комфортно работать в такой команде.

На самом деле важнее, что происходит когда пирамида зрелости команды становится перевернутой. Или когда становится плоской, параллелепипедом или чем-нибудь еще. И это очень плохой сценарий.

Правильная пирамида очень устойчива, а перевернутая — нет. Можно вспомнить коварный эксперимент с колонией «Белый лебедь» где сидели одни криминальные авторитеты и чем это для них закончилось.

А если не отклонятся от ИТ-сферы, то можно представить себе две реальные ситуации:

1) Эффективному менеджеру проекта предлагают сделать дешево и сердито — нанять 30 «индусов» и запилить проект за месяц вместо полугода;
2) Очень важный заказчик режет на собеседованиях всех инженеров кроме имеющих тайтлы Senior или Lead;

В первом случае мы получим «кирпич» вместо пирамиды и явно неуправляемый проект с печальным финалом.

Во-втором случае мы получим ту самую колонию «Белый Лебедь» на проекте. Это когда собираются в одной комнате уважаемые и опытные люди и за два часа не могут прийти к простому решению. Просто потому, что они все опытные и клевые, каждый из них хочет высказаться и считает, что его идея сама хорошая. Толку от таких разговоров обычно очень мало. Кроме того, непонятно кто должен «поднять мыло», ой, то есть, кто должен пилить эту фичу?

В моей карьере были проекты с таким набором людей в командах и я честно скажу, работать и в первом и во втором варианте очень не комфортно. Как менеджеру, так и рядовому сотруднику. Когда в команде слишком много умных людей, она глупеет. Пирамида становится неустойчивой и зачастую «падает» придавливая неосторожных.

На самом деле все просто, на ИТ-проекте должно быть достаточно инженеров которые делают работу, наносят пользу и не задают вопросов. Без достаточного количества таких людей у проекта просто не хватает «лошадиных сил» и он не выруливает в счастливое будущее.
Обратная ситуация- это когда у вас слишком много «лошадиных сил» и мало контроля, тогда ваш гоночный болид просто разобьется о первый забор.

Идеальное количество людей в ИТ-команде 5-15 человек. Товарищ Безос из Amazon сформировал это как принцип “Two Pizza team”. Дальнейший рост числа людей усложняет коммуникацию внутри команды и уже не имеет мультипликативного эффекта.

Идеальное распределение членов команды по зрелости — на одного лида от 2-х до 5-ти инженеров среднего уровня. Если мы говорим про Junior инженеров или про Василиев — то таковых не должно быть больше 1-2 на лида(или на человека, который за них отвечает). Просто потому что он физически не сможет уделять внимание большему количеству людей. Элементарное Code Review для 5 человек уже может занимать половину рабочего времени. Кроме того у лидов еще есть всякие митинги с другими командами и заказчиком, поэтому он не может выполнять работу 100% времени как обычный инженер.

Т.е. можно сказать, что внутри пирамиды зрелости команды, мы должны строить небольшие пирамиды из отдельных под-команд для дополнительной устойчивости.

Что касается верхнего уровня пирамиды — не так важно сколько у вас человек на самом верху, если у вас адекватные 2 нижних уровня — они вынесут весь проект. Пирамида в большинстве случаев будет не идеальной, но это не страшно. Главное иметь достаточное количество людей снизу.
Не стоит учитывать в пирамиде супервайзоров — т.е. людей которые ведут целое направление и просто контролируют процесс на нескольких проектах не вмешиваясь в управление.

Product Owner в соответствии с Agile является частью команды, но не должен вмешиваться в процесс управления. Если он начинает заниматься микро-менеджментом или у вас появляется сразу 5 Product Owners, то у вас большие проблемы. Но это уже вопросы грамотного управления проектами и отношений с заказчиком. Если вы попали в эту ловушку, то перевернутая пирамида — это уже самая маленькая ваша проблема.

Другой момент — это когда на проекте собирается слишком много желающих поруководить, и вы как единственный человек который работает, вспоминаете произведение Салтыкова-Щедрина «Как один мужик двух генералов прокормил». Или вот эту историю. Но такую ситуацию легко предсказать воспользовавшись «пирамидой зрелости команды» и не идти на такой проект.

В грамотной компании такие вещи, как состав команды, должны планироваться еще на этапе продажи проекта. Затем подбирают менеджера проекта, который сформирует костяк команды из лидов и с их помощью строит пирамиды, пилит проекты и захватывает галактики.

Автор: stroitskiy

Источник