Компании с оборотом более 1 млрд рублей в год

Материалы по теме

Купить

Как найти идею

До 2009 я работала в финансовой отрасли, где выросла от менеджера, оформлявшего кредиты, до топ-менеджера, отвечающего за корпоративный бизнес в 42 филиалах. Это был этап, когда клиентоориентированности в банках еще не было. Все инструменты, которые сейчас являются стандартом обслуживания, тогда еще только зарождались. 

Мне повезло, я работала в финансовой группе, которая раньше других поняла, как важно менять форматы работы. Нам удавалось привлекать клиентов, не опуская цену, только благодаря качеству, скорости и грамотным коммуникациям. 

В какой-то момент, когда карьера шла в гору, я четко поняла, что хочу что-то свое. Что-то, что будет основано именно на этом факторе — качественном сервисе. Далее я сузила искомую нишу до ритейла (в банках я много занималась вопросами финансирования этой сферы). Третьим фактором стал весьма заметный в то время рост e-commerce. 

Чтобы клиент был доволен, недостаточно сделать магазин и найти поставщиков, — нужна слаженная работа «под капотом», чтобы покупатель захотел туда вернуться. Но все это магазины сами делать не умели. 

В 2012 году я запустила ProStore (Professional Store), который был сфокусирован на аутсорсинге в ритейле. Мы стали предоставлять инфраструктуру для небольших интернет-магазинов: колл-центр, логистика, фулфилмент.  

Урок 1

Ищите идею на стыке своего профессионального и личного опыта. И тестируйте ее как пользователь, а не только как автор. Идите в ниши, где уже есть сформировавшийся, но еще не удовлетворенный спрос. Возможно, кроме вас его пока никто не видит — верьте своему профессиональному чутью. 

MichaelJayBerlin /  Shutterstock

Сколько денег нужно для старта  

В свой проект на старте я вложила 1 млн рублей — эта была та сумма, которую мне было не больно потерять.

Как финансист, я понимала, что сфера услуг — это не тот сегмент, который может выдержать стоимость заемных ресурсов. У нее низкая маржинальность, поэтому модель должна быть независимой от внешних вливаний. 

Вложенных средств оказалось мало. Слишком много денег ушло на сайт: он был очень красивым, но не очень функциональным. Мы работали с небольшими ритейлерами и двигались очень медленно, доходы едва покрывали расходы. К тому же с ними было неинтересно. И дело не только в низкой доходности — дело в отсутствии необходимого для развития опыта.

Урок 2

Зарабатывать ощутимые деньги на услугах можно только при больших объемах, но на старте их не бывает. Если строите бизнес без расчета на инвестиции, вкладывайтесь по максимуму. Это позволит сократить время, чтобы встать на ноги и начать искать клиентов другой «весовой категории». 

Концентрация или диверсификация

Когда мы выходили на рынок, он был еще достаточно свободен, но вскоре у нас стали появляться конкуренты, и мы решили отпозиционироваться и сфокусироваться на больших брендах (остальные были практически «всеядны»). Бренды уже активно приглядывались к онлайну как к дополнительному каналу продаж, но сами строить такие каналы не умели.

Первым стала международная компания-производитель популярного чая, следом пришла известная авиакомпания, которая решила сделать интернет-магазин для продажи мерча. Это были уже большие корпорации, и им нужно было много сервисов, которые не может позволить себе малый бизнес.

Наши доходы подросли, но не стремительно, потому что прямые каналы продаж в онлайне на тот момент еще не были для них стратегическим приоритетом. 

Вскоре у нас появился еще один клиент, который торговал через интернет-магазин, но решил заняться дистрибуцией.

Поначалу мы должны были собирать пару паллет в неделю на нашем складе, и с таким объемом мы вполне справлялись. А потом случилось непредвиденное: бизнес у заказчика стал развиваться экстенсивно, и вскоре нам пришлось собирать не 1–2 в неделю, а 7–8 паллет в день. С такой нагрузкой наш склад не справился, случился производственный кризис.

Урок 3

Выбрали фокус — держите его. Не стоит браться за выходящие за его рамки проекты, тем более, если инфраструктура не готова к новым задачам и масштабам. Важно трезво оценивать свои возможности и соотносить их с требованиями клиента. 

Кризис как толчок к росту

Проанализировав этот кейс, мы поняли важную вещь: мы не справились не потому, что чего-то не умели, а потому что наша инфраструктура не соответствовала поставленной задаче, а значит, пришло время модернизировать процессы и ПО, определять новые цели и готовиться к более масштабным проектам. Что мы и сделали. 

По итогам рекламной кампании к нам пришел известный международный бренд премиальной техники. Им тоже было важно портфолио, но в тот момент у нас уже было что показать. Был тендер, и мы его выиграли. 

С точки зрения масштаба проекта это уже был не спичечный коробок, а big house: мы создавали настоящие «каменные» офлайн-магазины с качественным обслуживанием, шоу-румом и сервисным центром. Одна локация — 2 тысячи ремонтов в год. В минуты эмоциональной слабости я возвращаюсь на сайты с отзывами пользователей о наших магазинах, и меня это вдохновляет. 

За несколько лет мы погрузились в рынок услуг для производителей товаров в сфере FMCG и научились делать практически все, что им может быть нужно.  

Урок 4

William Potter / Shutterstock

От выживания к масштабированию 

Когда ты уже крепко стоишь на ногах, есть риск расслабиться и дать себе передышку, но именно в этот момент надо действовать максимально активно. Даже если на дворе очередной кризис или карантин.

Так, например, в 2019 году мы решили приблизить бренды к регионам и начали запускать склады для хранения товара в нескольких городах-миллионниках, чтобы с этих складов посылки доставлялись покупателям уже на следующий день после заказа. Параллельно начали осваивать новые форматы продаж — например, строить корнеры в торговых центрах. 

Этой весной активно занимались переводом процессов из офлайна в онлайн, в том числе вместе с «Яндексом» за две недели открыли продажи и тест-драйвы их «умных станций» в онлайне.

Брать инвестиции, как и прежде, не планируем, развиваемся только за счет собственных средств. На текущий момент оборот за неполные восемь месяцев 2020 года составляет 1 млрд рублей. К концу 2020 года мы прогнозируем 1,7 млрд.

Урок 5

В любой экономической ситуации нужно соблюдать финансовый контроль за размером дебиторки и оставаться в прибыли, не влезая в кредитные портфели и избегая чужих инвестиций.

Как достичь максимума

По итогам более чем восьми лет своего предпринимательства я четко понимаю, что строить бизнес в стране с нестабильной экономикой и сохранять при этом здоровую психику адски сложно.

Чтобы выживать и развиваться, нужно каждую угрозу рассматривать как задачу, во что бы то ни стало сохранять внутреннее спокойствие и продолжать, как сказал один известный марафонец, ставить одну ногу впереди другой: пусть медленно, но продвигаться вперед.   

---

Фото на обложке: Khongtham / Shutterstock 

Совокупная выручка десяти самых динамичных частных компаний прошлого года составила 985 млрд рублей. В 2019-м эти же компании заработали 563 млрд рублей. Из десяти компаний четыре работают в сфере торговли

В ежегодном рейтинге 200 крупнейших частных компаний России лишь у 14 компаний темпы роста выручки превысили 50%. Десять из них выросли не меньше чем на 60%, а у двух компаний темпы роста превышают 100%. Совокупная выручка десяти самых динамичных частных компаний прошлого года составила 985 млрд рублей. В 2019-м эти же компании заработали 563 млрд рублей.

По сравнению с прошлым годом рейтинг самых динамичных компаний обновился почти целиком. Фактически из прошлогоднего рейтинга осталась только одна компания — онлайн-ретейлер Ozon, переместившийся со второго на четвертое место. В этом году в десятку наиболее динамичных вошли четыре торговые компании, две агропромышленные, по одной компании из финансовой сферы, машиностроения и транспорта. А лучший показатель на этот раз у самого крупного в России частного строителя подводных нефтегазовых трубопроводов — компании «Межрегионтрубопроводстрой», выручка которой выросла в 2020 году почти на 190% и достигла 49,2 млрд рублей.

Строительство (246)

Оптовая и розничная торговля стройматериалы (50)

Перевозка, логистика, хранение, курьерская доставка (70)

IT и компьютеры (62)

Проектирование, изыскания, испытания, исследования (52)

Оптовая торговля оборудованием, неспециализированная (81)

Оптовая торговля продукты питания, табак, алкоголь (33)

Оптовая торговля (кроме продуктов питания) (264)

Право, бухучет, риэлторы, недвижимость (139)

Реклама, полиграфия, дизайн (56)

Торговля топливо (7)

Металлы: производство, торговля (17)

Клининг, уборка, обслуживание (31)

Фармацевтика, медицина (43)

Розничная торговля продукты питания, табак, алкоголь (27)

Торговля фрукты-овощи (9)

Общепит, рестораны, гостиницы (35)

Туризм, подбор персонала (33)

Красота, иные услуги гражданам (34)

Оценка, переводы, управление бизнесом (50)

Автотранспорт: торговля, ремонт, запчасти (28)

Связь, информационная, издательская деятельность, СМИ (23)

Охрана, ЧОП (15)

Образование, наука, социальные услуги (28)

Отдых, развлечения, искусство, спорт (22)

Сельское, лесное хозяйство, охота, рыболовство и рыбоводство (3)

Производство; добыча ископаемых (94)

Водоснабжение; сбор и утилизации отходов (9)

Финансы, страхование, аренда, лизинг (25)

Мебель: торговля, производство, ремонт (18)

Журнал Forbes составил рейтинг самых крупных частных компаний в России и назвал наиболее успешные из них. Всего в рейтинге представлены 200 частных компаний, их суммарная выручка в 2019 году составила 45,3 триллиона рублей.

На первом месте оказался «Лукойл»: его выручка в прошлом году составила 7,841 триллиона рублей. «Серебро» рейтинга досталось «Сургутнефтегазу» (1,814 триллиона рублей), а тройку замыкает X5 Retail Group (1,734 триллиона рублей). Также в первую пятерку вошли «Магнит» и «Татнефть» (1,368 триллиона и 932,3 миллиарда рублей соответственно).

Только у семи компаний из 200 рост выручки оказался выше 50 процентов. Лидерами роста стали строительная компания «Инград», «Адамас» и онлайн-ретейлер Wildberries.

Ранее в сентябре Forbes опубликовал список самых богатых наследников российских бизнес-кланов. Первое место в списке занял сын российского миллиардера Аркадия Ротенберга Игорь. Он является основным владельцем компании «Газпром бурение», его состояние оценивается в 950 миллионов долларов.

Вторая строка досталась наследнику основателя группы «Сафмар» Михаила Гуцериева Саиду с состоянием в 930 миллионов долларов. Третье место — у сыновей российского предпринимателя Мегдета Рахимкулова, совладельцев Kafijat Тимура и Руслана Рахимкуловых. Личное состояние каждого достигает 900 миллионов долларов.