Похожие методы работы могут по-разному работать в разных компаниях. То, что хорошо прижилось в одном коллективе может стать абсолютно не приемлемым для другого.
Предлагаем позаимствовать у успешных компаний идеи относительно построения корпоративной культуры и постараться максимально эффективно применить их в своей работе.
Zappos
Zappos стала известной скорее благодаря своей корпоративной культуре, чем обуви, которую она продает онлайн. Так какая же у них корпоративная культура?
При приеме на работу очень важно собеседование. В первый день начала обучения всем соискателям компания предлагает заплатить 2 000 долларов, если те немедленно откажутся от работы в Zappos. По статистике, на это идут единицы. Каждому члену команды прививают 10 основных ценностей работы в команде. Повышение зарплаты зависит исключительно от сотрудника и от того, как он работает, но не от офисной политики. Часть бюджета компании выделяется на тимбилдинг и развитие корпоративной культуры.
Основная мысль
Zappos нанимает сотрудников, чьи взгляды соответствуют корпоративной культуре компании. Это позволяет сотрудникам чувствовать себя комфортно. А счастливые сотрудники – залог довольных клиентов.
Warby Parker
Компания Warby Parker специализируется на производстве и продаже очков. Они работают с 2010 года. Очки продают напрямую клиентам, без посредников, что позволяет удерживать цены на доступном уровне.
Корпоративная культура в Warby Parker направлена на стимулирование работы. Компания постоянно проводит необычные обеды, различные мероприятия и другие развлекательные программы. Сотрудники всегда с нетерпением ждут подобных мероприятий. Организаторы используют методы, которые позволяют убедиться в том, что в команде все нормально, настаивают, чтобы все присутствовали на обедах.
Основная мысль
Warby Parker создавали корпоративную культуру преднамеренно. Специальная группа придумывала различные мероприятия с целью объединения сотрудников в одно целое. Великая корпоративная культура не возникает сама по себе.
Southwest Airlines
Авиакомпании часто высмеивают за плохое обслуживание, но Southwest Airlines разрушает представление о плохом сервисе. Клиенты всегда отмечают, что в компании счастливые дружелюбные сотрудники, всегда готовые прийти на помощь.
Southwest Airlines не новичок на рынке, ей уже 43 года. За все это время компания сумела объединить сотрудников ради общего дела, и все всегда стараются делать клиентов счастливыми.
Основная мысль
Люди, которые что-то делают ради достижения определенной цели, захотят быть частью всего процесса и смогут сделать намного больше, чем от них ожидают.
Сотрудников Twitter тяжело остановить и заставить прекратить восхищаться культурой компании. Встречи на крыше, дружественные сотрудники и командно-ориентированная среда, в которой каждый человек мотивируется целями компании, вызывают только похвалу.
Сотрудники Twitter также могут рассчитывать на бесплатное питание в штаб-квартире в Сан-Франциско, также тут они могут заниматься йогой и пользоваться другими преимуществами работы в компании. Все это немного необычно в мире стартапов.
Сотрудники не могут прекратить говорить о том, как они любят работать с другими умными людьми. Работники бредят о том, что каждый из них – это часть компании, которая делает что-то полезное. И никто не может оставить работу, пока не выполнена определенная задача.
Основная мысль
Вы ничего не сможете сделать с командой, в которой все очень хорошо относятся друг к другу и им нравится то, что они делают. Ни одна программа или правила не сделают сотрудников настолько счастливыми, как понимание для чего они работают.
Chevron
В то время, как нефтегазовые компании являются основными целями для грязных сплетен среди многих пиарщиков и журналистов, о Chevron стоит вспомнить, как о компании с хорошей корпоративной культурой. По сравнению с другими аналогичными компаниями, в Chevron отмечают заботу о безопасности, поддержку сотрудников и членов команды.
Chevron демонстрирует заботу о сотрудниках, создавая на территории предприятия фитнесс-центры и разные спортивные клубы. В компании предлагают и другие программы в области здравоохранения. Также Chevron заставляет сотрудников делать перерывы в течение рабочего дня. Таким образом в компании демонстрируют заботу о своих людях.
Основная мысль
Ваша корпоративная культура не должна ограничиваться играми в настольный теннис и бесплатным пивом. Необходимо просто дать сотрудникам понять, что они в безопасности и все могут положиться друг на друга.
SquareSpace
Этот успешный стартап называют одним из лучших рабочих мест в Нью-Йорке. Его корпоративная культура открытая, простая и творческая. Открытость состоит в том, что у них нету четких граней между сотрудниками. И персонал, и руководство работают в одинаковых условиях. Подобный подход, как правило, характерный для стартапов, а в процессе роста компании все сложнее управлять коллективом, не отмечая при этом различия между должностями.
SquareSpace также предлагает множество льгот, покрывает медицинскую страховку, предоставляет гибкие отпуска, обеспечивает питание и организацию различных мероприятий. Все эти мероприятия значительно помогают создать командный дух, но, кроме них, в SquareSpace делают акценты на открытом общении руководства с подчиненными.
Основная мысль
Сотрудники чувствуют, что их слышат, когда руководство не пытается всеми силами показать где чье место. Когда люди знают, что их уважают, то повышается их работоспособность.
Было бы не логично не упомянуть Google в перечне компаний с высокой корпоративной культурой.
Google является синонимом корпоративной культуры уже на протяжении многих лет и задает тон работы многим новым стартапам. Бесплатное питание, различные экскурсии, финансовые бонусы, открытые выступления высшего руководства, тренажерные залы – это не все преимущества, которые предоставляет компания. Не зря ее сотрудники считаются лучшими.
Поскольку за годы существования компания заметно выросла, сложно внедрить единые стандарты корпоративной культуры в численных офисах и подразделениях. Поэтому деятельность компании нацелена на то, что важно обеспечить абсолютно всех сотрудников комфортными условиями работы.
Несмотря на то, что Google постоянно активно работает над созданием комфортных условий, из-за специфики работы сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями, особенно если не получается найти баланс между работой и личной жизнью.
Основная мысль
Даже очень хорошо развитая корпоративная культура должна учитывать развитие компании. Развивать культуру необходимо наровне с бизнесом.
Так же, как и Google, Facebook стала компанией, которая считается синонимом уникальной корпоративной культуры.
Facebook, как и многие подобные компании, предлагает своим сотрудникам много еды, различные акции, открытые офисные помещения, фокусируется на открытом командном общении, что способствует личностному росту сотрудников и возможности для обучения в процессе работы.
Тем не менее, из-за специфики работы компании, сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями. Поэтому в Facebook создали специальные помещения, где сотрудники могут отдыхать. Все работают в открытом офисном пространстве, без особых ограничений. Простота в организации пространства позволяет всем чувствовать себя на равных.
Основная мысль
Ваша корпоративная культура поможет новым сотрудникам максимально быстро стать частью коллектива, что позволит быть максимально конкурентоспособными. Вы должны выделяться среди других компаний, которые ведут борьбу за высококвалифицированных работников.
Adobe
Adobe является компанией, которая не боится доверять сотрудникам сложные проекты и поддерживает их во время выполнения сложных задач. В то же время, как и дургие, компания предоставляет своим сотрудникам множество льгот, но мало внимания уделяют мелочам. Вместо этого Adobe максимально доверяет своим работникам.
Продукты Adobe считаются синонимом творчества, поэтому максимум внимания уделяют тем, кто их создает. К примеру, Adobe не использует рейтинги, которые показывают кто из сотрудников на каком уровне работает. Они считают, что подобные вещи только демотивируют. Менеджеры берут на себя роль тренеров, которые пытаются установить для сотрудников цели и определить, как их оценят в итоге.
Каждый сотрудник знает, что если он выполнит работу на высоком уровне, то это обязательно оценят. В то же время никого не наказывают за ошибки.
Основная мысль
Доверие сотрудникам позволит компании работать максимально эффективно. Оно поможет вашим работникам чувствовать себя независимо, и они будут стремиться обеспечить рост компании.
Многие компании предлагают похожие принципы построения корпоративной культуры. Но у все можно выделить основной момент – доверие к сотрудникам.
Но не стоит все внимание уделять корпоративной культуре. Это может привести к злоупотреблениям со стороны сотрудников. Сделать довольными всех невозможно.
Источник: материалы сайта ubr.ua
Вдохновитесь чужим опытом, чтобы повысить свои шансы на успех.
1. Платформа для видеосвязи Zoom
Zoom имеет репутацию компании, которой глубоко небезразлично благополучие сотрудников. Например, в ней людям предлагают привести на работу близких, чтобы коллеги могли познакомиться с теми, кто вдохновляет и поддерживает членов их команды.
Глава Zoom Эрик Юань описывает миссию компании двумя словами: доставка счастья. У них даже есть «команда по счастью», которая размышляет над тем, что нужно, чтобы ощущение глубоко удовлетворения и радости не покидало сотрудников, когда компания растёт. Возможности для волонтёрства, тренинги, программы наставничества — всё это второстепенно по сравнению с вопросом «Что сделает тебя счастливым?».
Такое отношение распространяется и на клиентов. Во время пандемии коронавируса компания прославилась своей щедростью. Вскоре после введения строгих карантинных мер Zoom объявила, что отменяет временной лимит в конференциях для школ, перешедших на онлайн‑обучение.
2. Intuit — разработчик ПО для бизнеса и финансов
Здесь сотрудников делят на небольшие кросс‑функциональные команды, увлечённые своим делом. Каждая команда старается прочувствовать своих клиентов и «влюбиться» в их проблему, а не в собственное решение.
Потом клиентов вовлекают в процесс разработки, проводя короткие эксперименты и создавая прототипы. Так до тех пор, пока не будет найдено решение, которые настолько обрадует заказчиков, что те расскажут о нём друзьям и близким.
Этот принцип в Intuit называют «Создавай для радости» (Design for Delight). И он относится не только к клиентам. Компания старается радовать и своих сотрудников. Мало где ещё есть такие же бонусы и преимущества.
3. HubSpot — разработчик ПО для маркетинга и продаж
Эта компания занимает первое место в списке работодателей за 2020 год по версии сайта для поиска работы Glassdoor. Причина проста: главное в корпоративной культуре HubSpot — это люди.
В описании миссии компании есть любопытная фраза: «Мы верим, что бизнес может расти, сохраняя совесть, и добиваться успеха, сохраняя душу». Похоже на красивые, но пустые слова, однако в случае HubSpot ими действительно руководствуются.
Другой важный фактор — сотрудникам дают почувствовать, что их ценят. Для этого служит, например, политика «без дверей». Суть её в том, что у всех сотрудников есть доступ к финансовой, стратегической и маркетинговой информации компании, каждый может поговорить с любым из коллег и мнение каждого ценится.
4. Киностудия Pixar
Вот как можно кратко описать подход этой организации: если стремишься к креативности, будь креативным во всём, что делаешь. Это проявляется и в результатах работы аниматоров, и в устройстве офиса. Рабочие места сотрудников часто сделаны в форме маленьких домиков и украшены лучше, чем некоторые квартиры.
Такое подходит далеко не всем, но у Pixar можно позаимствовать и другие идеи. Например, регулярно показывать коллегам свою незаконченную работу. Это помогает избавиться от перфекционизма и учит принимать критику. Люди больше взаимодействуют, комфортнее чувствуют себя друг с другом. В итоге конечный результат получается ещё более творческим.
5. Сеть оптовых магазинов Costco
По словам соучредителя Джеймса Синегала, 75 центов из каждого доллара, потраченного в Costco, идёт на зарплату сотрудников. Коэффициент текучести кадров в компании составляет 7%, тогда как в других торговых сетях достигает 60–70%.
Сами сотрудники высказываются так: «Мне нравится, что, когда я на работе, я не чувствую, что работаю. Большинство из моих коллег получают удовольствие, занимаясь своими ежедневными задачами, что создаёт очень счастливую атмосферу».
Всё потому, что в Costco стараются смотреть на вещи с точки зрения клиентов. Здесь считают, что компания будет процветать, если создать культуру, которая обеспечивает положительный опыт покупателям, предлагает им отличные цены и условия возврата товаров, а также гарантирует высокую зарплату и хорошие бонусы сотрудникам. И доказывают верность этого убеждения на собственном примере.
6. LinkedIn — социальная сеть для деловых контактов
Здесь концентрируются на пяти принципах: трансформация, честность, сотрудничество, юмор, результаты.
Рассмотрим первый. В компании прилагают усилия, чтобы сотрудники могли расти и развиваться во всех сферах жизни, в личностном и профессиональном плане. И если подумать, разве это не должно быть обычным делом? Когда сотрудники счастливы, развиваются и чувствуют, что организация их поддерживает, они будут работать эффективнее. А значит, и компания станет успешнее.
7. Стриминговый сервис Spotify
У Spotify есть несколько уникальных методов для создания продуктов и организации рабочего процесса. В частности, компания не использует традиционную корпоративную структуру. Вместо этого там есть «бригады», «племена» и «гильдии».
Всё это разные способы организации и выполнения работы, которые дают больше прозрачности и автономности. Гильдии, например, объединяют членов разных команд с общими интересами независимо от должности. Это укрепляет связи между сотрудниками и помогает им лучше узнать друг друга.
Кроме того, в HR‑отделе есть команда, которая организует для работников совместный досуг. Она старается предложить что‑то для каждого, подбирая мероприятия под разные интересы и предпочтения. Такой подход создаёт крепкую почву для сотрудничества и даёт людям почувствовать, что их ценят.
8. Wistia — разработчик ПО для видеомаркетинга
В этой компании главным считают креативность, а также развитие культуры, которая её поддерживает. И это заметно во всём: от клиентоориентированного контента до общего подхода к бизнесу. Причём креативность стараются культивировать во всех подразделениях. Для этого в Wistia:
- поощряют сотрудников, создающих собственные проекты;
- не занимаются микроменеджментом, но умеют задавать правильные вопросы;
- при принятии решений предлагают притвориться, что речь идёт о чужой компании.
Последний пункт может показаться странным. Но для него в Wistia есть своё объяснение.
Рисковать проще, когда не думаешь о компании как о своей. Иногда достаточно спросить себя: «А что бы сделала компания Х?»
Крис Сэвидж
основатель Wistia
Творческие результаты требуют нестандартных подходов.
9. Сеть супермаркетов Trader Joe’s
Здесь корпоративная культура основывается на семи ключевых ценностях:
- Честность.
- Ориентированность на продукт.
- Стремление каждый день создавать для покупателей «вау‑опыт».
- Отсутствие бюрократии.
- Создание федеральной сети продуктовых магазинов по соседству.
- Кайдзен.
- «Магазин — это наш бренд».
В компании все понимают эти ценности и верят в них. Их и правда можно назвать образцовыми. Отдельно стоит задержаться на кайдзене.
Для нас это значит, что каждый в компании должен всем остальным более качественную работу, каждый день и каждый год. Из‑за этого мы, по сути, не составляем бюджетов. Мы просто рассчитываем, что наши магазины каждый год будут добиваться чуть большего. Сотрудники ставят собственные цели.
Дэн Бэйн
глава Trader Joe’s
Вот это радикальное мышление!
10. SMM‑агентство Buffer
В Buffer полностью удалённая команда. В последнее время это перестало быть редкостью, но главная трудность никуда не делась. Как создать корпоративную культуру, когда все сотрудники далеко друг от друга? Если коротко — потребуется много усилий.
Сосредоточенность на корпоративной культуре и ценностях поможет построить выдающуюся компанию. Это позволяет перестать руководствоваться жёстким курсом действий и начать руководствоваться принципами.
Лео Видрич
сооснователь Buffer
В этом помогает инструмент наподобие Slack. Он заменяет общее рабочее пространство и просто крайне необходим для всех команд, работающих удалённо. В Buffer сотрудники используют такой инструмент для всего, от важных обсуждений до неформальных бесед.
Читайте также 🧐
- 5 бесплатных способов мотивации сотрудников
- Как ставить амбициозные цели для бизнеса и добиваться их
- 8 действенных способов подогреть корпоративный дух в команде
Хорошая работа – это не только хорошая зарплата и страховые выплаты. Большинство людей хотят чувствовать, что их работа приносит миру пользу.
Кроме того, они хотят, чтобы их рабочие места были весёлыми и не слишком стрессовыми, учитывая то, как много часов своей жизни они здесь проводят.
С этой целью сайт для поиска работы Glassdoor.com проанализировал свою огромную базу данных отзывов работников, чтобы составить список 25 компаний, в которых, по словам их сотрудников, образованы самые лучшие корпоративные культуры. Работники оценивали свою корпоративную культуру по шкале от одного (самая низка) до пяти (самая высокая).
Впрочем, список не обошелся без сюрпризов, включая сеть ресторанов быстрого питания, чья корпоративная культура вызвала жаркие споры в этом году.
№ 25: NetApp
Рейтинг корпоративной культуры: 4.5
Чем занимается: Социальная медиа-сеть
Пример прекрасной корпоративной культуры: The Great Place to Work Institule дали NetApp третье место в своём списке «Лучшие международные места для работы в 2014 году».
«Отзывчивые менеджеры. Корпоративная культура прекрасна. Хорошие идеи и работа ценятся по достоинству» — работник NetApp
№ 24: Progressive
Рейтинг корпоративной культуры: 3.9
Чем занимается: Страхование
Пример прекрасной корпоративной культуры: Компания вошла в список 100 наиболее дружелюбных компаний по отношению к военным, составленным GI Jobs в 2014 году.
«Progressive находится в состоянии постоянного изменения и улучшения, это невероятно прозрачная компания, продвигающая культуру искренних клиентских услуг» — представитель Progressive Insurance
№ 23: Discover
Рейтинг корпоративной культуры: 4.0
Чем занимается: Кредитные карты
Пример прекрасной корпоративной культуры: Вошла в список 125 лучших компаний для стажёров в 2012 году.
«Discover предлагают прекрасные льготы. Кроме того, я очень доволен всем тем, что они предоставляют в качестве компании» — работник Discover
№ 22: REI
Рейтинг корпоративной культуры: 4.0
Чем занимается: Розничная продажа снаряжения для отдыха на природе
Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список самых вдохновляющих компаний Америки 2013 года
«Мне нравятся принципы, которые отстаивает REI. Я действительно очень ценю то, в каком направлении двигает компанию руководящий менеджмент» — специалист по продажам в REI.
№ 21: P&G
Рейтинг корпоративной культуры: 4.0
Чем занимается: Потребительские товары
Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список 40 лучших компаний для лидеров (1 место), составленный Chief Executive Magazine в 2013 году.
«Procter and Gamble даёт вам фантастический опыт и действительно хочет, чтобы лично вы добились успеха. Местная культура очень позитивна, и я действительно ощущаю, что каждый здесь хочет помочь другому» — инженер-технолог в Procter & Gamble
№ 20: Adobe
Рейтинг корпоративной культуры: 4.0
Чем занимается: Программное обеспечение
Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список 25 компаний с самыми лучшими зарплатами и льготами, составленный Glassdoor в 2014 году.
«Прекрасные льготы. Adobe стараются быть хорошим корпоративным гражданином, поощряет инновации и креативность» — сотрудник Adobe
№ 19: Citrix
Рейтинг корпоративной культуры: 4.0
Чем занимается: Программное обеспечение, которое позволяет людям пользоваться своими компьютерами удалённо
Пример прекрасной корпоративной культуры: Благодаря тому, что Citrix разрабатывает программное обеспечение для удалённых сотрудников, сотрудники имеют полную свободу выбора в том, как, когда и где они будут выполнять свою работу, утверждает компания.
«Культура и правильные ценности определяют нас как компанию. Мы постоянно стараемся улучшать качество предоставляемых нами услуг и обеспечивать то, что наша продуктовая стратегия чётко определена» — старший менеджер в Citrix Systems
№ 18: USAA
Рейтинг корпоративной культуры: 4.0
Чем занимается: Страхование
Пример прекрасной корпоративной культуры: Расслабленная среда, в которой сотрудники могут надевать шорты на работу
«Они верят и живут своими миссиями каждый час каждого рабочего дня. Рабочая культура очень весёлая! У этой компании прекрасные ключевые ценности и множество возможностей для продвижения» — инженер программного обеспечения в USAA
№ 17: Walt Disney
Рейтинг корпоративной культуры: 4.0
Чем занимается: Курорты, развлечения, парки развлечений
Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список 100 лучших компаний для работы, составленный Fortune, и выбрана в качестве лучшего места для работы в 2014 году
«Фантастическое наследие, гордость и культура, удивительное сообщество, невероятные возможности для роста, креативная атмосфера» — сотрудник Walt Disney
№ 16: Nike
Рейтинг корпоративной культуры: 4.1
Чем занимается: Обувь
Пример прекрасной корпоративной культуры: Самая инновационная компания года, самая быстро развивающаяся компания 2013 года
«Удивительная компания для работы. Хорошая культура, веселье, огромная энергетика и множество причин для того, чтобы остаться» — проектный менеджер в Nike
№ 15: Apple
Рейтинг корпоративной культуры: 4.1
Чем занимается: iPhone, iPad, персональные компьютеры, программное обеспечение
Пример прекрасной корпоративной культуры: Вот, как компания Apple говорит о себе: «Мы – перфекционисты. Идеалисты. Изобретатели. Мы постоянно работаем над своими продуктами и рабочими процессами, находятся в беспрерывном поиске возможностей для улучшения».
«Все в компании разделяют общую цель – делать самые лучшие продукты для потребителей, что проявляется практически в каждом разговоре, в котором вы бы поучаствовали» — менеджер по разработке программного обеспечения в Apple
№ 14: Genentech
Рейтинг корпоративной культуры: 4.1
Чем занимается: Биотехнологии
Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список номинантов Innovation Awards: Корпоративное Использование Инноваций, The Economist, 2013 год
«Невероятно талантливые и мотивированные люди взаимодействуют друг с другом в условиях культуры, ориентированной на достижение своей миссии» — системный аналитик в Genentech
№ 13: CDW
Рейтинг корпоративной культуры: 4.1
Чем занимается: Технологии продаж и технические услуги
Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список самых лучших работодателей для ветеранов по версии Military Times EDGE в 2013 году
«Люди! Они действительно хотят вам помочь. Местная культура действительно продвигает сотрудников, а лично вы всегда имеете собственный голос в огромной компании», — финансовый директор в CDW
№ 12: Wegmans
Рейтинг корпоративной культуры: 4.1
Чем занимается: Супермаркет
Пример прекрасной корпоративной культуры: Стипендиальная программа Wegmans была запущена в 1984 году. С тех пор более 26500 работников были вознаграждены стипендиями на общую сумму в 85 миллионов долларов, утверждают представители компании.
«Компания работает с правильными ценностями и целями, прекрасно работая с ними», — работник Wegmans
№ 11: Intuit
Рейтинг корпоративной культуры: 4.1
Чем занимается: Налоговое и бухгалтерское программное обеспечение
Пример прекрасной корпоративной культуры: Известна тем, что предоставляет сотрудникам возможности для прекрасного баланса между работой и личной жизнью, так как сотрудников не заставляют приходить раньше 9 или уходить с работы позже 5:30.
«Лучшие лидеры демонстрируют себя решениями и действиями, в которые они верят, руководствуясь правилом прямоты без компромиссов. Большинство сотрудников стремятся к прозрачности и честности в своей работе. Intuit ценят своих сотрудников и имеют лучшие качества компаний из Кремниевой Долины, сохраняя преданность разнообразию и принципу заботы» — сотрудник Intuit
№ 10: H E B
Рейтинг корпоративной культуры: 4.2
Чем занимается: Супермаркет
Пример прекрасной корпоративной культуры: Награда за инновации и лидерство по версии American Advertising Federation в 2014 году
«Компания располагает прекрасными ценностями и чувством общности. Поощряет рост, обучение и работу в командах» — менеджер в HEB
№ 9: Chevron
Рейтинг корпоративной культуры: 4.2
Чем занимается: Бензин, нефть, энергетика
Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список 50 лучших мест для работы по мнению работников, составленный Glassdoor в 2013 году
«Умные люди, уважающие друг друга. Chevron подтверждают свои слова делом, оставаясь преданными своим ценностям и особому пути Chevron», — землевед в Chevron
№ 8: National Instruments
Рейтинг корпоративной культуры: 4.2
Чем занимается: Аппаратное и программное обеспечение
Пример прекрасной корпоративной культуры: Компания инвестирует средства в студенческие соревнования по дизайну, студенческие роботизированные программы и гранты для инженеров и учёных.
«Уникальная корпоративная культура, вы сами решаете, как проявлять креативность в своей работе. Здесь поощряют личный рост», — работник National Instruments
№ 7: Chick-fil-A
Рейтинг корпоративной культуры: 4.3
Чем занимается: Сеть ресторанов быстрого питания, известная своими сэндвичами с курицей
Пример прекрасной корпоративной культуры: Несмотря на то, что компания Chick-fil-A оказалась в центре жаркого спора в 2012 году, когда дочернее отделение компании было замечено в финансировании анти-гомосексуальных кампаний, компания известна тем, что выделяет множество средств на общественные программы, вроде стипендий и сборов средств на благотворительность.
«Прекрасная компания, руководствующаяся христианскими ценностями, предлагающая гибкие графики, обладающая прекрасной клиентской базой и низким уровнем текучки кадров», — директор Chick-fil-A
№ 6: Southwest
Рейтинг корпоративной культуры: 4.3
Чем занимается: Авиакомпания
Пример прекрасной корпоративной культуры: Компания Southwest заслужила репутацию авиакомпании, в которой действительно весело работать. Например, ежегодно они проводят показ мод прямо в небе на пути из Чикаго в Нью-Йорк.
«Люди дружелюбны и отзывчивы. Корпоративная культура способствует усердной работе и веселью», — аналитик в Southwest Airlines
№ 5: Facebook
Рейтинг корпоративной культуры: 4.3
Чем занимается: Социальная сеть
Пример прекрасной корпоративной культуры: Главный кампус для сотрудников Facebook был спроектирован под вдохновением от Диснейленда, но в Facebook все магазины бесплатны.
«Огромное влияние на миллиарды людей во время работы – это удивительно. Невероятно умные сотрудники в приятном офисе. Прекрасная бесплатная еда и льготы. Множество возможностей для автономии и решения больших проблем. Инженерная культура», — инженер программного обеспечения в Facebook
№ 4: Riverbed
Рейтинг корпоративной культуры: 4.3
Чем занимается: Оборудование для компьютерных сетей
Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список 25 наиболее высокооплачиваемых компаний по версии Glassdoor в 2014 году
«Riverbed крайне ориентирована на покупателей, но в то же время очень дружелюбна по отношению к сотрудникам. Очень привлекательный пакет привилегий и невероятно позитивная культура», — менеджер по продажам в Riverbed Technology Enterprise
№ 3: Google
Рейтинг корпоративной культуры: 4.4
Чем занимается: Интернет-поиск, мобильные и веб-приложения
Пример прекрасной корпоративной культуры: Целое изобилие льгот, начиная с бесплатной еды и заканчивая главным кампусом, который готов посоревноваться с лучшими курортами мира. Google – это стандарт корпоративной культуры, на который равняются все остальные технические компании.
«Корпоративная культура тоже просто удивительная. Каждый работник без раздумий поможет другому, если тот застрял над какой-то проблемой. Я прямо чувствую, насколько здесь поощряется взаимопомощь», — инженер программного обеспечения в Google
№ 2: Edelman
Рейтинг корпоративной культуры: 4.6
Чем занимается: Связь с общественностью
Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список 50 наиболее востребованных работодателей в Северной Америке по версии LinkedIn в 2014 году
«В цепочке действий от среднего менеджмента до старшего менеджмента вы действительно ощущаете, что вас ценят. Возможности здесь буквально повсюду, а местная корпоративная культура достаточно расслаблена и весела», — старший вице-президент Edelman
№ 1: Twitter
Рейтинг корпоративной культуры: 4.5
Чем занимается: Социальная сеть
Пример прекрасной корпоративной культуры: Учитывая то, что платформа Twitter работает беспрерывно, работа здесь включает в себя множество последних технологий и решение сложных и интересных проблем от работы с мобильными устройствами и заканчивая машинным обучением.
«Командные совещания на крыше – это самое лучшее, прекрасная командная работ и множество умных людей. Я люблю то, как 10 ключевых ценностей ведут компанию к тому, чтобы она становилась всё лучше и лучше», — инженер программного обеспечения в Twitter.
businessinsider.com, перевод: Артемий Кайдаш
Сегодня сильная корпоративная культура — это залог конкурентоспособности компании на рынке труда. Более того, положительная культура является чем-то ожидаемым вместе с традиционными льготами и привилегиями, которые может предложить фирма.
Хотя культура, что хорошо работает в одной компании, может не подойти для другого, мы можем многому научиться на примере фирм, которые сформировали по-настоящему выдающуюся культуру.
1. Zappos
Zappos славится своей корпоративной культурой не меньше, чем обувью, которая продает в онлайне. Процедура отбора персонала начинается с интервью, цель которого — выяснить соответствие кандидата культуре компании (от этого на 50% зависит окончательное решение относительно найма). Если же после недельного обучения вновь принятый работник увидит, что эта работа не для него, то, согласившись уволиться, получит $2 тыс. В коллективе прививаются десять главных ценностей Zappos. На высшие позиции продвигаются те, кто успешно проходит тесты по приобретению профессиональных навыков, при этом офисная «политика» не играет никакой роли. И еще, компания не жалеет денег на развитие командной работы и укрепления организационной культуры.
Вывод. Создав среду, где люди имеют реальные выгоды и в котором просто приятно работать, компания получает высокие дивиденды в виде удовлетворенного персонала и, как следствие, не менее удовлетворенных клиентов.
2. Warby Parker
Warby Parker производит очки и продает их в виртуальном пространстве непосредственно потребителям без посредников за относительно невысокую цену. Один из факторов успеха компании — ее последовательность в формировании оргкультуры. В Warby Parker систематически проводятся так называемые «культурные тусовки», которые могут принимать форму фан-ланчей или каких-то других событий. Персонал компании непрерывно находится в ожидании очередного интересного мероприятия. Целью является сделать так, чтобы различные люди совместно взаимодействовали во время проведения события (например, убирая помещения), а также обеспечить 100-процентную сплаченность всех структур (в мероприятии принимает участие представитель каждого подразделения, определен с помощью случайной выборки).
Вывод. Выдающиеся корпоративные культуры не формируются сами по себе. Warby Parker тщательно культивирует свою культуру, проводя мероприятия, которые формируют ощущение принадлежности к общине.
3. Southwest Airlines
Нареканиями в адрес авиакомпаний, знаменитых своим неприветливым персоналом и ужасным сервисом, трудно кого-то удивить. Но в случае Southwest Airlines все как раз наоборот. Клиенты компании часто рассказывают о том, как работники с готовностью брались за решение их проблемы.
На протяжении 43 лет своей жизни Southwest последовательно доносит смысл видения и ценностей до своего персонала так, чтобы люди почувствовали себя частью одной команды.
Вывод. Если люди ощущают свою принадлежность к организационным целям, они будут делать все ради их достижения.
4. Twitter
Заседания, проводимые на крыше, дружелюбные коллеги и среда, ориентированного на командную работу, — такова культура Twitter. Персонал компании может рассчитывать на бесплатные обеды, занятия по йоге, а в некоторых случаях даже на полную свободу определения рабочего графика (главное, чтобы была выполнена работа). Впрочем, в мире стартапов — это почти норма. В чем же уникальность Twitter?
Специалисты компании не могут остановиться, когда рассказывают, насколько интересно работать со своими не менее умными коллегами, и каким мощным является ощущение принадлежности к компании, что делает очень значимую для всего мира вещь. Атмосфера в Twitter такая, словно бы никто и не собирается идти домой.
Вывод. С вами никто не сможет тягаться, если компания будет иметь высокопрофессиональных специалистов, которые верят в значимость того, что делают, и демонстрируют дружеское отношение друг к другу.
5. Chevron
В то время, когда многие нефте — и газодобывающих компаний справедливо натыкаются на жесткую критику со стороны общественности, работники Chevron очень положительно характеризующие ее культуру. Программа «Путь Chevron» направлена на обеспечение безопасности труда, поддержание своего персонала, а также на стимулирование бережного отношения людей друг к другу.
На практике забота Chevron о кадрах проявляется, в частности, в реализации программ оздоровления, оборудования фитнес-центров на объектах и настаивании на том, что люди не могут работать без отпусков.
Вывод. Вам не обязательно ставить в холле теннисные столы и угощать подчиненных пивом. Достаточно создать атмосферу, в которой люди чувствуют, что компания заботится об их безопасности и благосостоянии, а также внедрить политику, которая побуждала бы работников заботиться друг о друге.
6. SquareSpace
Этот успешный стартап отдал предпочтение «плоской» организационной структуре, что означает: между руководством и персоналом нет (или почти нет) промежуточных управленческих уровней. Но этот подход очень непросто сохранить, когда фирма начинает расти.
Также SquareSpace предлагает медицинское страхование, график работы «сделал дело — можешь уходить», привлекательный офисное пространство, бесплатные ланчи и продукты в холодильнике, ежемесячные праздники. Это очень важные, но не единственные факторы формирования сильной культуры. Лидеры-прагматики, хорошо знакомы с реалиями бизнеса, и возможность прямого общения с руководством — это также очень важно.
Вывод. Если хотите иметь мотивирован и уверен в своих силах персонал, позаботьтесь о том, чтобы идеи, мысли, опасения, которые высказывают работники, не исчезали в никуда, наткнувшись на «глухую стену» из нескольких управленческих слоев.
7. Google
В течение лет Google задавала тон формирования организационной культуры, вводя льготы, бонусы и привилегии, которые стали образцом для подражания в среде стартапов. Но по мере роста компании становится все труднее поддерживать единые принципы оргкультуры в своих различных подразделениях. Чем больше становится фирма, тем актуальнее потребность обновлять культуру с тем, чтобы она могла бы учесть особенности растущего количества очень разных людей, а также потребность большей управляемости.
И хотя культура Google все еще остается эталонной, некоторые работники говорят о проблемы, присущие крупным фирмам. Установление высокой планки ожиданий может стать стрессовым фактором, если компания не будет учитывать необходимость сбалансирования рабочей и частной жизни персонала.
Вывод. Даже самую лучшую корпоративную культуру нужно модифицировать так, чтобы она росла вместе с расширением бизнеса.
8. REI
Миссией компании REI является снарядить и клиентов и персонал всем, что нужно для туризма и активного отдыха, которые, в свою очередь, рассматриваются не просто как рекреационная деятельность, но также как способ привития ответственного отношения к окружающей среде.
Уникальность этой компании в том, что в ней работают люди, для которых работа является продолжением их захвата. В частности, работники могут выиграть туристическое оборудование, подавая предложение относительно проведения туристического мероприятия, который поставит его участников перед непростым и интересным вызовом. А чтобы менеджеры поняли, что на самом деле беспокоит персонал, в компании действует практика представления анонимных вопросов.
Вывод. Если ваши сотрудники по-настоящему увлекаются тем, чем занимается компания, то ее культура будет развиваться естественно почти без каких-либо вмешательств.
9. Facebook
Facebook (как и Google) — это компания, название которой стало синонимом образцовой оргкультуры. Как и другие компании такого типа, Facebook предлагает персоналу немало льгот и выгод, в частности, опционы на акции и среда, что способствует как профессиональному, так и личностному росту. Также Facebook сталкивается с проблемами, присущими компаниям, подвергшимся стремительного взлета: люди работают в высококонкурентной среде, а потому могут подвергаться высокий стресс.
Чтобы преодолеть эти вызовы, Facebook, в частности, использует открытое офисное пространство, где руководители, включая CEO Марком Цукербергом (Mark Zuckerberg), работают рядом с рядовым персоналом, и оборудовала территорию для пеших прогулок.
Вывод. Если конкурентное преимущество вашей компании зависит от того, удастся ли вам удерживать высокопрофессиональных специалистов, на которых «охотятся» конкуренты, то позитивная корпоративная культура может стать тем решающим фактором, который даст вам абсолютное преимущество на рынке труда.
10. Adobe
Adobe полностью отменила микроменеджмент, веря в то, что работники и без этого будут делать все, что в их силах. Также компания отказалась от рейтингов персонала, потому что считает, что это выжимает креативность и разрушает командную работу. Менеджеры выполняют роль коучей. Они позволяют подчиненным самим формулировать свои цели и определять, как следует оценивать их достижения.
Кроме всего, персонал получает опционы на акции, что дает человеку четкое понимание того, что она делает свой вклад в успех компании и получает за это соответствующее вознаграждение. Непрерывное обучение вместе со стимулированием желания рисковать также является частью культуры Компании.
Вывод. Доверяя своим сотрудникам, вы существенно ускоряете формирование позитивной корпоративной культуры, так как получаете независимых, уверенных в себе специалистов, которые помогают компании расти.
Однако, следует учесть и то, что какой бы совершенной не была оргкультура, все равно она имеет недостатки. А если фокусироваться только на формировании культуры, оставляя вне поля внимания такие вопросы, как безопасность, правила и процедуры, можно впасть в крайности или создать ситуации, в которых люди будут чувствовать себя некомфортно. В конце-концов, показателем эффективности оргкультуры является то, что абсолютно каждый работник чувствует себя в безопасности, а также — что он является желанным для компании.
Современные кандидаты оценивают корпоративную культуру как один из наиболее важных факторов при выборе места работы. Она имеет такое же, если не большее, значение как заработная плата и возможность карьерного роста. Ваша компания способна привлечь по-настоящему ценных сотрудников? Вот несколько примеров корпоративной культуры со всего мира. Читайте, чтобы вдохновиться.
Корпоративная культура – это набор установок, ценностей, убеждений, целей и других характеристик, которым следует компания для создания приятной рабочей среды.
Важно, чтобы культура вашей компании точно отражала ваши взгляды, но никогда не помешает поучиться у компаний, которые уже достигли многого.
-
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА BENTO
Bento для бизнеса – это программное обеспечение для управления расходами, которое помогает малым предприятиям контролировать расходы сотрудников с помощью смарт-дебетовых карт.
Девиз компании: «Быть человеком».
Чтобы поддержать членов команды во всех аспектах их жизни, руководящая команда берёт шефство над некоторыми сотрудниками. Своим примером управленцы поощряют наставничество. Этот менталитет помощи и поддержки передаётся по всей компании от коллег клиентам и партнёрам.
Как вы можете применить идеи Bento:
Создайте позитивную культуру лидерства и наставничества. Убедитесь, что сотрудникам комфортно сотрудничать с коллегами на всех уровнях. Поощряйте встречи между работниками разных отделов.
-
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА BLACKBAUD
Blackbaud – поставщик облачного программного обеспечения для благотворительной индустрии. Компания построила свою корпоративную культуру на общем стремлении отдавать. Сотрудникам рекомендуется принимать участие в отборе общественных грантов, выступать добровольцами.
Blackbaud создал культуру людей, увлечённых некоммерческими организациями. Объединение вокруг общего дела гарантирует, что все работают над одной и той же целью.
Как вы можете применить идеи Blackbaud:
Создайте культуру страсти. Пусть миссия вашего бизнеса выходит за рамки одних лишь доходов. Нанимайте единомышленников, которые разделяют ваши интересы.
-
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА BLUECORE
Bluecore – это маркетинговая платформа, которая использует технологию искусственного интеллекта, чтобы помочь компаниям работать эффективнее. Для них успех клиентов глубоко укоренён в культуре — фактически, это одна из их основных ценностей.
Также высоко ценится и успех каждого сотрудника. Руководство с готовностью становится наставниками для персонала. Работникам помогают найти и раскрыть свои таланты. Если требуется, могут создавать новые должности, открывать новые направления внутри компании.
В Bluecore успех и удовлетворение клиентов и сотрудников являются двумя главными приоритетами. Они идут рука об руку и, развивая друг друга, создают внешнюю и внутреннюю армию амбассадоров бренда.
Как вы можете применить идеи Bluecore:
Создайте культуру, основанную на успехе клиентов. Команда, которая работает с целью улучшить качество обслуживания клиентов, создаст внутреннюю культуру сотрудничества и взаимного успеха.
-
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА CB INSIGHTS
CB Insights использует машинное обучение для анализа данных, чтобы помочь компаниям понять тенденции отрасли и принимать обоснованные решения на основе фактических данных.
Для компании, которая анализирует тенденции, важно, чтобы её сотрудники были в курсе современных технологий. CB Insights фокусируется на росте и обучении сотрудников.
Менеджеры регулярно обсуждают с сотрудниками их перспективы и то, где они хотели бы расти лично и профессионально. Они также поощряют людей браться за новые задачи. Раз в квартал в компании устраивают День самоуправления, когда сотрудники работают над любыми задачами в компании: сотрудник отдела логистики может отправиться на встречу с покупателями, бухгалтер – попробовать свои силы в IT-команде.
Компания целенаправленно нанимает людей, которые жаждут знаний, и постоянно утоляют их голод.
Как вы можете применить идеи CB Insights:
Создайте культуру, в которой приоритет отдаётся индивидуальному развитию. Поддерживайте увлечения ваших сотрудников, и они будут более вовлечены и мотивированы к работе и жизни в целом.
-
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА FLOQAST
FloQast предоставляет облачное программное обеспечение, которое помогает бухгалтерским отделам оптимизировать и улучшить рабочие процессы.
Политика «открытых дверей», когда руководство честно делится с командой не только позитивными новостями, но и информацией о сложностях и падениям, создала сплочённую культуру. Сотрудники не боятся задавать вопросы, они чувствуют себя частью большого механизма и видят, как могут влиять на успех компании.
Прозрачность – вот главный принцип культуры FloQast.
Как вы можете применить идеи FloQast:
Будьте честны с сотрудниками. Рассказывайте про внешние и внутренние факторы, от которых зависят ваши результаты.
-
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА OPPLOANS
OppLoans-это онлайн-кредитор, который использует технологии для предоставления доступных кредитов людям, которые не имеют права на получение традиционных банковских кредитов. Компания предоставляет неоценимые услуги, но это сложная отрасль с бесчисленными проблемами.
Учитывая сложность, связанную с этой работой, компания создала культуру постоянного развития и возможностей, которая поддерживает своих сотрудников на каждом этапе их карьеры. OppLoans предоставляет возможности непрерывного образования, основанные на индивидуальных устремлениях, и предлагает продвижение по службе как внутри, так и между командами, чтобы люди могли следовать своим увлечениям и оставаться ценным активом для компании, даже если они хотят изменить свой карьерный путь.
Что делает корпоративную культуру OppLoans замечательной: прозрачность и идея «управлять мотивацией, а не страхом». Их команда руководствуется успехом, совершенствованием и вознаграждением лучших исполнителей.
Как вы можете применить идеи OppLoans: Создайте культуру поддержки и улучшения. Ваши сотрудники не только почувствуют, что вы цените вложенные в них инвестиции, но и будут должным образом подготовлены к дальнейшему росту, что только поможет компании.
-
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА SECURELINK
SecureLink – это платформа для поставщиков технологий и клиентов, которая обеспечивает безопасность сделок и отчёты по ним. Компания не боится выходить за рамки традиционного пула технических кандидатов при расширении своей команды.
Всё внимание они сосредотачивают на человеке, его качествах и амбициях, а не на его прошлом опыте. Они не ищут исключительно традиционных технических специалистов, а часто нанимают людей с образованием историков, философов, экспертов по решению конфликтных ситуаций. В приоритете те, кто увлечён учебой, потому что у них больше шансов оставаться мотивированными, получать удовольствие от своей работы и решать проблемы нестандартно.
Как вы можете применить идеи SecureLink:
Создайте культуру с жаждой учиться. Нанимая людей, которые увлечены обучением, вы всегда сможете обеспечить их нужными знаниями. Главное качество – мотивация – у них уже есть.
-
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ZOOM
Zoom Video Communications – это платформа для проведения видео-и аудиоконференций, совместной работы, чатов и вебинаров.
В компании есть своя Команда счастья, основной задачей которой является поддержание сплочённой культуры. В команду могут войти сотрудники любых отделов. Они придумывают и проводят для коллег конкурсы, выездные мероприятия, помогают новичкам быстрее освоиться на рабочем месте.
В Zoom приветствуется приводить на работу своего ребёнка, супруга или родителя, чтобы коллеги могли познакомиться с людьми, которые мотивируют их товарищей по команде.
Как вы можете применить идеи Zoom:
Создайте комитет по культуре. По мере роста компании культура часто отодвигается на второй план. Не допускайте этой ошибки.
-
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИИ SHIPWELL
Shipwell – это платформа, предназначенная для автоматизации отрасли логистики грузовых перевозок. Платформа компании помогает компаниям найти оптимального перевозчика с мгновенным запросом и бронированием, а также отслеживанием отгрузки в режиме реального времени.
Shipwell упорно работает над созданием открытой, прозрачной среды, полной творческих мозговых штурмов. С первого дня новым сотрудникам рекомендуется вносить предложения и встречаться с основателями, чтобы обсудить видение будущего компании.
Что интересно: рабочий стол первого лица компании – это первый стол, который видят сотрудники, когда входят в офис. Руководитель не скрывается за дубовыми дверями кабинета, а находится в гуще событий. Он открыт к диалогу.
Как вы можете применить идеи Shipwell:
Поставить свой стол в центр опенспейса – идея интересная. Но это не единственный способ подчеркнуть свою открытость и готовность выслушать идею каждого сотрудника. Поощряйте работников делиться мыслями. Во-первых, так вы мотивируете их быть инициативными и погружёнными в жизнь компании. Во-вторых, как знать, не принесёт ли ваш водитель вам ту самую идею на миллион.
Какие ценности стоят на первом месте в вашей компании?
В корпорации — скучно, бюрократия, все двигается медленно, сотрудники уходят из офиса в шесть вечера. В стартапе — основатели неопытные, деньги заканчиваются, график круглосуточный. Именно так обычно выглядят попытки описать «корпоративную культуру» — скудно и c предрассудками.
Мы решили, что сможем разобраться в теме глубже, и попросили представителей компаний разного размера поговорить с нами. На основе этих бесед сделали выводы, которые, надеемся, во многом развеют стереотипы и позволят вам «примерить» культуры на себя.
Исследование мы подготовили совместно с No Flame No Game. У Ани Булдаковой, автора проекта, есть опыт работы в компаниях с разными культурами — ее история помогла нам дополнить материал деталями.
Авторы: TYPICAL и No Flame No Game
TYPICAL — HR-компания, помогает бизнесам с tech-составляющей нанимать людей и реализовывать HR-проекты, а талантливым людям — строить карьеру и развиваться.
-
tg channel about pm
-
tg channel about hr
-
medium
-
facebook
NFNG — один из самых популярных блогов о продакт-менеджменте на русском языке. Аня Булдакова (экс-Яндекс и Intercom) рассказывает про аспекты разработки и развития продукта, делится советами из собственного опыта, пишет отзывы на полезные книжки, а также приглашает в гости крутых продуктовых ребят.
- tg channel about pm
- сайт
- medium
- youtube
Валерия Розов, TYPICAL
идея проекта и анализ результатов
Дарья Бондаренко, TYPICAL
сбор информации и анализ результатов
Анастасия Минетто, TYPICAL
анализ результатов
Анна Булдакова, NFNG
консультация по структуре проекта и медийная поддержка
Какие компании мы взяли для исследования
Культурный код компании связан с характеристиками бизнеса, такими как количество продуктов, возраст, размер команды или инвестиции.
- количество продуктов — с расширением продуктовой линейки компания становится более устойчивой и узнаваемой на рынке
- возраст — чем старше компания, тем больше ответственности перед клиентами, меньше дерзости и неординарных идей
- размер команды — чем больше людей, тем сложнее процессы и коммуникация
- инвестиции — их наличие говорит об амбициозности, а цель привлечения — о зрелости
На базе этих критериев мы составили три сегмента и условно обозвали их:
- «молодая культура»
- «зрелая культура»
- «культура корпорации»
Для компаний каждого сегмента не обязательно попадание под все критерии. Ключевой показатель, на основе которого мы отбирали респондентов — количество продуктов.
Сегменты компаний и критерии
Что такое культура и как ее исследовать
Культура — понятие комплексное. А еще абстрактное. Никто пока нормально не договорился о том, что конкретно в эту культуру входит. Поэтому мы взяли так называемый жизненный цикл сотрудника (понятие заимствовано из английского, employee lifecycle) и на его основе выделили свои составляющие культуры:
- Представление о миссии и ценностях
- Иерархичность и уровень свободы
- Прозрачность и процессы
- Стиль общения
- Возможности для профессионального развития
- Формирование и поддержание культуры
Мы использовали глубинные интервью, чтобы собрать данные. Отобрали по три компании из каждого сегмента, которые описали выше, и поговорили с продакт-менеджерами. Кто-то из них CPO, а кто-то — middle или senior специалист. Мы намеренно выбирали сотрудников разного грейда, чтобы собрать различный опыт. А еще выделили предрассудки про каждый тип компаний и специально поговорили о них с ребятами.
Компании, которые участвовали в исследовании
Стартапы: Resume, BestDoctor, Flo
Зрелые компании: Aviasales, Skyeng, Wrike
Корпорации: Открытие, МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона), Сбербанк
Пока мы проводили интервью с Аней, пришли к важному выводу: корпорации — настолько большой и разнообразный сегмент, что его не получается привести к единым показателям культуры. Они как минимум делятся на два подсегмента:
- компании, которые зарабатывают на tech-составляющей;
- компании, для которых tech-составляющая оптимизирует бизнес-процессы и экономит деньги.
Так, например, Яндекс, в котором работала Аня, относится к компаниям, зарабатывающим на tech-составляющей. Соответственно, опыт Ани совершенно не похож на опыт сотрудников Открытия или, например, МегаЛабса. Вот в чем основные отличия таких компаний, как Яндекс:
- там все построено вокруг фидбека, есть специальные люди, которые отвечают за процесс своевременного и конструктивного обмена обратной связью;
- стратегия часто формируется 50/50: сверху от руководства и от команды;
- они больше других вкладываются в карьерный рост сотрудников — инвестируют в конференции, тренинги и другие возможности.
Так как этот инсайт пришел к нам уже в конце подготовки исследования, мы не успели собрать соответствующих респондентов. Поэтому просим вас при прочтении материала держать в голове, что сегмент корпораций рассмотрен лишь частично.
Начнем с Ани
На связи Аня Булдакова. Чтобы подготовить вас к погружению в исследование, я поделюсь своей карьерной историй в продукте: мы поговорим про мой опыт в Яндексе, берлинском стартапе и Intercom. Эти компании легко расставить в порядке «взрослости» культурного кода по названным выше сегментам: Яндекс ближе к корпорации, Intercom — зрелая компания, ну а с берлинским стартапом все понятно.
Если попытаться описать культурный код каждой компании коротко, то всем трем подойдет слово «открытость». В остальном культуры скорее различаются. В Яндексе она более технарская, data driven. В Intercom, наоборот, сфокусированная на user experience, на качественных инсайтах. Берлинский стартап описать трудно, потому что на момент моей работы там культуры еще не было, и я в том числе участвовала в ее формировании.
Культура корпорации: Яндекс
В Яндексе я была еще совсем начинающим продактом и работала над улучшением части поисковых запросов. Незадолго до того, как ушла, мне дали большой проект, который был одной из вертикалей поиска. В компании я выросла до миддла. Взаимодействовала с широким кругом людей, у которых был внушительный опыт и бэкграунд. Если бы я собралась менять профессию, то такая экосистема стала бы отличной точкой входа. В большой компании гораздо проще изменить специальность, например, превратиться из продакта в разработчика или аналитика. Второй плюс — в Яндексе было здоровое отношение к ошибкам: они считались частью процесса обучения. Третий — когда я запускала новый продукт, у меня была высокая планка с точки зрения качества благодаря уже существующим в корпорации продуктам: с первого раза я старалась максимально выложиться, училась брать ответственность за результат.
У менеджера было отведенное время, чтобы разговаривать со мной про рост, развитие, профессиональные цели. Скорость запуска фичей была быстрая, но если мы делали большой лонч, то его нужно было провести через legal и PR отделы. Если у меня возникала принципиально новая идея, то сначала я собирала небольшую команду, чтобы проверить ее потенциал, а потом искала правильного человека, который принимает решения и может поддержать инициативу.
Зрелая культура: Intercom
У Intercom уже был признанный бренд, высокие стандарты качества, но, с другой стороны, много автономности с точки зрения того, над чем ты можешь работать. В Intercom я также запускала большой продукт с нуля. У нас были четкие продуктовые процессы, приходилось бороться с тем, что эти процессы не должны быть одинаковыми для каждой ситуации, им нужно варьироваться в зависимости от контекста. Среди культурных ценностей был сильный фокус на небольшом количестве вещей, чтобы сотрудники не распылялись. В целом в компании инвестировали в people-менеджмент: руководитель воспринимался как наставник. К тому же в Intercom был некто средний между офис-менеджером и happiness officer — специальный человек, который занимался мероприятиями и тимбилдингом.
Молодая культура: берлинский стартап
В стартапе я отвечала за весь продукт. Когда я туда пришла, у нас было приложение, написанное на коленке, а когда уходила — оставила пять работающих продуктов на разных платформах. Первым плюсом была большая свобода действий: я могла строить и формировать культуру, пробовать себя в любой роли в короткий срок и на практике. Второй плюс — я могла быстро экспериментировать. Не было большого количества пользователей, и не страшно было запустить, провалиться или совершенно поменять стратегию. С другой стороны, есть минусы. У стартапа всегда меньше времени на то, чтобы вкладываться в обучение сотрудника. Еще ты более сжат с точки зрения ресурсов: фаундер получает инвестиции под KPI, и если захочется внедрить что-то вне плана, но не получается показать высокие возвратные инвестиции в короткий срок, то с большой вероятностью получишь отказ. В третьих — не хватает рук. Это значит, что вряд ли удастся копнуть «вглубь» одной профессии, зато «по верхам» попробуешь десяток разных. В стартапах часто хуже налажены коммуникации, чем в корпорации или зрелой компании, что приводит к микроменеджменту. Мне повезло, в моей компании основатель доверял команде с точки зрения принятия решений. Мы с ним договаривались по ключевым критериям измерения успеха, а все остальное уже были вправе решать сами. В культуру у нас инвестировали много: основатель ставил для HR KPI с фокусом на формирование общих культурных ценностей.
Итог
В каждой из компаний отношения в коллективе были семейными и дружескими. Это не случайность, а заслуга самих компаний: они все инвестировали в тимбилдинг и построение культуры. Не могу сказать, где я выросла больше. Везде был разный опыт: в Яндексе — профессиональный скачок с нуля до единицы, потому что это была моя первая работа, в берлинском стартапе — опыт построения команды и продуктов с этапа идеи, в Intercom — работа в компании-единороге с уже существующим продуктом и невероятно быстрым ростом.
Предрассудки про культуры: правда или ложь
Начнем раскрывать карты с того, что нам удалось выяснить про существующие предрассудки. Их мы, конечно, сформулировали сами.
Табличка для особо занятых
Детальные выводы для внимательных
Часть 1. Культура корпораций
Есть два типа корпораций — те, которые пытаются поменять всю компанию целиком и те, кто создает отдельное подразделение под новые продукты или покупает небольшие продуктовые команды на рынке. Первые медленно меняются и выстраивают процессы, вторые — живут в стороне от культуры корпорации, создают свой отдельный мир. Работа во втором типе корпораций выглядит более гибкой, дружественной, в то время как работа в первом типе создает больше ответственности, лучше учит менеджменту стейкхолдеров и рассчитана на более зрелых и выносливых людей.
Представление о миссии и ценностях
Миссии корпораций очень амбициозные и часто абстрактные даже для понятия «миссия». Вероятно, топ-менеджеры правда вдохновляются такой глобальной целью, но остальные сотрудники скорее превращают эту миссию в какие-то более процессные вещи. Представители компаний много говорили про то, что сейчас нужно фокусироваться на процессах, культуре разработки и создании гибкости.
Алмат Дощанов, CPO в Открытии
Наша миссия звучит как «500-500»: первое — это 500 тысяч активных клиентов, и второе — 500 миллиардов выданных кредитов. Главная сложность в продуктовой команде — внедрение продуктового подхода.
Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)
В нашем случае миссия — создавать продукты с лучшим клиентским опытом и закрывать все потребности нашего клиента. На эти ценности опирается продуктовая команда при разработке продукта.
Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке
Сбербанк огромный, поэтому я лучше расскажу про миссию подразделения: превратить банк в очень инновационную и технологически развитую компанию.
Иерархичность и уровень свободы
Иерархичности много, особенно на уровне топов и консервативного миддл-менеджмента. Все понимают, почему иерархичность — плохо, и стараются с этим работать. Все больше ребят говорят о том, что общение продуктовой команды с топами становится более открытым, поддерживающим диалог. Стратегия развития, как и все «крупные решения», принимаются наверху, топами. Они скорее спускаются к команде, но изначально с людьми обсуждают их видение и учитывают его для формирования планов и стратегии. Свобода действий в рамках своего продукта — большая. Учитывая размер ответственности: большие продукты, значительные бюджеты, много пользователей — уровень настоящей свободы выглядит достойным.
Алмат Дощанов, CPO в Открытии
Ответственность за формирование стратегии лежит на отдельном подразделении. В нашей бизнес-линии есть разные функции, и в каждой из них мы формулируем свои предложения к стратегии.
Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)
В моем подразделении продуктолог является владельцем продукта, и от него исходит вся стратегия и инициатива. Культура заключается в том, что каждый, как индивидуальный предприниматель, занимается своим бизнесом.
Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке
Глобальные идеи приходят сверху, причем даже напрямую от Германа Оскаровича. Мы уже занимаемся проработкой: нам дают намек на видение, а мы прорабатываем форму.
Стиль общения
Компании стараются придерживаться формальных, но расслабленных отношений — ребята дают друг другу рабочий фидбек, делятся идеями и инициативами. Общение с топами носит деловой характер. Мало кто общается вне работы, а само взаимодействие внутри похоже скорее на товарищество или «боевой отряд».
Алмат Дощанов, CPO в Открытии
Три словосочетания, которые описывают отношения в нашем коллективе: открытость, амбиции и предвкушение перемен. Лично я стараюсь сохранять коммуникацию, к которой привык, как с сотрудниками младше, так и с высокопоставленными руководителями.
Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)
У нас есть четкое разделение общения внутри команды и со внешними подразделениями. Наша команда про дружбу, поддержку и энергичность. Мы стремимся соблюдать баланс, но иногда увлеченное обсуждение проектов происходит и во внерабочее время.
Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке
Наши три слова: доверие, самостоятельность и информированность. Никаких совместных активностей у нас нет, разве только корпоративы бывают под Новый год. В отношениях с руководителем у нас также присутствует атмосфера доверия и самостоятельность.
Прозрачность, процессы
Корпорации понимают, что процессы и прозрачность — их слабое место, главная точка улучшения. Именно поэтому значительная часть усилий и времени продуктовой команды приходится на то, чтобы отладить процессы работы и настроить синхронизацию. Кажется, что такой уровень инвестиций в процессы может быть тумач, и ребятам часто хочется скорее делать, чем проектировать, рассказывать, планировать. Релизы происходят раз в 1.5-2 месяца, что довольно медленно, если сравнивать со зрелыми компаниями или стартапами. Есть культура фидбека, но нет культуры проведения встреч 1-1. Согласование дополнительного бюджета на свои инициативы — вещь реальная, но чуть более долгая, чем в других компаниях, хотя и масштаб этих инициатив больше.
Алмат Дощанов, CPO в Открытии
У нас пока не настроен процесс выдачи обратной связи, нет никакой регламентированной процедуры, где каждый человек мог бы оценить всех. У нас есть взаимоотношения руководитель-сотрудник — это целеполагание, установка и оценка целей, фидбэк один на один.
Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)
Одна из практик получения обратной связи у нас — на ретро-встрече в формате минуты на человека обозначать плюсы и минусы проделанной работы. С продуктологами мы делаем это на еженедельной основе. В целом команды очень хорошо понимают, что происходит друг у друга, потому что много смежных инициатив, событий и процессов.
Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке
Продуктовый релиз происходит у нас раз в месяц-полтора. Обратная связь выстроена по одной схеме во всей компании — это оценка 360 и оценка 5+ раз в квартал. Когда возникает вопрос касательно личного развития, целей, то можно договориться с руководителем в любой момент о такой встрече и обсудить все волнующие вопросы.
Возможности для профессионального развития
В корпорациях повышение происходит по достижению целей и нет четких планов развития сотрудников, хотя попытки внедрения присутствуют. Есть много возможностей для роста — курсы, библиотеки, бюджеты на обучения, университеты и школы. Но вот с использованием этих возможностей уже сложнее — глаза разбегаются, многое кажется неподходящим, некоторые возможности просто устаревают или направлены скорее на развитие общих навыков, чем узкопрофессиональных.
Алмат Дощанов, CPO в Открытии
У нас есть чат, где мы постоянно транслируем результаты, и это поставлено на систему: кинул что-то, все оценили, подключились. Я пытался как-то ставить план — очень сложно, а когда создаешь среду, в рамках которой идет обмен знаниями, новостями, то вовлечение людей возникает само.
Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)
Я оцениваю успех продуктолога из своей команды по двум критериям: смог ли он достичь цели и как он её достигал. Основанием для повышения служат реализованные проекты и задачи, например, рост выручки в два раза, запуск нового продукта, перезапуск или вывод его на новые показатели.
Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке
Если продакт сделал свой продукт, протестировал гипотезы, понял, что нужно, а что — лишнее, и передал его в отдел, который займется масштабированием, то это основание для того, чтобы попросить себе повышение в зарплате или должности.
Формирование и поддержание культуры
Нам было сложно выявить наличие «культуры» даже на бумажке — не везде есть документ с культурой или какие-то материалы и атрибуты, которые помогают в нее погрузиться. Роль HR носит скорее административный характер, чем интеграционный. Раз сформулированной культуры нет — то и оценить ее работу в жизни невозможно.
Алмат Дощанов, CPO в Открытии
Наши HR делают огромную работу, остающуюся за кадром. У меня в течение года было большое количество увольнений. Провести диалог с каждым из них и оставить приятное впечатление без HR я бы, наверное, не смог: они меня готовили, говорили, на что обратить внимание. С точки зрения продуктового подхода — не могу сказать, что HR как-то драйвит внедрение.
Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)
У нас нет документа, где были бы прописаны культурные ценности, а сотрудников в свою команду я в основном нанимаю самостоятельно.
Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке
Мы нигде не прописываем наши ценности. Что касается HR, то у нас есть отдельный человек из HR-подразделения, который помогает с наймом, но я не вижу, чтобы он участвовал в построении и транслировании корпоративной культуры.
Часть 2. Культура зрелых компаний
Зрелые компании висят на стыке «гибкость как в былые времена» против «процессы, синхронизация и взрослая жизнь». Чем более зрелая компания, тем ближе она к «процессы, синхронизация, взрослая жизнь».
Представление о миссии и ценностях
Миссии компаний — амбициозны, они про то, чтобы стать «лучшим» в своем конкретном сегменте. Локально наши респонденты помимо миссий, связанных с продуктом, называли своим главным вызовом — организацию собственной работы, сохранение баланса между гибкостью и процессами, пока компания от маленькой трансформируется в большую.
Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales
Наши цели: сделать самый быстрый поиск, достичь определенного финансового показателя и быть сервисом, который искренне любит и заботится о своих пользователях. Главный вызов сейчас — построение совместной работы с коллегами из разных городов. Поначалу, чтобы чувствовать командный дух, мы даже включали zoom на фон и работали с ним.
Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng
Наша миссия заключается в том, чтобы сделать развитие привлекательным и приводить к результатам, которыми человек будет гордиться. Когда компания становится достаточно большой, ее уже нельзя пускать на самотек и откуп сотрудникам: должна быть централизация, правила, но при этом надо сохранить инновационность.
Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike
Миссия Wrike: помогать людям делать работу и достигать максимально возможного, а не тратить время на организацию этой самой работы. Независимо от размера команды и того, чем она занимается. Основная проблема в достижении этого для нас — приоритизация на высоком уровне, слишком много вариантов того, куда можно развивать продукт.
Иерархичность и уровень свободы
Внутри своего продукта продакт-менеджер имеет полную свободу действий, если траты не выходят за рамки бюджета. Когда нужно больше ресурсов, вопрос решается предварительным исследованием и четкой аргументацией. Сотрудники принимают участие в формировании стратегии, но в разных форматах: это может быть совместная стратегическая сессия или сбор видений от команд.
Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales
У всех продактов есть свобода выбора, куда вести свой продукт и как это делать. Каждую неделю у нас встречи с CPO в Zoom, так как он в Питере. Это скорее просто общение о том, что происходит, чтобы у него была актуальная повестка: какие-то явные задачи еще ни разу мне не спускались сверху.
Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng
У нас есть цель — сделать миллиардную компанию до 2025 года, для этого нужно показать вот такие-то выручки. Внутри своего продукта я сам определяю, каким способом буду приходить к целям. Если так бывает, что мне нужен дополнительный бюджет, то я иду к основателю, говорю сумму и количество людей, объясняю, почему нам нужно данную идею реализовать.
Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike
Составление стратегии у нас всегда двухсторонний процесс. Топ-менеджмент в стратегии делает акцент на какой-то бизнес-цели, например усиление в сегменте: SMB, enterprise или другом. После мы оцениваем ресурсы и составляем продуктовую стратегию из предложений каждой команды. Если сотруднику нужны дополнительные ресурсы, то ему придется сделать предварительное исследование и доказать необходимость, но в целом все в его руках.
Стиль общения
Культуру компаний можно охарактеризовать, как «семейную» — есть много неформального общения, шуток, ощущения причастности к общему делу. Но вот типы «семей» отличаются внутри сегмента, как правило тренд на тип семьи задается основателями или масштабом деятельности. Интеллигентная семья, если речь идет о более крупном размере, и более простая, «своя», если о меньшем. Внутри коммуникация очень прямая, не нужны десятки этапов согласований, чтобы пообщаться с топами. Довольно активно продвигается культура встреч — иногда их становится даже слишком много.
Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales
Наши отношения про равенство, открытость и ответственность. Мы с ребятами недавно пришли к выводу, что мы почти семья. У нас много внутренних шуточек, такая коммуникация легкая сохраняется на любом уровне: и горизонтальном, и вертикальном.
Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng
Наши три слова: зависимости, челлендж и синки. А похожи мы на большое среднеазиатское семейство, где ты можешь в лицо не знать какого-нибудь своего троюродного дядю, а потом оказывается, что у вас с ним общее хобби и вы вообще-то регулярно пересекаетесь на семейных посиделках.
Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike
Мы стараемся стирать границы между разными уровнями менеджеров в общении: вся информация открыта, руководители охотно обсуждают вопросы с линейными сотрудниками. Главная ценность, наверное, трудолюбие — в компании ценят и поощряют тех, кто может и готов делать больше. Также у нас процветает культура западной организации: корректность, толерантность.
Прозрачность, процессы
В продуктовых командах много времени выделяется на проведение общепродуктовых встреч. Команды понимают, что важно быть «прозрачными», но пока скорее отдают предпочтении гибкости, чем тотальной синхронизации.
Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales
У нас нет конкретного дня релиза: как фича готова, так она идет в прод. У нас есть планирование — раз в две недели, каждую пятницу — ретро, каждый день — стендап, общее продуктовое демо по вторникам, квартальное ревью, ежемесячный большой дайджест.
Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng
В начале квартала у нас проходят устные встречи с презентацией планов, в конце квартала — демо. Каждую неделю мы текстом описываем, у кого какое продвижение, но, на мой взгляд, такой формат плохо работает. Внутри моего продукта каждую неделю у нас с лидами двухчасовой созвон, раз в неделю — общекомандный синк.
Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike
Что касается планирования, то основные циклы — год и квартал, с такой периодичностью строится и обновляется роадмап. Прозрачность внутри цикла обеспечивается ежемесячными продуктовыми демо и ревью по результатам каждого спринта.
Возможности для профессионального развития
Образование отдается на откуп сотрудникам, а компания поддерживает и оплачивает инициативы. Развитие довольно системное — ребята используют PDP (Personal Development Plan). Чтобы получить повышение, специалисту нужно доказать, что он стал приносить компании больше ценности.
Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales
Для развития компания предоставляет нам курсы по английскому и библиотеку bookmate. В основном все учатся сами. Регламентированной системы менторства у нас нет — у всех команд все по-разному.
Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng
Чтобы тебя повысили, ты должен значительно увеличить полезность, которую приносишь команде: допустим, если раньше делал кусочек продукта, а теперь расширил свою зону ответственности и отвечаешь за какую-нибудь метрику. Многие также практикуют личный план развития и уже к нему привязывают повышение оклада.
Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike
У нас нет каких-то четких критериев, когда человек заслуживает повышения — в каждом случае PDP составляется индивидуально. Мы смотрим на то, умеет ли продакт находить проблемы и организовывать команду так, чтобы они были решены.
Формирование и поддержание культуры
Ценности прописаны, но к ним не возвращаются и работают по ним «интуитивно». Большую роль в распространении целей на всю компанию играет HR — про них говорят, как про людей, которые транслируют ценности на сотрудников и следят за тем, чтобы нанимали людей «по ценностям».
Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales
Только сейчас мы начали заниматься описыванием своего культурного кода: это нужно, чтобы проще отбирать новых людей в команду. Когда ты перевозишь людей в Тайланд — важно понимать, насколько их ценности и взгляды похожи на компанейские. Отвечают за выявление ценностей HR.
Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng
Я не думаю, что ценности — это что-то, что написано в бумаге, и к чему ты должен апеллировать, чтобы принять решение. Это скорее про то, как ты нанимаешь и никаких людей отбираешь в команду. Основатели занимались определением ценностей, которые характиризуют команду Skyeng, а ответственностью HR было убедиться, что все сотрудники этот документ изучили.
Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike
Какое-то время назад мы пересматривали наши ценности. Я ни разу не обращался к записям о них при принятии решения, потому что мои убеждения с этими ценностями совпадают, ничего с бумажки читать не приходится. HR активно помогают транслировать ценности в массы, сплачивать коллектив.
Часть 3. Молодая культура
Молодая культура обладает такими чертами, как скорость, краткосрочное планирование, фокусировка на функционале и текущих задачах. Скорость проявляется не только в частоте релизов, но в том, насколько быстро приходится менять цели, планы и сотрудников. Функционал и какие-то насущные продуктовые проблемы беспокоят ребят больше, чем долгосрочные стратегии и идеальные процессы. Компании все больше задумываются о том, чтобы искать «тех самых» людей, даже если это занимает много времени — у всех уже были ошибки найма, много кого расстраивали и тормозили сложные и внезапные расставания. Главная проблема всех компаний — качественный найм, людей искать очень сложно, а делать ошибки — легко.
Представление о миссии и ценностях
Миссии — большие и сложные, часто завязаны на то, чтобы стать таким же, как кто-то очень большой и влиятельный вроде Google. Команды стараются мыслить шире, пытаются отвлечься от рутины фичей и придумать некую глобальную проблему клиента, которую они смогут полностью закрыть. Всем хочется расширить свой портфель продуктов за счет расширения зоны миссии. Ребята хорошо понимают, что широкая миссия может вдохновлять сотрудников и стараются использовать этот инструмент.
Изначально наша миссия звучала так — сделать лучший среди конкурентов резюме-билдер. На сегодняшний день она немного устарела, мы стараемся выходить за рамки нашего сервиса. Сейчас наша миссия — помощь людям, которые ищут работу.
Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor
Наша миссия — улучшать здоровье людей. Сейчас мы сфокусированы на том, чтобы построить самую крупную в Европе платформу по управлению здоровьем. Это означает, что мы не просто список клиник, в которые ты можешь сходить, мы — твой персональный консультант: составляем тебе медицинскую программу с собственным планом лечения, помогаем выбрать лучшего врача и так далее.
Андрей Михайлюк, Product Director в Flo
Flo стремится улучшить здоровье и благополучие каждой
женщины в мире. Мы хотим построить условный Google в области женского здоровья. А главная задача на данный момент — разработать новые customer journeys.
Иерархичность и уровень свободы
Стратегия продукта исходит от топ-менеджмента, но у команды есть возможность влиять на нее еще в процессе формирования. Иерархичности скорее нет совсем, но вот обсуждать большие вещи в продукте с основателем нужно часто, в том числе потому что основатели существенно определяют сам продукт. Проблем с получением ресурсов нет, если человек понимает, зачем эту идею реализовывать и может обозначить четкие аргументы, но на большие ресурсы рассчитывать не стоит. Интересно, что при отсутствии бюрократии и необходимости все согласовывать, сотрудники сами проявляют желание обсудить идеи с командой перед реализацией.
На 50-60% стратегия приходит от нашего CEO, а мы должны суметь объяснить, что и как будем делать для этих задач. Что касается своих инициатив: если есть достаточно сильная аргументация, почему это нужно делать, то такие вещи не сложно протолкнуть. Однако аргументы находятся не у всех: нужно сделать большую работу по подготовке и объяснению своей идеи.
Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor
Если мне нужен бюджет на идею, то я иду к основателям, предварительно проверив, а точно ли не могу обойтись теми ресурсами, которые уже есть. Так как у нас нет бюрократии — нет и необходимости что-то согласовывать.
Андрей Михайлюк, Product Director в Flo
Общая стратегия — это коллективное решение топ-менеджмента, в которую точечно вовлекаются специалисты из любого уровня компании. Ни один продакт в компании никогда не задумается, что ему на что-то нужен бюджет, он скорее задумается, что он хочет сделать и какая от этого будет польза.
Стиль общения
Главное слово, которым компании характеризуют коммуникацию — открытость или прямота. Семьей они себя не называют, скорее говорят про «группу в университете», в которой все равны и работают над одной целью, учатся вместе и находу. Разница в коммуникации линейного менеджера с основателями или с коллегами абсолютно отсутствует.
Три слова, которые характеризуют отношения в нашей команде: открытость, свобода и эмпатия. Общение у нас довольно неформальное: кроме обязательных созвонов по понедельникам у нас также есть необязательные, куда подключаются только те, кто хотят, ну и общие собрания по минимуму.
Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor
Наши три слова: прямота, равенство и шутливость. У нас нет никакой многоуровневой иерархии или, допустим, разных презентаций для директоров и для командного демо. Стиль общения с основателями или с другими продактами абсолютно одинаковый.
Андрей Михайлюк, Product Director в Flo
У нас открытые, уважительные, дружественные отношения. Мы как группа в университете. Кто-то из нас может кому-то не нравиться, но мы не допускаем таких отношений, где это стало бы проблемой.
Прозрачность, процессы
Продуктовые релизы в каждой компании происходят с разной частотой: кто-то релизится ежедневно или даже несколько раз в день, а кто-то — раз в неделю. Что касается форм обратной связи — компании используют one-to-one и 360, но в каждой из них чувствуется разная зрелость процесса: кто-то только внедряет эти практики, а кто-то уже уверенно использует их. Ребята не придают так много значения синхронизациям и прозрачности, как другие культуры, но это обусловлено размером компании — чем меньше людей, тем проще всех держать в курсе происходящего.
Таких вещей, как большой релиз, у нас почти не бывает. Если что-то готово — мы это сразу запускаем: деплоим какие-то изменения каждый день, а иногда по несколько раз в день.
Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor
Если говорить про приложение, то релизы у нас происходят раз в неделю, а в веб-версии они ежедневные. Наш СHRO сейчас запускает процесс 360. Пока в каждой команде процесс обмена обратной связью выстроен по-своему.
Андрей Михайлюк, Product Director в Flo
Релизимся мы раз в две недели по спринтам. По кросс-командам раз в две недели у нас продуктовый демо, где все показывают, что они заделиревили. У нас есть обязательное общение один на один — оно больше неформальное, помогает определить здоровье команды, понять построение процессов, нет ли какого-то выпадения.
Возможности для профессионального развития
В компаниях нет фиксированного плана обучения сотрудников или развитой культуры менторства — все происходит по запросу. Пересмотр зарплаты проводится на основе performance review или в обсуждении один на один сотрудника и руководителя. Инструменты, с помощью которых ребята внутри компаний развиваются, более целевые и узконаправленные — ребятам дают возможность проходить целевые курсы, искать специальных коучей, посещать профильные конференции.
Раз в год мы просим каждого сотрудника написать, что важного он сделал, какие навыки прокачал, что хотел бы изменить. Результат обсуждаем лично и решаем все вопросы, в том числе про повышение. Когда ребята просят, мы покупаем им разные курсы и стараемся ездить на конференции, чтобы не отставать по технологиям. Культуры менторства, как таковой, у нас нет.
Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor
Раз в квартал проводится performance review. Обучение внутри компании есть, но оно движется самим сотрудником. Культуры менторства нет, однако сотрудник всегда может задать вопрос любому человеку.
Андрей Михайлюк, Product Director в Flo
У нас есть корпоративная библиотека и каналы в Slack, где все делятся материалами, которые им показались интересными. Какого-то индивидуального плана для каждого сотрудника — нет, ожидается, что человек будет заниматься своим обучением сам. Мы без проблем выделяем бюджет, если кто-то из сотрудников обращается с просьбой о прохождении курсов. Культура менторства у нас по запросу. Два раза в год проходит performance review, по результатам которого присуждается определенный грейд, от него зависит размер опциона. Пересмотр зарплаты происходит раз в год на основе salary review.
Формирование и поддержание культуры
Компании уделяют ценностям много внимания — у них есть документы, где прописан культурный код. Сотрудники разделяют ценности, которые там прописаны, и руководствуются ими в рабочих ситуациях. Интересно, что в каждой компании за формирование и поддержание культуры отвечают разные люди: в Resume — сами основатели, в BestDoctor — HR-отдел, в Flo — HR и Brand & Communications.
Документ с ценностями есть у каждого в notion. Я руководствуюсь им постоянно, не заглядывая, ведь эти ценности, особенно веселье и удовольствие от работы — часть меня. Возможно я руководствуюсь ими даже больше, чем надо. Выстраиванием и поддержанием культуры мы занимаемся сами, HR у нас нет.
Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor
Формированием культуры у нас занимается HR-отдел. Они собрали документ с ценностями, среди которых: нам не все равно, мы задаем тренды, мы делаем общее дело и помогаем другим.
Андрей Михайлюк, Product Director в Flo
Конечно, у нас есть официальные документы, где написано, чем мы занимаемся, что для нас важно, но в них нет особой нужны. Каждый сотрудник на кончиках пальцев понимает, что такое Flo.
Общество
07:00 | 27 ноября 2019
Аналитики на рынке труда всегда будут сравнивать и выделять по определенным стандартам работодателей. Но кроме заработной платы, удобного графика и социального пакета для соискателя очень важна организационная и корпоративная культура компании, в которой он планирует работать.
Если вы решаетесь устроиться на новую работу, посмотрите на те организации, которые дадут вам не только возможности карьерного роста и конкурентоспособную заработную плату, но и другие «фишки», о которых вы не знаете.
Казанский офис «Яндекс» -международная IT-компания
Из маленькой фирмы в несколько человек, ключевым продуктом которой была поисковая система, «Яндекс» вырос в одного из лидеров отечественной IT-индустрии и теперь предлагает систему сервисов вплоть до Internetof Things и голосового помощника. Офисы компании расположены в самых крупных городах России, а сотрудников насчитывается более трех тысяч человек. В Казани офис «Яндекс» находится на самом высоком этаже делового центра SuvarPlaza.
Помимо впечатляющих финансовых показателей компания славится особой корпоративной культурой, в центре которой уважение и бережное отношение к сотрудникам. Миссия «Яндекса» — помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни, а ключевые ценности — это свобода, открытость, профессионализм, многообразие и творческая атмосфера.
Например, сотрудники могут свободно высказывать мнение по любому вопросу посредством системы внутренних блогов «Этушка». «Яндекс» — очень открытая и гостеприимная компания, в ней рады всем посетителям, а фотографировать можно все, кроме экранов мониторов сотрудников.
Для создания творческой атмосферы работники «Яндекса» могут обустраивать рабочие места по своему вкусу и предпочтениям, при этом расходы берет на себя организация. Имеются собственный врач, тренажерный зал, зал с настольным теннисом, кофе-поинты, открытые переговорные, организация различных мероприятий — в общем, все, чтобы сотрудники чувствовали себя как дома или даже лучше.
Поскольку главной ценностью «Яндекса» являются люди, компания уделяет особое внимание подбору кадров, адаптации новых работников и взаимоотношениям внутри организации. Важна и система информирования работников: еженедельно в казанском офисе проходят так называемые хуралы — встречи, на которых обсуждаются самые важные новости компании и индустрии.
Очень необычно выглядит столовая, которая похожа на детскую комнату в семейном ресторане. Важно заметить, что питание в «Яндексе» бесплатное. Соответственно, завтрак, обед, ужин. Согласитесь, что не каждая компания может себе такое позволить. Запомните, что в компании не принято принимать пищу на рабочем месте, а вот кофе пить — пожалуйста.
Интересно, что многие помещения, в том числе и комнаты для курения, оборудованы специальной пленкой для того, чтобы люди могли записывать свои мысли прямо на стене.
Нельзя не отметить и негласные принципы работы каждого сотрудника. Во-первых, «каждый может вмешаться в твою работу», так как почти все проекты «Яндекса» взаимосвязаны и требуют групповой оценки, поэтому новые идеи обсуждаются сотрудниками из практически всех отделов, но последнее слово остается за менеджером проекта. Во-вторых, «каждый старается вовлекать в свой проект как можно больше коллег». Это обоснованно, так как совместными усилиями любой проект достигает своего совершенства.
Стоит сказать о том, что практически каждый работник знает миссию, цель, задачи своей организации. Можно сделать вывод, что каждый сотрудник знает свое место в компании, знает и то, что от него требуется и какие функции в его ведении.
Группа компаний «КАН АВТО» — продажа, сервис и обслуживание автомобилей
За время своего существования на рынке Казани, а это ни много ни мало 14 лет, «КАН АВТО» славится своей корпоративной культурой. Опишем часть её «фишек».
В компании формируют спортивные команды в различных видах спорта, таких как хоккей, футбол, волейбол и даже пейнтбол. В компании поощряют лучших сотрудников за заслуги, благодарят родителей за воспитание лучших представителей «КАН АВТО» специально разработанными фирменными открытками. В компании создан «Банк идей», который служит для того, чтобы сами сотрудники могли делиться креативными мыслями для развития автомобильного бизнеса, а компания, в свою очередь, их за эти идеи материально поощряет.
Компания разработала собственный книжный фонд — клуб KANlibrary. Сотруднику, который желает саморазвиваться как профессионал, не нужно покупать книгу и переживать муки выбора, так как в корпоративной библиотеке уже собрано то, что пригодится для развития персонала. Сотруднику компании нужно лишь вступить в клуб KANlibrary и делиться собственным списком литературы передовых бизнес-стратегов. Каждый квартал компания закупает новую бизнес-литературу и пополняет корпоративную библиотеку.
Кроме того, походив по дилерским центрам и бизнес-центру компании, мы встретили специальные стенды с корпоративным журналом. Оказывается, в компании раз в квартал выходит собственный глянец. А на обложку журнала попадет самый достойный сотрудник. Пролистав журнал, стало понятно, что любой желающий сотрудник может написать в журнал статью, которая будет полезна всей команде. Есть и приглашенные авторы, известные и успешные лидеры компаний Казани, которые так же предоставляют для глянца «КАН АВТО» свой полезный материал и лайфхаки.
В компании имеется программа лояльности сотрудников «КАН АВТО Привилегия», которой может воспользоваться любой сотрудник компании. В данную программу входят льготные предложения партнеров из различных сфер жизнедеятельности: недвижимость, спорт, образование, развлечения для детей и рестораны. Сферы жизнедеятельности, в которых идет развитие программы, были получены в результате опроса сотрудников. Например, компания оплачивает часть клубного членства в один из самых современных спортивных залов в Казани. Также, кроме скидки на изучение иностранного языка, бесплатных билетов для детей в «КидСпейс», компания предоставляет сотрудникам весомую скидку на приобретение жилья и земельных участков. #kanavtofamily, как они сами называют свой коллектив, ежегодно «на широкую ногу» отмечают день рождения компании. Например, в этом году у них на празднике будет выступать группа «Иванушки International».
Создав среду, где сотрудники имеют реальные выгоды и в которой просто приятно работать, компания «КАН АВТО» получает высокие дивиденды в виде удовлетворенного персонала и, как следствие, не менее удовлетворенных клиентов.
«БАРС Груп» -российский разработчик облачных IТ-решений в сфере государственной и корпоративной информатизации
В компании «БАРС Груп» хорошие условия труда, всегда есть возможность расти профессионально и обучаться по четко выверенной программе. Также вызывает гордость тот факт, что руководители подразделений выросли из линейного персонала, а это говорит о том, что для тех, кто ставит перед собой высокие цели в компании и стремится к ним, карьерный рост абсолютно реален. А главное — компания дает сотрудникам уверенность в том, что завтрашний день предсказуем и стабилен. Это позволяет оставаться спокойными и уверенными в своем будущем, строить свои личные и профессиональные планы, ставить долгосрочные цели. Каждый сотрудник может проявить себя и стремительно вырасти по служебной лестнице компании «БАРС Груп».
В офисах компании созданы комфортные условия для отдыха, где можно «перезарядиться» и с новыми силами вернуться к работе. Инициатива в «БАРС Груп» приветствуется и всецело одобряется, а в условиях импортозамещения работа компании становится все более востребованной и можно быть уверенным в ее благополучии и стабильности. Здесь у сотрудников существует уверенность в том, что заработанные деньги будут выплачены вовремя, что можно строить свои личные финансовые планы на жизнь, в том числе брать ипотеку и водить детей в платные секции.
В компании не только слаженно работают, но и дружно отдыхают: вместе отмечают праздники и участвуют в корпоративных мероприятиях. В компании созданы условия, чтобы каждый мог развивать свой потенциал: проводятся тренинги, мастер-классы, языковые курсы. Регулярно устраиваются командные игры, обучения по проектному управлению, семинары разработчиков Python.
Лучшие сотрудники награждаются знаками отличия, становясь обладателями ряда привилегий. Любители активного и здорового образа жизни найдут себе занятия по интересам, будь то турнир по футболу, фитнес или традиционный сплав.
Стоит отметить, что корпоративная этика на высоком уровне перестала быть чем-то необычным. Сегодня сотрудники на собеседовании обсуждают ее так же часто, как и зарплату. На самом деле корпоративная культура должна быть на должном уровне, наравне с другими преимуществами компаний.
Партнерский материал