Компании примерно равные по мощности схожие по поведению на рынке объединяет ряд признаков

Потенциал компании оценивается как располагаемыми компанией ресурсами (кадры, финансы, информация и т.п.), так и характеристиками движения ресурсов (время этапов движения, мощность потоков ресурсов, эффективность использования и т.п.). Отделить одно от другого сложно. Поэтому в данном случае для формирования перечня исследуемых составляющих потенциала компании используется ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала компании:

1. Маркетинг;

2. Производство;

3. Кадры;

4. Финансы;

5. Общее управление и организация компании.

Анализ потенциала компании и выявление сильных и слабых сторон проводится по следующей методике.

1. Формирование стратегической группы конкурентов;

2. Проведение анализа конкурентов;

3. Ранжирование конкурентов;

4. Построение профиля конкурентных преимуществ в сравнении с ближайшими конкурентами.

Анализ потенциала компании проводится для выявления сильных и слабых сторон компании. Сильными либо слабыми стороны предприятия могут считаться только в сравнении с аналогичными показателями других компаний-конкурентов. Когда на рынке отрасли действуют сотни и более компаний, вести детальный анализ не представляется возможным. В курсовой работе сравнение проводится с компаниями, входящими в стратегическую группу на основе координатных карт конкурентоспособности. Стратегическая группа _ компании, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению. Координатная карта конкурентоспособности — построение компаний на координатной сетке по набору различных сочетаний пар критериев конкурентоспособности.

Формируются составляющие потенциала компании и их характеристики для оценки.

Каждой из характеристик экспертным путем присваивается удельный вес (значимость). В сумме эти веса составляют единицу.

Далее эксперты оценивают характеристики по 100-балльной шкале, присваивая оценки каждой из компаний. Взвешенная оценка получается путем умножения удельного веса характеристики на выставленныйбалл (Таблица 7).

На рыке услуг связи функционирует 6 крупных операторов сотовой связи: «МТС», «Билайн», «РосТелеком», «МегаФон», «Смартс», «ТЕЛЕ-2».

1. Определим важнейшие характеристики конкурентоспособности оператора сотовой связи:

— количество абонентов;

— уровень прибыли;

— уровень цен;

— спектр оказываемых услуг;

— численность персонала;

— количество жалоб клиентов в год.

2. Сформируем координатную карту конкурентоспособности на координатной плоскости:

стратегический управление мобильный телесистема

Рисунок 7 — Определение стратегической группы

Рисунок 8 — Определение стратегической группы

Из рисунков видно, что в стратегическую группу конкурентов ОАО «МТС» входят следующие операторы связи: «МегаФон», «Билайн» и «РосТелеком». Поэтому с этими компаниями будем сравнивать деятельность ОАО «МТС»

Как видно из таблицы, ОАО «МТС» занимает лидирующие позиции на рынке услуг сотовой связи.

По обучению и повышению квалификации персонала ОАО «МТС» обходит всех своих конкурентов, поскольку достаточно часто проводит мероприятия по повышению профессионализма своего персонала.

Таблица 11

Оценка конкурентоспособности компании

Факторы конкурентоспособности	Уд. вес	ОАО «МТС»	ОАО «РосТелеком»	ОАО «Билайн»	ОАО «МегаФон»
Рейтинг	Оценка	Рейтинг	Оценка	Рейтинг	Оценка	Рейтинг	Оценка
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	0,08	4	0,32	4	0,32	4	0,32	4	0,32
Система стратегического планирования	0,05	3	0,15	2	0,10	2	0,10	3	0,15
Обучение и повышение квалификации персонала	0,06	4	0,20	3	0,15	3	0,15	3	0,15
Маркетинг
Доля рынка	0,24	4	0,96	2	0,48	3	0,72	4	0,96
Организация сбыта	0,05	4	0,20	2	0,10	3	0,15	3	0,15
Реклама	0,08	2	0,04	2	0,04	2	0,04	2	0,04
Цены	0,05	4	0,16	3	0,12	4	0,16	4	0,16
Репутация	0,07	5	0,30	4	0,24	4	0,24	5	0,30
Финансы
Рентабельность	0,06	4	0,24	4	0,24	4	0,24	4	0,24
Инвестиционная политика	0,04	2	0,04	2	0,04	1	0,02	2	0,04
Соотношение заемных и собственных средств	0,05	4	0,20	3	0,15	3	0,15	4	0,20
Кадры
Управленческий персонал	0,05	4	0,20	4	0,20	4	0,20	4	0,20
Мораль и квалификация сотрудников	0,06	4	0,24	4	0,24	4	0,24	4	0,24
Использование стимулов для мотивирования выполнения работы	0,06	4	0,24	3	0,18	4	0,24	3	0,18
ИТОГО	1	3,49		2,81	2,95	3,33

По квалификации и способностям высшего менеджмента компании не отличаются друг от друга и занимают лидирующие позиции. Руководство компаний одинаково хорошо проявляют свои управленческие качества и профессионализм.

Исходя из результатов оценки, можно сделать вывод о том, что «МТС» занимает лидирующую позицию по всем показателям. В целом по анализу финансов, все компании по своей работе стабильны, так как достаточно успешны.

Таблица 12

Ранжирование конкурентов по убыванию

Итоговая сумма	Ранг
ОАО «МТС»	3,49	1
ОАО «РосТелеком»	2,81	4
ОАО «Билайн»	2,95	3
ОАО «МегаФон»	3,33	2

Таким образом, ОАО «МТС» обладает наибольшим количеством конкурентных преимуществ.

Далее построим профиль конкурентных преимуществ ОАО «МТС» и ОАО «МегаФон».

Таблица 13_ Профиль конкурентных преимуществ, с ближайшим конкурентом

Факторы конкурентоспособности	Уд.вес	Оценка	Итоговая оценка	Приоритетность
хуже, чем у конкурента	одинаковая	лучше, чем у конкурента
-2	-1	0	1	2
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	10	*	0
Система стратегического планирования	5	*	10	1
Обучение и повышение квалификации персонала	8	*	8	5
Маркетинг
Доля рынка	11	*	11	6
Организация сбыта	9	*	9	2
Реклама	3	*	0
Цены	6	*	0
Репутация	7	*	0
Финансы
Рентабельность	10	*	-10	1
Инвестиционная политика	4	*	0	1
Соотношение заемных и собственных средств	7	*	0
Кадры
Управленческий персонал	6	*	0
Мораль и квалификация сотрудников	7	*	0
Использование стимулов для мотивирования работы	7	*	7	4
ИТОГО	100

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что оператор связи ОАО «МТС» конкурентоспособно. Кроме этого, компания является лидером рынка. Своего ближайшего конкурента ОАО «МегаФон» компания превосходит по параметрам системы стратегического планирования, доли рынка, организации сбыта, использованию стимулов для мотивирования персонала и обучения и повышения квалификации персонала.

Большинство современных рынков характеризуется как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Предварительным, но обязательным этапом исследований конкуренции на рынке является сбор и анализ информации, необходимой, в конечном итоге, для выбора конкурентных стратегий. Полнота и качество собранной информации во многом определяют эффективность дальнейшего анализа.

Основным этапом анализа конкуренции на рынке является оценка степени подверженности рынка процессам конкуренции на базе анализа основных факторов, обусловливающих интенсивность конкуренции.

Поскольку конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке в соответствии с моделью М.Портера учитываются следующие группы факторов:

• соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг») — ситуация в отрасли;
• конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями — влияние товаров-заменителей;
• угроза появления новых конкурентов — влияние потенциальных конкурентов;
• позиции поставщиков, их экономические возможности — влияние поставщиков;
• позиции потребителей, их экономические возможности — влияние покупателей.

Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

Основные факторы, определяющие уровень конкуренции в отрасли, объединенные в группы, а также признаки их проявления представлены в таблице 1.

Таблица 1. Факторы конкуренции на рынке отрасли.

№ п/п	Факторы конкуренции	Признаки проявления факторов на рынке
1	2	3
1. Ситуация в отрасли
1.1	Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	Имеется группа равных по мощности фирм или имеется одна или более фирм, явно превосходящая исследуемую по мощности.
1.2	Изменение платежеспособного спроса	Платежеспособный спрос на товар падает, прогноз неблагоприятен.
1.3	Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке	Фирмы-конкуренты не специализированы по видам товара. Товар фирмы и товары-конкуренты практически взаимозаменяемы.
1	2	3
1.4	Издержки переключения клиента с одного производителя на другого	Издержки переключения клиента с одного производителя на другого минимальны, т.е. вероятность ухода клиентов фирмы к конкурентам и наоборот велика.
1.5	Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли	Набор сервисных услуг фирм-конкурентов отрасли фирмы по товару в целом идентичен.
1.6	Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование)	Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов и др.).
1.7	Барьеры проникновения на рынок	Начальные затраты для развертывания работ на рынке данного товара невелики. Товар на рынке стандартизирован.
1.8	Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения)	Уровень конкуренции на смежных товарных рынках высок (например, для рынка мебели смежными являются рынки стройматериалов, домостроения и др.).
1.9	Стратегии конкурирующих фирм (поведение)	Отдельные фирмы осуществляют или готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов.
1.10	Привлекательность рынка данного продукта	Имеется явно расширяющийся спрос, большие потенциальные возможности, благоприятный прогноз
2. Влияние потенциальных конкурентов
2.1	Трудности входа на отраслевой рынок	Величина требуемого капитала для входа на рынок отрасли не высока. Эффективный масштаб производства может быть достигнут достаточно быстро. Фирмы отрасли не склонны применять агрессивные стратегии против «новичков» и не координируют свою деятельность в рамках отрасли для отражения экспансии в отрасль
2.2	Доступ к каналам распределения	На рынке отрасли большое число торговых посредников, слабо связанных с производителями. Создание собственной сети распространения или привлечение имеющихся посредников к сотрудничеству не требует существенных затрат со стороны «новичков»
2.3	Отраслевые преимущества	Предприятия отрасли не обладают перед новыми конкурентами значительными преимуществами, связанными с доступом к источникам сырья, патентами и «ноу-хау», основным капиталом, удобными местами расположения предприятия и т.д.
3. Влияние поставщиков
3.1	Уникальность канала поставок	Степень дифференциации продукции поставщиков настолько высока, что перейти от одного поставщика к другому трудно или дорого.
3.2	Значимость покупателя	Предприятия отрасли не являются важными (основными) клиентами для фирм-поставщиков.
3.3	Доля отдельного поставщика	Доля одного поставщика в основном определяет затраты на поставки при производстве продукта (монопоставщик).
4. Влияние покупателей
4.1	Статус покупателей	Покупателей в отрасли немного. В основном — это крупные покупатели, которые покупают товар большими партиями. Объем их потребления составляет значительный процент от всех продаж в отрасли.
4.2	Значимость товара у покупателя	Наш товар и аналогичные товары наших конкурентов не являются важной составляющей в номенклатуре закупок покупателя.
4.3	Стандартизация товара	Товар стандартизирован (низкая степень дифференцирования). Стоимость перехода покупателей к новому продавцу незначительна.
5. Влияние товаров-заменителей
5.1	Цена	Более низкие цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для продукции предприятий нашей отрасли.
5.2	Стоимость «переключения»	Стоимость «переключения» на товар-заменитель (затраты на переобучение персонала, коррекцию технологических процессов и др. у клиента при переходе от нашего товара к товару-заменителю) низка.
5.3	Качество основного товара	Поддержание требуемого качества нашего товара требует издержек более высоких, чем для товара-заменителя

Таким образом, появляется возможность оценить значимость факторов по степени проявления их признаков на рынке исследуемого продукта и сделать заключение об общем уровне конкуренции на данном рынке.

Проанализируем характер влияющих факторов, входящих в группу «ситуация в отрасли».

Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке, в наибольшей мере определяют уровень конкуренции. В принципе интенсивность конкуренции считается наибольшей, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов приблизительно равной силы, причем совсем не обязательно, чтобы конкурирующие фирмы были особенно крупными. Вместе с тем это правило не является универсальным и всегда верным с позиции фирмы, проводящей исследования рынка. Так, для крупной фирмы, обладающей мощными ресурсами и многочисленными преимуществами, конкуренцию представляют, как правило, только фирмы близкого размера с аналогичными возможностями. Напротив, для средней и, тем более небольшой фирмы наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным препятствием для успешного сбыта. Необходимо отметить, что число работающих на рынке фирм, свидетельствующее о высокой степени конкуренции, может значительно изменяться в зависимости от отрасли, и даже сферы деятельности.

Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли отражает возможности фирм расширять комплекс работ и услуг в данной сфере деятельности. Наличие на рынке большого числа конкурирующих фирм, имеющих высокую степень диверсификации услуг, свидетельствует о невозможности ухода в «нишу», то есть ухода от конкурентной борьбы посредством специализации в каких-то работах или услугах. Таким образом, высокая степень унификации сервисных услуг по товару в отрасли действует в сторону понижения конкуренции на исследуемом рынке.

Изменение платежеспособного спроса на рынке усиливает или ослабляет действие первых двух факторов. Действительно, увеличение объема смягчает, а уменьшение, наоборот — обостряет конкуренцию на рынке.

Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке, действует в направлении обострения конкуренции. Действительно, когда каждый производитель предлагает свою модель изделия или свой комплекс услуг, предназначенные для одного сегмента рынка, конкуренция сводится к минимуму. И, напротив, при выпуске всеми производителями однородной продукции, предназначенной в равной степени для всех потребителей, конкуренция между ними высока. Конечно, это крайние случаи. На практике продукция на любом рынке в той или иной степени дифференцирована, что не отменяет конкуренцию, а лишь несколько снижает степень конкурентной борьбы.

Издержки переключения клиента с одного производителя на другого, особенно при значительных объемах послепродажного обслуживания, может в некоторой степени снизить уровень конкуренции, угрожающей фирме-поставщику. Действительно, заранее предусмотренные особенности поставляемого продукта могут сделать невыгодным или просто невозможным приглашение сторонней фирмы для послепродажного обслуживания.

Барьеры ухода с рынка работают в направлении повышения конкуренции на рынке. Если переключение на другой отраслевой рынок или выход из данной сферы бизнеса сопряжены со значительными издержками (ликвидация основных фондов, потеря сбытовой сети и др.), то естественно ожидать большего упорства вытесняемых с рынка фирм в борьбе за свои позиции.

Барьеры проникновения на рынок тесно связаны с предыдущим фактором и действуют в прямо противоположном направлении, то есть повышение барьеров способствует снижению конкуренции и наоборот. Это обусловлено потребностью в значительных инвестициях, необходимостью приобретения специальных знаний и квалификации и т.п. Барьеры проникновения тем выше, чем больше дифференциация по видам технологии, особенностям эксплуатационных характеристиках и другим факторам. В этом случае действующие фирмы имеют преимущества перед вновь появляющимися конкурентами в силу их ориентированности на конкретного заказчика, престижа и опыта.

Ситуация на смежных товарных рынках оказывает значительное влияние на конкурентную борьбу на данном рынке. Высокий уровень конкуренции на смежных товарных рынках, как правило, ведет к обострению борьбы на данном рынке.

Стратегии конкурирующих фирм, действующих на рынке, рассматриваются с целью выявить различия и общность стратегических установок конкурентов. Так, если большинство фирм придерживается одной и той же стратегии, то уровень конкуренции повышается. Напротив, если большинство фирм придерживается различных стратегий, уровень конкуренции относительно понижается.

Привлекательность рынка данного продукта значительно определяет уровень конкуренции. Например, резкое расширение спроса вызывает бурный приток конкурентов.

Теперь рассмотрим, каким образом сказывается на уровне конкуренции в отрасли влияние потенциальных конкурентов.

Серьезность этой угрозы зависит от величины барьеров, то есть тех трудностей и издержек, которые приходится преодолевать «новичку» по сравнению со «старожилами» отрасли.

Факторами, снижающими давление со стороны новых конкурентов, являются: потребность в начальном капитале для проникновения в отрасль; эффективный масштаб производства, временно не достижимый для новичка; затрудненный доступ к каналам распределения и т.п.

Влияние поставщиков проявляется следующим образом. Поставщики взаимодействуют с фирмами, оказывая на них непосредственное влияние, которое усиливается в следующих случаях:

• продукция поставщиков сильно дифференцирована или уникальна, следовательно, покупателю сложно сменить поставщика;
• фирмы отрасли не являются важными клиентами для поставщика;
• затраты на переход к другому поставщику.

Давление поставщиков может быть снижено посредством создания альтернативных каналов поставок.

Покупатели в большой степени могут влиять на силу конкуренции в отрасли. Эта сила возрастает в следующих случаях:

• продукция стандартизирована и не дифференцирована;
• покупаемые товары не занимают важного места в приоритетах покупателя;
• покупатель имеет хорошую информацию обо всех возможных поставщиках.

Влияние покупателей ослабевает при расширении границ отраслевого рынка, дифференциации и специализации продукта, координации усилий производителей отрасли, отсутствии товаров-заменителей.

Научно-технический прогресс предопределяет появление товаров-заменителей — новых товаров и услуг, способных успешно выполнять функции традиционных товаров. Давление предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что цены и доступность заменителей создают потолок цен для основных товаров в тех случаях, когда цены основных товаров выше этого потолка.

Конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Чем ниже цена заменителя, меньше стоимость переориентации на заменитель и выше качество товара, тем сильнее давление конкурентных сил со стороны заменителей.

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке (см. табл. 1), оценивается экспертами в балльной шкале. В качестве экспертов могут привлекаться менеджеры и ведущие специалисты предприятия. Например, если фактор, по мнению эксперта, не проявляется на рынке или отсутствуют признаки его проявления, то сила проявления данного фактора оценивается в 1 балл; если фактор слабо проявляется — 2 балла; если фактор четко проявляется — 3 балла.

Кроме того, рассмотренные факторы оказывают различное влияние на конкуренцию на рынке. Для учета относительной значимости различных факторов конкретный «вес» каждого из них определяется непосредственно в ходе анализа.

Полученная таким образом оценка степени влияния каждой из пяти сил конкуренции на рынке представляет собой средневзвешенный балл:

,

где bij — балльная оценка j-го эксперта степени проявления i-го фактора;

n — количество экспертов;

ki — коэффициент важности i-го фактора,

m — число рассматриваемых факторов.

На основании полученного средневзвешенного балла делаются следующие выводы (рис. 1):

;

умеренный уровень силы конкуренции, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал .

Кроме того, на этапе анализа факторов конкуренции осуществляется прогноз развития конкуренции на рынке на основе прогнозных оценок изменения действия каждого из факторов. Прогнозная оценка изменения действия фактора соответствует, например, следующим балльным оценкам: «+1» — если действие фактора будет усиливаться, «0» — останется стабильным, «-1» — будет ослабевать.

На основе полученных экспертных оценок прогноза развития каждого из факторов определяется средневзвешенная оценка прогноза развития сил конкуренции на рынке:

где сij — балльная оценка j-го эксперта прогноза развития i-го фактора;

n — количество экспертов;

ki — коэффициент важности i-го фактора,

m — число рассматриваемых факторов.

В том случае, когда средневзвешенная оценка прогноза попадает на интервал (0,25; 1) делается вывод о повышении уровня силы конкуренции на рынке, (-0,25; 0,25) — уровень силы конкуренции останется стабильным, (-1; -0,25) — понизится (рис.2).

№ п/п

Факторы конкуренции

Экспертная оценка

Прогноз изменения фактора

1

2

3

4

1. Ситуация в отрасли

1.1

Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке

слабо проявляется

останется стабильным

1.2

Изменение платежеспособного спроса

не проявляется

останется стабильным

1.3

Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке

слабо проявляется

останется стабильным

1.4

Издержки переключения клиента с одного производителя на другого

четко проявляется

останется стабильным

1.5

Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли

слабо проявляется

останется стабильным

1.6

Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование)

четко проявляется

останется стабильным

1.7

Барьеры проникновения на рынок

слабо проявляется

останется стабильным

1.8

Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения)

четко проявляется

определенно усилится

1.9

Стратегии конкурирующих фирм (поведение)

слабо проявляется

останется стабильным

1.10

Привлекательность рынка данного продукта

четко проявляется

определенно усилится

2. Влияние потенциальных конкурентов

2.1

Трудности входа на отраслевой рынок

слабо проявляется

останется стабильным

2.2

Доступ к каналам распределения

слабо проявляется

останется стабильным

2.3

Отраслевые преимущества

слабо проявляется

останется стабильным

3. Влияние поставщиков

3.1

Уникальность канала поставок

слабо проявляется

останется стабильным

3.2

Значимость покупателя

слабо проявляется

останется стабильным

3.3

Доля отдельного поставщика

слабо проявляется

останется стабильным

4. Влияние покупателей

4.1

Статус покупателей

слабо проявляется

останется стабильным

4.2

Значимость товара у покупателя

слабо проявляется

останется стабильным

4.3

Стандартизация товара

четко проявляется

останется стабильным

5. Влияние товаров-заменителей

5.1

Цена

четко проявляется

останется стабильным

5.2

Стоимость «переключения»

четко проявляется

останется стабильным

5.3

Качество основного товара

четко проявляется

останется стабильным

Комментарии

Ситуация в отрасли

В целом рынок весьма привлекательный, с растущим спросом и большими потенциальными возможностями.

Несмотря на то, что различные фирмы предлагают на рынке товар различного качества и различные сервисные услуги, издержки «переключения» клиента невысоки, поэтому товар можно считать стандартизированным по клиенту.

Спрос на рынке явно ненасыщен, поэтому фирмы не склонны к проведению агрессивных стратегий. Появление крупного лидера в ближайшее время, по оценкам экспертов, не ожидается.

Высокие барьеры ухода с рынка усиливают конкуренцию на рынке. Одновременно четко проявляется высокий уровень конкуренции на смежных рынках с явной тенденцией усиления.

Влияние потенциальных конкурентов

Высокие барьеры проникновения на рынок (высокие затраты на достижение эффективного масштаба производства, противодействие фирм отрасли, ограничение доступа к каналам распределения и источникам сырья) обусловливают низкую вероятность появления новых конкурентов на рынке. В перспективе данная ситуация вряд ли изменится.

Влияние поставщиков

Стандартизированность каналов поставки, отсутствие «монопоставщика» и важность фирмы как клиента в глазах поставщиков говорит о незначительном влиянии со стороны поставщиков. В перспективе, по оценкам экспертов, данная ситуация не изменится.

Влияние покупателей

Отсутствие крупных клиентов и высокая значимость товара у покупателя ограничивают возможность угрозы со стороны покупателей. Ситуация останется стабильной и в перспективе.

Влияние товаров-заменителей

Низкие цены и низкая стоимость «переключения», а также требование более высоких издержек на поддержание качества обусловливают сильное влияние товаров-заменителей. Сила влияние факторов конкуренции данной группы в перспективе не изменится.

Предварительные выводы

Рынок стандартизированных конструкций из стали характеризуется как привлекательный, с растущим спросом. Уровень конкуренции на рынке в настоящий момент невысок. Появление крупного лидера в ближайшее время, по оценкам экспертов, не ожидается.

К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей (рис. 3).

К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся высокие барьеры на выход с рынка, сильная конкуренция в смежных отраслях, сильное влияние со стороны товаров-заменителей.

Прогноз изменения факторов конкуренции показывает, что в основном в ближайшей перспективе ситуация не изменится, за исключением влияния товаров-заменителей, которое определенно усилится.

Общий вывод: уровень конкуренции на рынке стандартизированных конструкций из стали невысок и в прогнозируемом периоде не изменится.

dis.ru

Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М.

Разработка стратегии продвижения компании ОАО «Мобильные телесистемы» МТС

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

На тему:

Разработка стратегии продвижения компании ОАО «Мобильные телесистемы» (МТС)

Выполнил: Лоч Е.И.

Студент гр. ЭП-01

Проверил: Лобков К.Ю.

Красноярск, 2012 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРОДВИЖЕНИЯ КОМПАНИИ

.1 Виды стратегического управления их характеристика

1.2 Стратегии компании, их характеристика и классификация

1.3 Сущность стратегии продвижения компании, инструменты и методы формирования стратегии продвижения

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МТС»

.1 Стратегическая характеристика деятельности компании

.2 Видение, миссия и стратегические цели компании

.3 Стратегический анализ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящий момент значение стратегического менеджмента неуклонно возрастает. Растет неопределенность на рынке, обстановка во внешней среде может изменяться мгновенно, усиливается конкуренция — все это обуславливает необходимость организации стратегического управления на предприятии.

Этим же обуславливается и актуальность курсовой работы. Для эффективного функционирования в изменяющейся внешней среде и правильного использования своего внутреннего потенциала предприятия должны применять стратегический подход к управлению.

Таким образом, цель данной курсовой работы — разработать стратегию продвижения исследуемой компании и ее услуг. Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

изучить теоретические и методологические подходы к сущности понятия стратегического управления;

дать характеристику компании;

сформировать видение, миссию и стратегические цели компании;

провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

сформировать стратегию;

разработать мероприятия по реализации стратегии;

дать характеристику эффективности стратегии.

Вопросами стратегического развития занимались такие исследователи, как И. Ансофф, М. Портер. Среди отечественных исследователей можно выделить таких авторов, как О.С. Виханский, Г.Я. Гольдштейн и др.

Объектом исследования является ОАО «Мобильные Телесистемы» (МТС).

Предметом исследования является система продвижения компании и ее услуг.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Виды стратегического управления их характеристика

Стратегическое управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Внутренние тенденции по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности).

В стратегическом управлении можно выделить следующие этапы:

) Предварительный анализ внешней и внутренней среды.

) Определение видения, миссии и стратегических целей предприятия. Создаются ориентиры для предприятия, которые определяют направление деятельности предприятия.

) Анализ внешней среды предприятия. Обеспечивает базу для детального определения видения, миссии и стратегических целей, а также для формирования стратегических альтернатив, позволяющих предприятию воплотить видение, выполнить миссию, достичь стратегических целей.

) Анализ внутренней среды предприятия. Помогает выявить внутренние возможности и потенциал компании, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения стратегических целей.

) Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор. С помощью специальных инструментов и методов предприятие определяет, каким образом оно будет достигать свои цели.

) Стратегическое планирование. Разработка мероприятий или конкретных действий в разрезе стратегических целей или отдельных элементов стратегии.

) Реализация стратегии. Своевременное выполнение в полном объеме запланированных мероприятий и действий.

) Оценка и контроль реализации стратегии. Обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как запланирован процесс достижения целей и как он осуществляется в действительности (таблица 1).

Таблица 1

Виды стратегического управления

Вид стратегического управленияУровень нестабильностиУправление на основе экстраполяции тенденций2,5-3 баллаУправление путем выбора стратегических позиций на основе предвидения изменений3-3,5 баллаУправление путем ранжирования стратегических задач> 3,5 балловУправление по слабым сигналам> 3,5 балловУправление в условиях стратегических неожиданностей> 3,5 баллов

Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления.

1.2 Стратегии компании, их характеристика и классификация

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер.

Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности.

Классификация стратегий по уровням компании

Стратегии менеджмента, прежде всего, разделяют по уровням управления на общекорпоративную, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников от которых зависит успех разработки и реализации стратегических планов.

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы:

Главная стратегия (стратегия компании в целом);

Стратегии бизнес-единиц или стратегии на уровне бизнеса, (СБЕ — стратегическая бизнес-единица);

Функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими;

Стратегии команд, рабочих групп и работников.

Классификация стратегий по типу развития фирмы.

Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы:

стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации;

стратегии стабилизации;

стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Классификация стратегий также проводится по функциональным видам деятельности фирмы.

Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная);

Стратегия выбора и развития технологий;

Ресурсная стратегия определяет;

Инновационная стратегия;

Логистическая стратегия;

Маркетинговая;

Стратегия продаж;

Стратегия исследований и разработок;

Финансовая стратегия;

Инвестиционная стратегия;

Стратегия социальной ответственности;

Стратегия формирования и поддержания имиджа (стратегия PR — Public Relations). Данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех.

Разработка и выбор стратегии — сложный, творческий процесс, который нельзя втиснуть в рамки готовых шаблонов и наборов рекомендаций. Этот процесс не может быть стандартизирован, как создание технических изделий. Только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке.

Понимание менеджерами и руководителями компаний сущности стратегий, их особенностей образует важнейший компонент базы знаний менеджмента компании в целом.

.3 Сущность стратегии продвижения компании, инструменты и методы формирования стратегии продвижения компании

Продвижение — специальная активность, рассчитанная на формирование и стимулирование интереса к товару, личности, организации или направлению деятельности.

Цели и стратегии в главном определяются миссией компании в целом и поведением потребителей. Миссия — предназначение компании и ее роли в обществе. В широком смысле миссия — философия, смысл существования компании. В узком — сформулированное утверждение, раскрывающее уникальность компании и ее отличие от подобных ей.

Стратегия продвижения представляет собой разработку методов стимулирования реализации продукции (стимулирования сбыта). В современном маркетинге предполагается разработка такого комплекса продвижения, который позволит осуществлять эффективное стимулирование сбыта путем использования средств рекламы, персональных продаж, прямого маркетинга.

Под стратегией продвижения в настоящее время понимаются маркетинговые действия, отличные от прямых продаж, рекламы, которые стимулируют покупки конечных потребителей или эффективность деятельности посредников.

Таким образом, стратегия продвижения представляет собой составную часть стратегии маркетинга, реализация которой необходима для достижения поставленных целей маркетинговой стратегии.

Для разработки стратегии предприятия необходимо провести его всесторонний анализ. Комплексный анализ деятельности предприятия позволит принять правильные стратегические и управленческие решения относительно дальнейшего направления развития предприятия.

Основными инструментами анализа являются матрица SWOT, PEST-анализ, модель 5 сил Портера.

Анализ проводится для всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рисунке 1, где перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Однако присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены».

Помощь в формировании перечня возможностей и угроз предприятия оказывает PEST-анализ.Анализ это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности.

ВнутренниеСильные стороныСлабые стороныВнутренние элементы, напрямую относящиеся к рассматриваемым покупателям. Должны быть максимально сужены.ВнешниеВозможностиУгрозыВнешние элементы, относящиеся к различным сферам среды, таким как законодательство, политика, регулирование, общество, экономика, технология.Рисунок 1 — Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. PEST-анализа используются для диагностики макросреды, это полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы. Примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа, приведены в таблице 2.

Таблица 2

Примеры факторов PEST-анализа

Политико-правовые факторыЭкономические факторыПравительственная стабильность Способность правительства эффективно проводить в жизнь свою политику Налоговая политика и законодательство Антимонопольное законодательство Природоохранное законодательство Регулирование занятости населения Внешнеэкономическое законодательство (таможенная политика) Деятельность профсоюзов и др. групп политического и экономического давления Кредитная политика государстваТенденции ВНП Уровень инфляции Доходы населения Уровень безработицы Курс национальной валюты Процентные ставки Контроль за заработной платой Цены на энергоресурсы Налоговые ставкиСоциально-культурные факторыТехнологические факторыДемографическая структура населения (численность, структурный состав) Стиль жизни, обычаи, привычки, традиции Социальная мобильность населения Уровень образования Изменения в базовых ценностяхПоявление новых технологий Появление новых продуктов Значимые тенденции в области НИОКР Новые патенты, ноу-хау Защита интеллектуальной собственности Гос. политика в области НТП

Формирование сильных и слабых сторон предприятия осуществляется с помощью модели Портера.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли (рисунок 2).

Рисунок 2 — Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли по М. Портеру

Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке.

. Угроза появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса). К характеристикам относятся: склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей, сравнение цены и качество продуктов-заменителей, стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя, уровень восприятия дифференциации продукта

. Угроза появления новых игроков. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции. Основные характеристики: наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права), необходимость затрат на дифференциацию продукта, стоимость бренда, стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки, стартовые затраты для новых игроков, доступ к дистрибуции, преимущества в себестоимости.

. Рыночная власть поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы. Конкурентная сила характеризуется степенью дифференциации сырья и исходных материалов, наличием заменителей поставщиков, сравнением концентрации поставщиков и концентрации компании, угрозой интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад, сравнением стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

. Рыночная власть потребителей. Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены. К основным характеристикам этой силы относятся: концентрация потребителей к уровню концентрации компании, степень зависимости от существующих каналов дистрибуции, количество потребителей, доступность информации для потребителей, доступность существующих продуктов-заменителей, ценовая чувствительность потребителей, отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

. Уровень конкурентной борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т.д. Характеристики: количество конкурентов, уровень роста рынка, критерии насыщения рынка, барьеры выхода из отрасли, отличительные черты конкурентов, уровень затрат конкурентов на рекламу.

Рассмотренные модели позволяют провести полноценный SWOT-анализ. Результаты проведенного анализа являются фундаментом для выбора и формирования стратегии маркетинга на предприятии.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

.1 Стратегическая характеристика деятельности компании

В 1993 году компания МТС начала коммерческую деятельность в Московской лицензионной зоне. Зона действия сотовой сети GSM МТС и ее дочерних компаний — 17 регионов РФ. В 1999 году сети МТС начали работать в Курске, Белгороде, Липецке, Воронеже и Брянске. Еще в 12 регионах (Москва, Московская Владимирская, Тульская, Рязанская, Калужская, Псковская, Тверская, Костромская, Смоленская, Орловская области, а также в республике Коми) сети были запущены ранее.

В 2003 году МТС приобрела 100% акций ряда ведущих региональных операторов сотовой связи: «Сибчелендж» (Красноярский край, Республика Хакасия, Таймырский АО), «Томская Сотовая Связь» (Томская область), «МарМобайл GSM» (Республика Марий Эл). Реализуя стратегию региональной экспансии, МТС стала владельцем контрольного пакета акций крупнейшего оператора Татарстана «ТАИФ-ТЕЛКОМ», владельцем 50% акций компании «Примтелефон» (Приморский край и Сибирь), 50% «Астрахань Мобайл» (Астраханская область), 50% «Волгоград Мобайл» (Волгоградская область); увеличила свое участие до 100% в компании «Кубань GSM», до 88,5% в компании «Сибирские Сотовые Системы — 900» (Новосибирская область, Республика Алтай), до 99,85% в компании «Уралтел» (Свердловская область). Штаб-квартира находится в Москве.

В 2011 году бренд МТС стоимостью $9,7 миллиарда четвертый год подряд признан самым дорогим российским брендом в рейтинге BRANDZ™.

«МТС» — российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги сотовой (GSM и UMTS) и фиксированной связи физическим и юридическим лицам.

Уставный капитал ОАО «МТС» составляет 66 613500 рублей, разделен на 133 277 обыкновенные именные бездокументарные акции номинальной стоимостью 500 рублей каждая.

Государство не участвует в уставном капитале ОАО «МТС».

Члены совета директоров, правления, а также генеральный директор акциями компании не владеют.

«МТС» придает большое значение, системе корпоративного управления, считая прозрачность управленческих процессов и открытость информации о деятельности компании важнейшим фактором эффективного роста и устойчивого развития.

МТС, являясь крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ, главной своей задачей видит предоставление всем потребителям качественных, инновационных и доступных продуктов и услуг связи.

Рисунок 3. Доля присутствия компании МТС на мировом рынке

Таблица 2

Доля присутствия компании МТС на мировом рынке

Страначисло абонентов, млн.доля рынка, %Россия7031Беларусь4,943Украина19,236Армения2,464Узбекистан9,339

Перечень оказываемых услуг:

) Предоставление сотовой связи стандарта GSM и UMTS.

) Продажа сотовых телефонов, крупнейших международных компаний по разработке мобильных устройств, таких как Motorola, Nokia, HTC, SonyEricsson, Samsung и др.

) Выпуск и продажа сотовых телефонов под собственным брендом.

) Продажа аксессуаров и сопутствующих товаров мобильной связи.

) Предоставление услуг доступа в сеть интернет, в том числе и через сеть третьего поколения 3G и продажа.

) Продажа устройств, для выхода в сеть интернет, модемов, роутеров, навигаторов для домашнего пользования и для малого и среднего бизнеса.

В таблице 1 представлена характеристика окружения компании ОАО «Мобильные телесистемы», где указаны конкуренты, потребители, товары-заменители.

Таблица 3

Характеристика окружения компании

Элементы окруженияХарактеристикаОсновные конкурентыОАО «МегаФон» и ОАО «ВымпелКом» («Билайн»)Ключевые потребителиОптовые организации; дистрибьюторы (фирмы, осуществляющие сбыт на основе оптовых закупок у крупных промышленных фирм — производителей. Фирма дистрибьютор, как правило, обладает собственным складом, торгует за свой счет); Дилеры (предприниматели, торгующие в розницу продукцией, которую закупили оптом. Дилер является агентом крупной промышленной корпорации, входит в ее дилерскую сеть, торгует от имени производителя); частные и корпоративные клиенты.Товары-заменителиПрочие сотовые операторыПотенциальные конкурентыTELE-2, РосТелеком, «СМАРТС»

Необходимым этапом рассмотрения изучаемой компании является формирование миссии предприятия.

2.2 Видение, миссия и стратегические цели компании

Видение: компания будет оператором №1 в России. Основными направлениями развития являются — увеличение доли рынка и уровня удовлетворённости потребителей услугами компании. Очень важным направлением развития является расширение географических рамок фирмы, в частности, открытие филиалов фирмы в мало населенных пунктах и привлечения абонентов для использования услуг связи ОАО «Мобильные телесистемы», за счет улучшения качества связи, дополнительных услуг и скидок. Оправдывая слоган «На шаг впереди», компания старается всегда быть на шаг впереди — рынка, конкурентов, желаний клиентов.

Миссия:

Как мы работаем

Мы работаем, чтобы сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС. А для этого необходимо:

·предоставлять надежную связь в любом месте и в любое время;

·сделать все сервисы МТС современными, понятными и простыми;

·уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную поддержку;

·стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах пользователей наших услуг;

·предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания.

Для чего мы работаем

Благодаря надежной связи МТС предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться. Все ресурсы МТС нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями.

Стратегические цели компании:

Увеличение доли рынка на 5-7%: предлагая новые тарифы, услуги, товар, развивая сети 3G, рост доли рынка по кол-ву проданных сотовых аппаратов до 15%;

— Увеличение уровня удовлетворенности запросов потребителей услугами компании;

— Расширение географических рамок компании, создание филиалов, развитие собственной розничной сети, открытие 1500 новых салонов в период с 2012 г. по 2016 г.

Далее будет проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия.

2.3 Стратегический анализ внешней среды компании

.3.1 Анализ макроокружения компании

Анализ внешней среды проводится в двух частях среды: анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения. На деятельность компании ОАО «Мобильные телесистемы» наибольшее влияние оказывают экономический, социальный и технологический факторы.

Экономический фактор характеризуется доходами населения, налоговыми ставками, уровень конкуренции и уровень спроса на услуги.

Социальный фактор детализируется такими параметрами, как материальная обеспеченность населения, стиль жизни (привычки, обычаи). Технологический фактор характеризуется появлением новых видов информационного обеспечения, новых видов услуг, развитием технологий.

Была сформирована группа из 3 экспертов, каждый из которых оценивал нестабильность каждого фактора по трем параметрам: привычность, темп изменений, предсказуемость будущего.

Таким образом, наибольшая нестабильность наблюдается в экономической сфере. Поэтому компании необходимо уделять достаточно внимания на изучение факторов, влияющих на эту сферу для того, чтобы иметь возможность своевременного реагирования на изменения.

Таблица 4

Оценка нестабильности экономической сферы

ФакторОценкаИтогоПривычностьТемп измененийПредсказуемостьЭксперты123123123Доходы населения3333443433,33Налоговые ставки3333432333Уровень конкуренции3234334343,22Уровень спроса на услугу3433334333,22Контроль за заработной платой3334434443,55Итого по сфере3,26

Таблица 5

Оценка нестабильности социальной сферы

ФакторОценкаИтого (средняя оценка)ПривычностьТемп измененийПредсказуемостьЭксперты123123123Материальная обеспеченность населения2323332222,44Стиль жизни (привычки)1214343342,77Итого по сфере2,61

Таблица 6

Оценка нестабильности сферы развития технологий

ФакторОценкаИтого (средняя оценка)ПривычностьТемп измененийПредсказуемостьЭксперты123123123Появление новых технологий2224342222,56Появление новых видов услуг3223333222,56Появление новых видов информационного обеспечения3333333222,78Итого по сфере2,63

На основании полученных данных можно построить следующий профиль среды:

Рисунок 4 — Построение профиля среды компании

Далее необходимо провести выбор ключевых факторов внешней среды.

Выбор ключевых факторов внешней среды компании означает дальнейшее сокращение количества исследуемых факторов и сосредоточение внимания на ограниченном числе жизненно важных для деятельности компании факторов. Процедурно выбор ключевых факторов выглядит как ранжирование по важности для компании базовых факторов. Для ранжирования важности в данном случае используется экспертный метод.

В таблицу оценки важности факторов (таблица 7) заносятся экспертные оценки значения факторов. В графу 1 заносятся сферы внешнего окружения компании и базовые факторы каждой сферы.

Направленность влияния оценивается по характеру воздействия фактора на деятельность компании. Если фактор положительно воздействует на фирму, то в графе 3 указывается направленность +1. Если фактор ухудшает условия осуществления деятельности компании, то указывается отрицательная направленность -1.

В графе 4 проводится оценка вероятности проявления фактора от 0 до 1.

Для оценок графы 5 — важности фактора для компании — используется следующая шкала: 10 — высокая важность; 5 — умеренная важность; 1 — фактором можно пренебречь.

Степень влияния фактора (графа 6) определяется перемножением экспертных оценок граф 3,4 и 5. По этой оценке определяется, какие факторы среды имеют относительно более важное значение для компании и заслуживают серьезного внимания, а какие — меньшего внимания. Оценки влияния, полученные тремя экспертами, заносятся в таблицу 7.

Максимальные абсолютные значения важности фактора указывают на ключевые факторы.

Таблица 7

Оценка факторов внешней среды (возможности и угрозы)

СфераСобытие, факторХарактер содержания воздействия фактораВероятность проявленияВажностьВлияние (с.3*с.4*с.5)123456Эксперты123123123123ЭкономическаяДоходы населения1110,50,60,55552,532,5Налоговые ставки-1-1-10,50,50,6676-3-3,5-3Уровень конкуренции-11-10,40,50,4777-2,83,5-2,8Уровень спроса на услугу1110,40,50,56672,433,5Контроль за з/платой1-1-10,50,40,6667-3-2,4-4,2Социальная сфераМатериальная обеспеченность населения1110,40,30,37672,81,82,1Стиль жизни (привычки)1-110,20,20,34540,8-11,2Технологи-ческаяПоявление новых технологий-1-1-10,60,70,6778-4,2-4,9-4,8Появление новых видов услуг-1-1-10,40,50,4776-2,8-3,5-2,8Появление новых видов информационного обеспечения-1-1-10,60,60,7788-4,2-4,8-5,6

В таблице 7 представлены экспертные оценки влияния каждой компоненты на деятельность компании. В таблице 8 представлены ключевые факторы, оказывающие наибольшее влияние на исследуемую компанию.

Таблица 8

Выявление ключевых факторов внешней среды

СфераСобытие/ФакторЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Средняя оценкаКлючевой фактор1234567Экономическая сфераДоходы населения2,532,52,6*Налоговые ставки-3-3,5-3-3,1Уровень конкуренции-2,83,5-2,8-0,7Уровень спроса на услугу2,433,52,96*Контроль за заработной платой-3-2,4-4,2-3,2Социальная сфераМатериальная обеспеченность населения2,81,82,12,23Стиль жизни (привычки)0,8-11,2-0,46Технологическая сфераПоявление новых технологий-4,2-4,9-4,8-4,63*Появление новых видов услуг-2,8-3,5-2,8-3,03Появление новых видов информационного обеспечения-4,2-4,8-5,6-4,86*

Таким образом, к ключевым факторам внешней среды относятся доходы населения и уровень спроса на услугу, появление новых технологий, новых видов информационного обеспечения. Эти факторы будут использоваться при составлении матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон компании и формирования дальнейшей стратегии компании на рынке.

2.3.2 Анализ микроокружения компании

Анализ факторов непосредственного окружения (микросреда) связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми компания находится в непосредственном воздействии. Компания может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, а значит формировать для себя дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее деятельности. Чаще всего в качестве ближайшего окружения компании рассматриваются потребители и конкуренты. При необходимости перечень расширяется или изменяется в зависимости от специфики компании, например, рынок труда, инвесторы, банки и т.д.

В экономической литературе под непосредственным окружением понимается конкурентное окружение. При курсовом проектировании предлагается провести анализ непосредственного окружения с помощью модели пяти сил Портера. В соответствии с моделью М. Портера учитываются следующие группы факторов:

соперничество среди конкурирующих на данном рынке компаний;

конкуренция со стороны товаров — влияние товаров-заменителей;

угроза появления новых конкурентов — влияние потенциальных конкурентов;

позиции потребителей, их экономические возможности — влияние покупателей.

Анализ непосредственного окружения выполняется по следующей схеме (таблица 9).

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:

— фактор не проявляется;

— фактор проявляется слабо;

3 — фактор четко проявляется.

Кроме того, рассмотренные факторы оказывают различное влияние на конкуренцию на рынке. Для учета относительной значимости конкретный вес каждого из факторов определяется экспертно (сумма весов =1).

Таблица 9

Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренцииПризнак появления фактораОценка фактора (1-3)Прогноз развития (-1,0,+1)Анализ конкурентов1. число и мощность компанииНа рынке услуг связи функционирует 5 компаний, предоставляющих услуги. Лидер рынка ОАО «МегаФон» с долей рынка 33%, МТС с 31% на втором месте.312. унифицированность сервисных услугВсе компании на рынке предоставляют примерно одинаковый спектр услуг связи.203. изменение платежеспособного спросаСредняя степень2-14.степень стандартизации товараВысокая степень305.издрежки переключения клиентов с одного пр-ва на др.Средние издержки переключения206. барьеры ухода с рынкаВысокие барьеры переключения на другой рынок сотовой связи217. барьеры проникновения на рынокВысокие барьеры208. ситуация на смежных рынкахВысокий уровень конкуренции219. стратегии конкурирующих компанийСтимулирование сбыта20Итого2,20,3Анализ потребителей1. статус покупателяОбъемы использования услуг различные212. значимость товара у покупателяПриобретаемые услуги являются важной частью структуры закупок покупателей203. стандартизация товараУслуги стандартизованы20Итого20,33Анализ товара-заменителя1. ценаУровень цен на товары заменители практически похоже2-12.стоимость переключенияНевысокая стоимость переключения на товар заменитель213.качество основного товараПоддержание высокого качества товаров31Итого:2,330,33Анализ потенциальных конкурентов1. барьеры для входа на рынокБарьеры для входа на рынке высоки312.доступ к каналам распределенияСвои собственные каналы распределения203.отраслевые преимуществаУдобное месторасположение офисов31Итого:2,670,67

Коэффициенты важности каждого фактора были определены экспертами. На основе экспертного мнения были получены усредненные значения коэффициентов. (Таблица 10)

Таблица 10

Экспертные оценки важности факторов

ФакторЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Усредненное значение коэффициентаАнализ конкурентов0,40,30,350,35Анализ потребителей0,20,20,20,2Анализ товара-заменителя0,20,10,150,15Анализ потенциальных конкурентов0,150,20,150,2

Соответственно, коэффициенты важности факторов равны:

Анализ конкурентов — 0,35

Анализ потребителей — 0,2

Анализ товара-заменителя — 0,15

Анализ потенциальных конкурентов — 0,2

Рассчитаем средневзвешенную оценку факторов:

Рисунок 5 — Уровень силы конкуренции

Так как уровень силы конкуренции равен 2,05, следовательно — это высокий уровень конкуренции.

Далее рассчитаем прогноз развития конкуренции в среднем:

,2500,250,36+1

-1-

Рисунок 6 — Прогноз развития конкуренции в среднем

Прогноз развития конкуренции в среднем равен 0,36, можно сделать вывод о том, что конкуренция в будущем будет повышаться.

Таким образом, по оценкам экспертов наибольшее влияние на компанию оказывает конкуренция. В частности, потенциальные конкуренты. Этот фактор получил наибольшую оценку. По прогнозам развития этот фактор также занимает первое место.

Следовательно, анализируемой компании необходимо обратить внимание на своих потенциальных конкурентов и, соответственно, предпринимать меры для борьбы с ними.

.4 Стратегический анализ внутренней среды компании

Потенциал компании оценивается как располагаемыми компанией ресурсами (кадры, финансы, информация и т.п.), так и характеристиками движения ресурсов (время этапов движения, мощность потоков ресурсов, эффективность использования и т.п.). Отделить одно от другого сложно. Поэтому в данном случае для формирования перечня исследуемых составляющих потенциала компании используется ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала компании:

. Маркетинг;

. Производство;

. Кадры;

. Финансы;

. Общее управление и организация компании.

Анализ потенциала компании и выявление сильных и слабых сторон проводится по следующей методике.

. Формирование стратегической группы конкурентов;

. Проведение анализа конкурентов;

. Ранжирование конкурентов;

. Построение профиля конкурентных преимуществ в сравнении с ближайшими конкурентами.

Анализ потенциала компании проводится для выявления сильных и слабых сторон компании. Сильными либо слабыми стороны предприятия могут считаться только в сравнении с аналогичными показателями других компаний-конкурентов. Когда на рынке отрасли действуют сотни и более компаний, вести детальный анализ не представляется возможным. В курсовой работе сравнение проводится с компаниями, входящими в стратегическую группу на основе координатных карт конкурентоспособности. Стратегическая группа — компании, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению. Координатная карта конкурентоспособности — построение компаний на координатной сетке по набору различных сочетаний пар критериев конкурентоспособности.

Формируются составляющие потенциала компании и их характеристики для оценки.

Каждой из характеристик экспертным путем присваивается удельный вес (значимость). В сумме эти веса составляют единицу.

Далее эксперты оценивают характеристики по 100-балльной шкале, присваивая оценки каждой из компаний. Взвешенная оценка получается путем умножения удельного веса характеристики на выставленныйбалл (Таблица 7).

На рыке услуг связи функционирует 6 крупных операторов сотовой связи: «МТС», «Билайн», «РосТелеком», «МегаФон», «Смартс», «ТЕЛЕ-2».

. Определим важнейшие характеристики конкурентоспособности оператора сотовой связи:

количество абонентов;

уровень прибыли;

уровень цен;

спектр оказываемых услуг;

численность персонала;

количество жалоб клиентов в год.

. Сформируем координатную карту конкурентоспособности на координатной плоскости:

стратегический управление мобильный телесистема

Рисунок 7 — Определение стратегической группы

Рисунок 8 — Определение стратегической группы

Из рисунков видно, что в стратегическую группу конкурентов ОАО «МТС» входят следующие операторы связи: «МегаФон», «Билайн» и «РосТелеком». Поэтому с этими компаниями будем сравнивать деятельность ОАО «МТС»

Как видно из таблицы, ОАО «МТС» занимает лидирующие позиции на рынке услуг сотовой связи.

По обучению и повышению квалификации персонала ОАО «МТС» обходит всех своих конкурентов, поскольку достаточно часто проводит мероприятия по повышению профессионализма своего персонала.

Таблица 11

Оценка конкурентоспособности компании

Факторы конкурентоспособностиУд. весОАО «МТС»ОАО «РосТелеком»ОАО «Билайн»ОАО «МегаФон»РейтингОценкаРейтингОценкаРейтингОценкаРейтингОценка12345678910Организация и управлениеКвалификация и способности высшего менеджмента0,0840,3240,3240,3240,32Система стратегического планирования0,0530,1520,1020,1030,15Обучение и повышение квалификации персонала0,0640,2030,1530,1530,15МаркетингДоля рынка0,2440,9620,4830,7240,96Организация сбыта0,0540,2020,1030,1530,15Реклама0,0820,0420,0420,0420,04Цены0,0540,1630,1240,1640,16Репутация0,0750,3040,2440,2450,30ФинансыРентабельность0,0640,2440,2440,2440,24Инвестиционная политика0,0420,0420,0410,0220,04Соотношение заемных и собственных средств0,0540,2030,1530,1540,20КадрыУправленческий персонал0,0540,2040,2040,2040,20Мораль и квалификация сотрудников0,0640,2440,2440,2440,24Использование стимулов для мотивирования выполнения работы0,0640,2430,1840,2430,18ИТОГО13,492,812,953,33

По квалификации и способностям высшего менеджмента компании не отличаются друг от друга и занимают лидирующие позиции. Руководство компаний одинаково хорошо проявляют свои управленческие качества и профессионализм.

Исходя из результатов оценки, можно сделать вывод о том, что «МТС» занимает лидирующую позицию по всем показателям. В целом по анализу финансов, все компании по своей работе стабильны, так как достаточно успешны.

Таблица 12

Ранжирование конкурентов по убыванию

Итоговая суммаРангОАО «МТС»3,491ОАО «РосТелеком»2,814ОАО «Билайн»2,953ОАО «МегаФон»3,332

Таким образом, ОАО «МТС» обладает наибольшим количеством конкурентных преимуществ.

Далее построим профиль конкурентных преимуществ ОАО «МТС» и ОАО «МегаФон».

Таблица 13- Профиль конкурентных преимуществ, с ближайшим конкурентом

Факторы конкурентоспособностиУд.весОценкаИтоговая оценкаПриоритетностьхуже, чем у конкурентаодинаковаялучше, чем у конкурента-2-1012Организация и управлениеКвалификация и способности высшего менеджмента10*0Система стратегического планирования5*101Обучение и повышение квалификации персонала8*85МаркетингДоля рынка11*116Организация сбыта9*92Реклама3*0Цены6*0Репутация7*0ФинансыРентабельность10*-101Инвестиционная политика4*01Соотношение заемных и собственных средств7*0КадрыУправленческий персонал6*0Мораль и квалификация сотрудников7*0Использование стимулов для мотивирования работы7*74ИТОГО100

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что оператор связи ОАО «МТС» конкурентоспособно. Кроме этого, компания является лидером рынка. Своего ближайшего конкурента ОАО «МегаФон» компания превосходит по параметрам системы стратегического планирования, доли рынка, организации сбыта, использованию стимулов для мотивирования персонала и обучения и повышения квалификации персонала.

2.5 Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды компании

Оценка стратегии продвижения. Понимая значимость связей с общественностью, компания активно участвует в различных конференция, выставках, конкурсах, благотворительных и общественных проектах.

Стратегия продвижения направлена на:

Взаимодействие со СМИ по текущей деятельности компании (пресс-конференции, мероприятия, комментарии, интервью).

Предоставление актуальной информации о компании.

Предоставление свежей аналитической информации о рынке сотовой связи.

Подготовка информационных корпоративных материалов (новостные сообщения, пресс-релизы, статьи, презентации, буклеты, корпоративные фильмы).

Участие компании в ассоциациях, рейтингах.

PR-поддержка выхода компании в новые регионы, страны.

Публичная презентация проектов компании на внутренних и внешних встречах.

МТС признана победителем V Международного конкурса «Лучший риск-менеджмент России и СНГ — 2010», организованного Русским обществом управления рисками («РусРиск»).

МТС представила на конкурс проект по внедрению системы интегрированного управления рисками Группы МТС, которая соответствует лучшим мировым стандартам и, по оценке ведущих мировых рейтинговых агентств, является «полностью развитой системой интегрированного риск-менеджмента».

Таблица 15

Взвешенная оценка стратегической силы компании относительно конкурентов

КФУ/Мера силыВес«МТС»Соперник«МегаФон»«Билайн»«РосТелеком»Качество связи0,109 (0,90)8 (0,80)7 (0,70)6 (0,60)Репутация/имидж0,108 (0,80)7 (0,70)6 (0,60)5 (0,50)Стоимость услуг0,058 (0,40)5 (0,25)6 (0,30)6 (0,30)Маркетинг0,256 (1,50)6 (1,50)5 (1,25)5 (1,25)Финансовые ресурсы0,056 (0,30)5 (0,25)4 (0,20)4 (0,20)Способность конкурировать по цене0,107 (0,70)7 (0,70)6 (0,60)6 (0,60)Взвешенный рейтинг силы4,64,203,653,55

Что касается, стратегической деятельности компании, то основные показатели увеличиваются с каждым годом. Так, выручка по сравнению с предыдущими годами росла и составила 215,5 млрд. рублей. Чистая прибыль 49,2 млрд. рублей, а чистая рентабельность, наоборот, по сравнению с предыдущими годами снизилась и составила 22,8%. Инвестиции в 2011 году равны 67,2 млрд. рублей.

Вывод: В завершении второй главы был проведен анализ микроокружения и макроокружения компании. По результатам проведенного анализа было выявлено, что наибольшее влияние на деятельность компании оказывают такие факторы, как уровень спроса на услугу, демографическая структура население, появление новых технологий, новых видов информационного обеспечения. Что касается конкурентов, то «МТС» является лидером рынка услуг сотовой связи. Компания занимает самую высокую долю рынка, лидирует в области стратегического планирования и организации системы сбыта, и отличается от конкурентов постоянным повышением квалификации персонала и использованием системы мотивирования персонала.

Важную роль в создании конкурентных преимуществ играет система продвижения компании на рынке. Правильно выстроенный бренд может принести намного больше прибыли и помочь завоевать прочные высокие позиции на рынке услуг связи.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРОДВИЖЕНИЯ КОМПАНИИ

3.1 Формирование стратегических альтернатив компании

В 2010 году наблюдалось замедление роста российского рынка сотовой связи России в связи с его насыщением, а также изменившейся экономической ситуацией. Тем не менее, компания «МТС» продолжила демонстрировать рост выручки благодаря увеличению абонентской базы и росту потребления голосовых и дополнительных услуг абонентами.

Стратегия заключалась в концентрации усилий на развитие бизнеса в РФ и получении максимально возможного дохода от основного бизнеса. В первую очередь компания инвестировала в регионы с высоким рыночным потенциалом и низким проникновением сотовой связи, а также особое внимание уделяла развитию сети в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе.

С учетом изменившихся рыночных условий «МТС» начал поиск новых возможностей роста в смежных областях телекоммуникационной отрасли, а также в расширении географии бизнеса за пределы РФ.

В настоящее время стратегическими альтернативами компании «МТС» являются:

лидерство по выручке среди операторов сотовой связи в России;

сохранение высокой эффективности бизнеса вопреки инфляционному фактору, сильной конкуренции и изменениям рыночной ситуации.

Далее рассмотрим подход формирования стратегических альтернатив на основе результатов SWOT — анализа.

Таким образом, компании рекомендуется реализовать стратегии, находящиеся в промежутке «Сильные стороны-Возможности» SWOT — анализа.

Отобранные стратегические альтернативы трансформируются в стратегическую программу действий по реализации мероприятий.

Таблица 16

Выбор стратегии компании

Стратегические альтернативыДостигаемые результаты при реализации стратегической альтернативыСложности и риски реализации стратегической альтернативыОтнесение стратегической альтернативы в переченьДля реализации (знак +)Потенциально возможные (знак -)Стратегии SO 1. Повышение квалификации персонала и развитие технологий позволит увеличить конкурентоспособность компании путем повышения качества услуг 2. Увеличение спроса на услугу и использование мотивирования персонала увеличит объем продаж услуг 3. Увеличение доходов населения приводит к увеличению доли рынка компании за счет роста объемов продаж 1. Повышение качества услуг за счет обучения персонала и проведения периодических проверок 2. Увеличение объема продаж за счет привлечения абонентов 3.Увеличение доли рынка за счет привлечения новых абонентов Организация и проведение проверок Формирование способов продвижения услуги Формирование способов продвижения услуги+ + +Стратегии ST 1. Повышение квалификации персонала для создания успешной работы со средствами связи 2. Использование стимулов для мотивирования выполнения работы, чтобы повысить внимательность и ответственность работников 3. Высокая доля рынка позволяет получать большую величину прибыли. Часть прибыли потратить на приобретение новых технологий, необходимых на рынке сотовой связи 1. Создание системы защиты от ошибок и жалоб за счет проведения обучения персонала 2. Повышение квалификации персонала и качества его работы за счет методов стимулирования 3. Приобретение новых видов технологий за счет увеличения прибыли компании Сложность процесса обучения персонала Создание системы стимулирования персонала Формирование осведомленности в области новых технологий — — — Стратегии WO 1. Повышение спроса на услугу приведет к увеличению прибыли, что, в свою очередь, приведет к увеличению рентабельности 2. Использование достижений новых технологий в деятельности позволит компании более грамотно организовать систему стратегического планирования 3. При увеличении доходов клиентов компании необходимо будет искать способы привлечения абонентов, соответственно, необходимо организовать систему сбыта. 1. Увеличение рентабельности предприятия за счет привлечения абонентов 2. Организованная система стратегического планирования за счет современных технологий 3. Организованная система сбыта для более системного привлечения абонентов за счет увеличения доходов клиентов Формирование способов продвижения услуги Обучение персонала работе с новыми технологиями Отработка и введение новой системы привлечения абонентов — — —Стратегии WT 1. Повышение конкурентоспособности персонала компании для предупреждения и предотвращения действия новых способов преодоления новых видов информационного обеспечения 2. Повышение конкурентоспособности персонала для предотвращения действия новых видов информационного обеспечения позволит увеличить уровень прибыли компании на том же уровне 3. Увеличение доли рынка на 5-7% позволит организовать систему сбыта и сформировать систему стратегического планирования 1. Создание системы предотвращения действия информационного обеспечения за счет повышения конкурентоспособности персонала 2. Увеличение уровня прибыли за счет повышения конкурентоспособности персонала 3. Формирование системы сбыта и стратегического планирования за счет увеличения доли рынка Процесс обучения персонала и формирование системы мотивирования персонала Процесс обучения персонала и формирование системы мотивирования персонала Формирование способов продвижения услуг связи и увеличения доли рынка — — —3.2 Разработка мероприятий по реализации стратегии продвижения компании «МТС»

В данном разделе необходимо разработать программу мероприятий для продвижения компании и его услуг на рынке услуг сотовой связи.

Цель программы продвижения компании:

·Увеличение существующей клиентской базы;

·Увеличение прибыли;

·Повышение качества связи и обслуживания;

·Создание новых видов услуг для всех сегментов рынка (абонентов).

Таблица 17

Программа продвижения компании

ЦельМероприятияКомментарииСтоимость, млрд. руб.Доход, млрд. руб.КадрыПовысить квалификацию персонала к концу 2015 годуОрганизация периодических проверок, тренинги и лекцииМера в большей степени касается операторов. Персонал должен быть оповещен о проведении проверок, но время проверок не известно. Отличительная особенность проверок — их неожиданность.2,512,0Увеличить объем продаж к концу 2015 годуПривлечение новых клиентовУвеличение клиентской базы путем предоставления дешевых и выгодных услуг связи и проведением промоакций1,530,0Внутренние процессыПовышение репутации компании к началу 2014 годаИнтервью с директорами, топ-менеджерами на телеканалах в различных программах, а также в газетах, журналах и т.д.Проведение интервью с руководителями компании. Он выскажет свое мнение в отношении качества связи и большого выбора услуг сотовой связи.0,51,0Улучшение сервиса и качества услуг к концу 2013 годаПолучение ответной реакции от клиентов компанииОпрос абонентов компании по телефону либо через Интернет. Компания просит ответить на несколько вопросов по качеству обслуживания и внести предложения по работе компании и обслуживанию клиентов.1,02,0КлиентыПовышение имиджа компании к апрелю 2014 года

4.1 Стратегии и модели поведения

В структуре рынков
имеются экономические агенты, которые
ориентируются только на свои собственные
цели и представления о рынке, а не на
поведение других субъектов рынка, это
крупные фирмы, преодолевающие ограничения
совершенной конкуренции (отсутствие
какого-либо значимого влияния на рынок),
и совершенной монополии (консерватизм,
«задавливание» рынка, неучет действий
прочих агентов, включая потенциальных).
Ценовое поведение таких агентов выходит
за рамки пассивной или активной политики,
включая гибкое реагирование цен и
объемов выпуска на изменение окружающей
экономической среды.

Таким образом,
рынки, где действуют крупные фирмы,
вынуждены считаться с наличием и
поведением других контрагентов. Такие
рынки являются олигополиями, и поведение
фирм является стратегическим.
Стратегическое поведение свойственно
только рынку олигополии: в условиях
свободной конкуренции объем выпуска
фирмы не зависит и не влияет на объемы
выпуска других фирм.

Реализация
стратегического поведения фирмы в
условиях олигополии происходит в двух
основных формах: в виде некооперативного
взаимодействия фирм (когда фирмы
конкурируют друг с другом и проводят
самостоятельную политику на рынке) и в
виде кооперативного поведения (когда
фирмы предварительно договариваются
о совместных действиях и выступают на
рынке «единым фронтом»).

Некооперативные
стратегии поведения классифицируются
в зависимости от последовательности
принятия решений и выбора фирмами
стратегической переменной (объема
выпуска или цены). Возможные стратегии
представлены в табл.4.1.

Таблица 4.1. Стратегии
фирм в результате их взаимодействия

Стратегии	Стратегическая переменная
Объем продаж	Цена
Последовательность принятия решений	Одновременно	Модель Курно	Модель Бертрана
Последовательно	Модель Штакельберга	Модель Форхаймера

Рассмотрим модели
стратегического некооперативного
взаимодействия крупных фирм.

Модель Бертрана

Предположим, на
рынке действуют две фирмы, производящие
однородный продукт. При этом вход на
рынок других фирм эффективно закрыт.
Целью каждой фирмы является максимизация
прибыли. Отсутствуют соглашения фирм
друг с другом. Фирмы назначают цены
одновременно, так что каждая не может
прогнозировать реакцию конкурента на
сделанный ею самой выбор. Средние
издержки фирм постоянны в долгосрочном
периоде и равны между собой.

Фирма 1 назначает
цену первой. Ее цена может быть любой.
Но как только фирма 1 назначила цену, ее
цена оказывается фиксированной при
принятии решения фирмой 2. Если фирма 2
назначит цену выше цены фирмы 1, она не
продаст ничего (спрос переключится на
товар той фирмы, которая назначает более
низкую цену). Фирма 2 может назначить
цену на уровне цены фирмы 1 или ниже. Во
втором случае фирма 2 захватывает весь
рынок.

Подобную стратегию
может проводить фирма 1 по отношению к
фирме 2. В результате на рынке возникает
ценовая конкуренция, и, как следствие,
цена падает до минимально возможного
уровня. Если фирмы идентичны, и их
предельные издержки равны, равновесная
цена установится на уровне предельных
издержек. Любая цена выше предельных
издержек не сможет стабилизировать
рынок. Если же предельные издержки фирм
не равны, фирма с более низкими предельными
издержками получит конкурентное
преимущество путем назначения цены
ниже того уровня, при котором другая
фирма еще сможет осуществлять свою
деятельность на рынке. В результате
фирма с более высокими издержками
вынуждена будет уйти из отрасли.

Таким образом,
олигопольное взаимодействие в его
простейшей форме при равенстве предельных
издержек конкурирующих фирм оказывается
нестабильным и приводит к ценовой войне,
истощающей силы обеих сторон, а
следовательно, и к конкурентному
результату — нулевой прибыли в долгосрочном
периоде, что ликвидирует стимулы крупных
фирм к производству и сбыту данного
вида товара. Этот результат взаимодействия
олигополистов известен как парадокс
Бертрана. В рамках теории игр он известен
как «дилемма заключенного»: если виновные
в совершении преступления стоят перед
выбором стратегии «сознаваться» или
«не сознаваться», причем делают выбор
одновременно и независимо друг от друга,
для каждого из них доминирующей стратегией
служит стратегия «сознаваться».
Рациональный выбор заключенных будет
состоять в том, чтобы сознаться, несмотря
на возможность улучшения положения
обоих в случае выбора ими стратегии «не
сознаваться».

Если бы парадокс
Бертрана имел место в действительности,
крупные фирмы перестали бы заниматься
производством, и рынок олигополии
прекратил бы свое существование. Однако
в реальности это не так. Крупные фирмы
не только не прекращают производство,
но и представляют собой господствующую
структуру современной рыночной экономики,
получая прибыли в долгосрочном периоде.
Более реальными являются его модификации.

«Дилемма
заключенного» в бесконечно повторяющейся
игре

Рассмотрим каким
образом парадокс Бертрана может быть
разрешен в бесконечно повторяющейся
игре, используя терминологию теории
игр.

Если взаимодействие
двух фирм продолжается один период
времени, то игра приобретает характер
«дилеммы заключенного». Возможные
комбинации стратегий фирм и получаемых
ими выигрышей представлены на рис. 4.1.

Стратегии	Стратегическая переменная
Низкая цена	Высокая цена
Стратегия фирмы 1	Низкая цена	(π4; π3)	(π2; π3)
Высокая цена	(π3; π2)	(π1; π1)

Рис. 4.1. Матрица
ценовой игры в модели Бертрана

Фирмы могут выбирать
стратегии низкой или высокой цены и
получать соответственно результаты
(прибыли) такие, что π2<π1>π4>π3. Отсюда
доминирующей стратегией для каждой
фирмы будет стратегия «назначать низкую
цену».

Если их взаимодействие
продолжится бесконечно долго доминирующими
могут быть только две стратегии:

1. Стратегия «руки,
   дрожащей на курке» — назначать высокую
   цену в момент (t), если другая фирма
   назначила высокую цену в момент (t1) или
   назначить низкую цену в противном
   случае.

2. Стратегия
   «хищничества» — назначать низкую цену
   в любой момент времени.

Максимальный
выигрыш каждой фирмы в результате
применения первой стратегии с учетом
дисконтирования равен:

(4.1)

где π1 — прибыль,
полученная фирмой, назначающей высокую
цену, при условии, что другая фирма также
назначает высокую цену; δ- дисконтирующий
множитель, связанный со ставкой
дисконтирования δ = 1/(1+i), I — ставка
дисконтирования; ρ — вероятность в момент
времени t того, что фирмы будут
взаимодействовать в момент (t+1) —
вероятность продолжения игры в будущем.

Максимальный
выигрыш фирмы от применения второй
стратегии равен:

(4.2)

где π2- прибыль,
полученная фирмой, назначающей низкую
цену, при условии, что другая фирма
назначает высокую цену; π4 — прибыль,
полученная фирмой, назначающей низкую
цену, при условии, что другая фирма
назначает низкую цену.

Выбор оптимальной
стратегии фирмы, таким образом, зависит
от соотношения значений выигрышей по
каждому из возможных вариантов.

Если РV(р)1 > РV(р)2,
то есть если

и
(4.3)

то стимулов вести
ценовую войну у фирм не будет.

Выбор стратегии
«ценовой войны» или «ценового мира»
зависит как от объективных факторов —
вероятности продолжения взаимодействия
фирм в будущем, так и от субъективных
факторов — межвременных предпочтений
фирм.

Модель Бертрана
с дифференцированным продуктом

Стандартная модель
Бертрана предполагает совершенную
заменимость товаров двух фирм. Однако
они могут производить и разнородную
(дифференцированную) продукцию.
Предположим спрос на товар каждой фирмы
описывается уравнением:

(4.4)

где Рj — цена,
назначаемая данной фирмой; Рj — цена
фирмы-конкурента (i,j = 1,2; i ≠j),

причем 0<d<b и а>
AC(b-d).Издержки на единицу товара у обеих
фирм идентичны, постоянны и равны АС.
Товары двух фирм служат несовершенными
заменителями друг друга. Прямая ценовая
эластичность спроса на товар отрицательна,
перекрестная эластичность спроса на
товар положительна (что следует из
знаков коэффициентов при ценах). Если
цена Рi достаточно велика по сравнению
с ценой Рj, то объем спроса на товар i-й
фирмы равен нулю. Однако при небольшой
разнице цен, даже если цена конкурента
превышает цену данной фирмы, часть
покупателей останется верна данному
товару благодаря приверженности марке.

Условие d < b
означает, что если цены товаров обеих
фирм вырастут на бесконечно малую
величину ε, объем спроса на оба товара
сократится. Условие а > АС(b-d) означает,
что если обе фирмы назначат цены на
уровне предельных издержек, объемы
спроса на их товары будут положительными.

Определим результат
взаимодействия фирм, то есть найдем
такой набор цен (P1*, P2*) что Рi* обеспечивает
максимизацию прибыли π = (Рi — АС)Qd(Рi, Pj);
i=1,2; j≠i. Вычислим для любого Pj функцию
реакции i-й фирмы, максимизирующую (Рi —
АС)Qd(Рi, Рj).

Пусть Ri(Рj) — функция
реакции фирмы на цену конкурента. Для
рассматриваемого примера функция
реакции будет иметь вид:

(4.5)

Известно, что
функции реакции обеих фирм симметричны.
Решив систему из двух уравнений — функций
реакций фирм, — получим следующий
результат:

(4.6)

При такой комбинации
цен двух фирм они будут получать
положительную прибыль, так как

(4.7)

то есть разница
между равновесной ценой и предельными
(и средними) издержками положительна
для каждой фирмы.

Итак, дифференциация
продукта смягчает ценовую конкуренцию.
В большинстве случаев производители
сами выбирают степень дифференциации
продукта.

Модель Эджворта

Модель Эджворта
является еще одной версией модели
Бертрана, которая определяет ценовую
конкуренцию фирмы с ограниченными
размерами выпуска. Рассмотрим, установление
равновесия на рынке при ценовом
взаимодействии двух фирм ограниченности
их совокупных мощностей.

Предположим, что
выпуск каждой фирмы, действующей в
отрасли, ограничен величиной К,
составляющей половину того объема
выпуска отрасли, на который предъявляется
спрос при цене, равной предельным
издержкам. Это означает, что кривые
средних и предельных издержек каждой
фирмы имеют вертикальный вид при q = К:
предельные издержки производства
следующей единицы можно считать
стремящимися к бесконечности.

Если обе фирмы
назначают цену Р = МС, их совокупный
выпуск (Q = К1 + К2) достаточен, чтобы
удовлетворить отраслевой спрос. Если
фирма 1 увеличит свою цену, потребители
захотят покупать товар фирмы 2, предлагающей
более низкую цену. Однако половина
потребителей не смогут купить продукт
из-за ограниченности производственных
возможностей фирмы 2. Они будут вынуждены
покупать продукт у фирмы 1 по высокой
цене. Фирма 1 столкнется с остаточным
спросом RD1 (рис. 4.2), причем QRD1(Р) = QD(Р) –
К2. По отношению к этому остаточному
спросу фирма 1 будет действовать как
монополист, максимизируя прибыль там,
где МRrd1 – МС1. Цена фирмы 1 будет установлена
на уровне Р1 > Р2 = МС, так что фирма 1
будет получать положительную экономическую
прибыль, в то время как прибыль фирмы 2
останется равной нулю, несмотря на ее
большую долю рынка.

Рис. 4.2. Модель
Эджворта

В следующий период
фирма 2 опустит свою цену до уровня ниже
P1 — цены первого периода фирмы 1 так,
чтобы переманить покупателей фирмы 1.
Однако, поскольку производственные
мощности фирмы 2 ограничены, она сможет
удовлетворить только две трети рыночного
спроса. В этот период фирма 2 продаст в
два раза больше, чем фирма 1, почти по
той же цене, в результате чего прибыли
фирмы 1 удвоятся.

Еще через период
фирмы будут постепенно по очереди
снижать цены до тех пор, пока одна из
фирм не установит цену Рк на уровне, при
котором за счет роста объема продаж
(внутри, ограничений, налагаемых
производственными мощностями) ее прибыль
не окажется равной прибыли при наивысшей
цене Рk = Р1: 0.5(P1 — MC)K = (Pk — MC)K

С этой точки зрения
другая фирма может попытаться поднять
цену до уровня Р1. В результате начнется
новый цикл последовательного снижения
цен фирмами. Таким образом, статическое
равновесие с одной ценой никогда не
будет достигнуто; уровень цен будет
последовательно подниматься и опускаться
в интервале Рк < Р <P1, ценовая война
никогда не прекратится.

Рассмотрим пример.
Предположим, рыночный спрос выражается
формулой:

Qd = 100 — Р,

где Qd — величина
спроса, в тыс. шт.; Р — рыночная цена.

Пусть на рынке
действуют две фирмы, предельные издержки
которых постоянны, одинаковы и равны
10. Мощности каждой фирмы ограничены
объемом в 45 тыс. шт. (К1 = К2 = 45). Равновесие
Бертрана в данных условиях достижимо
(q1 = q2 = 45; Р = 10), но оно не является
равновесием по Нэшу. Докажем это.

Пусть первая фирма
назначает цену P1 = 10. Ее объем предложения
будет равен q1 = K1 = 45. Тогда вторая фирма
может максимизировать свою прибыль по
остаточному (после первой фирмы) спросу:

Максимизация
прибыли обеспечивается ценой Р2 = 32.5 и
объемом продаж q2 = 22,5. Вторая фирма
получает прибыль π = 506,25 — это минимальная
прибыль, которую может иметь вторая
фирма, ориентируясь на остаточный спрос.
Таким образом, стратегия «назначать
цену на уровне предельных издержек» не
является равновесием по Нэшу ни для
одной фирмы, так как отклоняясь от этой
стратегии фирма увеличивает свою
прибыль.

Совокупное
предложение рынка в этих условиях
составит:

Qd = q2 + K1 = 67.5

Итак, если P1
достаточно низкая, второй фирме имеет
смысл максимизировать прибыль по
остаточному спросу. Ситуация меняется,
если цена первой фирмы Р1 достаточно
высока.

Предположим, Р1 =
40. Тогда если вторая фирма назначит
цену, меньшую цены первой фирмы (например,
Р2 = 39), она получит весь спрос рынка:

QRD2(P2 = 39) = 61 >K2.

В этом случае объем
остаточного спроса на товар второй
фирмы превысит ее максимальный выпуск.
Соответственно, объем ее продаж будет
равен максимально возможному выпуску.
Прибыль составит π2 = 1755 — что выше, чем
если бы фирма ориентировалась на
остаточный спрос.

В общем виде прибыль
второй фирмы (в том случае, если цена
первой фирмы достаточно высока) составит:

где ε — бесконечно
малая величина; АС2 — средние издержки
второй фирмы.

У каждой фирмы
есть две возможные стратегии:

1. Максимизировать
   прибыль по остаточному спросу

Qrdi = Qd – Kj.

1. Установить цену
   на уровне, ниже цены конкурента

Pi = Pj – ε.

Для рассматриваемого
примера первая стратегия приносит фирме
прибыль πi = 506,25; вторая- πi = (Pj — ε — ACi)Ki.
Найдем минимальное значение P1, при
котором второй фирме выгодно снижать
цену. Пренебрегая бесконечно малой
величиной, условие предпочтительности
ценовой конкуренции составит:

(Р1 — 10) 45 > 506,25.

Откуда P1 > 21,25.

Таким образом,
ценовая конкуренция приносит большую
прибыль только в том случае, если
конкурент на рынке устанавливает
достаточно высокую цену. Поскольку цена
фирмы известна, а цена конкурента
опустится достаточно низко, интервал
возможных колебаний цен на рынке
определится как Pi, Pj € [21,25; 32,5], где нижнее
значение обеспечивается минимальным
уровнем цены при выборе фирмой стратегией
снижения цены, а верхнее значение
представляет собой цену при выборе
фирмой стратегии максимизации прибыли
по остаточному спросу.

Мощность играет
на рынке роль фактора, ограничивающего
возможности и стимулы ценовой конкуренции.
Следовательно, выбор мощности играет
роль предварительной договоренности
фирм о масштабах ценовой конкуренции.
Покажем это на примере, предположив,
что мощности фирм существенно выше.

Пусть K1 = K2 = 80. Тогда
соответствующий интервал цен будет
равен Р1, P2 € [10,71; 15]. Чем выше мощности
фирм, тем уже интервал возможных цен и
тем ближе цены, назначаемые фирмами на
рынке, к средним издержкам.

Пусть, К1 = К2 = 30.
Тогда, максимизируя прибыль по остаточному
спросу, фирма выберет объем продаж,
равный 30 и назначит цену, равную 40,
получив прибыль, равную 900. Далее, фирме
выгодна ценовая конкуренция только при
условии (P1 — 10)30 > 900, то есть если цена
конкурента превышает 40.В данном случае
получаем единственную цену рынка P1 =
Р2= Р* = 40, ценовая война между фирмами
исключена.

Парадокс Бертрана
разрешается благодаря:

• — длительности
  взаимодействия фирм на рынке и их
  ориентации на долгосрочные цели;

• — дифференциации
  продукта продавцов и приверженности
  марке;

• — ограниченности
  мощности предприятий.

Три названных
характеристики служат важнейшими
условиями, ограничивающими ценовую
конкуренцию. И служат объектом
стратегического выбора.

Таким образом,
доказана оправданность использования
моделей (где стратегической переменной
служит количество) в качестве инструмента
анализа олигополии. Фирмы, желающие
исключить ценовую войну между собой,
выберут производственные мощности,
равные равновесному объему выпуска в
другой модели поведения олигополии —
модели Курно.

Модель Курно

Цель модели
заключается в том, чтобы показать каким
образом устанавливается равновесный
объем продаж на рынке, если фирма выбирает
количество в зависимости от того, которое
продает на рынке другая фирма. Фирмы
выбирают объем продаж одновременно —
обе они проводят «недальновидную»
политику. Из-за этого, реакция контрагента
приводит к тому, что ожидаемый фирмой
выпуск контрагента может отличаться
от фактического. Равновесие на рынке
достигается тогда, когда ожидания каждой
фирмы относительно объема выпуска
конкурента реализуются.

Пусть фирма 1
ожидает, что фирма 2 произведет q2
количества товара. Тогда фирма 1 решает
произвести q1 единиц товара. Совокупный
объем продаж отрасли составит Q = q1 + q2.
Этот объем будет продан по цене Р(Q) =
P(q1 + q2)

Фирма 1 стремится
к максимизации прибыли. Максимум прибыли
достигается при таком объеме производства
фирмы 1, когда ее предельные издержки
равны ее предельной выручке: МС = МR, то
есть:

(4.8)

(4.9)

Такое же условие
максимизации прибыли можно записать и
для фирмы 2.

Поскольку по
условию каждая фирма выбирает объем
своего производства, исходя из
предположения о размере выпуска другой
фирмы, оптимальный объем производства
фирмы 1 будет зависеть от ожидаемого
объема производства фирмы 2: q1 = f(q2exp)
оптимальный объем производства фирмы
2 будет зависеть от ожидаемого объема
выпуска фирмы 1: q1 = h(q2exp), где f и h — функции
реакции первой и второй фирм соответственно,
(qiexp — ожидаемый j-й фирмой выпуск i-й
фирмы, i, j = 1,2; i ≠ j).

Если ожидания фирм
не оправдываются, q1 ≠ q1exp q2 ≠ q2exp фирмы
пересматривают как предположения, так
и свой собственный объем производства
в соответствии с реальным выпуском
другой фирмы. В результате меняется
совокупное предложение отрасли и
рыночная цена.

Стабильное
равновесие на рынке устанавливается
тогда, когда ожидаемые выпуски фирм
равны их реальным объемам производства,
причем реальный выпуск и является
оптимальным:

(4.10)

Другими словами,
каждая фирма выбирает такой оптимальный
объем производства, какой ожидает от
нее другая фирма. Такое равновесие
называется равновесием Курно.

Пусть функция
рыночного спроса линейна и имеет вид

(4.11)

где а — параметр
спроса; q1, q2 — объемы выпуска фирм 1 и 2.

Предельные издержки
фирм одинаковы, постоянны и равны МС.
Тогда условие максимизации прибыли для
первой и второй фирмы соответственно
будет иметь вид

(4.12)

Отсюда функции
реагирования для каждой фирмы составят:

(4.13)

Эти уравнения
описывают все комбинации q1 и q2, которые
приносят максимальную прибыль каждой
фирме. Поскольку фирмы идентичны, в
равновесии они будут производить
одинаковое количество товара, то есть

(4.14)

Общий объем продаж
в отрасли составит

(4.15)

Рис. 4.3. Модель
Курно

Если кривые реакции
изобразить графически (рис. 4.3.), равновесие
Курно достигается в точке их пересечения.
Именно здесь ожидаемые объемы двух фирм
совпадают с их реальными величинами.
Механизм достижения равновесия приходит
следующим образом. В точке А фирма 1
произведет большее количество товара,
чем от нее ожидает фирма 2. В результате
фирма 2 будет вынуждена сократить свой
объем выпуска в следующем периоде. В то
же время фирма 1 в расчете на большое
количество товара фирмы 2 тоже сократит
свой выпуск. Когда и эти ожидания не
оправдываются, фирмы будут корректировать
объемы производства до тех пор, пока не
будет достигнута точка равновесия, пока
их ожидания не будут оправдываться.

Рассмотрим
равновесие Курно для n фирм.
Предположим, что на рынке действует
несколько фирм, каждая из которых
проводит стратегию, соответствующую
предпосылкам модели. Другими словами,
каждая фирма на рынке выбирает оптимальный
объем производства, исходя из своих
ожиданий относительно объемов производства
других фирм.

Если число фирм
на рынке равно n, то общий объем предложения
составит величину Q = q1 + q2 +…+ qn.

Каждая фирма,
максимизируя прибыль, будет производить
такой объем, чтобы:

(4.16)

то
есть
(4.17)

Каждая
фирма ожидает, что другие участники
рынка сохраняет свой объем продаж
неизменным. Поэтому с ее точки зрения
изменение объема продаж на рынке совпадет
с изменением ее собственных продаж, dQ
= dqi. Домножим второе слагаемое в левой
части на выражение PQ/PQ. Поскольку
произведение
представляет
собой эластичность рыночного спроса
Ed, условие максимизации прибыли фирмы
можно записать в виде:

(4.18)

где qi/Q- доля выпуска
данной фирмы в общем объеме производства
отрасли, qi/Q = Y.

Тогда цена на рынке
и индекс Лернера монопольной власти

(4.19)

(4.20)

Эта формула
показывает зависимость рыночной цены
и монопольной власти фирм, действующих
на рынке, от числа фирм и их рыночной
доли. Если Yi стремится к нулю (ситуация
свободной конкуренции), цена стремится
к уровню предельных издержек: Р(Q) = МС.
Если Yi = 1 (рынок монополии). Получаем
формулу монопольной цены: Р(Q) = МС/[1+1/Еd].
Соответственно, промежуточные случаи
расположены между этими крайними
ситуациями.

Таким образом,
равновесие Курно позволяет связать
воедино разные рыночные структуры.

Модель Штакельберга

В предыдущих
моделях предполагалось, что фирмы
обладают одинаковой рыночной силой, и
их поведение определяется одновременно.
Рассмотрим ситуацию, когда фирмы
неодинаковы по силе, а выбор объема
производства осуществляется
последовательно: сначала объем
производства определяется для более
«сильной» фирмы, затем «слабая» фирма
выбирает свою линию поведения. При этом
исходим из того, что фирмы, выбирая
мощность, устанавливают границы ценовой
конкуренции и барьеры входа для
потенциального конкурента. Модели
Эджворта и Курно показывают, каким
образом выбор производственной мощности
влияет на ценовую конкуренцию и какие
мощности выбирают фирмы, принимая
решения одновременно, с тем чтобы
исключить ценовую войну. Рассмотрим,
какую производственную мощность должен
выбрать лидер, учитывая будущую реакцию
другой фирмы (или фирм) на свои действия.

Пусть фирмы
выбирают, какое количество товара
производить, а цена устанавливается
рынком. Предположим, фирма 1 является
лидером на рынке и принимает решение
относительно величины выпуска независимо,
в то время как фирма 2 корректирует свое
поведение, исходя из того выбора, который
сделала фирма 1.

Тогда цель фирмы
2 заключается в том, чтобы максимизировать
прибыль при заданном объеме производства
фирмы 1:

(4.21)

Реакция фирмы 2
состоит в максимизации прибыли q2 = h(q1)

В случае линейной
функции спроса Р = a — q1 – q2 функция реакции
фирмы 2, как было показано выше,

(4.22)

Рассмотрим поведение
фирмы-лидера (фирма 1). Фирма-лидер, знает,
что ее выбор объема производства
оказывает влияние на размер выпуска
фирмы 2, а следовательно, на общий объем
предложения отрасли, рыночную цену и в
конечном итоге прибыль самой фирмы-лидера.
Поэтому для нее условие максимизации
прибыли принимает вид:

(4.23)

То есть

(4.24)

В примере условие
максимизации прибыли лидера будет
выглядеть:

(4.25)

Откуда

(4.26)

Общий объем
предложения отрасли равен:

(4.27)

Прибыль лидера в
модели Штакельберга вдвое превышает
прибыль последователя.

Рис. 4.4. Модель
Штакельберга

Стратегическое
поведение лидера, учитывающее будущую
реакцию конкурента на рынке, приносит
ему «преимущество
первого хода».

Применение той
или иной модели зависит от характеристик
рынка и возможностей фирмы влиять на
рыночную цену или объем выпуска. Модели
Курно и Штакельберга применяются при
исследованиях рынков, когда у фирм
существуют фиксированные производственные
планы, так что относительно трудно
изменить количество выпускаемого
продукта, если план уже принят. Это
характерно для отраслей с длительным
сроком изготовления товара (тяжелая
промышленность, самолетостроение,
производство уникального оборудования,
судостроение и т. д.), а также для тех
отраслей, где фирмам необходимо
инвестировать значительные средства
в специализированное оборудование для
сбыта данного товара (например,
строительство крупного универмага). На
таких рынках изменение цен товаров
более вероятно, чем изменение объемов
продаж.

Модели Бертрана
и Эджворта применяются в тех случаях,
когда фирмам сложнее корректировать
принятые цены. Примерами могут служить
продажи по каталогам, тендеры, аукционы,
причем преимущественно в отраслях,
производящих товары потребительского
назначения. В этом случае, напротив,
изменение цен менее вероятно, чем
изменение объемов продаж.

Кооперативные
модели поведения олигополистов

Некооперативные
модели взаимодействия фирм на олигопольном
рынке не всегда ведут к стабилизации
параметров рынка и к установлению
единственной равновесной цены, что
затрудняет крупным фирмам получение
положительной прибыли в долгосрочном
периоде. И хотя рынок выработал ряд
способов смягчения подобных ситуаций,
некооперативное взаимоотношение фирм
по-прежнему остается далеким от
совершенства типом поведения на рынке.
На олигопольном рынке у фирм есть стимулы
координировать свою производственную
деятельность и политику ценообразования
посредством ограничения объема выпуска
фирм (квот) и назначения одинаковых цен
для увеличения совокупной прибыли
отрасли и индивидуальных прибылей
каждой из фирм. Ассоциация фирм, которые
заключили явное или тайное соглашение
о координации своей деятельности,
называется картелем.

Если картель
включает все фирмы, действующие в
отрасли, она становится монополией, и
фирмы получают монопольную прибыль.
Фирмам выгодно заключать картельные
соглашения. Но если картель уже сформирован
и эффективно ограничивает выпуск и цену
на рынке, у каждой фирмы появляется
стимул нарушить картельное соглашение
путем увеличения квот выпуска или
понижения цены. Для поддержания картельных
соглашений в течение продолжительного
времени требуются дополнительные усилия
продавцов-участников соглашения.

Известно, что
фирмы, действующие в условиях свободно
конкурентного рынка, максимизируют
прибыль. Каждая фирма рассматривает
уменьшение своего выпуска только с
точки зрения своих собственных выгод
и не учитывает последствия своих действий
для конкурентов (других фирм), хотя
сокращение выпуска даже одной фирмы в
отрасли выгодно и всем прочим, поскольку
уменьшает совокупное предложение
отрасли и увеличивает равновесные цены.
Таким образом, возникает своего рода
внешний эффект, который в условиях
свободной конкуренции не принимается
во внимание. Картельное соглашение
учитывает эти последствия действий
одной фирмы для увеличения прибыли всех
участников. Поэтому картель как отрасль
производит меньше объема, чем рынок
свободной конкуренции. Картель
интернализирует внешние эффекты
сокращения выпуска каждой фирмы для
остальных фирм, так что последствия
этих внешних эффектов становятся
внутренним делом картеля (например, в
форме распределения дополнительных
прибылей или определения квот выпуска).

Рассмотрим модель
картеля для отрасли и для каждой фирмы.
Пусть картель охватывает все фирмы
отрасли. Тогда поскольку картель
представляет собой монополию, равновесие
в отрасли достигается там, где предельные
издержки отраслевого выпуска соответствуют
предельной выручке от его продажи (рис.
4.6). Соответственно, цена на рынке
установится на уровне Рm. Если цена равна
Рm, каждая фирма заинтересована в
повышении выпуска до тех пор, пока ее
предельные издержки не окажутся равными
этой цене, то есть до уровня qi. Сравним
с условиями свободной конкуренции: цена
— Рс, объем выпуска фирмы — qc. Поскольку
конкурентная цена ниже картельной, а
функция предельных издержек фирмы
возрастает, картельный объем выпуска
фирмы всегда будет меньше конкурентного.
Однако каждая фирма в рамках картеля
имеет стимул наращивать выпуск до
пределов, превышающих то количество,
которое она выпускала бы на рынке
совершенной конкуренции.

Рис. 4.6. Сравнение
картеля и рынка совершенной конкуренции

В рамках статичной
модели картеля каждая фирма-участник
оказывается заинтересованной в нарушении
картельного соглашения. Вывод может
измениться, если проанализируем влияние
решений фирмы не только на сегодняшнюю
прибыль, но на весь поток ожидаемой
будущей прибыли. Очевидно, что в
долговременной перспективе фирма может
быть заинтересована придерживаться
установленной для нее квоты.

Рассмотрим
условия, при которых картельное соглашение
является стабильным и соответственно
нестабильным. Пусть πm-
прибыль фирмы, придерживающейся
картельного соглашения (в условиях
установления картелем монопольной
цены), H -прибыль фирмы, нарушающей
соглашение, Н — величина наказания фирмы,
нарушившей картельное соглашение
(например, в виде резкого падения цены
и прибыли из-за противодействия прочих
фирм картеля).

Фирма будет нарушать
картельное соглашение в том случае,
когда:

(4.28)

Предположим, что
фирмы-участники картеля действует по
стратегии копирования . Если фирма
нарушает соглашение, например, назначая
более низкую, чем картельная, цену, она
в первый период (период нарушения
соглашения) получает прибыль Рс, но в
следующий период ее ловят и наказывают
(в виде ограничения продаж, дискриминации
со стороны других участников картеля
или штрафа, либо в виде сокращения
прибыли из-за разрушения картельного
соглашения) величиной Н ежегодных
вычетов до конца ее существования (то
есть для бесконечного периода времени)

(4.29)

где δ — дисконтирующий
множитель; ρ — вероятность повторных
продаж фирмы-нарушителя в следующем
периоде.

Общая сумма
ожидаемой прибыли фирмы-нарушителя
соглашения составит:

(4.30)

Если фирма
придерживается соглашения, текущая
ценность ее ожидаемой прибыли составит

Фирме выгодно не
нарушать картельного соглашения, если
нарушение не приносит ей роста текущей
ценности ожидаемой прибыли:

или
(4.31)

Итак сохранение
картельного соглашения тем выгоднее
фирме:

• — чем выше вероятность
  повторных продаж на рынке;

• — чем выше величина
  дисконтирующего множителя;

• — чем меньше
  выигрыш, который фирма может получить
  в краткосрочном периоде благодаря
  нарушению картельного соглашения;

• — чем больше потери,
  которые фирма понесет в результате
  согласованных действий других участников
  картеля.

Для сохранения
картеля его участники должны повысить
сумму штрафа, налагаемую на нарушителя,
и сделать угрозу штрафа более
правдоподобной.

К факторам,
облегчающим сохранение картельного
соглашения и поддержания дисциплины в
картеле, относятся следующие:

• Способность
  картеля поднять цены в отрасли и
  удерживать длительное время на высоком
  уровне для всех фирм, входящих в него.

Выполнение этого
условия существенно зависит от
эластичности рыночного спроса и от доли
фирм в отрасли, которые входят в картель.
Чем менее эластичен спрос в отрасли,
тем легче предпринимать действия по
увеличению цены, тем выше может быть
уровень картельной цены и совокупной
выручки фирм. С другой стороны, если
картель контролирует только незначительную
долю отраслевого рынка, фирмы-аутсайдеры
могут воспрепятствовать значительному
увеличению рыночной цены. Даже когда
все фирмы отрасли входят в картель,
высокая норма отраслевой прибыли может
привлечь новых конкурентов, и если
барьеры для ; входа на рынок незначительны,
картель не сможет удержать высокие цены
(и прибыли) в долгосрочном периоде.

• Низкая вероятность
  наказания от правительства за
  нелегальность картельного формирования.

Если фирмы-участницы
картеля ожидают, что картельное соглашение
будет вскоре обнаружено правительством,
за чем последуют строгие санкции, фирмы
будут менее склонны к заключению такого
рода соглашений, и наоборот: чем ниже
риск обнаружения картельного соглашения
антимонопольными органами и использования
строгих санкций, тем выше стимулы
объединения и поддержания картеля.

• Низкие издержки
  по организации картеля.

Издержки по
организации картеля включают в себя,
прежде всего, затраты по ведению
переговоров между предполагаемыми
участниками. Факторами, от которых
зависит величина этих издержек являются:

1. число фирм в
   отрасли. Чем больше и менее устойчиво
   число фирм, тем труднее договориться.
   Поэтому картельные соглашения характерны
   в основном для рынков с ограниченным
   числом фирм и низкой вероятностью
   появления аутсайдеров на рынке;

2. концентрация
   производителей. Если несколько крупных
   фирм определяют основной объем выпуска
   отрасли, эти фирмы могут легко договориться
   между собой, не привлекая к ведению
   переговоров другие (мелкие) фирмы. Часто
   крупные фирмы могут проводить одинаковую
   политику в отрасли, даже не прибегая к
   формальным соглашениям. Такая практика
   носит название сознательного
   подражания;

3. однородность
   продукта отрасли. Чем выше степень
   дифференциации продукта, тем труднее
   фирмам договориться о поддержании
   одного уровня цен на рынке. С одной
   стороны, введение на рынок каждой новой
   модификации товара может сопровождаться
   пересмотром относительных цен в отрасли,
   что делает картельное соглашение
   непрочным. С другой стороны, трудно
   контролировать, придерживаются ли
   фирмы соглашения о ценах: не снижая
   номинально уровня цены, фирма может
   выпустить более качественный продукт,
   чтобы привлечь дополнительных
   потребителей;

4. наличие в отрасли
   торговых объединений (ассоциаций). Если
   в отрасли существуют торговые объединения,
   это облегчает участникам картеля
   ведение переговоров и контроль за
   соблюдением соглашения в рамках торговых
   союзов.

Длительная история
существования картелей выработала
специфические методы предотвращения
нарушения картельных соглашений, каждый
из которых нацелен на повышение угрозы
наказания в случае оппортунистического
поведения, с одной стороны, и на обеспечение
возможно более длительного существования
картеля — с другой. К основным методам
предотвращения нарушения картельного
соглашения относятся:

• контроль большего
  числа показателей, чем только цена.

Эффективные
картельные соглашения включают
спецификацию не только продажной цены,
но и других показателей, которые легче
проконтролировать, таких как: квота
производства, ограничения покупки/продажи
в отношении дилеров, нормы расходов на
НИОКР, территориальные и/или продуктовые
ограничения маркетинговой и сбытовой
деятельности;

• раздел рынка сбыта
  между участниками картеля.

Каждому участнику
выделяется особая территория или особый
класс потребителей, так что контроль
за соблюдением соглашения значительно
облегчается, а последствия нарушения
уменьшаются (поскольку оказывают влияние
только на выделенную область деятельности);

• использование
  особых условий.

Картельное
соглашение может включать в себя условие
о том, что продавец не будет продавать
другим покупателям/дилерам по цене ниже
установленного картелем уровня для
данного класса товаров или потребителей;

• контрольные цены.

Члены картеля
могут договориться о том, что если цена
на рынке падает ниже определенного
заранее уровня (контрольной цены), каждая
фирма-участник получает право осуществлять
политику самостоятельно, в том числе
расширять выпуск. Картель при этом
фактически распадается, а период
получения дополнительной прибыли
фирмой-нарушителем сокращается.