Компании ориентирующие свою деятельность на использование ресурсов внешних организаций

   Современный бизнес невозможно представить без аутсорсинга. Для этого существуют минимум две причины:
   1. Большинство современных компаний стремится к использованию всех новейших достижений науки, техники и технологии, чтобы выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию, наилучшим образом отвечающую потребностям покупателей.
   2. Современные технологии, знания и опыт находятся, как правило, в руках специалистов, которые с выгодой для себя и клиента предоставляют необходимые услуги компаниям на условиях аутсорсинга. Это удобно для обеих сторон, так как каждая из них может сосредоточить собственные ресурсы на развитии своих сильных сторон и перспективных направлений деятельности. Это приводит к существенному сокращению расходов на производство конечного продукта, так как каждая сторона выполняет именно ту работу, которую лучше всего умеет делать, не прикладывая дополнительных усилий и не вкладывая дополнительных средств в освоение новых видов деятельности. Наконец, это соответствует интересам потребителей, так как они получают продукт наилучшего качества по доступной цене.
   В современном менеджменте под аутсорсингом понимают выполнение отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) или бизнес-процессов (организационных, финансово-экономических, производственно-технологических, маркетинговых) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения. В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции трех экономических центров, сложившихся к началу XXI в. в мире, – США, Японии и Европы.
   Конкуренция является «питательной средой», основой и главной движущей силой аутсорсинга. «В некоторых странах предприниматели все еще могут строить свои планы, рассчитывая на доступность сырья и/или дешевой рабочей силы. В такой ситуации можно сначала не уделять должного внимания снижению затрат и повышению качества обслуживания. Однако в большинстве развитых стран мира любое конкурентное преимущество достигается за счет знаний, умений и творческих решений. К сожалению, не все эти преимущества долговечны, поскольку благодаря современным технологиям новые знания и умения довольно быстро распространяются среди конкурентов»^[9]. Аутсорсинг – продукт современных тенденций развития мировой экономики, противоположных тенденциям монополизации. Это методология адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, а в отдельных случаях и ресурсы конкурентов.
   Среда современного бизнеса характеризуется следующими факторами:
   • ускорением происходящих в ней изменений;
   • изменением позиций потребителя;
   • возрастанием конкуренции за ресурсы;
   • интернационализацией бизнеса;
   • дальнейшим развитием научно-технического прогресса;
   • развитием информационных сетей и т. д.
   Характер деятельности организации целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности. Среди западных ученых и аналитиков проблема этого выбора известна как «make or buy?» («производить или покупать?»). За последнее время взгляды менеджеров на эту проблему претерпели значительные изменения.
   Раньше основными покупателями на рынках были крупные предприятия, приобретавшие главным образом сырье, которое затем сами и перерабатывали. Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабжении извне.
   Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем направлениям производства или оказания услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая продукцию и услуги, компании могут сконцентрироваться на своей главной задаче. Такая философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, способных удовлетворить стратегические потребности фирмы.
   За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размеры фирмы, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, государственные и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим процессам, которые раньше выполнялись самими фирмами. Результаты выполнения этих процессов покупаются у аутсорсеров в качестве услуг. К ним относятся, в первую очередь, обслуживающие процессы (приготовление пищи, обеспечение безопасности, уборка, обслуживание офисной техники и другие процессы обеспечения жизнедеятельности организации), затем вспомогательные и, наконец, основные. Отдельными областями применения аутсорсинга стали транспорт, коммуникации, складское хозяйство, управление недвижимостью и пр.
   По мнению Роберта Монзки (Robert M. Monczka) из Мичиганского университета, существуют семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга (табл. 1.1).
   Таблица 1.1
   Тенденции, влияющие на стратегию введения аутсорсинга

   

Источник: Monczka R.M. Purchasing 2000: Building the Infrastructure. NAPM Annual International Purchasing and Materials Managements Conference Proceedings, 1994. P. 240.

    Процессы экономической глобализации, затронувшие все без исключения национальные экономики, во многом определяют решение проблемы «производить или покупать?» в отношении выбора источника поставок. При правильном использовании международные, или глобальные, источники поставок (international sourcing, или global sourcing) становятся мощным оружием в конкурентной борьбе.
   При изучении 149 фирм Лаура Бироу (Laura M. Birou) и Стэнли Фаусетт (Stanley E. Fawcett) выявили причины использования зарубежных источников поставок (табл. 1.2).

    Таблица 1.2
   Причины использования зарубежных источников поставок

   

Источник: Birou L.M. and Fawcett S.E. International Purchasing: Benefits, Requirements and Challenges // International Journal of Purchasing and Materials Management, Spring 1993. P. 34.

    Следующим за импортом/экспортом ресурсов этапом является импорт/экспорт производственных технологий и ноу-хау, вынесение производства в регионы с более дешевой рабочей силой, создание международных сетевых производственных структур. Эффективность производственной системы, построенной по сетевому принципу, настолько очевидна, что мировая экономическая практика имеет уже множество примеров создания так называемых виртуальных корпораций, когда основные, вспомогательные и обслуживающие процессы полностью вынесены «за пределы» организации – носителя торговой марки (бренда).
   «Анализируя логику «глобального менеджмента», можно выделить следующие, наиболее типичные его особенности. Прежде всего все менее существенное значение имеет фактор местоположения штаб-квартиры компании либо ее ведущих производственных и исследовательских звеньев. Корпорация Ford Motor, например, свои лучшие образцы двигателей производит в Мексике. Texas Instruments выпускает наиболее сложные виды продукции в Японии и там же строит научно-исследовательский центр. Для таких компаний все более типичным становится интернациональный состав высшего управленческого эшелона. Гордостью IBM является, например, наличие в составе высшего руководства лиц пяти национальностей»^[10].
   Компании, ориентирующие свою деятельность на использование ресурсов внешних организаций без учета их национальной или территориальной принадлежности, реализуют на практике методологию глобального аутсорсинга. Глобальный аутсорсинг является формой организации деятельности компании в международном масштабе, непосредственным отражением процессов экономической глобализации. Либерализация торговли и сферы услуг, свободное движение технологий, ноу-хау и продуктов труда людей, вовлеченных в процесс производства продуктов и услуг вне зависимости от национальных границ, формируют новую среду современного бизнеса.
   Характерным примером глобального аутсорсинга является офшорное (off-shore) программирование, составляющее значительную часть общего объема рынка IT-аутсорсинга.
   В число 11 крупнейших компаний – заказчиков услуг офшорного программирования входят: IBM Global Services, EDS, Computer Sciences, HP, Science Applications International, Unisys, Affiliated Computer Services, Perot Systems, CGI Group, Siemens Business Services, CAP Gemini и Ernst& Young. Совокупная доля аутсорсингового направления бюджетов этих компаний составляет 90 млрд долл. В качестве активных поставщиков ресурсов на рынок офшорного программирования выступают Индия, Китай, Мексика, Ирландия и страны Восточной Европы, в том числе Россия.
   Немало аутсорсинговых компаний ориентируют свой бизнес на глобальный рынок. Уже известная нам Electronic Data System Corporation развивает сотрудничество с промышленными и финансовыми корпорациями и государственными структурами по всему миру, создавая и реализуя уникальные проекты. Широкую известность приобрели совместные проекты EDS, в том числе по решению «проблемы 2000», с крупными банками, такими, как Citibank и First Union Corporation (США), Commonwealth Bank (Австралия), Royal Bank of Scotland (Великобритания), First National Bank (ЮАР), Kriedietbank и ING Bank (Бельгия), Societe Generale (Франция), Deutsche Bank и его отделения в европейских странах, и др. EDS является также крупнейшим небанковским владельцем сетей банкоматов (только в США ей принадлежит около 6 тыс. устройств) и обеспечивает IT-сервис сетей банкоматов, принадлежащих непосредственно банкам.
   Другие крупные производители технических и программных средств создают специальные подразделения, специализирующиеся на оказании услуг IT-аутсорсинга. Таким образом, практический аутсорсинг развивается вместе с развитием информационных технологий в бизнесе, как это показано на рис. 1.1 на примере IT-аутсорсинга.

   

Рис. 1.1. Развитие IT-аутсорсинга

    Основные этапы развития практического аутсорсинга и факторы, оказавшие влияние на формирование рынка услуг аутсорсинга, показаны в табл. 1.3.

   

Таблица 1.3 Эволюция практического аутсорсинга

    С 90-х гг. XX в. аутсорсинг стал предметом систематических научных исследований. С этого времени и до сегодняшнего дня об актуальности темы практического использования аутсорсинга и теоретического обоснования соответствующих управленческих решений свидетельствует постоянно возрастающее количество научных работ и публикаций как за рубежом, так и в России. Аутсорсинг является необходимой составной частью современных концепций менеджмента, действенным инструментом экономической практики и предметом изучения экономической науки.

1.2. Аутсорсинг и кооперация

   Несмотря на широкое распространение аутсорсинга в практике международного бизнеса, до сих пор во многих публикациях на эту тему существует некоторая путаница в использовании близких по смыслу и содержанию понятий, отражающих сущность современных тенденций интеграции производственных процессов.
   Аутсорсинг как технология бизнеса состоит в вынесении за пределы компании отдельных функций или видов производственной деятельности (основных, вспомогательных или обслуживающих процессов), выполняемых ранее самостоятельно, либо в реализации «третьей стороной» целых бизнес-процессов, являющихся частью общей бизнес-системы.
   Бизнес-процессом мы будем называть совокупность взаимосвязанных функций и видов производственной деятельности, направленных на получение определенного результата.
   Отношения в рамках аутсорсинга связывают организацию – производителя продуктов и/или услуг, которая является заказчиком или клиентом, и аутсорсера, т. е. организацию-исполнителя, располагающую необходимыми ресурсами, например:
   1) профессиональными (аутсорсер имеет высококвалифицированных специалистов, которых нет у компании-клиента);
   2) производственно-технологическими (аутсорсер располагает необходимыми производственными мощностями или технологиями);
   3) финансово-административными (аутсорсер умеет управлять некоторыми проектами так, чтобы снизить их стоимость и ускорить выполнение);
   4) региональными (в некоторых регионах или странах аналогичная работа стоит дешевле) и т. п.
   По отношению к организации-производителю и конечному потребителю организация-аутсорсер является «третьей стороной», ресурсы аутсорсера привлекаются организацией-производителем для реализации основной, вспомогательной или обслуживающей деятельности, связанной с производством необходимых потребителю продуктов/услуг. В итоге привлечение ресурсов аутсорсера, т. е. «третьей стороны», или вынесение ряда функций или бизнес-процессов «на сторону» имеет своей целью наилучшее удовлетворение запросов потребителя, т. е. соответствие продукта/услуги отдельным ценовым, качественным критериям или индивидуальным потребностям.
   Аутсорсинг обслуживающих процессов (социально-бытовых функций или обеспечения жизнедеятельности офиса) связан с сокращением выполняемых видов работ внутри организации-клиента, когда эти виды работ частично или полностью выполняются аутсорсером. К ним относятся, например, ведомственная охрана, общественное питание, уборка зданий и помещений и соответствующие функции, управление автотранспортом организации, обслуживание компьютеров, оргтехники и средств связи, и др. Сокращаются отделы и штат работников организации-клиента, ранее ответственных за выполнение этих работ.
   Привлечение квалифицированных специалистов к управлению организацией (аутсорсинг функций управления организацией), обучению и повышению квалификации персонала (аутсорсинг корпоративного обучения), аутсорсинг логистических функций и маркетинга, аутсорсинг основных и вспомогательных производственных процессов и т. п. может быть эффективным при полной или частичной передаче соответствующих функций аутсорсеру. Отдельное направление аутсорсинга представляет собой аутсорсинг человеческих ресурсов.
   Внедрение в практику менеджмента принципов процессного управления (Business Process Management) положило начало аутсорсингу бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, BPO) как методологии, логически дополняющей реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR). В этом случае аутсорсеру полностью передаются отдельные бизнес-процессы, «выходы» которых потребляются организацией-клиентом. Аутсорсинг бизнес-процессов является частью общей программы реструктуризации организации-клиента в рамках BPR. Компании-аутсорсеры предлагают клиентам комплексные решения, связанные с реорганизацией всей системы управления на основе использования информационных технологий и BPR, при этом «за пределы» организации-клиента выносятся бизнес-процессы в области логистики, маркетинга, финансового менеджмента, бухгалтерский и управленческий учет, производственные бизнес-процессы, управление человеческими ресурсами и др.
   Таким образом, аутсорсинг – широкое понятие, объединяющее различные формы взаимовыгодного сотрудничества. К аутсорсингу, в частности, можно отнести:
   • использование услуг специализированных организаций для решения внутренних проблем компании (например, разработки проектов, кадрового обеспечения, обучения персонала);
   • приобретение у сторонних компаний услуг по реализации отдельных бизнес-процессов (например, в сфере логистики, информационного и финансового обслуживания и т. п.);
   • вынесение производства (частично или полностью) в регионы с более дешевой рабочей силой;
   • реализацию проектов (частично или полностью) силами внешних организаций, располагающих необходимыми ресурсами, в том числе высококвалифицированным персоналом;
   • вынесение части активов за пределы предприятия, создание дочерних фирм и совместных предприятий для выполнения отдельных видов деятельности (производства или услуг). Применительно к сложившимся в хозяйственной практике
   формам кооперации специализированных производств аутсорсинг имеет ряд отличительных особенностей, понимание которых позволит правильно позиционировать собственную организацию с точки зрения выбора и обоснования долгосрочной стратегии развития.
   Кооперирование (кооперация) – это установление самостоятельными специализированными предприятиями (и отраслями) прямых длительных производственных связей в целях совместного выпуска какого-либо продукта. Различают связи, основанные на производственном кооперировании и на материально-техническом снабжении. В соответствии с формами специализации выделяют три формы производственного кооперирования:
   • предметное или агрегатное;
   • подетальное;
   • технологическое.
   Основными характеристиками кооперирования принято считать количество предприятий, с которыми кооперируется головное предприятие, а также:
   а) долю стоимости получаемых изделий в общей стоимости продукции предприятия;
   б) долю стоимости услуг специализированных предприятий в общей себестоимости продукции предприятия^[11]. Аутсорсинг с этой точки зрения является одной из форм
   внутриотраслевого производственного кооперирования. Основными характеристиками аутсорсинга как формы производственного кооперирования можно считать:
   а) долю стоимости продукции (деталей, узлов, комплектующих и пр.), поставляемой внешними организациями-поставщиками, в стоимости единицы продукции предприятия-изготовителя (держателя торговой марки);
   б) долю стоимости услуг внешних организаций в общей себестоимости продукции (услуг) предприятия-изготовителя (держателя торговой марки).
   Результатом реализации методологии аутсорсинга в производстве является, например, контрактное производство: передача компанией – держателем торговой марки (обладателем патента, разработчиком продукта и пр.) заказа на производство самого продукта сторонней организации. Передача контракта «на сторону» (contracting-out) широко практикуется в деятельности российских и зарубежных компаний^[12]. Понятие «contracting-out» связано также с практикой передачи контрактов другим фирмам с отказом от права получения прибыли от них либо передачи государственными учреждениями контрактов частным фирмам.
   Объединение интересов и усилий клиента и аутсорсера в создании новой стоимости в результате аутсорсинга отличается от подобного объединения интересов в результате традиционных форм производственной кооперации. Вместо совместного участия в прибыли от результатов кооперационного сотрудничества организация-клиент оплачивает услугу аутсорсера на условиях, которые оговариваются контрактом (соглашением об аутсорсинге). Контрактные производители, например, предлагают на свободном рынке свои производственные услуги: непосредственно производство продукции (заготовок, комплектующих) или услуги промышленного сервиса.
   В последнее десятилетие российские промышленные предприятия активно развивают субконтрактные отношения^[13]. Субконтракция (subcontracting) представляет собой форму кооперационного сотрудничества между малыми, средними и крупными промышленными предприятиями, основанную на специализации, рациональном использовании имеющихся производственно-технологических мощностей и оптимизации использования ресурсов. Отношения субконтракции связывают контрактора и субконтрактора (subcontractor). Контрактор передает другим, самостоятельным организациям (субконтракторам) части работ, необходимых для производства конечного продукта^[14].
   По отношению к субконтракции (субподряду) аутсорсинг представляет собой более широкое понятие, охватывающее не только производственную и научно-производственную сферы, но и оптимизацию всех сфер деятельности компании на основе сравнения возможностей и выгод использования ресурсов внешних организаций или собственных внутренних ресурсов. Аутсорсинг рассматривает не только вопросы заключения контрактов на выполнение отдельных видов работ, он позволяет полностью пересмотреть подходы к построению бизнес-системы и управлению этой системой для повышения ее эффективности и достижения конкурентных преимуществ. Построение взаимовыгодных отношений в рамках аутсорсинга лежит в области долгосрочного стратегического планирования и опирается на современные методы и инструменты качественного и количественного анализа рынка.
   Аутсорсинг, таким образом, – это комплексное стратегическое решение, направленное на реструктуризацию деятельности организации, с передачей отдельных функций или целых бизнес-процессов внешним исполнителям. Отношения между организацией-заказчиком и организацией-исполнителем (аутсорсером) строятся на основе контракта (соглашения об аутсорсинге). В рамках контракта компания-заказчик поручает исполнителю (аутсорсеру) выполнение отдельных видов работ, необходимых для создания потребительской стоимости, обеспечения эффективности и конкурентоспособности собственной деятельности. Результаты выполнения этих работ приобретаются в виде специализированных услуг/, производственных, кредитно-финансовых, информационных, торгово-посреднических, логистических, консультационных и пр.
   Аутсорсинг оказывает непосредственное влияние на настоящее и будущее компании. От успешного результата аутсорсинга во многом зависит успех бизнеса в целом, стоимость акций компании на фондовом рынке; ее репутация; взаимоотношения с партнерами; конкурентами и покупателями; перспективы развития; влияние, оказываемое компанией и отдельными ее подразделениями на формирование экономики региона.
   «Отдельные компании всегда практиковали привлечение дополнительных ресурсов, нанимая узких специалистов под конкретную работу или используя временных работников в определенные периоды. Поддерживались различного рода взаимодополняющие партнерские отношения с другими компаниями, существовали общие права доступа нескольких компаний к каким-либо объединенным ресурсам (зданиям, технологиям или специалистам). Однако основное отличие аутсорсинга от субподряда состоит в том, что первый является частью стратегии управления компанией, а не просто видом партнерского взаимодействия. Аутсорсинг предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании»^[15]. Отношения, возникающие в рамках субконтракции (субподряда), рассматриваются с точки зрения аутсорсинга, если речь идет о долгосрочном партнерстве, имеющем целью оптимизацию деятельности компании для ее более полного соответствия требованиям рынка.

1.3. Аутсорсинг в производстве

   «Все предприятия работают с весьма похожим набором ресурсов. За исключением редких случаев с монополиями, единственное, что отличает одно предприятие от другого, независимо от отрасли, – это качество управления этим предприятием на всех уровнях менеджмента. Есть только один способ оценить этот решающий фактор; он заключается в измерении производительности, которая показывает, насколько разумно используются ресурсы и какую они приносят прибыль», – так говорил об эффективности менеджмента П. Друкер еще 50 лет назад^[16]. В течение полувека этим тезисом руководствовались менеджеры всех уровней, и он не утратил своей актуальности в эпоху информатизации. Однако представления об эффективности использования ресурсов и самих ресурсах, создающих предпосылки высокой конкурентоспособности организации, претерпели значительные изменения. К стратегическим ресурсам стали относить, возможности наилучшего обслуживания клиентов, возможности и сроки освоения новых продуктов, видов услуг и новых рынков, человеческий и интеллектуальный капитал, информационные технологии, системы и базы данных.

В современном менеджменте под аутсорсингом понимают выполнение отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) или бизнес-процессов (организационных, финансово-экономических, производственно-технологических, маркетинговых) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения. В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции трех экономических центров, сложившихся к началу XXI в. в мире, – США, Японии и Европы.

Конкуренция является «питательной средой», основой и главной движущей силой аутсорсинга. «В некоторых странах предприниматели все еще могут строить свои планы, рассчитывая на доступность сырья и/или дешевой рабочей силы. В такой ситуации можно сначала не уделять должного внимания снижению затрат и повышению качества обслуживания. Однако в большинстве развитых стран мира любое конкурентное преимущество достигается за счет знаний, умений и творческих решений. К сожалению, не все эти преимущества долговечны, поскольку благодаря современным технологиям новые знания и умения довольно быстро распространяются среди конкурентов». Аутсорсинг – продукт современных тенденций развития мировой экономики, противоположных тенденциям монополизации. Это методология адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, а в отдельных случаях и ресурсы конкурентов.

Среда современного бизнеса характеризуется следующими факторами:

• ускорением происходящих в ней изменений;

• изменением позиций потребителя;

• возрастанием конкуренции за ресурсы;

• интернационализацией бизнеса;

• дальнейшим развитием научно-технического прогресса;

• развитием информационных сетей и т. д.

Характер деятельности организации целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности. Среди западных ученых и аналитиков проблема этого выбора известна как «make or buy?» («производить или покупать?»). За последнее время взгляды менеджеров на эту проблему претерпели значительные изменения.

Раньше основными покупателями на рынках были крупные предприятия, приобретавшие главным образом сырье, которое затем сами и перерабатывали. Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабжении извне.

Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем направлениям производства или оказания услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая продукцию и услуги, компании могут сконцентрироваться на своей главной задаче. Такая философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, способных удовлетворить стратегические потребности фирмы.

За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размеры фирмы, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, государственные и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим процессам, которые раньше выполнялись самими фирмами. Результаты выполнения этих процессов покупаются у аутсорсеров в качестве услуг. К ним относятся, в первую очередь, обслуживающие процессы (приготовление пищи, обеспечение безопасности, уборка, обслуживание офисной техники и другие процессы обеспечения жизнедеятельности организации), затем вспомогательные и, наконец, основные. Отдельными областями применения аутсорсинга стали транспорт, коммуникации, складское хозяйство, управление недвижимостью и пр.

По мнению Роберта Монзки (Robert M. Monczka) из Мичиганского университета, существуют семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Тенденции, влияющие на стратегию введения аутсорсинга

Источник: Monczka R.M. Purchasing 2000: Building the Infrastructure. NAPM Annual International Purchasing and Materials Managements Conference Proceedings, 1994. P. 240.

Процессы экономической глобализации, затронувшие все без исключения национальные экономики, во многом определяют решение проблемы «производить или покупать?» в отношении выбора источника поставок. При правильном использовании международные, или глобальные, источники поставок (international sourcing, или global sourcing) становятся мощным оружием в конкурентной борьбе.

При изучении 149 фирм Лаура Бироу (Laura M. Birou) и Стэнли Фаусетт (Stanley E. Fawcett) выявили причины использования зарубежных источников поставок (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Причины использования зарубежных источников поставок

Источник: Birou L.M. and Fawcett S.E. International Purchasing: Benefits, Requirements and Challenges // International Journal of Purchasing and Materials Management, Spring 1993. P. 34.

Следующим за импортом/экспортом ресурсов этапом является импорт/экспорт производственных технологий и ноу-хау, вынесение производства в регионы с более дешевой рабочей силой, создание международных сетевых производственных структур. Эффективность производственной системы, построенной по сетевому принципу, настолько очевидна, что мировая экономическая практика имеет уже множество примеров создания так называемых виртуальных корпораций, когда основные, вспомогательные и обслуживающие процессы полностью вынесены «за пределы» организации – носителя торговой марки (бренда).

«Анализируя логику «глобального менеджмента», можно выделить следующие, наиболее типичные его особенности. Прежде всего все менее существенное значение имеет фактор местоположения штаб-квартиры компании либо ее ведущих производственных и исследовательских звеньев. Корпорация Ford Motor, например, свои лучшие образцы двигателей производит в Мексике. Texas Instruments выпускает наиболее сложные виды продукции в Японии и там же строит научно-исследовательский центр. Для таких компаний все более типичным становится интернациональный состав высшего управленческого эшелона. Гордостью IBM является, например, наличие в составе высшего руководства лиц пяти национальностей».

Компании, ориентирующие свою деятельность на использование ресурсов внешних организаций без учета их национальной или территориальной принадлежности, реализуют на практике методологию глобального аутсорсинга. Глобальный аутсорсинг является формой организации деятельности компании в международном масштабе, непосредственным отражением процессов экономической глобализации. Либерализация торговли и сферы услуг, свободное движение технологий, ноу-хау и продуктов труда людей, вовлеченных в процесс производства продуктов и услуг вне зависимости от национальных границ, формируют новую среду современного бизнеса.

Характерным примером глобального аутсорсинга является офшорное (off-shore) программирование, составляющее значительную часть общего объема рынка IT-аутсорсинга.

В число 11 крупнейших компаний – заказчиков услуг офшорного программирования входят: IBM Global Services, EDS, Computer Sciences, HP, Science Applications International, Unisys, Affiliated Computer Services, Perot Systems, CGI Group, Siemens Business Services, CAP Gemini и Ernst& Young. Совокупная доля аутсорсингового направления бюджетов этих компаний составляет 90 млрд долл. В качестве активных поставщиков ресурсов на рынок офшорного программирования выступают Индия, Китай, Мексика, Ирландия и страны Восточной Европы, в том числе Россия.

Немало аутсорсинговых компаний ориентируют свой бизнес на глобальный рынок. Уже известная нам Electronic Data System Corporation развивает сотрудничество с промышленными и финансовыми корпорациями и государственными структурами по всему миру, создавая и реализуя уникальные проекты. Широкую известность приобрели совместные проекты EDS, в том числе по решению «проблемы 2000», с крупными банками, такими, как Citibank и First Union Corporation (США), Commonwealth Bank (Австралия), Royal Bank of Scotland (Великобритания), First National Bank (ЮАР), Kriedietbank и ING Bank (Бельгия), Societe Generale (Франция), Deutsche Bank и его отделения в европейских странах, и др. EDS является также крупнейшим небанковским владельцем сетей банкоматов (только в США ей принадлежит около 6 тыс. устройств) и обеспечивает IT-сервис сетей банкоматов, принадлежащих непосредственно банкам.

Содержание:

1. Возникновение и развитие аутсорсинга
2. Исторические корни и концепция аутсорсинга
3. Тенденции, влияющие на стратегию осуществления аутсорсинга
4. Эволюция практического аутсорсинга
5. Аутсорсинг и сотрудничество
6. Вывод:

Если вы хотите научиться сами правильно выполнять и писать рефераты по любым предметам, то на странице «что такое реферат и как его сделать» я подробно написала.

Посмотрите похожие темы рефератов возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

Термин «аутсорсинг» происходит от английского слова «outside resources using» (использование внешних ресурсов). В международной деловой практике этот термин определяет последовательность организационных решений, суть которых заключается в передаче некоторых ранее самостоятельно выполнявшихся организацией функций или видов деятельности внешней организации или, как говорится, «третьей стороне». Аутсорсинг часто называют «феноменом XX века», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», так как только с конца 80-х годов XX века это понятие вошло в деловую практику и стало действительно широко распространенным. В то же время сама идея привлечения ресурсов специализированной фирмы для решения задач, стоящих перед организацией, отнюдь не нова. Эта идея и механизм ее реализации стали известны еще с тех пор, как в экономической теории, а затем и в научном менеджменте сформировались понятия разделения труда, специализации и кооперации. Тем не менее, именно в условиях экономической глобализации разделение труда и производственная кооперация в глобальном масштабе открывают совершенно новые перспективы применения давно известных принципов организации и управления производственной деятельностью.

Возникновение и развитие аутсорсинга

Исторические корни и концепция аутсорсинга

Если мы называем аутсорсинг привлечением услуг и ресурсов специализированной фирмы для решения определенных вопросов, связанных с деятельностью компании, то с этой точки зрения первым опытом аутсорсинга можно считать услуги юридических фирм в США и Великобритании еще в начале XX века. В странах, законодательство которых основано на прецедентном праве, решение юридических вопросов исторически передается специалистам, имеющим высокую квалификацию и необходимый опыт. При решении хозяйственных споров в суде независимые юридические фирмы берут на себя необходимые функции и ответственность. Со временем многие из них расширили спектр услуг, широко внедрив практику бизнес-консультирования. К началу XX в. общий оборот таких компаний в экономически развитых странах, по оценкам экспертов, составлял около 50 млрд. долл. в год. Крупнейшие и наиболее известные аутсорсинговые компании — аудиторские и консалтинговые фирмы «Большой пятерки» KPMG, Deloitte&Touch, Andersen Worldwide, PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young — предлагают аутсорсинговые услуги в области менеджмента, информационных технологий, налогообложения, аудита, бухгалтерского учета и отчетности, аудиторской деятельности, юридического сопровождения.

Истоки практического аутсорсинга как метода промышленной кооперации и высоких технологий управления в промышленности восходят к периоду «великого противостояния» двух великих менеджеров — Генри Форда (1863-1947) и Альфреда Слоана-младшего. (1875-1966) и возглавляемыми ими гигантами автомобильной промышленности — Фордом и Дженерал Моторс.

Почти за 12 лет (1909-1921) Генри Форд превратил крошечную компанию в гигантскую индустрию, которая изменила американское общество. Годовой объем производства автомобилей на заводах Ford увеличился с 18 664 шт. в 1909 году до 1 250 000 шт. в 1921 году. Ford достиг этого благодаря пониманию того, как производить автомобиль, продаваемый всего за 290 долларов. В то же время он платил своим рабочим один из самых высоких на тот момент тарифов — 5 долларов в неделю.

Форд сделал свою T-модель настолько дешевой, что ее может купить практически любой рабочий человек. Так много людей купили модель T, что в результате в 1921 г. Ford Motors контролировал 56% мирового рынка легковых автомобилей.

Однако уже в 1927 г. компания была вынуждена остановить сборочный конвейер автомобиля T и переоборудовать его для производства модели А. Мировой рынок легковых автомобилей занял General Motors (43,5%), а Ford остался менее 10%. Великий менеджер Генри Форд был побежден не менее великим менеджером Альфредом Слоан-Млом. А компания General Motors до сих пор остается одной из самых мощных компаний в мире, объем производства которой давно превысил 100 миллиардов долларов в год. Так что же случилось?

Почти с самых первых шагов Г. Форд мечтал о полностью самодостаточной промышленной империи. Для достижения этой цели он построил гигантский промышленный комплекс с собственным портом и разветвленной сетью железных и автомобильных дорог. Форд стремился установить полный контроль над движением своей продукции на протяжении всего ее жизненного цикла. Для достижения этой цели Форд создал первую в мире многослойную вертикально интегрированную компанию.

Желая наладить надежные и бесперебойные поставки сырья на свои заводы, Ford инвестировал в угольные шахты, железорудные месторождения, участки лесопиления, стекольные фабрики и даже плантации сои. Стремление Форда к самодостаточности было настолько велико, что он купил 2,5 миллиона акров земли в Бразилии и взял эту землю под каучуковую плантацию, которую он называл Форланд.

Но контроль Форда не ограничивался производством сырья. Для транспортировки материальных ресурсов и готовой продукции в торговую сеть он инвестировал в железные дороги, автомобильный транспорт и торговый флот. Он хотел держать под контролем все материальные потоки, которые циркулируют между его более чем 40 горными, сборочными и сервисными предприятиями в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, ЮАР и дилерскими центрами его продукции, разбросанными по всему миру.

Это был один из самых грандиозных проектов вертикальной интеграции в истории. Но однажды Форд обнаружил, что ему нужна помощь извне. На пике своей вертикальной экспансии компания столкнулась с препятствиями как общего экономического характера, так и правительственных постановлений, а также профсоюзных ограничений, что, очевидно, требовало привлечения большой армии независимых поставщиков продукции и услуг. Ведь эффективный маркетинг был налажен и через надежную сеть независимых торговых агентов (дилеров). Со временем Форд пришел к выводу, что специализированные фирмы выполняют самые важные функции, так же как и его собственная управленческая команда. А с точки зрения качества работы и затрат такие специалисты часто оставляли после себя собственные подразделения компании. Форд. Вскоре независимые фирмы стали полноправными участниками сети снабжения и продаж Ford, а приоритеты в общей корпоративной стратегии сместились с контроля на основе собственности на контроль на основе партнерства. Этот сдвиг в стратегической ориентации позволил компании сконцентрировать финансовые ресурсы на развитии ключевого направления — производства. Сам Г. Форд извлек этот урок из анализа всей ситуации: ни одна фирма не может быть самодостаточной.

Однако Генри Форд опоздал с выводами. Видимо, большую роль в этом сыграл его герой: он был негибким жестким, своенравным и интуитивным человеком. Стратегия Форда может быть представлена одной из его фраз: «Любой клиент может получить машину любого цвета, пока машина остается черной».

Генри Форд всегда настаивал на своем собственном пути, считая своих сотрудников «помощниками». Если помощник осмеливался пересечь Форд или принять важное решение самостоятельно, он, как правило, терял работу. В Ford Motor, только один человек принял решение с любыми последствиями.

Альфред Слоан возглавил компанию General Motors, когда она была на грани краха в 1921 году. На долю компании приходилось всего 13% автомобильного рынка США. Как человек, он был полной противоположностью Генри Форда. Любимыми словами Слоана были: «концепция», «методология», «рациональность».

Он разработал и реализовал грандиозный проект по завоеванию американского автомобильного рынка в то время, когда Генри Форд доминировал в мире. Слоану понадобилось почти 15 лет, чтобы реализовать проект, но с самого начала он начал приносить результаты. Новшеством в проекте Слоана стала методология аутсорсинга, которую он применил за 70 лет до того, как этот срок появился в научной литературе в 1990 году, по крайней мере, в двух направлениях деятельности менеджера: в организации систем управления компанией и в организации производства.

Что касается первого направления, то можно сказать, что реорганизованный General Motors имел большую и сильную управленческую команду, и многие люди получили право самостоятельно принимать важные решения. Со своей стороны, Форд интерпретировал предложения Слоана по реорганизации General Motors следующим образом: «картина с висячей клюквой посередине… Человек вынужден ходить туда-сюда, и каждый уклоняется от ответственности, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше, чем одна».

Что касается второго направления, то можно сказать, что Слоан предвосхитил вывод Форда о том, что специализированные фирмы выполняют свои функции лучше, чем его собственные подразделения. Поэтому он основывал свою производственную организацию на методе кооперации узкоспециализированных производств, как внутри своей компании, так и за ее пределами.

Таким образом, еще в 30-е годы XX века борьба лидеров автомобильной промышленности ясно показала, что в условиях жесткой конкуренции ни одно предприятие не может быть самодостаточным, полагаться только на собственные ресурсы. Целесообразно и удобно передать ряд процессов, обеспечивающих функционирование крупного предприятия, специализированным организациям. Передача производственных и управленческих функций за пределы компании заложила основу для практического аутсорсинга. Начиная с 70-х годов XX века, аутсорсинг в производстве автомобилей стал основой организации производственного процесса.

Исследования Американской ассоциации менеджмента показали, что уже в 1997 году более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы одну составляющую своего производственного процесса.

Например, в настоящее время Toyota занимается только проектированием, сборкой и продажей продукции, а большинство запчастей и компонентов производятся третьими лицами, часто малыми предприятиями. И такой способ ведения бизнеса уже давно характерен практически для всех японских автопроизводителей. Автомобильные компании этой страны благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса с 1970-х годов стали быстро завоевывать рынок из «большой тройки» автомобильной промышленности США — General Motors, Ford и Chrysler. К началу 1990-х годов эти три компании потеряли 25% американского автомобильного рынка. И только создание альянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса на аутсорсинг, причем не только вспомогательных, но и базовых процессов, позволили им улучшить свои позиции.

По данным ВТО, в 1998 году только 37% стоимости автомобиля, произведенного в США, было создано на родине. При этом 30% стоимости автомобилей ушло в Южную Корею на сборку автомобилей, 17,5% стоимости ушло в Японию на закупку комплектующих и современных технологий, 7,5% — в Германию на проектирование, 4% — на Тайвань и Сингапур на мелкие детали, 2,5% — в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5% — в Ирландию и на Барбадос на обработку данных.

Введение в теорию управления термина «аутсорсинг» связано с использованием ресурсов внешних организаций или провайдеров (с английского — предоставлять — «оказывать услуги») в области информационных технологий. Многие эксперты считают, что аутсорсинг получил широкое распространение в связи с развитием информационных систем и технологий, и относят начало «аутсорсинговой эпохи» к 60-м годам XX века, а именно — к 1962 году, дате основания Корпорации электронных систем данных (ЭСД). Начиная с 80-х годов XX века, аутсорсинг информационных технологий (JT-аутсорсинг) стал сферой внимания и стратегических интересов крупных корпораций, ставших признанными мировыми лидерами в области электронной обработки данных. Деятельность специализированных компаний, принявших на себя поддержку информационных потоков крупных, средних и малых предприятий, сформировала новый, быстро развивающийся сектор бизнеса.

Корпорация электронных систем данных была основана в Далласе счастливым бизнесменом и неудачным кандидатом в президенты Россом Перро. Первоначально он централизовал балансы нескольких банков, арендуя ночное время на мейнфреймах (больших компьютерах). Но когда он принес General Motors ежегодную экономию в размере более 4 миллиардов долларов, взяв на себя все информационные потоки этой огромной корпорации, Перро понял, что стоял у истоков нового многообещающего бизнеса. На основе аутсорсинговых соглашений с крупными корпорациями и банками ЭЦП берет на себя определенные функции в области информационных технологий, снабжения и доставки, обслуживания, финансов и кадров, успешно занимаясь IT-проблематикой практически всех типов организаций. В 1998 году ЭЦП предоставляет услуги ИТ-аутсорсинга в 44 странах мира с более чем 9000 клиентами и годовым доходом в 15,2 млрд. долларов.

Работая с банками, сотрудники ЭЦП пользовались собственными программными средствами. Эти программы, разрабатываясь, постепенно приобретали ту или иную специализацию и фокусировались в зависимости от спроса на услуги. Совсем скоро руководство ЭЦП осознало, что занимается совершенно новым видом услуг и начало накапливать собственный технический потенциал. В конце концов, некоторые предприятия и организации, осознав, что ЭЦП обладает мощным парком собственных технических средств, программного обеспечения и высококвалифицированного персонала, стали полностью передавать свои информационные ресурсы под ее ответственность. Кроме того, был передан не только набор информационных средств (интеллектуальных активов), но и штат специалистов, задействованных в обслуживании этих средств. Таким образом, ЭЦП взяла на себя полную ответственность за информационную деятельность заказчика, что принесло последнему весьма ощутимый эффект. Например, на заводах General Motors, где впервые в больших масштабах была развернута технология IT-аутсорсинга, расходы на организацию информационного обеспечения сократились с 5-8 до 3-3,5 млрд долл. в год. В то же время улучшилось и качество информационного обслуживания.

В Германии в 1960-1980-х годах существовала практика создания на крупных предприятиях электронных центров обработки информации, которые впоследствии стали оказывать соответствующие услуги средним и малым фирмам, не имеющим необходимых технических возможностей. Как показали специальные исследования, уже в 1974 году оборот специализированных вычислительных центров в Германии, который к тому времени составлял около 400, составил 1,4 миллиарда немецких марок.

Примером взаимовыгодных отношений между аутсорсером и клиентом могут служить хорошо известные долгосрочные отношения между компаниями General Motors или Systemhaus и Daimler Benz. Лидирующее место среди компаний, специализирующихся на IT-аутсорсинге в конце XX века, заняла корпорация IBM Global Services, которая в 1997 году имела оборот более 25 миллиардов долларов и штат сотрудников более 110 000 человек в 160 странах мира. Спектр аутсорсинговых услуг расширяется вместе с развитием компьютерных технологий, информационных сетей, соответствующего оборудования и программного обеспечения. Повсеместное использование Интернета и других информационных сетей стимулировало развитие рынка услуг (приложений) доступа к данным, расположенных у провайдера (Application Service Providing, ASP). В настоящее время, по данным аналитиков International Data Corporation (IDC), лидером рынка поставщиков ASP-услуг является компания Oracle и ее подразделение Oracle Outsourcing, которое обеспечивает поддержку клиентам как систем планирования ресурсов предприятия (ERP), так и систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). По собственным оценкам Oracle, компании, использующие услуги ИТ-аутсорсинга, могут сэкономить более 75% трудозатрат.

Современный бизнес невозможно представить без аутсорсинга.

Для этого есть как минимум две причины:

1. Большинство современных компаний стремятся использовать все последние достижения науки, техники и технологии для производства высококачественной и конкурентоспособной продукции, которая наилучшим образом отвечает потребностям клиентов.
2. Современные технологии, знания и опыт, как правило, находятся в руках специалистов, которые оказывают необходимые услуги компаниям на аутсорсинговых условиях с прибылью для себя и клиента. Это удобно для обеих сторон, так как каждая из них может сконцентрировать свои ресурсы на развитии своих сильных сторон и перспективных направлений деятельности. Это приводит к значительному снижению затрат на производство конечного продукта, так как каждая из сторон выполняет именно ту работу, которую умеет делать лучше всего, не прилагая дополнительных усилий и не вкладывая дополнительных средств в развитие новых направлений деятельности. Наконец, это в интересах потребителей, так как они получают продукт наилучшего качества по доступной цене.

В современном менеджменте под аутсорсингом понимается выполнение отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и т.д.) или бизнес-процессов (организационных, финансово-экономических, производственно-технологических, маркетинговых) внешней организацией, имеющей для этого необходимые ресурсы на основе долгосрочного договора. В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции трех экономических центров, сложившихся к началу XXI века в мире — США, Японии и Европы.

Конкуренция — это «рассадник», основа и главная движущая сила аутсорсинга. «В некоторых странах предприниматели все еще могут строить свои планы исходя из наличия сырья и/или дешевой рабочей силы. В такой ситуации можно в первую очередь пренебречь сокращением затрат и повышением качества услуг. Однако в большинстве развитых стран любое конкурентное преимущество достигается за счет знаний, навыков и творческих решений. К сожалению, не все эти преимущества являются долгосрочными, так как благодаря современным технологиям новые знания и навыки быстро распространяются среди конкурентов». Аутсорсинг является продуктом современных тенденций развития мировой экономики, вопреки тенденциям монополизации. Это методология адаптации управления организацией к рыночным условиям, позволяющая быстро войти в новый бизнес, используя все доступные возможности внешней среды, а в некоторых случаях и ресурсы конкурентов.

Среда современного бизнеса характеризуется следующими факторами:

• ускоряя происходящие в нем изменения;
• изменение позиции клиента;
• растущая конкуренция за ресурсы;
• интернационализация бизнеса;
• дальнейшее развитие научно-технического прогресса;
• развитие информационных сетей и т.д.

Характер организации полностью зависит от выбора между производством и приобретением, что имеет жизненно важное значение для производительности и конкурентоспособности. Среди западных ученых и аналитиков проблема такого выбора известна как «сделать или купить?». (производить или покупать?). В последние годы взгляды менеджеров на этот вопрос претерпели значительные изменения.

Раньше основными покупателями на рынках были крупные компании, которые закупали в основном сырье, которое затем перерабатывалось самостоятельно. Современное управление ориентировано на развитие прочных корпоративных связей, близость к клиентам, производительность и конкурентоспособность. Это поддерживает идею внешних поставок.

Совершенно невероятно, что любая одна организация превосходит другие во всех областях производства или предоставления услуг. Это почти нереально. Поэтому, приобретая продукцию и услуги, компании могут сосредоточиться на своей главной задаче. Эта философия уже привела к значительному разобщению предприятий и расширению объема поставок продукции. Мало того, что с приходом на мировой рынок в обязанности отдела снабжения входило поиск или создание поставщиков мирового уровня, способных удовлетворить стратегические потребности фирмы.

За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга охватила почти все организации. Стремясь уменьшить размер фирмы, сократить штат штаб-квартиры и сосредоточиться на создании добавленной стоимости и основных видах деятельности, характерных для этой фирмы, государственные и частные организации применяют принцип «внешнего снабжения» ко многим процессам, которые ранее осуществлялись самими фирмами. Результаты этих процессов закупаются у внешних подрядчиков в качестве услуг. К ним относятся, прежде всего, сервисные процессы (приготовление пищи, охрана, уборка, обслуживание оргтехники и другие процессы, обеспечивающие выполнение жизненно важных функций организации), затем вспомогательные и, наконец, базовые. Транспорт, связь, складское хозяйство, управление недвижимостью и т.д. являются отдельными областями применения аутсорсинга.

Тенденции, влияющие на стратегию осуществления аутсорсинга

Процессы экономической глобализации, затронувшие все без исключения национальные экономики, во многом определяют решение проблемы «производить или покупать? При правильном использовании международный или глобальный ресурс становится мощным оружием в конкурентной борьбе.

Причины использования зарубежных источников поставок.

Следующим этапом после импорта/экспорта ресурсов является импорт/экспорт производственных технологий и ноу-хау, вывод производства в регионы с более дешевой рабочей силой, создание международных сетевых производственных структур. Эффективность сетевой производственной системы настолько очевидна, что в мировой экономической практике уже есть много примеров так называемых виртуальных корпораций, когда основной, вспомогательный и обслуживающий процессы полностью переносятся «за пределы» организации — носителя торговой марки (бренда).

«Анализируя логику «глобального управления», можно выделить следующие, наиболее характерные особенности. Прежде всего, все менее важным становится месторасположение головного офиса компании или ее ведущих производственных и исследовательских звеньев. Корпорация Ford Motor Corporation, например, производит свои лучшие образцы двигателей в Мексике. Texas Instruments производит самую сложную продукцию в Японии и строит там исследовательский центр. Для таких компаний международный состав эшелона топ-менеджмента становится все более типичным. Гордостью IBM является, например, присутствие в топ-менеджменте лиц пяти национальностей.

Компании, ориентирующие свою деятельность на использование ресурсов внешних организаций без учета их национальной или территориальной принадлежности, применяют на практике методологию глобального аутсорсинга. Глобальный аутсорсинг — это форма организации деятельности компании в международном масштабе, прямое отражение процессов глобализации экономики. Либерализация торговли и услуг, свободное перемещение технологий, ноу-хау и продуктов труда людей, вовлеченных в процесс производства продукции и услуг независимо от национальных границ, формируют новую среду для современного бизнеса.

Типичным примером глобального аутсорсинга является оффшорное (оффшорное) программирование, которое составляет значительную часть от общего объема рынка IT-аутсорсинга. управление аутсорсинговым бизнесом

Среди 11 крупнейших заказчиков услуг оффшорного программирования: IBM Global Services, EDS, Computer Sciences, HP, Science Applications International, Unisys, Affiliated Computer Services, Perot Systems, CGI Group, Siemens Business Services, CAP Gemini и Ernst&Young. Общая доля направления аутсорсинга в бюджетах этих компаний составляет 90 млрд долл. Индия, Китай, Мексика, Ирландия и страны Восточной Европы, включая Россию, являются активными поставщиками ресурсов на рынок оффшорного программирования.

Многие аутсорсинговые компании фокусируют свой бизнес на мировом рынке. Уже известная нам корпорация «Электронные системы данных» развивает сотрудничество с промышленными и финансовыми корпорациями и государственными структурами по всему миру, создавая и реализуя уникальные проекты. Широкую известность получили совместные проекты ЭЦП, в том числе по решению «проблемы 2000», с такими крупными банками, как Citibank и First Union Corporation (США), Commonwealth Bank (Австралия), Royal Bank of Scotland (Великобритания), First National Bank (ЮАР), Kriedietbank и ING Bank (Бельгия), Societe Generale (Франция), Deutsche Bank и его филиалы в европейских странах и др. ЭЦП также является крупнейшим небанковским владельцем сетей банкоматов (только в США ему принадлежит около 6 тыс. устройств) и предоставляет IT-услуги банкоматных сетей, принадлежащих непосредственно банкам.

Другие крупные производители аппаратного и программного обеспечения создают специализированные отделы, специализирующиеся на услугах IT-аутсорсинга. Таким образом, практический аутсорсинг развивается вместе с развитием информационных технологий в бизнесе на примере IT-аутсорсинга.

Эволюция практического аутсорсинга

С 90-х годов XX века аутсорсинг стал предметом систематических научных исследований. С тех пор и по сей день все большее количество научных работ и публикаций, как за рубежом, так и в России, свидетельствует об актуальности темы практического использования аутсорсинга и теоретического обоснования соответствующих управленческих решений. Аутсорсинг является необходимой составляющей современных управленческих концепций, эффективным инструментом экономической практики и предметом изучения экономической науки.

Аутсорсинг и сотрудничество

Несмотря на широкое распространение аутсорсинга в практике международного бизнеса, до сих пор во многих публикациях на эту тему присутствует некоторая путаница в использовании понятий, близких по смыслу и содержанию, отражающих суть современных тенденций в интеграции производственных процессов.

Аутсорсинг как бизнес-технология заключается в передаче вне компании отдельных функций или видов производственной деятельности (основных, вспомогательных или сервисных процессов), ранее выполнявшихся самостоятельно, либо в реализации «третьей стороной» целых бизнес-процессов, входящих в общую бизнес-систему.

Мы будем называть бизнес-процесс комплексом взаимосвязанных функций и производственной деятельности, направленной на достижение определенного результата.

Отношения в рамках аутсорсинга связывают организацию — производителя продукции и/или услуг, которая является заказчиком или клиентом, и аутсорсера, т.е. реализующую организацию, которая имеет необходимые ресурсы, например:

1. Профессионал (аутсорсер имеет высококвалифицированных специалистов, которых у компании-заказчика нет);
2. производственно-технологический (аутсорсер имеет необходимые производственные мощности или технологии);
3. Финансовая и административная (аутсорсер имеет возможность управлять некоторыми проектами, чтобы снизить их стоимость и ускорить их выполнение);
4. региональная (в некоторых регионах или странах аналогичная работа дешевле) и т.д.

По отношению к организации-производителю и конечному потребителю аутсорсинговая организация является «третьей стороной», аутсорсинговые ресурсы привлекаются организацией-производителем для осуществления основной, вспомогательной или сервисной деятельности, связанной с производством необходимой потребителю продукции/услуг. В результате, привлечение ресурсов аутсорсинга, т.е. «третьей стороны», или передача ряда функций или бизнес-процессов «стороне» направлена на наилучшее удовлетворение потребностей Заказчика, т.е. соответствие продукта/услуги индивидуальным ценовым, качественным критериям или индивидуальным потребностям.

Аутсорсинг процессов обслуживания (социальные и бытовые функции или жизнеобеспечение офиса) связан с сокращением объема выполняемых видов работ в организации-заказчике, когда эти виды работ частично или полностью выполняются аутсорсером. К ним относятся, например, обеспечение безопасности в департаментах, общественное питание, уборка зданий и помещений и связанные с этим функции, управление автотранспортными средствами организации, техническое обслуживание компьютеров, оргтехники и средств связи и другие. Сокращается число департаментов и сотрудников организации-клиента, которые ранее отвечали за эти работы.

Привлечение квалифицированных специалистов к управлению организацией (аутсорсинг функций управления организацией), обучение и повышение квалификации персонала (аутсорсинг корпоративного обучения), аутсорсинг логистических функций и маркетинга, аутсорсинг основных и вспомогательных производственных процессов и т.д. может быть эффективным при полной или частичной передаче соответствующих функций аутсорсеру. Отдельным направлением аутсорсинга является аутсорсинг человеческих ресурсов.

Внедрение принципов управления бизнес-процессами в практику управления инициировало Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) как методологию, которая логически дополняет Реорганизацию бизнес-процессов (BPR). При этом аутсорсинг полностью переносится на отдельные бизнес-процессы, «выходы» которых потребляет организация-заказчик. Реинжиниринг бизнес-процессов является частью общей программы реструктуризации организации-заказчика в рамках BPR. Аутсорсинговые компании предлагают своим клиентам комплексные решения, связанные с реорганизацией всей системы управления на основе использования информационных технологий и БПР, в то время как «вне» организации клиента к организации передаются бизнес-процессы в области логистики, маркетинга, финансового менеджмента, бухгалтерского и управленческого учета, производственных бизнес-процессов, управления человеческими ресурсами и др.

Таким образом, аутсорсинг — это широкое понятие, объединяющее различные формы взаимовыгодного сотрудничества.

В частности, к аутсорсингу можно отнести и аутсорсинг:

• использование услуг специализированных организаций для решения внутренних проблем компании (например, разработка проектов, кадровая поддержка, обучение персонала);
• приобретение у сторонних компаний услуг по реализации отдельных бизнес-процессов (например, логистика, информационные и финансовые услуги и т.д.);
• перемещение производства (частично или полностью) в регионы с более дешевой рабочей силой;
• осуществление проектов (частично или полностью) внешними организациями, обладающими необходимыми ресурсами, включая высококвалифицированный персонал;
• передача активов за пределы предприятия, создание дочерних компаний и совместных предприятий для осуществления определенной деятельности (производства или оказания услуг). В соответствии со сложившейся деловой практикой

Формы сотрудничества специализированных отраслей аутсорсинга имеют ряд отличительных особенностей, понимание которых позволит правильно позиционировать собственную организацию с точки зрения выбора и обоснования долгосрочной стратегии развития.

Сотрудничество — это установление прямых долгосрочных производственных связей независимыми специализированными предприятиями (и отраслями промышленности) с целью совместного производства продукции. Различают связи, основанные на производственной кооперации и на материально-техническом обеспечении. 

В соответствии с формами специализации существуют три формы промышленной кооперации:

• объект или совокупность;
• Тонко;
• технологический.

Основными характеристиками сотрудничества являются количество компаний, с которыми сотрудничает материнская компания, а также количество предприятий:

• доля стоимости полученных товаров в общей стоимости продукции предприятия;
• доля стоимости услуг специализированных предприятий в общей себестоимости продукции предприятия. Аутсорсинг с этой точки зрения является одной из форм внутриотраслевая промышленная кооперация. Можно рассмотреть основные характеристики аутсорсинга как формы промышленной кооперации:
• доля стоимости продукции (деталей, узлов, агрегатов и т.п.), поставляемой сторонними организациями-поставщиками, в стоимости продукции изготовителя (владельца товарного знака);
• доля стоимости услуг сторонних организаций в общей стоимости продукции (услуг) компании-производителя (владельца товарного знака).

Результатом внедрения аутсорсинговой методики в производство является, например, контрактное производство: передача компанией — обладателем товарного знака (патентообладателем, разработчиком продукта и т.д.) заказа на производство самого продукта третьей стороне. Аутсорсинг (контрактное производство) широко практикуется в российских и зарубежных компаниях. Понятие «contracting-out» также связано с практикой передачи договоров другим фирмам с отказом от права на получение прибыли от них или передачей договоров государственными учреждениями частным фирмам.

Объединение интересов и усилий клиента и аутсорсера в создании нового значения в результате аутсорсинга отличается от аналогичного объединения интересов в результате традиционных форм производственной кооперации. Вместо совместного участия в получении прибыли от результатов сотрудничества организация-заказчик оплачивает услугу аутсорсинга на условиях, которые предусмотрены договором (договором об аутсорсинге). Контрактные производители, например, предлагают свои производственные услуги на свободном рынке: непосредственно производство продукции (заготовок, комплектующих) или промышленные услуги.

В последнее десятилетие российские промышленные предприятия активно развивают субподрядные отношения. Субконтрактация — это форма сотрудничества между малыми, средними и крупными промышленными предприятиями, основанная на специализации, рациональном использовании имеющихся производственных и технологических мощностей и оптимизации ресурсов. Субподрядные отношения связывают подрядчика и субподрядчика. Подрядчик передает другим независимым организациям (субподрядчикам) части работ, необходимых для производства конечного продукта.

По отношению к субподряду (субподряду) аутсорсинг — это более широкое понятие, охватывающее не только производственную и научно-производственную сферы, но и оптимизацию всех направлений деятельности компании на основе сравнения возможностей и преимуществ использования ресурсов внешних организаций или собственных внутренних ресурсов. Аутсорсинг учитывает не только вопросы заключения договоров на выполнение определенных видов работ, он позволяет полностью пересмотреть подходы к построению бизнес-системы и управлению ею с целью повышения ее эффективности и достижения конкурентных преимуществ. Построение взаимовыгодных отношений в рамках аутсорсинга лежит в области долгосрочного стратегического планирования и базируется на современных методах и инструментах качественного и количественного анализа рынка.

Таким образом, аутсорсинг является комплексным стратегическим решением, направленным на реструктуризацию деятельности организации с передачей отдельных функций или целых бизнес-процессов внешним руководителям. Отношения между организацией-заказчиком и реализующей организацией (аутсорсером) строятся на основе договора (аутсорсингового соглашения). В рамках договора компания-заказчик поручает исполнителю (аутсорсеру) выполнение определенных видов работ, необходимых для создания потребительской стоимости, обеспечения эффективности и конкурентоспособности собственной деятельности. Результаты этих работ приобретаются в виде специализированных услуг/, производственных, кредитно-финансовых, информационных, торгово-посреднических, логистических, консалтинговых и т.д.

Аутсорсинг оказывает непосредственное влияние на настоящее и будущее компании. От успешного результата аутсорсинга во многом зависят успех бизнеса в целом, стоимость акций компании на фондовом рынке, ее репутация, отношения с партнерами, конкурентами и покупателями, перспективы развития, влияние компании и ее отдельных подразделений на формирование региональной экономики.

«Отдельные компании всегда практиковали привлечение дополнительных ресурсов, нанимая узких специалистов на конкретную работу или используя временных работников в определенные периоды времени. Существовали различные взаимодополняющие партнерства с другими компаниями, существовали общие права доступа нескольких компаний к любым совместным ресурсам (зданиям, технологиям или специалистам). Однако основное отличие аутсорсинга от субподряда заключается в том, что первый является частью стратегии управления компанией, а не просто видом партнерства. Аутсорсинг предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних связей компании». Отношения, возникающие в рамках субподряда (субподряда), рассматриваются с точки зрения аутсорсинга, если речь идет о долгосрочном партнерстве, направленном на оптимизацию деятельности компании для более полного соответствия ее требованиям рынка.

Вывод:

«Все предприятия работают с очень похожим набором ресурсов. За исключением редких случаев с монополиями, единственное, что отличает одно предприятие от другого, независимо от отрасли, — это качество управления этим предприятием на всех уровнях управления. Есть только один способ оценить этот решающий фактор — это измерить эффективность работы, которая показывает, насколько разумно используются ресурсы и насколько они прибыльны», — говорил П. Друкер об эффективности управления 50 лет назад. Полвека этот тезис направлял менеджеров всех уровней, и он не потерял своей актуальности в эпоху информатизации. Однако представления об эффективности использования ресурсов и самих ресурсов, создающих предпосылки для высокой конкурентоспособности организации, претерпели существенные изменения. Стратегические ресурсы стали включать в себя возможность наилучшего обслуживания клиентов, возможности и сроки разработки новых продуктов, видов услуг и новых рынков, человеческого и интеллектуального капитала, информационных технологий, систем и баз данных.

Широкое использование аутсорсинга как технологии управления часто связано с теми изменениями в условиях работы организаций в конце XX века, которые вызваны глобальной информатизацией. В узком смысле аутсорсинг иногда рассматривается как реализация «третьей стороной» функций информационных потребностей организации (IT-аутсорсинг) вне зависимости от сферы деятельности. Такую точку зрения занимают исследователи, опираясь на данные о широком внедрении технологий управления информацией и тех впечатляющих результатах, которых добилось руководство в эпоху информационной конкуренции, т.е. с 1975 года.

В то же время, для достижения успеха в информационной среде, когда конкуренция принимает новые формы, бизнесу необходимы не только промышленные и информационные технологии, но и новые технологии управления, позволяющие наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО
ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ 
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ЭКОНОМИКЕ 
ПРЕДПРИЯТИЯ НА ТЕМУ

«Аутсорсинг и его роль в развитии
предприятия»

Москва 2009 год

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Введение…………………………………………………………..………3
2. Необходимость и возможность использования аутсорсинга на предприятии………………………………………………….….………..4
3. Технико-экономическая характеристика предприятия, обоснование необходимости аутсорсинга………………………………….…..……..17
4. Повышение эффективности аутсорсинга…………………..…………..23
5. Выводы и предложения……….…………………………………………26
6. Список используемой литературы……………………………………….28

Введение.

С каждым днём усиливается 
конкуренция между основными экономическими центрами мира:
США, Японией и Европой. Растёт противостояние
доллара и евро. Укрепляет свои позиции
на мировом рынке Китай. Истощаются подземные
мировые запасы ископаемых. В этой ситуации
России необходимо найти достойное место
в мировых экономических процессах. Сделать
это можно только с использованием высоких
технологий менеджмента. К таким технологиям 
относится повышение конкурентоспособности
не только государства, но и всех предпринимательских
структур внутри государства. Немалую
роль здесь играет Аутсорсинг. Именно
высокой важностью аутсорсинга в современных
бизнес процессах обусловлен мной выбор
данной темы курсовой работы.

В первой главе работы
будет рассмотрено само понятие 
и сущность аутсорсинга.

Во второй главе будет 
проведён анализ применения аутсорсинга на
Волгоградском Тракторном Заводе.

В третьей главе будет 
проведен анализ повышения системы 
аутсорсинга.

1. Необходимость и возможность использования аутсорсинга на предприятии.

Термин «Аутсорсинг» («outsourcing») происходит от английских слов
«outside resource using» — «использование внешних
ресурсов». В международной бизнес-практике
этот термин определяет последовательность
организационных решений, суть которых
состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно
реализуемых организацией функций или
видов деятельности внешней организации
или, как принято говорить, «третьей стороне».
Аутсорсинг часто называют «феноменом
ХХ века», а так же «величайшим открытием
бизнеса последних десятилетий», так как
лишь с конца 80-х гг. ХХ в. это понятие вошло
в практику бизнеса и получило действительно
широкое распространение. Сам термин «Аутсорсинг»
для определения новой концепции управления
был введён в 1989г., когда компания Eastman
Kodak наняла сторонние организации для
приобретения, запуска и сопровождения
своих систем обработки информации.

Если называть аутсорсингом
привлечение услуг и ресурсов
специализированной фирмы для решения 
отдельных вопросов, связанных с 
деятельностью компании, то с этой
точки зрения первым опытом аутсорсеров можно считать услуги юридических
фирм в США и Великобритании еще в начале
ХХв. В странах, законодательство которых
основано на прецедентом праве, решение
вопросов юридического характера исторически
передается специалистам, имеющим высокую
квалификацию и необходимый опыт. При
разрешении деловых споров в судебном
порядке выполнение необходимых функций
и ответственность берут на себя независимые
юридические компании. Со временем многие
из них расширяли спектр услуг, широко
внедряя практику бизнес-консультирования.
К началу ХХ в. суммарный оборот таких
компаний в экономически развитых странах,
по оценкам специалистов, составлял около
50 млрд. в год. Наиболее крупные и известные
аутсорсинговые компании – аудиторско-консалтинговые
фирмы «Большой пятёрки» KPMG, Deloitte&Touch,
Andersen Worldwide, Prisewaterhouse-Coopers, Ernst&Yong – предлагают
услуги аутсорсинга в области управления,
информационных технологий, налогообложения,
аудита, бухгалтерского учёта и отчётности,
ревизионной деятельности, юридического
обеспечения.

Истоки практического 
аутсорсинга  как метода производственной
кооперации и высокой технологии
управления в промышленности относится 
к периоду «великого противостояния» 
двух великих менеджеров – Генри 
Форда (1863-1947) и Альфреда Слоуна-мл. (1875-1966) и возглавляемых ими гигантов
автомобильной промышленности – компаний
Ford и General Motors.

Компания Форд была основана в 1909 г. и за 12 лет превратилась
в крупный концерн. Практически с самых
первых шагов Г. Форд грезил абсолютно
самодостаточной промышленной империей.
Для реализации этой цели он построил
гигантский промышленный комплекс с собственны
портом и разветвлённой сетью железнодорожных
и шоссейных дорог. Форд стремился установить
полный контроль за движением своей продукции
на протяжении всего ее жизненного цикла.
Для того чтобы достичь своей цели, Форд
создал первую в мире многоуровневую вертикально
интегрированную копанию.

Желая наладить надёжное и бесперебойное 
снабжение свих заводов сырьем и 
материалами, Форд инвестировал средства
в угольные шахты, железнорудные месторождения,
участки строевого леса, стеклодувные
фабрики и даже соевые плантации. Но контроль
Форда не ограничивался только производством
сырья и материалов. Для транспортировки
материальных ресурсов и готовой продукции
в торговую сеть он вкладывал деньги в
железные дороги, автомобильный транспорт
и торговый флот. Он хотел держать под
контролем все материально-товарные потоки,
циркулирующие между более 40 его добывающими,
сборочными и обслуживающими предприятиями
в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии,
Великобритании, Южной Африке и дилерами
его продукции, разбросанными по всему
миру.

Это был один из самых грандиозных 
в истории проектов вертикальной
интеграции. Но однажды Форд обнаружил,
что нуждается в посторонней 
помощи. На пике своей вертикальной экспанисии
компания натолкнулась на преграды, порождённые
и общеэкономическими условиями, и профсоюзными
ограничениями, и правилами государственного
регулирования, для преодоления которых
со всей очевидностью требовалось привлечение
многочисленной армии независимых поставщиков
продуктов и услуг. Форд пришел к выводу,
что специализированные фирмы выполняют
наиболее важные функции ничуть не хуже,
чем его собственный управленческий аппарат.
А по качеству работ и издержкам такие
специалисты зачастую оставляли позади 
собственные подразделения компании Г.Форда.
Вскоре независимые фирмы стали полноценными
участниками снабженческо-сбытовой сети
Форда, а приоритеты в общекорпоративной
стратегии сменились от контроля на основе
собственности к контролю на основе управления
партнерскими отношениями. Такая смена
стратегической ориентации позволила
сосредоточить финансовые ресурсы компании
на развитии ее ключевой сферы компетенции
– производстве. Сам Г. Форд из анализа
всей этой ситуации вынес такой урок: ни
одна фирма не может быть самодостаточной.

Альфред
Слоун встал у «руля» компании General Mtors, когда
она находилась на пороге краха в 1921, и
с самого начала он начал разрабатывать
и реализовывать грандиозный проект по
завоевания американского автомобильного
рынка, когда в мире господствовал Генри
Форд. На претворение в жизнь проекта Слоуна
ушло 15 лет, но с самого начала он начал
приносить результаты. Новацией в проекте Слоуна
стала методология аутсорсинга, применённая
им за 70 лет до появления этого термина
в научной литературе в 1990 г., в двух направлениях
в деятельности руководителя: 1) в организации
систем управления компаниями, 2) в организации
производства.

Относительно первого пункта можно 
сказать, что компания General Motors располагала
крупной и сильной группой управления,
а множество людей получили право самостоятельно
принимать важные решения.

Относительно второго пункта можно 
сказать, что Слоун предвидел 
выводы Форда о том, что специализированные
фирмы выполняют свои функции 
лучше, чем его собственные подразделения.
Поэтому в основу организации производства
он положил метод кооперации узкоспециализированных производств
как внутри своей компании, так и за ее
пределами.

Таким образом, борьба лидеров автомобилестроения
наглядно показала, что в условиях жесткой
конкуренции ни одна компания не может
быть самодостаточной, опираться лишь
на собственные ресурсы. Ряд процессов,
обеспечивающих функционирование крупной
компании, целесообразно и удобно передавать
специализированным организациям.

В связи с развитием в середине
ХХ в информационных систем и технологий,
широкое распространение получил 
Аутсорсинг информационных технологий
(IT-Аутсорсинг). Он является сферой внимания
и стратегических интересов крупных корпораций,
ставших признанными мировыми лидерами
в области электронной обработки данных.
Деятельность специализированных компаний,
взявших на себя сопровождение информационных
потоков крупных, средних и малых предприятий,
сформировала новый, быстро развивающийся
сектор бизнеса.

Electronic
Data System Corporation была основана в Далласе удачливым бизнесменом
и неудачливым кандидатом в президенты
США Россом Перро. Первоначально он централизованно
подводил балансы для нескольких банков,
арендуя ночное время на больших ЭВМ. Но
когда EDS принесла General Motors годовую экономию
в размере более 4 млрд. долларов, взяв
на себя сопровождение всех информационных
потоков этой огромной корпорации, Перро
понял, что стоит у истоков нового многообещающего
бизнеса. На основе аутсорсинговых соглашений
с крупными корпорациями и банками EDS
принимает на себя выполнение определённых
функций в области информационных технологий,
снабжения и поставок, обслуживания, финансов
и обеспечения персоналом, успешно занимается
IT-проблематикой практически всех типов
организаций. В 1998 г. EDS реализует услуги
в области IT-аутсорсинга уже в 44 странах,
имея более 9000 клиентов и годовой доход
15,2 млрд. долларов.

Сотрудники EDS, работая с банками, использовали собственные
программный средства. Эти программы,
развиваясь, постепенно приобретали ту
или иную специализацию и направленность,
в зависимости от спроса на услуги.

Сейчас спектр услуг 
аутсорсеров расширяется вместе
с развитием компьютерных технологий,
информационных сетей, соответствующих 
технических и программных средств. Повсеместное использование
Интернета и других информационных сетей
стимулировало развитие рынка услуг доступа
к данным, расположенным у провайдера.
В настоящее время, по мнению аналитиков,
компании которые пользуются услугами
IT-аутсорсинга, могут сэкономить более
75% расходов на оплату труда.

Современный бизнес невозможно
представить без аутсорсинга. Для 
этого существуют минимум две 
причины:

1. Большинство современных компаний стремится к использованию всех новейших достижений науки, техники и технологии, чтобы выпускать качественную и конкурентно способную продукцию, наилучшим образом отвечающую потребностям покупателей.
2. Современные технологии, знания и опыт находятся, как правило, в руках специалистов, которые с выгодой для себя и клиента предоставляют необходимые услуги компаниям на условиях аутсорсинга. Это удобно для обеих сторон, так как каждая из них может сосредоточить собственные ресурсы на развитии своих сильных сторон и перспективных направлениях деятельности. Это приводит к существенному сокращению расходов на производство конечного продукта, так как каждая сторона выполняет именно ту работу, которую лучше всего умеет делать, не прикладывая дополнительных усилий и не вкладывая дополнительных средств в освоение новых видов деятельности. Наконец, это соответствует интересам потребителей, так как они получают продукт наилучшего качества по доступной цене.

В настоящее время 
Аутсорсинг рассматривается как 
современная методология создания высокоэффективных
и конкурентоспособных организаций в
условия жесткой конкуренции трех экономических
центров, сложившихся к началу ХХI в. в
мире – США, Японии и Европы.

Конкуренция является основной
и главной движущей силой аутсорсинга.
Аутсорсинг – продукт современных 
тенденций развития мировой экономики,
противоположных тенденциям монополизации.
Это методология адаптации управления
организацией к условиям рынка, позволяющая
быстро входить в новый бизнес, используя
все имеющиеся возможности внешней среды,
а в отдельных случаях и ресурсы конкурентов.

Среда современного бизнеса характеризуется следующими
факторами:

— ускорением происходящих 
в ней изменений;

— изменением позиций 
потребителя;

— возрастанием конкуренции 
на ресурсы;

— интернационализацией 
бизнеса;

— дальнейшим развитием 
научно-технического прогресса;

— развитием информационных 
сетей и т.д.

Совершенно не вероятно,
чтобы какая-либо одна организация 
превосходила другие по всем направлениям
производства или оказания услуг. Практически 
это нереально. Поэтому, закупая 
услуги и продукцию, компании могут сконцентрироваться
на своей главной задаче. Такая философия
уже привела к существенному разукрупнению
предприятий и расширила сферу снабжения
производства. Мало того, с возникновением
мирового рынка в обязанности отдела снабжения
вошел поиск или создание поставщиков
мирового уровня, способных удовлетворять
стратегические потребности фирмы.

За последнее десятилетие 
мощная волна аутсорсинга захлестнула 
почти все организации. В стремлении
сократить размеры фирмы, уменьшить 
штаты центральных офисов и сосредоточить внимание на добавочной стоимости
и основных, характерных для этой фирмы
вводов деятельности, государственные
и частные организации применяю Аутсорсинг
ко многим процессам, которые раньше выполнялись
самими фирмами. Результаты выполнения
этих процессов покупаются у аутсорсеров
в качестве услуг. К ним относятся, в первую
очередь, обслуживающие процессы (приготовление
пищи, обеспечение безопасности, уборка,
обслуживание офисной техники и другие
процессы обеспечения жизнедеятельности
организации), затем вспомогательные и,
наконец, основные. Отдельными областями
применения аутсорсинга стали транспорт,
коммуникации, складское хозяйство, управление
недвижимостью и пр.

Далее, тенденции, которые 
влияют на стратегию ведения аутсорсинга,
рассмотрим в таблице:

Тенденций	Стратегия введения аутсорсинга
1. Глобализация	• Интеграция стратегии обеспечения/ обслуживания клиента • Совместное с ключевыми поставщиками поддержание конкурентоспособности в вопросах качества, стоимости, доставки, времени и т.д. • Модификация структуры/каналов снабженческой базы
2. Информационная технология	• Глобальная стратегическая цепь • Связь с важными поставщиками с помощью электронных средств связи
3. Учет требований  внешнего клиента	• Интеграция базы снабжения в цепь снабжения внешнего клиента
4. Технология процесса/ производства	• Союзы стратегических поставщиков с ведущими в отрасли поставщиками технологии
5. Возрастание сложности  работы	• Необходимость создания обширной базы обеспечения/стратегий поиска источника и точных критериев оценки эффективности относительно стратегических целей
6. Юридические вопросы/защита  окружающей среды	• Решение вопросов защиты окружающей среды наряду с вопросами снабжения
7. Пересмотр/модификация	• Пересмотр внешних процесоов Модификация устаревших моделей использования внешних источников снабжения

(Исследования 
Роберта Монзка (Robert M. Monczka) из Мичиганского
университета Аутсорсинг: создание высокоэффективных
и конкурентоспособных организаций: Уч.
пособие /  Под ред. Б.А. Аникина. М.: Инфра
– М, 2003. -187 с.)

Что касается глобализации,
то существует ряд терминов, которые 
используются примерно равноценно: глобальные
закупки (globalpurchasing), глобальные источники поставок
(globalsourcing), зарубежные источники поставок
(foreign sourcing), международные источники поставок
(international sourcing), многонациональные источники
поставок (multinational sourcing) и различные комбинации
вышеперечисленных терминов.

При правильном использовании 
международные источники поставок
становятся мощным оружием в конкурентной борьбе. Они заставляют
стабилизировать производство, упрощать
конструкции, сокращать количество комплектующих
и узлов, а также повышать качество. Кроме
того, международные поставки способствуют
укреплению сотрудничества между производственным
персоналом и служащими маркетинговых
и закупочных служб.

При изучении 149 фирм Лаура 
Бироу (Laura M. Birou) и Стэнли Фаусетт (Stanley E. Fawcett)
выявили следующие причины использования
зарубежных источников поставок:

Причины использования  зарубежных источников поставок 1. Более низкие цены зарубежных  источников 2. Наличие зарубежных изделий,  отсутствующих внутри страны 3. Ориентация фирмы на мировые  рынки 4. Передовые технологии зарубежных  источников 5. Высококачественные изделия из  зарубежных источников 6. Обострение мировой конкуренции 7. Развитие иностранного инвестирования (предшествует глобальному производству  или маркетингу) 8. Удовлетворение встречной торговли  или местных требований 9. Возможность лучшего сервиса  и доставки

Доля фирм, % 74 49 28 26 25 19 17 17 8

Примечание 
– Аутсорсинг: создание высокоэффективных 
и конкурентоспособных организаций:
Уч. пособие /  Под ред. Б.А. Аникина.
М.: Инфра – М, 2003. -187 с.

Следующим за импортом/экспортом 
ресурсов этапом является импорт/экспорт 
производственных технологий и ноу-хау, вынесение
производства в регионы с более дешевой
рабочей силой, создание международных
сетевых производственных структур. Эффективность
производственной системы, построенной
по сетевому принципу, настолько очевидна,
что мировая экономическая практика имеет
уже множество примеров создания так называемых виртуальных корпораций,
когда основные, вспомогательные и обслуживающие
процессы полностью вынесены «за пределы»
организации – носителя торговой марки
(бренда).

Компании, ориентирующие свою деятельность на использование
ресурсов внешних организаций без учёта
их национальной или территориальной
принадлежности,  реализуют на практике
методологию глобального аутсорсинга.
Глобальный аутсорсинг является формой
организации деятельности компании в
международном масштабе, непосредственным
отображением процессов экономической
глобализации. Либерализация торговли
и сферы услуг, свободное движение технологий,
ноу-хау и продуктов труда людей, вовлеченных
в процесс производства продуктов и услуг
вне зависимости от национальных границ,
формирует новую среду современного бизнеса.

Характерным примером глобального 
аутсорсинга является оффшорное (off-shore)
программирование, составляющее значительную
часть общего объёма рынка IT-аутсорсинга.

В качестве активных поставщиков ресурсов
на рынок оффшорного программирования
выступают Индия, Китай, Мексика, Ирландия,
страны Восточной Европы, в том числе Россия.

С 90х гг. ХХ в. аутсорсинг стал предметом 
систематических научных исследований.
Аутсорсинг является необходимой составной
частью  современных концепций менеджмента,
действенным инструментом экономической
практики и предметом изучения экономической
науки.

 Причины отказа от аутсорсинга.

На решение производить,
а не покупать, могут повлиять следующие факторы:

1. Слишком маленький 
объем продукции и/или никто 
из поставщиков не заинтересован 
в ее продаже.

2. Требования к качеству так 
точны или необычны, что необходимы 
особые методы обработки, которыми 
поставщики не располагают.

3. Гарантированное снабжение или баланс
снабжения и потребности.

4. Сохранение технологических секретов.

5. Снижение расходов.

6. Получение преимущества и/или 
отсутствие простоя оборудования 
и/или рабочих.

7. Обеспечение постоянного 
функционирования собственных производственных 
мощностей корпорации, в то время 
как поставщики испытывают неудобства 
из-за нестабильности спроса.

8. Отсутствие зависимости 
от одного источника поставок.

9. Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы
или вопросы защиты окружающей среды могут
вынудить компанию производить изделия,
даже если компании предпочтительнее
их покупать. Когда конкурент приобретает
в собственность ключевой источник снабжения
сырьем, это может вызвать адекватные
действия. Многие страны настаивают на
том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался
внутри национальных границ. Компания,
расположенная в районе с высоким уровнем
безработицы, может принять решение о
производстве конкретных изделий для
облегчения ситуации с занятостью. Часто
принимаются решения обрабатывать побочную
продукцию для того, чтобы не загрязнять
окружающую среду. В каждом из приведенных
случаев стоимость может не являться ключевым
вопросом.

10. Наконец, существуют 
чисто эмоциональные причины. Руководство
некоторых компаний гордится их масштабами.

                     Основные причины применения аутсорсинга.

Решение покупать, а не
производить может быть принято 
по

следующим причинам:

1. Желание сосредоточиться 
на основных видах деятельности.

2. Необходимость повышения 
качества обслуживания.

3. Острая потребность 
в снижении затрат.

4. Компании не хватает 
административного или технического 
опыта для производства нужных 
изделий или услуг.

5. Избыточное производство 
может заставить компанию выйти на рынок и даже
конкурировать с ее бывшими поставщиками.
Это может сказаться на отношениях с другими
поставщиками или клиентами.

6. Поставщики обладают 
отличной репутацией, побуждающей 
потребителя покупать их комплектующие. 
Как правило, такие комплектующие – это детали с
торговой маркой, делающие конечный продукт
более привлекательным для потребителя.
Производители строительного оборудования
или оборудования для горных разработок
часто побуждают клиентов назвать предпочтительного
для них производителя электрических
компонентов этого оборудования и рассматривают
такой вариант в качестве преимущественного
при продаже их оборудования.

7. Необходимость поддержания 
долгосрочной технологической и 
экономической жизнеспособности 
не основной деятельности.

8. Часто трудно отменить 
принятое решение. Сочетание общего 
давления и инерции руководства 
способствует сохранению существующего 
положения.

9. Трудно определить 
истинные долгосрочные расходы, 
связанные с решением о производстве.
По опыту известно, что когда руководство определенно
привержено той или иной политике снабжения,
нетрудно построить расчеты таким образом,
чтобы оправдать изначальное решение
и его реализацию.

10. Существует большая 
гибкость в выборе возможных 
источников и изделий-заменителей.

11. Компании должны 
определить, где их деятельность 
по созданию добавочной стоимости 
является частью основного бизнеса 
и где они желают отделить 
себя от других. В последние 
десять лет наблюдается тенденция 
пересмотра решений о производстве 
или покупке в свете существующей сегодня конкуренции.
Эта тенденция наряду со значительными
возможностями рынка побудила многих
заняться покупкой или поиском внешнего
источника снабжения.

12. Наличие квалифицированных 
специалистов по снабжению.

13. Процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

При рассмотрении этих причин,
являющихся основанием для использования 
внешних источников, следует учитывать 
мнение о том, что это негативно 
отражается на служащих, в частности 
приводит к увольнениям.

Кроме того, появляются следующие риски
внешнего снабжения:

1. Потеря контроля.

2. Более высокие барьеры 
на входе в отрасль.

3. Незащищенность от 
рисков поставщиков: финансовая 
нестабильность, задержки выполнения 
или невыполнение договорных 
обязательств, отсутствие обещанных элементов, необязательность,
низкое качество.

4. Незапланированные 
выплаты или дополнительные расходы.

5. Трудность количественного 
определения экономии.

6. Конверсионные затраты.

7. Ограничения поставок.

8. Усиление контроля 
высшим звеном управления.

9. Вероятность привязки 
к устаревшей технологии.

10. Необходимость обеспечения 
маневренности в соответствии 
с меняющимися экономическими 
требованиями.

2. Технико-экономическая 
характеристика предприятия, обоснование 
необходимости использования аутсорсинга.

Аутсорсинг 
на Волгоградском тракторном заводе.

Одним из примеров организации,
располагающей полным циклом производства,
характерным для предприятия 
российского машиностроительного 
комплекса, был до недавнего времени 
ОАО «Волгоградский тракторный завод»
— крупнейший в России и странах 
СНГ производитель сельскохозяйственной техники. ОАО «ВгТЗ»
производит гусеничные сельскохозяйственные
тракторы ДТ-75 и ВТ-100 3-го класса. При этом:

— в 1990 году на ОАО 
«ВгТЗ» было произведено 13% от 
общего производства сельскохозяйственных 
тракторов всех классов в СССР;

—  доля ОАО «ВгТЗ» 
в структуре продаж тракторов все классов, произведённых
в странах СНГ, сократилась с 7% в 1998 году
до 6% в 2001 году, при общем росте производства
сельскохозяйственных тракторов на 3.5%;

— доля ОАО «ВгТЗ» 
в структуре продаж гусеничных тракторов 3-4-го класса, произведённых
в России и странах СНГ, сократилась с
50% в 1998 году (3022 тракторов) до 33% в 2001году
(2456).

За период 1990-2001 гг. производство
ОАО «Волгоградского Тракторного 
Завода» сократилось в десятки 
раз.

В условиях значительного падения спроса на продукцию
завода ключевыми проблемами выживания
стала высокая доля постоянных затрат,
обусловленная:

Для современного бизнеса держать большой штат сотрудников — нерентабельное и неэффективное решение. Более рационально вынести часть задач на выполнение другой организации. Каждый предприниматель должен знать, что это есть такое — аутсорсинг или аутсорсинговая компания, что означает понятие простыми словами и изучив примеры подобного варианта формирования рабочего процесса, решить необходимо ли это для его деятельности.

Расшифровка понятия

Полное название «outer-source-using», что в переводе значит привлечение ресурсов извне, более расширенно описывает определение. Иными словами — это задействование в работе компании специалистов со стороны для осуществления каких-либо непрофильных функций.

Отличия от иных форм сотрудничества

1. Аутсорсинговое соглашение действует длительный промежуток времени.
2. Подрядчикам отдают на выполнение только второстепенные операции (создание сайтов, реклама, клининг помещений и т. д.).
3. Также подразумевается передача на сторону бизнес-мероприятий (подбор персонала, техобслуживание, работа с бухгалтерией и др.).

Для чего используют

Рассмотрим основные варианты, когда уместно использование аутсорсинга:

1. У небольшой компании недостаточно средств для полноценного содержания и оплаты труда всех работников, либо их услуги нужны не постоянно, а раз в определенный период. В обоих случаях гораздо выгоднее нанять стороннюю организацию, которая выполнит разовую или периодическую работу.
2. Если у крупной фирмы в составе много непрофильных подразделений, которые не приносят прибыли, но задействованы в обслуживании — это плохо отражается на общей отчетности.
3. Если фирма не в состоянии выделять на неосновные мероприятия достаточно средств — она не способна конкурировать на рынке трудоустройства, поэтому зачастую поиск сотрудников становится проблемой.
4. Конторе необходимо сократить штат или расходы на заработную плату. Бывает и такое, что бухгалтерии нужно отчитаться или достичь запланированного уровня средней зарплаты персонала. В этом помогают вывод на аутсорсинг низкооплачиваемых категорий, к примеру, клининг, столовая, транспорт.

Функции аутсорсинга

Обычно предприятия передают аутсорсинговым компаниям подобные задачи:

• ведение бухучета;
• подбор и привлечение кадров;
• расчет зарплаты;
• операции с налогообложением;
• обслуживание техники и оборудования;
• обеспечение функционирования работы в офисе;
• разработка ПО;
• переводы;
• охранные мероприятия;
• проектирование;
• создание рекламы;
• логистика;
• клининг помещений;
• транспортные процессы.

Основные виды

Наем третьих фирм для осуществления каких-либо необходимых мероприятий подразделяют по специфике деятельности, объемам передаваемых функций, геополитическим данным.

IT

Держать в штате сотрудников хорошего программиста — недешево, а вот загрузить его заданиями каждый рабочий день месяца достаточно проблематично. Причем это касается не только малых мощностей, где ИТ-сеть ограничивается 10-ю абонентами, но и крупных банковских и промышленных систем. К примеру, Роснефть и Сбербанк уже давно перевели на аутсорс все ит-подразделения, оставив в своем составе лишь стратегически важные сегменты. Такой аутсорсинг делят на две группы: поддержание в рабочем состоянии техники и компьютерного оборудования либо создание ПО и сети предприятия.

Бухгалтерский

Подобные услуги часто применяют для организации труда небольшие фирмы, которые не нуждаются в разветвленной бухгалтерии. Передав бухгалтерскую работу удаленной компании, удается не только экономить на заработной плате персоналу, но и на обновлении и установке специализированных программ.

Полный

Задачи и функции можно передать сторонней организации в разных объемах: полном, частичном, совместном и промежуточном. Полный аутсорсинг — это значит, что суть применения системы построена на передаче другим людям всех видов работ по данному сегменту.

Охрана труда

По нормам, если на предприятии трудится более 50 человек — то обязательным условием его функционирования является наличие службы, занимающейся вопросами охраны труда. Даже если в вашем штате до полусотни мастеров — все равно в коллективе должен быть человек отвечающий за безопасность. Подобные задачи можно передать специалистам извне. Их стоимость будет зависеть от особенностей вашей фирмы, специфики производства, численности коллектива.

Юридический

Обычно, услуги юриста нужны всего несколько раз в году, поэтому держать его в штате на постоянной основе нет никакого смысла. Заключив договор с юридической компанией, вы сэкономите не только на выплате окладов, но и за необходимые несколько задач в году рассчитаетесь исключительно по факту их выполнения.

Аутсорсинг персонала: что это такое простыми словами

Кадровый аутстаффинг упрощает процесс поиска сотрудников, а соответственно и затраты на него, особенно когда команда нужна для осуществления временных задач. Формально работник будет числиться в аутсорсинговом подразделении, но по факту находится под влиянием заказчика.

Как правило, этот способ используют в рамках проектной деятельности, которая ограничена по времени и ресурсам.

Стороннее взаимодействие

Делят сотрудничество с подрядчиками и по геополитическим характеристикам. Внешний аутсорсинг — это контракт между сторонами, функционирующими в рамках одной страны.

В продажах

Это процесс передачи полномочий отдела продаж другой организации. Бывает полный или частичный. Список задач может быть самый разный: от создания презентаций, информирования клиентов об акциях и скидках, до работы с возражениями и жалобами. На аутсорс можно отдать только один сегмент товаров: самый простой, который уже пользуется спросом, является значимым для прибыли, но уже не нуждается в пристальном контроле, либо наоборот, самый сложный, где необходим креативный подход, а у компании нет на него материальных ресурсов.

В бизнес-процессах

Корпорация передает дела, не являющиеся основными в ее деятельности, на ведение сторонним специалистам. Понять лучше, что это такое — подобные аутсорсинговые услуги, поможет простой пример: передача функций бухгалтера, юриста, правоведа.

Также многие компании пользуются помощью 3PL (логистика третьего поколения) — это целый комплекс различных видов деятельности, которые берет на себя сторонняя организация: ответственное хранение, перевозка, упаковка, перегрузка, маркировка и т. д.

Все процессы можно автоматизировать с помощью различного оборудования (например, терминалы сбора данных) и ПО, например, по автоматизации склада от нашей компании «Клеверенс». Что позволяет ускорить рутинные операции на складе и исключить ошибки человеческого фактора. Подробнее >>

Производственный

Внедряется на больших предприятиях с внушительным производством, где нет надобности некоторые этапы включать в рамки личных мощностей. К примеру, заводы по созданию автомобилей, авиа и космической отраслей отдают на сторону более 65 процентов обязанностей, включая разработку составляющих и запчастей для сборки конечного продукта. Есть фирмы, в структуре которых и вовсе не предусмотрено производственная деятельность, зато в партнерах более 2500 производств, которые делают за них всю продукцию. В основные цели такого предприятия входит обеспечение продаж.

Оплата аутсорсинга

Аутсорсинговая деятельность — это процесс выполнения задач, за которые нанятая компания получает прибыль. Существует три типа оплаты труда.

За выполненный объем

Плата осуществляется по факту приемки работ, а нужный объем прописан изначально в контракте. Пример фирмы, предоставляющей услуги бухгалтера:

Тип программы обслуживания	Облегченная (на 30 дней)	Стандартная (до 9 сотрудников) на 30 дней	Стандартная расширенная (до 30 сотрудников) на 30 дней	Люкс (на 30 дней)
Что входит в пакет	6 подробных консультаций 12 бухгалтерских проводок Документация в электронном виде Синхронизация с ведением отчётности в 1С	12 консультаций До 35 проводок Копии бумаг в оцифрованном виде Работа с 1С и другими программами отчётности Страхование от возможных ошибок подрядчика Синхронизация с Бератор-Онлайн	Консультирование до 22 раз До сотни проводок Электронный документооборот Юридическая поддержка Сопряжение с 1С и подключение к системам автоматизированной отчётности Страховка от возможных неточностей аутсорсера. Взаимодействие с Бератор-Онлайн	До 35 детальных консультаций 350 бухгалтерских проводок Копии всех важных документов в электронном виде Систематизация бизнес-процессов с 1С Страхование от ошибок исполнителя Работа с Бератор-Онлайн
Цена	5500 руб	7500 руб	27 750 руб	59 750 руб

Почасовая оплата

Такой тип характерен для кадрового аутсорсинга. Вот к примеру, прейскурант для компаний различного направления деятельности в северных регионах РФ, исключая столицу:

Отрасль аутсорсинга	Стоимость из расчета (1 чел.) рублей/час
Общественное питание	от 129
Розничная и оптовая дистрибуция	от 135
Автоиндустрия	от 139
Логистическая деятельность	от 149
Производство продуктов	от 119
Тяжелая и лёгкая промышленность	от 129

Оплата за реально отработанные часы

Подобный метод применяется в тех случаях, где заранее сложно выяснить сколько времени уйдет на выполнение задания. Например, это касается юридического сопровождения в суде, стоимость которого стартует от 650 рублей/час и может длиться бесконечно.

Преимущества

Аутсорсинговый процесс — это особый формат работы, который на практике приобретает достоинства и недочеты. Понимая их, вы сможете для себя решить, что лучше доверить сторонним работникам, а что распределить штатным. К преимуществам относят:

• возможность сфокусировать внимание на основных видах деятельности, не отвлекаясь на дополнительные задачи;
• получение услуг от работников с высокой квалификацией;
• гарантии выполнения требований и сроков и соответственно получение ожидаемого результата;
• экономия средств на зарплату;
• снижение обязательств перед налоговой.

Недостатки

К минусам относят:

• Невозможность вносить корректировки в условия контракта. На своего человека можно возложить целый ряд задач, поручить ему функции, не входящие в прямые должностные обязанности и при этом не тарифицировать зарплату. А аутсорсер работает исключительно в рамках контракта.
• Сложность внедрения работника в нюансы работы компании.
• Невозможность оценки потенциала привлекаемых профессионалов.
• Возможность недопонимания между штатными и подрядными специалистами.
• Вероятность простоев. Например, на сторону вынесен ремонт техники на производстве. Пока приедет специалист, штатный мастер, который всегда на своем месте, мог бы самостоятельно устранить неполадку в разы быстрее.

Простая инструкция для начинающих

Если вы понимаете, что это такое — outsourcing и решили воспользоваться подобной программой, следуйте следующим рекомендациям.

Первый этап — анализируем деятельность

Оценив плюсы аутсорсингового обслуживания, не торопитесь подписывать договора, чтобы раздать часть функций другим, возможно вы не нуждаетесь в этом. Для начала проведите тщательный анализ работы фирмы:

• посчитайте сколько расходуется на содержание штата для каждого сегмента;
• узнайте, какую сумму придется перечислять за аутсорсинг;
• сравните результаты и только потом принимайте решение.

Второй этап — подбираем аутсорсера

От того насколько скрупулезно вы отнесетесь к выборке сторонних специалистов зависит успех и прибыль. Составьте список требований, изучите рынок и отметьте несколько вариантов, которые наиболее подходят под ваши параметры и имеют положительные отзывы клиентов. Проверьте наличие у них страховки и соответствующей лицензии. Затем, обязательно выясните и обговорите условия сотрудничества.

Третий этап — внимательно читаем пункты договора

В договоре о сотрудничестве вы должны подробно указать список задач, которые передаете и обсудить все детали их реализации. Особое внимание уделяют:

• предмету соглашения;
• численности привлекаемых работников, их уровню образования и опыта;
• объемы работ;
• вознаграждение и способы его оплаты;
• порядок приемки, сроки действия договора.

Поскольку законодательство РФ не регулирует вопросы ведения деятельности по аутсорсингу, подписанное соглашение — единственный документ, по которому можно контролировать выполнение условий сделки. Поэтому очень важно в нем указать все спорные моменты и детально описать все, что вы хотите получить в результате.

Четвертый этап — подписываем контракт

При окончательном утверждении бумаг и их подписании должен присутствовать юрист. Соглашение обязательно содержит раздел о соблюдении конфиденциальности, а также прописаны дальнейшие действия и нюансы, если одна из сторон расторгает сделку по причине невыполнения своих обязательств партнерами.

Пятый этап — переходим на новый формат

Скрепив бумаги подписями, заказчик должен во всех подробностях передать информацию о состоянии дел, а аутсорсинговая компания полностью погрузиться в процесс. Чем скорее партнеры достигнут взаимопонимания и ясности — тем быстрее будет виден результат сотрудничества.

Шестой этап — организовываем систему контроля за подрядчиком

Еще в момент составления договора, вы должны обсудить каким образом к вам будет поступать отчётность. Своевременное изучение работы компаний-партнеров позволит выявлять ошибки и корректировать план дальнейших мероприятий либо возможность отказаться от сторонней компании по причине невыполнения ею своих обязательств.

Что нельзя отнести к аутсорсу

Существуют виды деятельности, которые часто путают с понятием аутсорсинг:

• Фриланс — это метод трудоустройства, а не форма предоставления услуг. Человек зачастую не оформлен официально и вообще не имеет никаких договоров. Подобным образом обычно работают дизайнеры, программисты, копирайтеры и др.
• Дропшиппинг — этот система посредничества. Дропшиппер реализует товар, который не принадлежит ему и получает процент за счет прибавки наценки от начальной стоимости, установленной реальным владельцем. Так работают большинство интернет-платформ.

Кто может предоставлять услуги аутсорсинга

Есть два типа лиц, работающих на правах аусорсера. Это самостоятельные специалисты в разных сферах (строители, бухгалтеры, системные администраторы и прочие) либо организации. Форма собственности значения не имеет и не влияет на эффективность сотрудничества.

Часто задаваемые вопросы

Компания Клеверенс более 10 лет ведет деятельность в сфере мобильной автоматизации и готова стать аутсорсером для магазинов, складов, учреждений различной сферы. Наиболее частые вопросы, которые нам задают клиенты: кто это такой — аутсорсер (простыми словами), откуда наши сотрудники, в каких регионах мы работаем, сколько будут стоить наши услуги и прочее. Чтобы получить ответ — свяжитесь с нашими специалистами.

Как не совершить ошибки при переходе: простые рекомендации

Учесть все нюансы предстоящего сотрудничества с компанией-аутсорсером невозможно, однако стоит заглянуть в список наиболее встречаемых ошибок.

1. Переход должен протекать плавно и постепенно. Не спешите сразу уволить собственный штат, рассчитывая, что люди больше не пригодятся вам.
2. Всегда следите за выполнением оговоренных сроков. Причем не важно, чего это касается: предоставления отчётности или настройки оборудования в Вашем кабинете.
3. Прежде чем передавать некоторые полномочия и обязанности другим специалистам — просчитайте риски и расходы.

Заключение

Из данного обзора вы получили информацию о том, что это за компания-аутсорсер, определение, какие виды аутсорсинговой деятельности (например, аутсорсинг персонала) существуют и стоит ли пользоваться предложениями сторонних организаций. Чтобы добиться успеха — тщательно проанализируйте состояние дел на вашем производстве, посчитайте плюсы и минусы привлечения ресурсов со стороны и только потом начинайте поиск партнеров.

Количество показов: 231813