С момента создания компании её продукт начинает занимать своё место на рынке. Покупатели приходят с разных сторон, порой их даже очень много — сотни. Компания живёт, развивается, растет.
Приходит момент, когда развитие замедляется или останавливается. Момент, когда собственник понимает — нужно что-то менять! Предпринимаются попытки найти ответы, но это часто порождает новые вопросы.
Анализируя ситуацию, приходит понимание, что, например, невозможно обслужить всех покупателей, потому что их много и потому что они разные. А каждый из них решает свои задачи и удовлетворяет разные потребности, например: конечный потребитель и оптовик, желающий заработать на вашем товаре.
При этом собственник желает, чтобы продажи его продукта увеличивались, прибыль росла, а компания продолжала развиваться.
В жизненном цикле компании выделяют несколько этапов:
- Этап Начало/startup. В классификации Ицхака Адизеса это три этапа Ухаживание, Рождение и Младенчество. Создан продукт, начинаются продажи на основании общего энтузиазма, работает принцип: все клиенты хороши, кто покупает. Компания больше ориентирована на продукт, а не на сбыт. Нормы и правила не сковывают деятельность. Система не нужна, достаточно драйва.
- Предпринимательский этап. В классификации И. Адизеса это этап Давай-Давай. Продукт совершенствуется, начинает превращаться в продуктовый портфель. Появляется план продаж, ERP система, начинают внедряться основы финансового менеджмента: формируются бюджет доходов и расходов и план движения денег. Отдел продаж начинает расти. Приходит понимание, что компанией уже не получается управлять по старому.
- Этап Юности. «Для того, чтобы компания смогла перешагнуть этап Давай-Давай и попасть на этап Юности, ей необходимо стать более управляемой и предсказуемой. Для этого, ей следует перейти от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению».
На этом этапе собственник осознает необходимость перемен. Обязан осознать! Иначе возможна реализация негативных сценариев развития компании.
Именно на этапе Юность возникает необходимость построения системы продаж. Или перерождения существовавшего порядка в систему.
В данной статье рассматриваются только вопросы продаж. Предоставляется возможность проверить — всё ли сделано на пути систематизации продаж. Можно ли, существующий в вашей компании порядок продаж, назвать системой.
Предположу, что на этом этапе развития бизнеса вы уже ответили на вопросы, связанные с продуктом. Какую потребность продукт удовлетворяет. Какую ценность для потребителя несёт ваш продукт и т.д.
Стандартная ситуация для многих компаний: проходит половина месяца и возникает ощущение, что план этого месяца выполнен не будет. Менеджеры по продажам, чаще всего, ссылаются на ситуацию на рынке и общее падение продаж. Говорят, что наступил неблагоприятный период, и вероятно, что в следующем месяце результат тоже будет хуже плана. И тогда принимается решение — нужно стимулировать продажи.
В отсутствии системы, любое простое действие, например, предоставить скидку, вызывает лавину вопросов и сложностей в администрировании.
Неожиданно выясняется, что у части клиентов и так слишком большие скидки на все или некоторые продукты. Предоставление дополнительных скидок вовсе не станет стимулом для них, а производителя уведёт в минус. А для того чтоб предоставить адекватные условия, необходимо перепроверить, вспомнить, условия, предоставленные каждому клиенту. Клиентов, совершающих регулярные покупки, например, больше сотни. Условия прописаны в индивидуальных прайс-листах, можно представить, сколько времени уйдёт на подготовку предложения каждому.
А если махнуть рукой и просто дать всем скидку, то по итогу месяца/периода действия скидок, можно обнаружить удивительный результат — продали больше, а заработали меньше.
Это лишь один пример, демонстрирующий необходимость систематизации. Уверен, вы можете, на своей практике, привести дополнительно пару десятков подобных примеров, иллюстрирующих сложности администрирования, коммуникаций и т.д.
Основа системы продаж — это свод правил, определяющих деятельность компании в сфере продаж, другими словами коммерческая политика.
Ниже рассматривается только коммерческая составляющая построения товаропроводящей цепи: от производителя до конечного потребителя, с использованием дистрибьюторских компаний и розничных торговых точек. Особенности использования иных каналов сбыта для продукта необходимо рассматривать отдельно. Описанная ниже система продаж относится к типу продаж В2В для категории продуктов DIY, FMCG, DCG (durable consumer good — потребительские товары длительного пользования).
Ответив на нижеприведённые вопросы, и собрав все ответы в единый документ, вы сможете сформировать коммерческую политику компании.
А порядок продаж станет системой продаж, которая будет работать без ежедневного вмешательства, без тушения пожаров и обеспечит регулярное выполнение планов продаж.
Начинаем проверку:
- Каково количество участников товаропроводящей цепи, находящихся между Производителем и Потребителем? Кто они? С кем из них вы работаете? Есть ли лишние звенья в этой цепи?
Дайте определение каждому участнику цепи. Выберете того с кем вы будете работать. Зафиксируйте это!
Остальных отсеките — переведите на обслуживание через соответствующий уровень.
Например, вы остановились на варианте: Производитель — Крупный дистрибьютор — Дистрибьютор — Розничная торговая точка — Потребитель. Предположим вы определяете, что работаете с Дистрибьютором! Тогда, вас не интересуют Крупные дистрибьюторы, готовые распределять ваш продукт оптом за пару процентов, вам нужны только те кто доводят ваш продукт до розницы!
При обращении же торговых точек и тем более конечных потребителей вы направляете их на соответствующий уровень цепи.
- Как у вас сегментированы клиенты?
Проанализируйте данные о своих продажах за максимально доступный для анализа период.
Сегментируйте клиентов:
- по регионам,
- по фактическим объёма продаж за год (или по годам): итого и в разрезе товарных групп,
- по потенциальным объёмам продаж в год: итого и по товарным группам,
- по количеству розничных торговых точек, обслуживаемых дистрибьютором.
Определите ключевые показатели. Дифференцируйте клиентов по ключевым показателям. Определите категории клиентов — сформируйте группы с описанием требований, предъявляемых к дистрибьюторам.
Зафиксируйте это!
- Каков у вас порядок ценообразования: от производителя до конечного потребителя? Какой должна быть розничная цена на ваши продукты?
Есть две крайние точки: цена производителя и цена на полке. Производитель определяет по какой цене его товар должен быть представлен на полке торговой точки, назначая Рекомендуемую розничную цены (РРЦ), в соответствии с рыночной ситуацией.
Вы уже определили количество участников товаропроводящей цепи, теперь определите потребности каждого участника цепи. Сколько они хотят зарабатывать на вашем продукте? Ваше предложение должно соответствовать рынку — размер доходности должен быть идентичен доходу с аналогичной продукции других производителей или больше.
Зафиксируйте порядок ценообразования! Цена производителя для дистрибьютора, цена дистрибьютора для розничной торговой точки, РРЦ — цена на полке магазина для потребителя. Это «чистые» цены.
При формировании цен по регионам нашей страны учитывайте логистическую составляющую в зависимости от региона.
Опишите порядок контроля соблюдения ценообразования, с указанием санкций за не исполнение. Очевидным методом контроля является мониторинг цен, на продукцию производителя, на разных этапах товаропроводящей цепи. Это одна из ключевых обязанностей производителя.
Учитывая практические сложности осуществления контроля на этапе продажи продукции дистрибьютором магазину, контроль РРЦ самый простой и очевидный метод. Розничная цена — это то, что вы можете проверить наверняка. Фото ценника на полке магазина является неоспоримым доказательством соблюдения или нарушения участниками цепи РРЦ. Если есть несоответствие, то установить кто нарушил порядок не трудно: либо магазин, либо дистрибьютор.
Какие показатели деятельности дистрибьюторов вы фиксируете? Кто их определяет — вы или дистрибьютор?
Показатели, которые можно измерять.
Количественные показатели:
- объем продаж итого в рублях за отчётный период,
- объем продаж по товарным категориям в натуральном выражении,
- количество активных торговых точек, в которых представлена продукция производителя,
- объем товарного запаса на складах дистрибьютора.
Метод контроля — данные из вашей учётной системы (производителя) и учётной системы дистрибьютора.
Качественные показатели:
- скорость и качество обслуживания. Метод оценки — таинственный покупатель.
- полнота представленности продуктового портфеля производителя в ассортиментной матрице дистрибьютора. Метод контроля — данные из учётной системы производителя: продажи по товарным группам и учётной системы дистрибьютора: остатки на складах, продажи по товарным группам, продажи по типам розничных торговых точек в разрезе товарных групп.
Разработайте свои целевые показателей для дистрибьюторов в зависимости от категории, с описанием метода контроля исполнения данных показателей.
Зафиксируйте это!
- Какие скидки вы предоставляете вашим дистрибьюторам? От чего зависит размер скидки: от каких показателей или условий? Как в предоставляемых скидках учтена сезонность? Позволяет ли размер скидок получать целевую доходность участникам товаропроводящей сети?
Вы производитель, ваши покупатели — дистрибьюторы. Это ваши помощники, желающие зарабатывать на вашем продукте определённые деньги, но это не значит, что заработок нужно отдавать сразу. Увяжите доход дистрибьюторов с выполнением ими целевых показателей, например план продаж/закупок ими вашей продукции и/или иных показателей. Определите размер бонуса за достижение показателей.
У вас определены «чистые» цены, вы знаете целевую доходность участников цепи, вы установили показатели эффективности работы дистрибьюторов.
Разработайте вашу политику скидок и бонусов для участников товаропроводящей сети! Рассчитайте размер скидок или бонусов в зависимости от категоризации дистрибьюторов (шаг 2).
Условием предоставления скидок может быть не только категория дистрибьютора, но и другие факторы — выберите их с учётом специфики вашего бизнеса. Самый простой пример — скидка за предоплату. Размер такой скидки определяете вы, но помните, что скидка должна мотивировать, соответственно скидка за предоплату должна отражать стоимость кредитных ресурсов.
Зафиксируйте все описанное выше! Опишите размер скидок и/или бонусов, увязав их с условиями и порядком начисления, сроками и формой предоставления (выплаты).
- Каковы стандартные для вашего рынка условия работы дистрибьютора и производителя? Что ещё кроме целевой доходности ожидает получить дистрибьютор от производителя? Что будет отличать ваше предложение дистрибьютору от предложений конкурентов?
Зафиксируйте условия работы с дистрибьюторами в зависимости от категории:
- товарный кредит. Формат предоставления кредита — прямой или факторинг.
- условия доставки от склада производителя до склада дистрибьютора.
- реклама от производителя (ТВ, радио, наружная, POSM — оформление мест продажи, в соответствии со стандартами производителя).
- совместная рекламная активность и/или активность по продвижению.
- прочее.
Ответив на все приведённые выше вопросы, вы заложили основу построения системы продаж вашей компании.
Созданная коммерческая политика является основой взаимодействия с вашими клиентами. И эти условия должны быть согласованы с клиентами, оформлены соответствующим соглашением о сотрудничестве.
Для компании, коммерческая политика становится основой формирования всех бизнес-процессов взаимодействия с клиентами. Чёткие, эффективные, описанные и отлаженные бизнес-процессы создают систему продаж, которая будет работать без ежедневного вмешательства, без тушения пожаров.
Система продаж обеспечит регулярное выполнение планов продаж, что в совокупности с эффективной работой всех подразделений компании, обеспечит собственнику получение ожидаемой прибыли. Тогда развитие компании и переход её на новый этап не вызывает сомнений.
Сформулированная вами коммерческая политика не является итоговым и неизменным документом. Жизнь неизбежно внесёт свои коррективы, будут появляться новые вызовы и вы обязаны отвечать на них. Дополняйте, корректируйте, но не меняйте кардинально в течение нескольких лет.
Производитель обязан создать благоприятную среду ведения совместного бизнеса с дистрибьюторами. В основе создания такой среды лежат простые и понятные условия взаимодействия. Прозрачность и предсказуемость действий производителя. Открытость, с обеих сторон, является залогом долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества.
Читайте также
|
«Наши менеджеры стали вялыми и не проявляют инициативу, постоянно читают негативные новости и обсуждают их вместо того чтобы работать. Нужен бизнес тренер который их раскачает, зажжёт… и они как побегут!!’ Побегут?… или нет? Довольно часто случается именно такой запрос от руководителей бизнеса разных… Читать дальше |
|
Не все, но есть компании на рынке, которые сталкиваются с тем, что за ними начинают повторять. Что? Акции по стимулированию сбыта и рекламные кампании, технологии производства и сбытовые решения, управленческие подходы и стратегии и т.д. Некоторые мои клиенты мне задают вопрос: «Как так? Мы придумали!… Читать дальше |
|
Многие компании, в том числе и контакт-центры, считают, что улучшение клиентского опыта (англ. Customer Experience, CX) связано со значительными затратами, которые зачастую являются неоправданными. Однако, как показывает практика, инвестиции в улучшение взаимоотношений с потребителями не только полностью… Читать дальше |
|
Что это такое? С чем это едят? Не правда ли интригующая тема |
. Я вижу разные интерпретации и понимания ценностных продаж. В основном говорят о выявлении потребностей, с последующей презентацией на языке выгод. Как мне видится, это «правильные» продажи, так должно быть. В этой статье я выскажу свои
Обзор требований ФАС России к коммерческим политикам фармкомпаний
На протяжении последних лет интерес участников фармацевтической отрасли к вопросам, связанным с составлением и применением коммерческих политик, не угасает. Несмотря на оживлённые обсуждения, до конца не решенным остается вопрос о том, какие критерии являются допустимыми, стоит ли направлять коммерческую политику в ФАС России для ознакомления и как относиться к имеющимся противоречиям между положениями Кодекса добросовестных практик в фармацевтической отрасли (далее – Кодекс) и Рекомендациями ФАС России по разработке и применению коммерческих политик хозяйствующими субъектами, занимающими доминирующее положение на рынках лекарственных средств и рынках медицинских изделий (далее – Рекомендации). В рамках настоящего обзора мы постараемся ответить на некоторые из актуальных вопросов.
Когда нужна коммерческая политика
Коммерческая политика прежде всего нужна компаниям, которые занимают доминирующее положение на рынке. Так, в соответствии с Рекомендациями ФАС России компаниям следует определить потенциально неконкурентные рынки, доли на таких рынках, разработать и внедрить коммерческую политику, а также сделать ее доступной неограниченному кругу лиц.
Наличие коммерческой политики, соответствующей требованиям антимонопольного законодательства, может защитить интересы компании при наличии подозрений о злоупотреблении ею своим доминирующим положением в отношении контрагентов, в частности, в следующих формах: дискриминация, установление различных цен, отказ или уклонение от заключения договоров, навязывание невыгодных условий, создание препятствий доступу на товарный рынок.
Вместе с тем отсутствует законодательное требование о наличии коммерческой политики. Соответственно, само по себе наличие коммерческой политики является желательным, а не обязательным для компаний. В то же время в практике ФАС России присутствуют прецеденты, когда отсутствие единых критериев отбора дистрибьютора, а также единой и прозрачной процедуры отбора контрагентов, закрепленной документально, рассматривалось регулятором в качестве одного из критериев наличия признаков нарушения антимонопольного законодательства[1].
Согласно Рекомендациям ФАС России важно, чтобы коммерческая политика включала критерии отбора контрагентов, порядок их проверки (описание процессов), обуславливающий принятие решений, перечень и полномочия лиц, участвующих в процедурах одобрения или отказа от коммерческих отношений, лиц, принимающих такие решения. Рекомендуется также включать положения о сроках и порядке рассмотрения заявок контрагентов, условий сотрудничества, определяющих стоимость товара, объем поставок, условия оплаты, скидки, премии и прочее.
Интересным для участников является вопрос о частичной публикации коммерческой политики на своих сайтах, без размещения информации о ценах и коммерческих условиях. Представляется, что, если компании будут следовать единому прайс-листу при взаимодействии с контрагентами, отсутствие информации о ценах в опубликованной версии коммерческой политики является допустимым и не порождает дополнительных антимонопольных рисков.
Самого по себе наличия коммерческой политики, включающей все необходимые положения, недостаточно для признания поведения компании правомерным, если компания не соблюдает данные условия. Например, это может выражаться в игнорировании/затягивании процесса рассмотрения заявки потенциального контрагента, в запросе документов, не предусмотренных коммерческой политикой.
Категоризация контрагентов
Деление контрагентов, например на дистрибьюторов, аптеки и учреждения, является достаточно распространенной практикой. В представлении бизнес-сообщества к данным контрагентам не должны применяться одинаковые требования и условия работы, так как они реализуют продукцию по-разному: дистрибьюторы – на оптовом рынке, аптеки – на розничном, а учреждения используют продукцию при осуществлении медицинской деятельности. Однако регулятор зачастую считает по-другому: поскольку продавец реализует продукцию на одном рынке (оптовом), то на условия продажи не может влиять то, каким образом данная продукция будет использоваться или реализовываться в будущем. Соответственно, категоризация контрагентов с высокой степенью вероятности будет рассматриваться ведомством как дискриминирующее условие по отношению к тем контрагентам, для которых установлены менее выгодные условия.
Вместе с тем надлежащим образом обоснованная категоризация контрагентов может быть признана допустимой. Таким образом, компаниям, желающим включить в коммерческую политику условия по категоризации, рекомендуется согласовывать такое включение с ФАС России.
Критерии оценки контрагентов и отказ от сотрудничества
Обращаясь к вопросу оценки контрагентов на соответствие различным критериям, компаниям прежде всего необходимо соблюдать единство подходов. На практике встречаются ситуации, когда заявку от контрагента получают представители бизнеса; и при отсутствии заинтересованности они могут проигнорировать ее, отказать по телефону или запросить ту информацию, которая интересна бизнесу для принятия решения, но не имеет отношения к критериям, установленным в коммерческой политике. Такое поведение может быть признано злоупотреблением доминирующим положением в форме необоснованного отказа или уклонения от заключения договора с контрагентом, установления дискриминационных условий.
В целях соблюдения антимонопольного законодательства критерии оценки контрагентов должны быть едиными и должны применяться в равной степени ко всем контрагентам. Кодекс и Рекомендации содержат следующие критерии, которые, согласно подходам ФАС России, являются надлежащим образом обоснованными.
|
Кодекс |
Рекомендации |
|
Наличие необходимых лицензий и (или) иных разрешений уполномоченных госорганов в случаях, когда такая лицензия необходима |
Наличие необходимых лицензий |
|
Отсутствие решений уполномоченных госорганов о приостановлении деятельности |
Деятельность контрагента не приостановлена |
|
Отсутствие задолженности по налогам и сборам |
Отсутствие задолженности по налогам и сборам |
|
Отсутствие среди лиц, занимающих руководящие должности контрагента (или) способных оказывать решающее влияние на принятие решений, а также их семей, лиц, занимающих должности госслужбы, при конфликте интересов |
Отсутствие среди лиц, занимающих руководящие должности контрагента и его учредителей, а также их семей, лиц, замещающих госдолжности и имеющих конфликт интересов |
|
Отсутствие судимости у лиц, занимающих руководящие должности и (или) способных оказывать решающее влияние на принятие решений (учредители, акционеры и т.д.) |
Отсутствие судимости и уголовного преследования у лиц, занимающих руководящие должности контрагента и его учредителей |
|
Отсутствие возбужденной процедуры ликвидации или банкротства |
Отсутствие процедуры ликвидации или банкротства |
В то же время участники рынка стремятся расширить представленный перечень предъявляемых к потенциальному контрагенту критериев. В частности, Кодекс закрепляет более полный перечень критериев и допускает предъявление к контрагенту также следующих требований:
-
отсутствие документально установленных фактов нарушения контрагентом (владельцами, лицами, занимающими руководящие должности) национального, международного/иностранного законодательства о противодействии коррупции;
-
отсутствие нарушений в области поставок контрафактных, фальсифицированных и недоброкачественных ЛС, содержащих признаки правонарушений по УК РФ[2];
-
отсутствие фактов включения в реестр недобросовестных поставщиков[3]
за последние 3 года; -
технологически обоснованные требования к модели ведения бизнеса (соблюдение холодовой цепи);
-
отсутствие фактов участия в картелях, содержащих признаки правонарушений, предусмотренных УК РФ[4];
-
обоснованные требования к техническому оснащению помещения, квалификации персонала.
Останавливаясь на критериях, установленных Кодексом, прежде всего важно отметить требование о соблюдении национального, международного/иностранного законодательства о противодействии коррупции. Отказ контрагенту во взаимодействии на основании данного критерия допустим лишь при наличии документального подтверждения нарушения. Более того, в Рекомендациях указано, что подобное нарушение должно быть установлено решением уполномоченного государственного органа. Вместе с тем подозрения о коррупционной деятельности контрагента не могут основываться на субъективных предположениях[5], публикациях в СМИ и других неподтвержденных источниках.
Представители ФАС России периодически высказывают позицию, что компании не должны предъявлять к потенциальному контрагенту требования, которые дублируют лицензионные. Соответственно, мы рекомендуем учитывать данный подход регулятора при определении требований к модели ведения бизнеса, техническому оснащению помещений, несмотря на то, что данные критерии закреплены в Кодексе.
Коммерческие условия
Коммерческие условия должны также строиться на равных принципах и подходах. Соответственно, любое отхождение от единого подхода ко всем контрагентам при доминировании, равно как и навязывание контрагентам условий, не относящихся к предмету договора, порождают риски квалификации такого поведения в качестве злоупотребления доминирующим положением.
Отмечаем, что установление различных коммерческих условий по отношению к контрагентам сопряжено преимущественно с риском злоупотребления доминирующим положением в форме установления дискриминационных условий.
Вместе с тем Кодекс разграничивает понятия дискриминации и дифференциации. Кодекс допускает дифференциацию и установление различных коммерческих условий, если параметры совершаемых сделок являются неэквивалентными. Таким образом, Кодекс допускает различные условия сделок (включая разные цены), если контрагенты находятся на разных товарных рынках или в рамках одного товарного рынка, но параметры совершаемых сделок являются неэквивалентными, в силу чего различия в предоставляемых контрагентам условиях являются обоснованными. В частности, экономически обоснованным является устанавливать различные цены при большем объеме закупки, при расчетах по предоплате и при закупках со склада. Условия также могут варьироваться в зависимости от продуктов.
Дискриминация, в свою очередь, – это установление различных условий и, соответственно, неравного положения контрагентов между собой без надлежащего на то экономического обоснования. Примером дискриминации может быть установление различных условий работы с контрагентом в зависимости от количества регионов представленности, возможности контрагента предоставлять дополнительные услуги (например, маркетинговые) или установление различных условий сотрудничества в зависимости от категории контрагента (дистрибьютор, аптека, учреждение), наличия определенной клиентской сети, если отсутствует надлежащее обоснование.
Примеры негативных условий
Важно отметить, что ФАС России в Рекомендациях выделяет обязательное условие о предоставлении прогнозов продаж контрагентами как нежелательное. По мнению регулятора, данное условие может свидетельствовать о координации экономической деятельности контрагентов, а также о возможном согласовании участия контрагентов в государственных закупках. Во избежание указанного нарушения компании вывели данное обязательство в бонусную часть коммерческих политик или заказывают отчеты по договорам оказания услуг, не зависимым от условий коммерческой политики.
Условие закупки, где покупка одного продукта опосредована покупкой другого, также может рассматриваться регулятором как недобросовестное. Допустимость такого требования будет зависеть от возможности контрагентов купить продукцию по отдельности. Если такая возможность присутствует, то скидочное предложение при совместной покупке, вероятно, будет признано допустимым. Если же возможность купить продукцию по отдельности отсутствует, то такое условие с высокой вероятностью может быть признано навязыванием невыгодных условий.
Установление обязательства по приросту в качестве условия продолжения сотрудничества на будущие периоды также потенциально несет риски нарушения антимонопольного законодательства. Вместе с тем предложение компаниями бонусов за прирост без установления зависимости между приростом и продолжением сотрудничества не должно рассматриваться в качестве недопустимого положения. При этом уровень прироста не должен устанавливаться на индивидуальной основе для различных контрагентов. Наиболее прозрачным является установление единого процента прироста закупок контрагента по отношению к уровню предыдущих закупок.
Согласование условий коммерческой политики в ФАС России
Как известно, ФАС России напрямую не согласовывает текст коммерческих политик. Заинтересованные компании могут направить обращение в ФАС России с просьбой ознакомиться с положениями коммерческой политики. ФАС России в порядке рассмотрения обращения может принять к сведению текст документа и выразить свое мнение о соответствии его положений требованиям антимонопольного законодательства.
Важно отметить, что поскольку порядок рассмотрения политик не регламентирован, то отсутствует единый перечень требований к подаваемым документам и порядку их рассмотрения. В процессе рассмотрения обращения антимонопольная служба допускает внесение в проект коммерческой политики изменений, в частности исключение противоречивых, с точки зрения ведомства, условий.
В порядке общих рекомендаций сотрудники ФАС России советуют компаниям избегать употребления в коммерческих политиках выражений с использованием «и/или», «как правило», «вправе», «имеет право». По мнению службы, данные выражения могут быть истолкованы по-разному и, таким образом, использованы компаниями для выбора выгодного для них поведения при необходимости.
Направление коммерческой политики в ФАС России является желательным, когда компания потенциально занимает доминирующее положение, а также каким-либо образом категоризирует или классифицирует своих контрагентов, устанавливает минимальные объемы закупки, применяет региональные программы, ограничивает число контрагентов и так далее.
Среди преимуществ направления проекта коммерческой политики в ФАС России можно выделить прежде всего понимание допустимости используемых компанией подходов в работе со своими контрагентами и возможность защититься от необоснованных претензий с их стороны.
[1]
Решение ФАС России от 08.04.2014 по делу № 1-10-248/00-18-13, постановление Арбитражного суда Московского округа от 23.06.2015 по делу № А40-72433/2014.
[2]
Нарушение должно быть подтверждено вступившим в силу решением суда (3 года).
[3]
В соответствии со ст. 104 федерального закона от 05.04.2013 № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».
[4]
Нарушение должно быть подтверждено вступившим в силу решением суда (3 года).
[5]
Решение ФАС России от 08.04.2014 по делу № 1-10-248/00-18-13, постановление Арбитражного суда Московского округа от 23.06.2015 по делу № А40-72433/2014.
Разработка Коммерческой политики
Коммерческая политика – это документ, помогающий Компании и ее сотрудникам осознанно и много продавать.
Основными целями Коммерческой политики являются:
• Эффективное осуществление продаж и продвижения товаров или услуг Компании в соответствии с установленными приоритетами (стратегическими целями).
• Максимизация маржинальной прибыли – часто Компания ставит такую задачу менеджерам по продажам.
• Увеличение объемов продаж за счет привлечения новых Клиентов и развития действующих.
Коммерческая политика нужна для детализации выбранной Стратегии продаж и выполнения этой стратегии сотрудниками.
ПРИНЦИПЫ КОММЕРЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ:
Принцип – это то, что выше правил, что не меняется в рамках действующей Стратегии (Бизнес-стратегии, Стратегии продаж).
• Как лучше классифицировать Клиентов, чтобы легче и больше им продавать.
Какие признаки использовать? Например, по типу Клиента (ряд характеристик, вплоть до психотипа, если умеете с ним работать, по Стадии взаимоотношений и т.д.).
• Кому, какие условия и преференции положены, чтобы больше зарабатывать маржи?
• Как лучше управлять продажами (орг. структура, инструменты управления и т.д.), чтобы все было стабильно или, наоборот, динамично?
• Как и когда лучше планировать продажи (каналы, география и т.д.) и в каком виде лучше отчитываться.Коммерческая политика является основным документом, с которым работают руководители подразделений продаж и менеджеры по продажам. На основании описанных в Коммерческой политике принципов и правил менеджеры выстраивают взаимодействие с Клиентами Компании. Благодаря такой политике менеджмент ЧЕТКО знает, чем отличаются цели, задачи и условия работы с Клиентами каждого типа.
ПРАВИЛА И ИНСТРУМЕНТЫ КОММЕРЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ:
Правило – это то, как лучше делать, но бывают исключения.
Мы рекомендуем разработать такие инструменты для эффективного осуществления продаж, например:
• Ключевые правила, подходы к привлечению Новых Клиентов;
Дальше уже за рамками Коммерческой политики разрабатывается технология продаж с конкретными скриптами продаж.
• Форму Плана развития Действующего Клиента (ПРК).
ПРК — это наше ноу-хау, можем поделиться.
• Форму Карты территории продаж – описывает деление территорий продаж по определенным правилам, оценку этих территорий и приоритеты развития продаж на них.
• И другие полезные инструменты.
Коммерческая политика является основным документом, с которым работают руководители подразделений продаж и менеджеры по продажам. На основании описанных в ней принципов и правил менеджеры выстраивают взаимодействие с Клиентами Компании. Благодаря такой политике менеджмент ЧЕТКО знает, чем отличаются цели, задачи и условия работы с Клиентами каждого типа.
ВАЖНО ОПРЕДЕЛИТЬ ТРЕБОВАНИЯ К КЛИЕНТАМ:
В Коммерческой политике ВАЖНО определить, каким требованиям должен отвечать торговый партнер (Клиент), для присвоения ему того или иного Типа, и какие условия в зависимости от этого ему предоставить:
• Размер скидок, бонусов и порядок их предоставления;
• Условия проведения трейд-маркетинговых активностей (трейд-акции, промо-акции и т.д.) – с КЕМ и ЧТО делаем, либо не делаем;
• Сроки отсрочки платежа, лимита кредита, финансовая дисциплина;
• Порядок действий, связанный с отгрузкой Новым Клиентам;
• И другие важные условия в части обеспечения продаж и продвижения продукции Компании.
Коммерческая политика разрабатывается индивидуально под каждую Компанию, но в целом, ее содержание достаточно типовое и логичное.
Вы можете получить бесплатно Содержание Коммерческой политики, просто написав нам запрос.
Коммерческую политику, на наш взгляд, Компания должна разработать и внедрить ОБЯЗАТЕЛЬНО, пусть в упрощенном виде. Ведь, если мы хотим много и эффективно продавать, надо придумать и зафиксировать, КАК это сделать наилучшим образом и донести это сотрудников!