Когда в бизнесе появилась концепция лидерства

Что такое лидерство

Лидерство — это общественное влияние, которое объединяет других и мотивирует прикладывать максимальные усилия для достижения цели. За лидерами идут не из-за формальной власти и полномочий, а из-за доверия и уважения. Хотя эти вещи далеко не всегда взаимоисключают друг друга.

«Величайшие лидеры необязательно совершают великие поступки. Они те, кто подталкивает других людей делать это», — Рональд Рейган.

Настоящие лидеры в истории — это политики, полководцы и деятели, меняющие уклад жизни и подталкивающие людей на великие подвиги. Например, можно вспомнить харизматичного царя Леонида и верный ему отряд 300 спартанских воинов, удерживавших оборону против целой армии персов.В современном бизнесе такие люди — визионеры вроде Стива Джобса и Илона Маска. Но чтобы стать лидером, необязательно запускать ракеты в космос, можно быть лидером и в небольшой зоне ответственности: рабочей команде, сообществе соседей или объединении по интересам.

Разница между лидером и управленцем

Стоит отличать формальных менеджеров и настоящих лидеров. Например, в Древнем Риме существовали рабы-управляющие — невольники, следившие за ходом работ и контролировавшие своих товарищей по несчастью. Они руководили, но не были лидерами, способным повести за собой людей. Но таким стал Спартак — раб-гладиатор с лидерскими качествами. Именно он смог возглавить величайшее восстание древности.

В корпорациях роль менеджера и лидера может играть один и тот же человек. Но так происходит не всегда. Вот чем они отличаются.

Менеджер:

• следит, чтобы подчиненные работали;
• фокусируется на рациональности и контроле;
• стремится сохранять корпоративные структуры и работать в их рамках;
• является обычным звеном в управленческой иерархии;
• заботится о благополучии сотрудников.

Лидер:

• вдохновляет последователей;
• привык рисковать ради внедрения инноваций;
• не заботится о сохранении существующих структур, если этого требует цель;
• может проявлять независимость;
• ставит ценность результата выше личных проблем команды и своих собственных.

Как появилось лидерство

Феномен лидерства волновал людей с античных времен — можно ли научиться вести людей за собой, чтобы менять мир вокруг, или это врожденный талант? Мощный всплеск исследований этих вопросов произошел в XIX веке и продолжается до сих пор.

Томас Карлайл в своей книге 1841 года «О героях, поклонении героям и героике в истории» сформулировал теорию о «великом человеке». Она получила развитие в труде Фрэнсиса Гальтона 1869 года «Наследственный гений». Согласно их идеям, раз значительно мир меняют лишь уникальные выдающиеся люди: Наполеон, Мартин Лютер, пророк Мухаммед, то присущие им лидерские способности — врожденные. Так, даже десяток обычных физиков вместе не повторят гений Эйнштейна, а несколько средних режиссеров не заменят одного Тарковского.

На протяжении последнего столетия эту идею неоднократно критиковали и трансформировали. Ученые пытались сформулировать и обобщить черты, свойственные настоящим лидерам.

Исследования Ральфа Стогдилла 1948 года, а после и современных авторов, например Стивена Заккаро, Кери Кемп и Пейдж Бейдер 2004 года, показали, что все не так однозначно. Хотя врожденные характеристики иногда помогают стать лидером, многое здесь зависит от качеств и навыков, которые можно развивать, а также от внешних обстоятельств.

Какие качества присущи лидерам

Если обобщить выводы работ Тимоти Джаджа и соавторов 2002 года, Брайана Хоффмана и соавторов 2011 года, Дэвида МакКлеланда и Ричарда Бояциса 1982 года и Бернарда Басса 1990 года, получится список качеств и навыков, свойственных эффективным лидерам.

• Экстраверсия — общительность и активность, такие люди испытывают положительные эмоции от работы и общения с другими.
• Сознательность — надежность, добросовестность и серьезное отношение к обязательствам.
• Открытость творчеству и нестандартным, инновационным подходам.
• Порядочность — желание оставаться честным, нетерпение лжи, приверженность сильным моральным и этическим ценностям.
• Харизматичность — способность формулировать убедительное видение будущего и формировать у окружающих образ сильного высокоэффективного человека.
• Развитый интеллект в широком смысле: эмпатичность, критическое мышление, умение выстраивать логику, понимать, обучаться, рассуждать и планировать.
• Креативность — навык творчески мыслить, выходить за рамки сложившихся компетенций и устоявшихся взглядов.
• Замотивированность — стойкое желание добиваться результатов.
• Потребность во власти — получение удовольствия от управления людьми и процессами.
• Коммуникабельность — навыки эффективного письменного и устного межличностного общения.
• Кризис-менеджмент — умение решать непредвиденные проблемы.
• Навык принятия решений — способность принимать ответственность и выбирать наиболее оптимальные пути развития.
• Техническая осведомленность — знание методов, процессов и оборудования.
• Управленческие навыки, включающие координацию работы, организацию и контроль выполнения задач.

Типы и стили лидерства

Существует несколько основных подходов к определению типов лидерства, и у каждого из них свои управленческие стили.

Поведенческое лидерство

Это то, как лидер ведет себя с последователями или подчиненными. Есть разные классификации стилей поведенческого управления, но наиболее устоявшуюся предложил Курт Левин. Она включает три направления со своими плюсами и минусами.

1. Авторитарное руководство. Лидер единолично принимает решения и жестко контролирует выполнение задач, не заботясь о состоянии команды. Такой стиль помогает сделать много работы в сжатые сроки, но негативно сказывается на мотивации, дружелюбии, ментальном благополучии и инициативности в группе.
2. Демократическое руководство. Команда разрабатывает решения совместно с управленцем, ответственность и власть распределяются между всеми. Задачи выполняются не так быстро, как при авторитарном лидерстве, но группа проявляет большую оригинальность и креативность, а взаимоотношения становятся теплее.
3. Либеральное руководство. Лидер практически не участвует в работе команды — она сама принимает решения и организует процессы. Скорость и качество выполнения задач значительно снижаются, сравнительно с демократическим и авторитарным стилями.

Ситуационное лидерство

Концепцию предложил Пол Харси и Кеннет Бланшар. Основной постулат — не существует идеального стиля управления. Его нужно варьировать в зависимости от уровня развития и мотивации сотрудников.

1. Указывающий стиль. Лидер не консультируется с командой и все решает самостоятельно. Он действует как диктатор, сохраняющий всю полноту власти в своих руках.
2. Наставнический стиль. Руководитель в значительной степени сам определяет задачи и функции, но не приказывает, а убеждает и мотивирует. Он продает свои идеи команде и больше похож на спортивного тренера.
3. Поддерживающий стиль. Лидер подключается к генерации идей и решений, но предоставляет группе ощутимую независимость. Он выступает как равный другим член команды.
4. Делегирующий стиль. Руководитель формирует видение будущего, а конкретные решения и реализацию выбранного пути оставляет за командой. Его роль — стратегическая.

Эмоциональное лидерство

Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис и Энни МакКи определили шесть стилей этого типа управления. Они по-разному влияют на эмоции людей и проявляют наибольшую эффективность в конкретных условиях. Поэтому их нужно комбинировать и варьировать.

1. Визионер. Подходит, когда компании нужны новые направления роста и видение будущего. Такой лидер определяет цели и предоставляет команде возможность самой найти лучший путь к ним. Основная эмоция, которую он вызывает, — вдохновение.
2. Коуч. Полезен для подтягивания отстающих сотрудников. Он помогает советом и поддерживает, увязывает личные цели подчиненных с бизнесом. Последние ощущают заботу о себе и рост мотивации.
3. Аффилативный лидер. Незаменим, если команде не хватает гармонии: часто возникают конфликты и люди не доверяют друг другу. Он решает спорные ситуации, сглаживает углы и укрепляет группу. Это заряжает сотрудников оптимизмом и дарит им чувство сплоченности.
4. Демократ. Нужен командам, в которых много высококвалифицированных специалистов. Он прислушивается к ним и принимает совместные решения, основанные на плюрализме мнений. Сотрудники ощущают свою значимость и профессионализм.
5. Ведущий. Пригодится, когда нужны быстрые результаты. Лидер задает высокую планку эффективности и сам активно вовлекается в процессы. При этом стиль может негативно влиять на сотрудников, вызывая у них выгорание и истощение.
6. Командующий. Необходим во времена кризисов и сложных ситуаций. Он может принимать непопулярные решения ради спасения бизнеса и давать безапелляционные приказы. Подчиненные при этом испытывают подавленность.

Как стать лидером

Чтобы люди захотели следовать за вами, нужно выработать определенную модель поведения. Для этого потребуется изменить некоторые подходы и свое отношение к повседневным вызовам. Тогда лидерский взгляд на вещи станет для вас системным, а вскоре это станет заметно и окружающим.

Берите на себя больше ответственности. Воспринимайте ошибки и неуспехи команды как свои собственные — отчитываясь за них перед руководством, вы выступаете в роли защитника для всей группы. Согласно исследованию Университета Цюриха, готовность отвечать за действия команды — отличительная черта лидера.

Заражайте других своими идеями. Пробуйте новые подходы, делитесь необычными предложениями и выходите за устоявшиеся рамки. По опросам, для 62% россиян лидеры — это вдохновляющие люди, за идеями которых хочется следовать.

Станьте тем, кому доверяют и на кого полагаются. Как сообщает PwC, на роль гендиректора в 83% случаев назначают внутренних кандидатов — компании предпочитают «своих» на лидерских позициях. Чтобы завоевать такой статус, играйте честно, выполняйте обещания и не подводите коллег и руководство.

Улаживайте конфликты и поддерживайте дружелюбную атмосферу в команде. По данным Talentsmart, 90% успешных руководителей обладают высоким эмоциональным интеллектом — способностью понимать и управлять эмоциями людей.

Учитесь слушать других и видеть то, что остальные не замечают. Это полезно, чтобы внедрять инновационные идеи и формировать жизнеспособные образы будущего, к которым будет стремиться команда. Например, в PwC для этого существует система обратного менторства, когда наставниками партнеров и директоров компании становятся сотрудники-миллениалы.

Исследований, посвященных лидерству, проведено, пожалуй, больше, чем исследований всех остальных аспектов управления, вместе взятых, — их число превышает 10 000. Этимология англо-саксонского корня в словах “lead”, “leader” и “leadership” восходит к “lаеd”, что значит «путь» или «дорога». Глагол “lаеdеn” означает «путешествовать». В самом широком смысле лидерство можно определить как процесс влияния на других в направлении достижения определенной цели.

Как понимали лидерство на разных этапах истории? Хотя сама идея уходит корнями глубоко в историю, термин «лидерство» нечасто встречался в английском языке до первой половины девятнадцатого века, а в большинстве современных языков – и до более позднего времени. Самые ранние теории представляли лидера как великого человека.

Начиная с самых первых шагов человечества в истории человечества, общепризнанным фактором, оказывающим влияние на поступки людей и ход событий, является конкретный лидер. Александр Македонский, Петр Великий, Уинстон Черчилль и многие другие выдающиеся личности мировой истории до сих служат яркой наглядной иллюстрацией господствующей долгое время теории «великого человека».

История научного исследования феномена лидерства начинается с конца девятнадцатого века. Поиск черт личности, которые отличали бы лидеров от последователей, казался логичным, когда считалось, что лидеры были представителями «особой породы». Тем не менее, проведенные исследования не позволили получить однозначное представление о чертах личности лидера. В 1948 году Ральф Стогдилл сопоставил более исследований, посвященных чертам характера лидеров, чтобы выработать единую модель, но в конечном итоге пришел к выводу, что такой модели не существует.

Тем не менее, “trait theory” не исчезла и развивалась. Свидетельством тому выступает огромное количество книг по лидерству, где каждый автор предлагает свой перечень характеристик эффективного лидера. Например, один из самых известных экспертов по вопросам руководства компаниями Уоррен Беннис (W. Bennis), почетный профессор управления Южно-Калифорнийского университета, в своей книге “On becoming a Leader” (1989/1994) этот список видит таким:

1. Направляющее видение
2. Доверие
3. Страсть
4. Любознательность
5. Целостность личности
6. Дерзновенность

А Макс ДеПри (M. DePree), удалившийся на пенсию руководящий работник высшего ранга компании Herman Miller, в книге “Leadership Jazz” (1993) приводит свой расширенный вариант:

1. Цельность
2. Потребность считаться с другими
3. Проницательность
4. Понимание других
5. Смелость в отношениях
6. Чувство юмора
7. Интеллектуальная энергия и любознательность
8. Уважение к будущему и настоящему, понимание прошлого
9. Предсказуемость
10. Широта мышления
11. Комфортное существование в условиях неопределенности
12. Самообладание и последовательность

В течение почти 30 лет после 1950 года исследования в рамках теории лидерских качеств отошли на второй план, уступив дорогу набирающей силу тенденции изучения лидерства с позиции бихевиоризма. Вместо поиска основных характерных черт ученые уделили внимание изучению поведения лидера и его взаимодействия с последователями. Другими словами, вместо того чтобы искать ответ на вопрос, кто является лидером, основное внимание уделяется исследованию того, что делают лучшие из лидеров.

В 1939 году при исследовании влияния руководства на достижение группы исследователи под руководством Курта Левина (K. Levin) рассматривали три стиля руководства: диктаторский, демократический и либеральный.

Рассматривая поведение лидеров разнообразие стилей можно уложить в некий управленческий континуум между двумя крайностями: авторитаризм и демократия. В 1958 году в статье «Как выбрать форму лидерства» Танненбаум и Шмидт (Tannenbaum & Schmid), сосредоточив свое внимание на приятии решения, описали этот континуум, выделив семь основных типов поведения, которые может выбрать лидер:

В 1947 году Ренсис Ликерт (R.Likert) на базе университета штата Мичиган (США) начал изучать основы эффективного лидерства. В ходе исследований в различных отраслях промышленности и организациях (химическая и пищевая промышленность, тяжелое машиностроение, страхование, бензозаправки, общественные службы, больницы, банки, правительственные учреждения) были опрошены тысячи служащих разной квалификации и уровня образования. В результате было выявлено два стиля руководства: ориентированное на выполнение работы и ориентированное на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними. Предполагалось, что эти два стиля находятся на противоположных концах одного измерения, т.е. являются взаимоисключающими. Стили с ориентацией на работников и работы ведут к совершенствованию производства. Однако по истечении краткого периода стиль с ориентацией на работу приводит к нажиму, который вызывает сопротивление. Поэтому, был сделан вывод, что, наилучший стиль связан с ориентацией на работников.

В то же время под руководством Флейшмана (Fleishmann) и его коллег проводилось исследование в другом американском университете (штат Огайо). В отличие от Мичигана, где сосредоточились на поиске отличий эффективного лидерства от неэффективного, основной целью этого исследования было понять принципы лидерства, явления как такового. Оно проводилось в основном на военных лидерах и включало раздачу опросников как самим лидерам, так и их подчиненным и руководителям. В серии исследований в итоге было выделено два фактора лидерства: внимательность и инициирование структуры.
1. Внимательность определяет степень взаимного доверия, приверженности идеи, уважения и симпатии в отношениях между лидером и последователями.
2. Инициирование структуры определяет степень, в которой лидер структурирует свою работу и работу подчиненных, определяет обязанности подчиненных, стремится установить надежные связи между сотрудниками и акцентирует свое внимание на выполнении задания.
Что же важнее?
Многие исследования подтверждают важность этого вопроса. Два вышеназванных измерения касались различных форм поведения и вместе составляли больше чем 80% вариаций в оценках лидеров их подчиненными. Результаты исследований в Огайо позволили сделать вывод о том, что важнейшие факторы лидерства (ориентация на задачу и ориентация на отношения) независимы друг друга. Лидеры могут иметь высокие и средние показатели по обоим направлениям или средние по одному и высокие по другому. Какие же показатели будут у эффективного лидера?

Исследователи в Огайо пришли к выводу о сложности поддержания соответствия между обоими критериями. Лидеры, ориентированные на результат, получали высокую оценку руководителей, однако подчиненные были меньше удовлетворены работой. С другой стороны, лидеры, ориентированные на отношения, оценивались подчиненными высоко, но начальство их считало менее эффективными. Таким образом была выявлена альтернатива: либо высокая продуктивность, либо уважение подчиненных.

Позднее ученые были не столь категоричны, признавая возможность сочетания высокого уровня этих показателей. В 1964 году Блейк и Мутон (Blake&Mouton) разработали так называемую «управленческую решетку», в рамках которой в зависимости от показателей двух независимых измерений (ориентация на производство и ориентация на персонал) можно описать пять основных лидерских стилей:

Модель «управленческой решетки» предполагает, что наилучший стиль управления — «9,9». Однако убедительные данные на этот счет отсутствуют.
Рассмотрение процесса руководства через призму «отношения/цель» с одной стороны упрощало многомерный феномен лидерства (не учитывались такие важные переменные как опыт подчиненных, их мотивация и знания, размер и профиль организации, технология и факторы окружения), с другой стороны – это упрощение послужило важным фильтром анализа командной работы.

1967 Fiedler	Ситуационные подходы Исследовал соотнесение стиля лидера (ориентированный на отношения или на задачу /шкала LPC/) с уровнем ситуационного фактора: • Поддержка лидера подчиненными /сильная – слабая/ • Структурированность задания /высокая – низкая/ • Сила должностных полномочий (формальная власть) /сильная – слабая/
1987	Ситуационные факторы теории когнитивных ресурсов: • Способности и компетенции лидера и членов группы • Стресс • Опыт • Уровень поддержки лидера группой. На основе исследований был разработан тренинг лидерского соответствия
1985, 1999 Hersey&Blanchard	Не существует одного самого лучшего способа руководства. Продолжена логика рассмотрения исследований Мичигана и Огайо через призму: задача / отношения. В этой теории акцент сделан на уровне зрелости подчиненных: • профессиональная компетентность • приверженность заданию (уверенность в себе + мотивация) Различные сочетания этих двух независимых факторов дают в рамках матрицы 2х2 дают четыре стиля лидерства: 1. Инструктирование 2. Наставничество 3. Вовлечение 4. Делегирование Считается, что данная теория одна из самых востребованных в практике и неподтвержденных исследованиями.
1977 R.House	Теория «путь-цель» базируется на мотивационной теории ожиданий и утверждает, что основной функцией лидера является адаптация своего поведения таким образом, чтобы оно дополняло возможности, предоставляемые ситуацией. Выделено четыре типа лидерского поведения: 1. Инструменальное лидерство 2. Поддерживающее лидерство 3. Партнерское лидерство 4. Лидерство, ориентированное на достижение Признак успешного лидера – гибкость в выборе стиля в зависимости от двух основных факторов: • Рабочая обстановка — структура задачи — система формальных власти — рабочая группа • Качества подчиненных — локус контроля /внутренний – внешний/ — самооценка способностей — потребность в принадлежности
1996	Пересмотрел свою теорию и создал теорию лидерства в рабочих единицах, расширив список стилей лидерства.
1973 Vroom&Yetton	Нормативная теория лидерства устанавливает правила, которым должны следовать лидеры для принятия наилучших решений. Было выделено пять основных стилей принятия решения: • Вы сами принимаете решения • Вы собираете информацию, а затем сами принимаете решение. • Вы советуетесь с сотрудниками, а затем сами принимаете решение. • Вы советуетесь со всей группой, а затем сами принимаете решение • Вы излагаете задачу группе и вместе с ней решаете, как поступить. Выбор наилучшего стиля предполагает последовательное прояснение ключевых пунктов: 1. Требование к качеству решения 2. Требование к приверженности (от согласия до поддержки) 3. Информированность лидера 4. Структура проблемы 5. Вероятность поддержки 6. Согласованность цели 7. Конфликт между подчиненными На каждый вопрос необходимо ответить «да» или «нет». В соответствии с ответами можно наметить путь по дереву решений и определить оптимальный стиль или стили.
1988 Vroom&Jago	В ходе пересмотра модели было добавлено еще три вопроса: 8. Информированность подчиненных 9. Временной лимит 10. Географический аспект Вместо ответов «да/нет» ввели пятибалльную шкалу ответов и математические формулы для выявления ответов. Позже была создана компьютерная программа.
1977 House	Харизматическое лидерство Предпосылки харизмы: • Потребность во власти • Уверенность в себе • Убежденность в своих представлениях Черты харизматичного лидера: 1. создание видения и идеологизация целей, увязывание видения с ценностями и эмоциями последователей. 2. управление впечатлением /моделирование ярких форм поведения/разговор о прошлых успехах/ преуменьшение значения неудач. 3. актуализация высших уровней мотивации последователей и задание высокого уровня ожиданий последователей.
1987 Conger&Kanungo	Харизма – феномен процесса атрибуции. Харизматические лидеры опираются на неформальную личную власть и используют нетрадиционные методы реализации своего видения. «Темные» лидеры делают упор на персонифицированной власти – на самих себе, «светлые» уделяют внимание социализированной власти.
1991/1993 Shamir	1. Личная идентификация и социальная идентичность 2. Интериоризация 3. Самоэффективность
1985 Ваss	Трансформационное лидерство Трансакционное лидерство: management-by-exceptions (MBE) management-by-objectives (MBO) Трансформационное лидерство: «4 I» — индивидуальный подход — интеллектуальная стимуляция — вдохновляющая мотивация — идеализированно влияние (харизма)
1986 Tichy&Devanna	Описали процесс трансформационного лидерства как последовательность трех стадий: 1. Осознание потребности в изменении 2. создание нового видения 3. институциализирование изменений
1985 Веnnis&Nanus	Результаты исследований указали, что эффективные лидеры используют четыре стратегии, определяющие сущность лидерства: 1. Управление вниманием через видение 2. Управление значением через коммуникацию 3. Управление доверием через постоянство 4. Управление собой
1996 Robert Rosen	1. Видение 5. Разнообразие 2. Доверие 6. Креативность 3. Участие 7. Целостность 4. Обучение 8. Общественность
1992 Daniel Goleman	Эмоциональный интеллект 1. Эмоциональное самосознание 2. Самоуправление 3. Общественное понимание 4. Управление взаимоотношениями
1970 Robert Greenleaf	Servant Leadership

Источник: Центр бизнес-технологий

В то время как лидерство было темой интереса с незапамятных времен, исследования лидерства и управления всерьез стали предметом изучения в начале 20 века. В этой статье описывается своего рода эволюция в исследованиях лидерского поведения, от черт эффективных лидеров до теорий лидерства, ориентированных на последователя, предложенных в конце 20-го и начале 21-го веков. Большая часть информации в этой статье принадлежит доктору Питеру Нортузу и доктору Гэри Юклу и их соответствующим публикациям « Лидерство: теория и практика» и « Лидерство в организациях» . Благодаря этим важным работам каждый человек внес большой вклад в понимание лидерского поведения в организациях.

Этот краткий обзор никоим образом не является исчерпывающим.

Д-р Питер Нортоус

Д-р Гэри Юкл

Фредерик Уинслоу Тейлор

Фредерик Уинслоу Тейлор и научный менеджмент

В начале 20 века Фредерик Уинслоу Тейлор предложил практику научного менеджмента. Это не теория лидерства как таковая, но она изменила способ взаимодействия руководителей-менеджеров с сотрудниками и управления производством определенного продукта. Благодаря собственному опыту работы и неформальному образованию, Тейлор признал, что работодатели могли бы получить максимальную отдачу от своих работников, если бы они разбили трудовые проекты на их различные части и обучили рабочих специализироваться на каждой конкретной производственной станции. Тейлор рассчитал время каждой части производственного процесса, чтобы улучшить производство до максимальной эффективности. Что касается лидерства в организациях, Тейлор считал, что лидеры рождаются, а не создаются, и предполагал, что существует только одна форма эффективного лидерства.

Справочник лидерства Стогдилла

Р.М. Стогдилл и Великий человек и теория черт

Исследования лидерства в начале 20-го века были сосредоточены на том, что было названо Великим человеком, и теориями черт. Теория лидерства великих людей предполагает, что определенные люди рождены, чтобы руководить, и когда возникают кризисы, эти люди выступают, чтобы занять свое естественное место.

Эта теория также была связана с теорией черт. Теория черт предполагает, что успешными лидерами могут быть только мужчины с врожденными качествами лидерства. Поиск заключался в правильном сочетании характеристик, которые привели бы к эффективному руководству организацией.

С помощью двух метааналитических обзоров 124 предыдущих исследований в 1948 году и 163 других в 1974 году Р. М. Стогдилл составил список из 10 лучших черт и навыков эффективных лидеров. Список 1974 года включал

1. стремление к ответственности и выполнению задач
2. энергичность и настойчивость в достижении целей,
3. азартность и оригинальность в решении проблем,
4. стремление проявлять инициативу в социальных ситуациях,
5. уверенность в себе и чувство индивидуальности,
6. готовность принять последствия решения и действия,
7. готовность переносить межличностный стресс,
8. готовность терпеть разочарование и промедление,
9. способность влиять на поведение других людей,
10. способность структурировать системы социального взаимодействия для достижения поставленной цели.

Курт Левин

Стили лидерства Курта Левина

Курт Левин работал с коллегами Липпеттом и Уайтом над публикацией 1939 года « Паттерны агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате» . В этой работе Lewin et al. предложил три типа лидерства, отображаемых в организациях. Эти стили руководства включали:

1. Автократическое руководство, при котором корпоративный лидер принимает все решения без консультации.
2. Демократическое лидерство, при котором лидеры-контролеры включают членов организации в процесс принятия решений.
3. Laissez Faire — лидерство, при котором лидер играет минимальную роль в процессе принятия решений.

Макс Вебер

Макс Вебер и харизматический авторитет

Макс Вебер, немецкий социолог, был первым, кто предложил и описал харизматический авторитет (предшественник теории харизматического лидерства) в своей работе «Протестантская этика и дух капитализма» . Вебер охарактеризовал харизматическое лидерство как «особую личностную характеристику, которая дает человеку… исключительные способности, в результате которых к человеку относятся как к лидеру». Хаус (1976) опубликовал теорию харизматического лидерства, в которой он описал личные характеристики этого типа лидера как «доминирующее положение, сильное желание влиять на других, уверенность в себе и сильное чувство собственных моральных ценностей. ”(Northouse, 2004).

Д-р Фред Фидлер

Доктор Фред Фидлер и непредвиденная теория лидерства

«Тейлористы» считали, что существует один лучший стиль лидерства, который подходит для всех ситуаций. Фред Фидлер в различных работах пришел к выводу, что лучший стиль руководства — это тот, который лучше всего подходит для данной ситуации. Соответственно, Фидлер предложил теорию непредвиденных обстоятельств лидерства и шкалу наименее предпочтительного сотрудника, чтобы установить, подходит ли конкретный менеджер-руководитель для выполнения его руководящего задания.

Ренсис Лайкерт

Теория партисипативного лидерства

Совместное лидерство было предложено и выделено рядом ученых, включая доктора Ренсиса Лайкерта (1967) и Гэри Юкла (1971). Лайкерт наиболее известен благодаря шкале Лайкерта, измерительному устройству, используемому для измерения степени принятия заданного помещения. Его теория стилей лидерства включала следующее.

Стили лидерства Лайкерта

• Эксплуататорский авторитет — при котором лидер почти не проявляет заботы о своих последователях или их проблемах, ведет себя унизительно, обвиняюще и принимает все решения без консультации с подчиненными.
• Доброжелательный авторитет — заботится о сотрудниках и награждает их за качественную работу, но все решения принимает самостоятельно.
• Консультативный — прилагает искренние усилия, чтобы выслушать идеи подчиненных, но решения по-прежнему централизованы в лидере.
• Активный — проявляет большую заботу о сотрудниках, внимательно прислушивается к их идеям и включает их в процесс принятия решений.

Партнерское лидерство Юкла

Юкл описал похожий стиль участия, но использовал другие ярлыки.

• Автократичный — принимает все решения в одиночку, не беспокоясь и не консультируясь с последователями
• Консультации — руководитель спрашивает мнения и идеи у подчиненных, но принимает решения самостоятельно.
• Совместное решение — лидер запрашивает идеи у подчиненных и включает их в принятие решения.
• Делегирование — менеджер-супервизор дает группе или отдельному лицу право принимать решения.

Теория обмена лидером и членом

Теория обмена лидером и членом (LMX) широко обсуждалась рядом ученых-бихевиористов, включая Dansereau, Graen, and Haga, 1975; Граен и Кэшман, 1975; и Graen, 1976. LMX основан на теории социального обмена и фокусируется на качестве взаимоотношений и взаимодействий между лидерами и последователями. Ученые-организаторы показали, что лидеры развивают отдельные отношения обмена с каждым подчиненным, поскольку каждая сторона взаимно определяет роль подчиненного. Согласно Graen & Uhl-Bien, как подчеркнуто Гэри Юклом, более качественный обмен между руководителями и подчиненными приводит к

1. меньше оборота
2. более положительные оценки производительности
3. более высокая частота рекламных акций
4. большая приверженность организации
5. более желательные рабочие задания
6. лучшее отношение к работе
7. больше внимания и поддержки со стороны лидера
8. большее участие
9. более быстрый карьерный рост

Доктор Пол Херси и доктор Кен Бланшар

Доктор Пол Херси

Д-р Кен Бланшар

Ситуационное лидерство

Теория ситуационного лидерства была предложена доктором Полом Херси и доктором Кеном Бланшаром. Путем концептуализации лидеры выбирают стиль лидерства на основе зрелости или уровня развития последователя. Их теория дала четырехквадрантную конфигурацию, основанную на соответствующем количестве директив или поддержки, необходимых для мотивации данного сотрудника к выполнению данной задачи. Четыре квадранта помечены согласно соответствующему стилю лидерства, относящемуся к каждому из четырех разделов модели.

1. Руководство направлено на наименее зрелого сотрудника или члена, при этом лидер использует только директивные слова и не поддерживает поддерживающее поведение для мотивации сотрудников.

2. Коучинг, при котором руководители-супервайзеры используют как высокие директивные, так и сильные поддерживающие слова и поведение при взаимодействии с сотрудниками.

3. Поддержка, при которой руководитель-супервизор воздерживается от директивного поведения и сосредотачивается только на поддерживающем поведении. Эти сотрудники хорошо работают сами по себе, но им не хватает уверенности в себе или они могут быть перегружены новой задачей.

4. Делегирование, при котором руководителю-контролеру больше не нужно предлагать директивы или поддерживающие слова и поведение. Эти сотрудники повзрослели до такой степени, что они компетентны и уверены в своей задаче и не нуждаются в том, чтобы кто-то смотрел им через плечо.

Путь-цель теория лидерства

Теория пути-цели была разработана Мартином Г. Эвансом (1970) и Робертом Дж. Хаусом (1971) и основана на теории ожидаемого ожидания Виктора Врума. Основное исходное предположение состоит в том, что подчиненные будут мотивированы, если (а) они думают, что они способны к работе (или высокий уровень самоэффективности); (б) верят, что их усилия приведут к определенному результату или вознаграждению; и (c) полагают, что результат или награда будут стоящими.

Говорят, что теория цели-пути подчеркивает взаимосвязь между

1. стиль лидера
2. характеристики личности последователя
3. рабочая среда или обстановка.

Как и в случае ситуационного лидерства, лидеры выбирают одно из четырех основных направлений лидерского поведения при взаимодействии с подчиненными, в том числе:

1. директива
2. поддерживающий
3. совместный
4. ориентированы на достижения, при этом лидер устанавливает высокие стандарты качества и стремится к постоянному совершенствованию.

По мнению авторов этой теории лидерства, лидерство мотивирует последователей, когда

1. лидер увеличивает количество и виды выплат
2. делает путь к цели ясным через коучинг и руководство
3. убирает препятствия и дорожные блоки
4. делает работу более приятной.

Доктор Роберт Гринлиф

Ларри Спирс

Слуга-лидерство

Роберт Гринлиф (1970 и 1977) опубликовал серию эссе, в которых предлагал новый тип лидерства, ориентированный на последователя. Этот тип лидерства — лидерство-слуга. Однако идеи Гринлифа об этом новом типе лидерства по-настоящему не прижились до середины 1990-х годов, когда Ларри Спирс проанализировал идеи Гринлифа. Спирс почерпнул из работ Гринлифа 10 предлагаемых характеристик лидеров-слуг:

1. Прослушивание
2. Сочувствие
3. Выздоровление
4. Осведомленность
5. Убеждение
6. Концептуализация
7. Предвидение
8. Управление
9. Приверженность росту людей
10. Строительство сообщества

С тех пор, как Спирс описал эти характеристики в 1995 году, множество исследователей лидерства постулировали концептуальные модели лидерства-слуги. Еще больше стимулов для открытия и продвижения более этичных форм лидерства было дано после неоднократных этических неудач в крупных фирменных организациях в США в первом десятилетии 21 века.

Джеймс МакГрегор Бернс и Бернард Басс

Доктор Джеймс МакГрегор Бернс

Доктор Бернард Басс

Трансформационное лидерство

Трансформационное лидерство было наиболее широко исследуемой формой лидерства с 1980-х по 2011 год. Трансформационное лидерство было сначала описано Джеймсом МакГрегором Бернсом, а затем изложено Бернардом Бассом. Бернс писал об этой форме лидерства в своей важной работе 1978 года « Лидерство», в которой он противопоставляет характеристики трансформационного лидерства транзакционному лидерству.

Трансформационное лидерство относится к процессу, посредством которого человек взаимодействует с другими и создает связь, которая повышает уровень мотивации и морали как у лидера, так и у последователей. Басс объяснил, что трансформационное лидерство сосредоточено на последователях и побуждает последователей делать больше, чем ожидалось:

1. Повышение уровня осознания последователями важности организационных ценностей и целей.
2. Побудить последователей выходить за рамки собственных интересов ради команды или организации
3. Перемещение последователей для удовлетворения потребностей более высокого уровня

Басс в своей публикации 1985 года « Лидерство и эффективность, превосходящие ожидания» разделил трансформационное лидерство на четыре концепции, включая

1. Идеализированное влияние, при котором руководитель-руководитель действует как образец для подражания этичному поведению и завоевывает уважение и доверие.
2. Вдохновляющая мотивация, при которой лидер сообщает о высоких ожиданиях и вдохновляет команду на достижение более высоких результатов
3. Интеллектуальная стимуляция, при которой подчиненные-подчиненные стимулируются нестандартно мыслить, проявлять творческий подход и новаторский подход.
4. Индивидуальный подход, при котором подчиненным создается благоприятная среда, а лидер заботится о потребностях и желаниях каждого сотрудника.

Доктор Брюс Аволио

Подлинное лидерство

Подлинное лидерство — один из новейших предложенных стилей лидерства. В академических кругах он был впервые изобретен доктором Брюсом Аволио и Фредом Лютансом. В 2008 году Валумбва, Аволио и другие разработали Анкету для аутентичного лидерства. В этой публикации они переработали определение концепции лидерства:

Подлинное лидерство — модель поведения лидера, которая опирается и способствует развитию как положительных психологических способностей, так и положительного этического климата, чтобы способствовать большему самосознанию, внутреннему моральному видению, сбалансированной обработке информации и прозрачности отношений со стороны лидеров, работающих с последователями содействие саморазвитию .

Из этого определения Аволио и его коллеги вывели четыре аспекта подлинного лидерства, включая:

1. Самосознание
2. Относительная прозрачность
3. Сбалансированная обработка
4. Внутренняя моральная перспектива

Неявные теории лидерства

Теории неявного лидерства — это неформальные теории лидерства, которые находятся в мыслях каждого человека. Это излюбленные теории, которые мы разрабатываем на основе наших соответствующих убеждений и предположений о характеристиках эффективного лидерства.

Hanges, Braverman и Reutsch (1991) заметили, что у людей есть неявные убеждения, убеждения и предположения относительно атрибутов и поведения, которые помогают этому человеку различать

1. лидеры и последователи
2. эффективные лидеры из неэффективных лидеров
3. моральные лидеры от злых лидеров

Роберт Дж. Хаус и компания, а также Гэри Юкл объяснили, что неявные теории развиваются и уточняются с течением времени в результате

1. реальный опыт
2. знакомство с литературой (книгами и другими публикациями)
3. другие социально-культурные влияния

Более того, они объясняют, что на эти излюбленные теории влияют

1. индивидуальные убеждения, ценности и личностные качества
2. общие убеждения и ценности о лидерах в организационной культуре и национальной или местной культуре.

Наконец, эти неявные теории действуют, чтобы

1. сдерживать
2. умеренный
3. руководить осуществлением лидерства.

ВикиЧтение

Менеджмент. Шпаргалка
Дружинина Н Г

Бизнес-Концепции. Лидерство

Люди обсуждают природу лидерства с незапамятных времен, можно с уверенностью сказать, еще со времен Гомера. Сегодня эта тема по-прежнему зачаровывает и притягивает нас, но если раньше в поисках вдохновения и знаний мы обращались к военным и политическим вождям, то в современную эпоху наше внимание привлекают лидеры бизнеса, у которых мы и заимствуем ролевые модели.

Изобилие книг и статей о лидерстве в бизнесе подтверждает интерес к этому предмету. В большинстве сочинений о том, как надо управлять и как достичь вершины, акцент ставится на лидерстве. Поэтому неудивительно, что оно рассматривается как одна из наиболее важных областей развития личности. Отсюда и растущий интерес к учебным курсам по лидерству.

Однако не так-то легко понять, как же стать эффективным лидером. «Вождь — это торговец надеждой», — как-то заметил Наполеон. «Руководители делают как надо. Лидеры делают то, что надо», — добавил два века спустя Уоррен Беннис, американский ученый и эксперт в области лидерства.

Сколько лидеров — столько и теорий лидерства, поэтому все их здесь описать невозможно. Вот лишь один из примеров. Несколько веков назад Никколо Макиавелли (1469-1527) утверждал, что сочетание коварства и запугивания — самый действенный способ управления. Вклад флорентийского дипломата и исследователя человеческой природы в теорию управления — это трактат «Государь», одна из первых книг в жанре «руководство по…». Макиавелли написал его для правивших во Флоренции Медичи в надежде на продвижение по службе. Он был одним из первых сторонников идеи силы и влияния. В основе теории Макиавелли лежит убеждение «цель оправдывает средства». Лидеры могут и, в сущности, должны быть безжалостными при достижении своих целей, которые, в основном, сводятся к тому, чтобы остаться у власти. Его философия, не говоря уже о его методах, некоторое время назад вышла из моды.

В XIX- начале XX в. популярностью пользовалась концепция великого человека. Считалось, что «прирожденному лидеру» присущи таланты, которым нельзя научить. Альтернативный подход, теория черт личности, выявляющая ключевые черты эффективного руководителя, и по сей день остается в моде. Бихевиористская теория предпочитает рассматривать лидерство с точки зрения действий, а не личностных особенностей, исследуя функции и роли руководителя.

Большинство последних работ посвящены попыткам разобраться в том, почему одни лидеры эффективнее других, через изучение среды и контекста, в которых они действуют. Ситуационная теория рассматривает лидерство как производную от конкретной ситуации, а не как свойство личности. В основе ее лежит представление о том, что разные ситуации требуют разных стилей лидерства. Отсюда вытекает теория обстоятельств, согласно которой при выборе наиболее подходящего стиля лидерства для данных обстоятельств принимаются в расчет ситуационные переменные.

Модели лидерства сменяют друг друга, но до недавнего времени наши представления о лидерах в одном важном отношении оставались неколебимыми. Очень долго сохранялся образ всемогущего лидера на вершине иерархии. Сегодня здесь происходят изменения. По мере того как традиционные командно-административные структуры организаций уступают место «плоским» моделям с меньшим числом «слоев», старые идеи сменяются новыми. В современной, неиерархической среде вопрос лидерства важен как никогда. Там, где когда-то внимание обращали на уникальную индивидуальность, теперь наблюдается отход от так называемого «мифа о лидере-герое».

Некоторые предпочитают холистический подход, в центре которого находится не лидер, а то, что заставляет людей следовать за ним. В 1988 г. в «Harvard Business Review» была опубликована примечательная статья — «In Praise of Followers» («Похвала последователям»). Фокус внимания сместился с мачо-лидеров на менее яркую сторону уравнения — роль «последователей». Зазвучала тема трансакционного лидерства. Стали говорить о взаимовыгодных отношениях между лидерами и теми, кого они ведут за собой. Последователи подчиняются авторитету лидера, если верят, что он предлагает им реальные выгоды.

Сторонники «теории последователей» считают: чтобы стать эффективным лидером, сначала нужно научиться быть хорошим последователем. За редким исключением это верно и для мира корпораций, и для военных и политических вождей. Как сказал Аристотель, «тот, кто не научился подчиняться, не будет хорошим вожаком».

Сегодня как никогда руководители компаний должны в своей повседневной работе действовать и как лидеры, и как последователи. Авторы книг о лидерстве стали больше интересоваться «психологическим контрактом» между лидером и последователями. Иными словами, они начали задаваться вопросом, почему люди готовы идти за одним лидером, но не хотят идти за другим. Теория атрибуции изучает взаимоотношения лидера и его последователей и пытается понять причину их готовности следовать за ним.

Трансформационная теория — обратная сторона монеты лидерства. Трансакционная теория рассматривает лидерство как сделку между лидером и последователями и опирается на концепцию самомотивации. Она сосредоточивается скорее на обязательствах лидера, а не на добровольном подчинении ему тех, кого он ведет за собой. Трансформационное лидерство предполагает самоизбрание.

Вот лишь некоторые из тех идей, которые сейчас меняют наши представления о лидерстве и его стилях. Это согласуется с другими событиями в обществе и организациях, в том числе и с переходом к более широкому участию в управлении и демократизации в индустрии. Сегодня мысль о том, что лидеры должны присутствовать на всех уровнях организации, распространилась повсеместно.

Растет интерес и к другим идеям, например к концепции «эмоционального интеллекта». Для лидеров будущего он не менее важен, чем высокий уровень IQ. Понятие эмоционального интеллекта позволяет объяснить, почему лидерские способности Ричарда Брэнсона, дважды заваливавшего школьный экзамен по математике, куда выше, чем у среднего выпускника Гарвардской бизнес-школы. Просто у него гораздо лучше развит «радар», настроенный на людей.

К сожалению, слишком часто недооценивалась роль лидеров в воспитании нового поколения. Если мы хотим и дальше развиваться как общество, это должно стать нашей приоритетной целью. Как отметил сэр Адриан Кэдбери, бывший глава Cadbury Schweppes, «хорошие лидеры растят людей, плохие лидеры тормозят их; хорошие лидеры служат своим последователям, плохие лидеры порабощают их».

Несмотря
на то, что лидеры и лидерство всегда
оказывают значительное влияние на курс
развития мировой истории тщательное
их изучение, как уже отмечалось выше,
началось примерно столетие назад. Ранние
исследования предполагали, что в любой
ситуации лидер должен обладать
определенными качествами. Несколько
позже в исследовании произошел сдвиг
в сторону выявления образцов поведения
лидеров.

1.
Теория лидерских качеств. Она является
наиболее ранним подходом к изучению в
объяснении лидерства. Первые исследователи
пытались выявить те качества, которые
отличают «великих людей» в истории от
масс. Исследователи верили, что лидеры
имели какой-то уникальный набор достаточно
устойчивых и не меняющихся во времени
качеств, отличавших их от не лидеров.
Этот подход базировался на вере в то,
что лидерами рождаются, а не становятся.

Лидерские
качества, наиболее встречающиеся у
успешных лидеров

Интеллектуальные
способности:

1.
Ум и логика

2.
Рассудительность

3.
Проницательность

4.
Оригинальность

5.
Концептуальность

6.
Образованность

7.
Знание дела

8.
Речевая развитость

9.
Любопытство и познавательность

10.
Интуитивность

Черты
характера личности:

1.
Инициативность

2.
Гибкость

3.
Бдительность

4.
Созидательность

5.
Честность

6.
Личностная целостность

7.
Смелость

8.
Самоуверенность

9.
Уравновешенность

10.
Независимость

11.
Самостоятельность

12.
Амбициозность

13.
Потребность в достижениях

14.
Настойчивость и упорство

15.
Энергичность

16.
Властность

17.
Работоспособность

18.
Агрессивность

19.
Стремление к превосходству

20.
Обязательность

21.
Участливость

Приоритетные
качества

1.
Умение заручаться поддержкой

2.
Умение кооперироваться

3.
Умение завоевывать

4.
Такт и дипломатичность

5.
Умение брать на себя риск и ответственность

6.
Умение организовывать

7.
Умение убеждать

8.
Умение менять себя

9.
Умение быть надежным

10.
Умение шутить и понимать юмор

11.
Умение разбираться в людях

2.
Концепции лидерского поведения.
Изучение образцов поведения, присущих
лидерам, началось на кануне Второй
мировой войны и активно продолжалось
вплоть до середины 60-х годов. Общим с
рассмотренной концепцией лидерских
качеств было то, что опять начался поиск
одного единственного верного пути, но
по другому направлению: лидерское
поведение. Важным отличием от концепции
врожденных качеств было то, что данная
концепция предполагала возможность
подготовки лидеров по специально
разработанным программам.

Фокус
в исследованиях сдвинулся от поиска
ответа на вопрос, кто является лидером,
к ответу на вопрос, что и как делают
лидеры. Наиболее известными концепциями
данного типа являются следующие:

1)
три стиля руководства;

2)
исследования университета штата Огайо;

3)
исследования Мичиганского университета;

4)
системы управления (Ликерт);

5)
управленческая сетка (Блейк и Моутон);

6)
концепция вознаграждения и наказания,

7)
заменители лидерства.

3.
Концепции ситуационного лидерства.

Неудачи,
постигшие традиционные концепции в
определении универсального стиля
эффективного лидерства, побудили ученых
к разработке новых подходов к изучению
лидерства. Ситуационный подход к изучению
лидерства исследует взаимодействие
различных ситуационных переменных для
того, чтобы обнаружить причинно-следственную
связь в отношениях лидерства, позволяющую
предсказать возможное поведение лидера
и последствия этого поведения.

К
концепции ситуационного лидерства
относятся: континиум лидерского поведения
Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного
лидерства Фидлера; модель «путь-цель»
Хауза-Митчела; модель Стинсона-Джонсона;
ситуационная модель принятия решения
Врума-Йеттона-Яго.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #