В конце XIX века появилась экспериментальная психология: ученые начали ставить опыты и разрабатывать тесты для изучения различных психических функций человека. В 1878 году немецкий физиолог и психолог Вильгельм Вундт основал в Германии первую лабораторию экспериментальной психологии. В 1897 году англичанин Фрэнсис Гальтон опубликовал статью о разработанном им методе свободных словесных ассоциаций. В 1904 году Министерство образования Франции поручило Альфреду Бине разработать методику, позволяющую отделить ленивых, но поддающихся обучению детей от страдающих врожденными дефектами и не способных учиться в нормальной школе. Так был создан первый в мире стандартизированный тест для оценки мыслительных способностей детей. В 1912 году немецкий ученый Уильям Льюис Штерн вводит понятие коэффициента интеллекта (IQ – intelligence quotient). IQ определяется с помощью специальных тестов, которые оценивают мыслительные способности человека, а не уровень его знаний («эрудированность»).
Бурному развитию стандартизованных методов тестирования взрослых людей способствовала агрессивная политика мировых держав. Армии разных стран в канун Первой мировой войны искали инструменты объективной оценки интеллекта, подходящие для массового использования и обладающие большой «пропускной способностью». Необходимо было как можно быстрее отобрать рекрутов и распределить их по школам и училищам, а также отсеять негодных к армейской службе. В США в период подготовки к войне был создан комитет, в задачи которого входила оценка полуторамиллионной армии новобранцев. По заданию комитета психолог Артур Синтон Отис разработал специальные тесты – «Альфа» и «Бета». Первый был предназначен для людей, владеющих английским языком, второй – для неграмотных и иностранцев.
Возникает вопрос: почему армии вдруг понадобился такой отбор? Закономерность проста. Технический прогресс на рубеже веков шел стремительными темпами, при этом единица боевой техники ценилась невероятно высоко – как бы цинично это ни звучало, существенно выше человеческой жизни. Перед армией встала новая задача: научить новобранцев обращаться со сложным и, соответственно, дорогостоящим оружием. Это и определило развитие психологической науки в области оценки потенциала людей и психодиагностики.
Кроме того, офицерское звание стали присваивать не только по сословному признаку, но и за особые заслуги на младших армейских должностях, поэтому возникла необходимость оценивать способности и возможности будущих офицеров. Хотя высшие военные чины и раньше проходили определенную подготовку, никто не уделял внимания качествам, необходимым для руководства людьми в армии. Серьезные государственные инвестиции, с одной стороны, и стремительные боевые действия, с другой, создали условия для разработки и проверки на практике эффективности различных методов и инструментов оценки.
В 30-е годы ХХ века, незадолго до Второй мировой войны, у военных ведомств появился интерес к оценке не только умственных способностей, но и общего уровня культуры человека – предполагалось, что это важно для руководства людьми. К этому же времени относятся первые попытки оценить поведение кандидата (чаще всего методом интервью). Впервые описание таких процедур дается в литературе периода Второй мировой войны – таким образом отбирали офицеров в Германии, Великобритании и США.
К чему же это привело? Результаты – ошеломляющие. Уже в начале войны стало понятно, что процедура отбора, состоящая из тестов IQ и интервью, неэффективна. В действующей армии значительно участились случаи неповиновения, дезертирства, и молодых офицеров начали отзывать на переподготовку. Следствием массового использования инструментов оценки стало то, что командование было поручено самым умным, специально обученным младшим офицерам, которые тем не менее не справились с поставленной задачей. Страны, участвовавшие в боевых действиях, одновременно пришли к очевидному выводу: интеллект и уровень культуры – не единственные факторы, влияющие на успешность офицеров.
Вряд ли нам удастся когда-либо доподлинно узнать, кто первым взял на вооружение то, что сегодня принято называть центром оценки: структуры, которые использовали этот метод, славятся своей закрытостью. Вероятнее всего, идея витала в воздухе, и реализовать ее на практике пытались разные люди в разных странах. Первые документальные свидетельства о применении системной технологии оценки, прообраза ассессмент-центра, относятся к 1942 году, когда отборочная комиссия Военного министерства Великобритании (WOSB) приняла решение изменить процедуру аттестации. Была разработана новая система, включавшая в себя одновременно несколько инструментов – групповые упражнения, тесты интеллекта и структурированные интервью, которые последовательно проводились тремя специально обученными людьми: двумя офицерами разного ранга и психиатром.
Комиссия создала несколько вариантов процедуры оценки – длительностью от двух до четырех дней. На протяжении этого времени кандидаты работали в командах. Авторы метода ставили своей целью наблюдать не только за индивидуальными качествами испытуемых, но и за тем, как они взаимодействуют с другими членами группы. Команды подвергались специально рассчитанному давлению, для того чтобы сработали механизмы групповой сплоченности и конкуренции. При этом кандидатов не сравнивали между собой – наблюдатели оценивали каждого из них относительно стандартов, не учитывая, кто лучше справился с заданием. Как пишут Иен Баллантайн и Найджел Пова[2], подобную процедуру проводила также приемная комиссия британского адмиралтейства, основанная в 1942 году. Эти же авторы упоминают о том, что ранее аналогичный подход применяли в Германии для отбора офицеров Третьего рейха.
Что отличает этот метод от предыдущих? Во-первых, использование одновременно разных инструментов оценки; во-вторых, наличие комиссии, состоявшей из нескольких человек; в-третьих, совместное обсуждение собранной информации для принятия решения.
Следующий шаг в развитии технологии – процедура отбора контрразведчиков, разработанная в 1943 году Управлением стратегических служб США (OSS), которое впоследствии было преобразовано в ЦРУ. В октябре 1943 года Управление заявило о необходимости подготовить программу психологического и психиатрического ассессмента, аналогичную системе британской WOSB. Заместитель главы OSS, ответственный за подбор персонала, психолог Калифорнийского университета Роберт Тирон набрал в свою команду бывших университетских коллег: Джеймса Гамильтона, Джона Гарднера и Джозефа Дженджерелли. В декабре 1943-го к ним присоединились Генри Мюррей и профессор Университета Дьюка Дональд Адамс. За 15 дней команда разработала технологию оценки, которая, как считается, стала первым опытом использования ассессмент-центра в США.
Формат этой процедуры во многом определил Генри Мюррей. Первоначальная программа была рассчитана на три с половиной дня (чаще всего она применялась для отбора разведчиков-нелегалов, которым предстояло действовать за рубежом). Позже появилась однодневная программа – ее проходили в основном сотрудники спецслужб, готовящиеся к работе на территории США. С января 1944-го по сентябрь 1945-го на двух из трех баз, построенных OSS специально для проведения ассессмента, был оценен 5391 человек. Несмотря на то что разработчики почти ничего не знали о будущей деятельности испытуемых, они привели процедуру оценки в максимальное соответствие с задачами, которые могли встать перед разведчиками. В одном из упражнений, например, нужно было допросить сбежавшего из плена стрелка со сбитого на оккупированной территории самолета (роль стрелка в строгом соответствии со сценарием играл психолог). Второй психолог оценивал кандидата по таким параметрам, как умение устанавливать контакт, задавать нужные вопросы, слышать и «раскручивать» намеки. В ходе другого упражнения испытуемому предлагали в течение четырех минут осмотреть спальню с личными вещами (где находились предметы одежды, письменные материалы, квитанции, газетные вырезки и т. д.), а затем рассказать об их владельце. Это был тест на наблюдательность и способность делать правильные выводы. Задания оценивались по шестибалльной шкале. В конце процедуры все данные интегрировались, и наблюдатели должны были прийти к общему мнению по каждому из параметров и дать согласованную оценку потенциалу испытуемого.
В 1948 году авторы этой программы опубликовали подробный отчет о проведенной работе, изложив выводы и результаты исследования валидности процедуры. (Более подробно о технологии оценки OSS можно прочитать в статье американского психолога, доктора психологии Дональда Маккиннона «Ассессмент-центры в США: как все начиналось»[3].)
Насколько нам известно, в Европе гражданские лица впервые применили центр оценки в 1945 году – именно тогда в Великобритании появилась технология массового отбора чиновников и сотрудников дипломатических служб. При разработке упражнений для этой процедуры большое внимание уделялось моделированию работы будущих госслужащих. Кандидаты должны были принять участие в заседании комитета, написать краткую речь или заключение по рассмотренному делу. Оценки выставлялись по пятибалльной шкале.
Следующей вехой в использовании центров оценки стало исследование, проведенное компанией AT&T. Этой старейшей из до сих пор существующих телекоммуникационных компаний мы обязаны, с одной стороны, первыми серьезными данными о прогностической валидности центров оценки, а с другой – необычным названием технологии. Но обо всем по порядку.
Чтобы разобраться, почему и как AT&T провела столь грандиозное исследование, нужно представить себе Америку конца 1940-х – начала 1950-х годов: бурное развитие бизнеса, большие капиталы, заработанные во время Второй мировой войны, народное хозяйство, не пострадавшее от военных действий. При этом – стремительное увеличение спроса на телефонные и телеграфные услуги, которое можно сравнить разве что с бурным развитием рынка мобильной связи в 1990-е годы. Компания AT&T развивалась феноменальными темпами, ежегодно открывая сотни отделений по всей стране, набирая десятки тысяч сотрудников. Она отчаянно нуждалась в компетентных амбициозных руководителях, которые могли бы управлять новым персоналом, а также воспроизводить и отлаживать во вновь открытых офисах существующие бизнес-процессы. В 1956 году Роберт Гринлиф, отвечающий в AT&T за исследовательские проекты в области менеджмента, для изучения управленческих навыков сотрудников пригласил Дугласа Брея – доктора психологии Йельского университета. Гринлифа интересовало, как развиваются жизнь и карьера менеджеров AT&T в течение длительного времени и насколько эффективны вложения в программы по развитию лидерства. Для решения поставленной задачи Брей решил провести многолетнее исследование: изучив опыт использования ассессмент-центров, он разработал трехдневную процедуру оценки, после прохождения которой сотрудники должны были повторно оцениваться через восемь, а затем через двадцать лет. Первые эксперименты по прогнозированию успешности менеджеров оказались удачными, и компания AT&T поручила Брею адаптировать программу для массового применения, а также для того, чтобы ее могли проводить не профессиональные психологи, а предварительно обученные менеджеры. Компания построила отдельное здание, назвав его The Assessment Center (Центр оценки). Сам метод был упрощен. За несколько лет AT&T оценила более 100 тысяч человек. Параллельно в рамках большого многолетнего исследования была проанализирована эффективность процедуры отбора и обучающих программ.
Вот некоторые результаты анализа. В 1956 году AT&T открыла новое подразделение Bell в Мичигане, в ходе набора персонала внешние консультанты оценили 422 кандидата. После этого всех претендентов приняли на работу. При этом никто в Bell не имел доступа к данным оценки. Через семь лет AT&T провела корреляционное исследование и сравнила два ряда показателей: оценку потенциала каждого сотрудника и количество его продвижений по карьерной лестнице. Результаты исследования представлены в табл. 1.1.
Табл. 1.1. Результаты исследования, проведенного компанией AT&T
Цифры, приведенные в этой таблице, могут показаться недостаточно впечатляющими, но попробуйте взглянуть на них глазами людей, увидевших их в начале 1960-х. Методы, которые в то время использовались для оценки потенциала сотрудников, зачастую не вызывали доверия – ведь объективных данных, подтверждающих их валидность для прогноза будущей успешности кандидатов, просто не существовало. Если мы подсчитаем количество сотрудников с высоким потенциалом, более одного раза продвинувшихся по службе, то получим впечатляющий показатель – 96 %. Надо сказать, что скорость изменений в начале 1960-х была куда меньшей, чем сегодня, и получить одно повышение за пять лет считалось настоящим достижением. Столь высокий процент продвижений в целом по подразделению можно объяснить разве что бурным ростом рынка телефонных услуг. Что еще мы можем увидеть в таблице? Подавляющее большинство – 93 % работников, оцененных как люди с низким потенциалом, поднимаются по карьерной лестнице не больше одного раза за пять лет. А если мы откажемся от кандидатов с низким потенциалом и будем набирать только тех, у кого он высок, то получим пул сотрудников, 96 % которых продвинутся по службе один и более раз. Компания AT&T была поражена полученными данными.
В 1964 году Брей опубликовал первые результаты исследования, которые произвели в бизнес-сообществе эффект разорвавшейся бомбы.
В 1968 году доктор психологии Уильям Байхем при поддержке Дугласа Брея успешно внедрил технологию ассессмента в компании J.C. Penney[4] и опубликовал первую научно-популярную статью об этой технологии в Harvard Business Review. Тем самым он привлек к методу внимание уже не только профессиональных психологов, но и широкой общественности – все больше организаций начали интересоваться опытом Брея и Байхема.
Результаты исследований AT&T буквально перевернули мир и дали мощный толчок развитию ассессмента. Если до этого компании были разочарованы беспомощностью психологов, которые вместо прогноза успешности кандидатов пытались навязать им выводы психологических исследований, отличавшихся сложностью и непонятностью, то здесь все было предельно просто, ясно, впечатляюще наглядно и, кроме того, могло быть применимо на практике. Именно этого ожидал бизнес от психологии. Все стремились разузнать, как AT&T удалось добиться таких потрясающих результатов.
И несколько слов о названии технологии. Как вы помните, здание, в котором компания AT&T проводила оценку, называлось The Assessment Center. В благодарность за проведенное исследование новый метод во всем мире стали называть «ассессмент-центр», хотя к месту проведения оценки это словосочетание уже не имело никакого отношения. Для русского уха название непривычно, поэтому в нашей стране для обозначения этой технологии часто используют формулировки «ассессмент» или «центр оценки».
Методу Ассессмент Центр более 70 лет, в организациях он применяется более 60 лет.
Что это? Ассесмент – это методика тестирования персонала. По мнению специалистов, показывает наиболее объективные результаты при проверке компетенций сотрудников, возможности карьерного роста.
Как работает? Ассесмент-тесты представляют собой поэтапное мероприятие, включающее в себя как классические тесты, так и деловые игры, интервью, презентацию, групповые проверки.
В статье рассказывается:
- Как появилась методика тестирования
- Суть ассесмент-центров
- Преимущества ассесмент-центров
- Выгоды ассесмент-центров для сотрудников
- Пример результатов ассесмент-тестирования
- Возможные формы ассесмент-тестирования
- Кто ведет ассесмент
- Этапы проведения ассесмент-тестов
- Финальные этап ассесмента: обратная связь, оценки
Методика ассесмент была разработана и впервые применена в военное время в середине 20 века, а позже переработана для применения в бизнес-среде. Подробнее о методике, этапах ее проведения читайте в нашем материале.
Как появилась методика тестирования
Есть мнение, что первые ассесмент-центры появились в Европе, но это мнение ошибочно, и их родоначальником являются Соединенные Штаты Америки. Образованная в 1942 году Приемная Комиссия Адмиралтейства, а также подразделения вооруженных сил страны (в частности, ОКВМ – Отборочная Комиссия Военного Министерства) использовали методику для отбора офицеров, заимствованную у Германии.
Большой акцент был сделан на психометрическом тестировании, которое, в отличие от стандартного интервью, давало наиболее конкретные и достоверные результаты.
Применение такие методов было обусловлено военным положением, и армия крайне нуждалась в людях, обладающих значительным потенциалом обучения и развития.
В то время актуальными стали так называемые тесты на способности. Кроме того, был разработан способ профессионального отбора офицеров, умеющих руководить людьми. Эта необходимость возникла в связи с высокими показателями их текучести, и нужно было найти основные критерии, которым отвечал бы кандидат. С этой целью тщательно изучалось поведение претендентов, использовались различные инструменты сбора и обработки данных при принятии решения.
Центральное Разведывательное Управление (ЦРУ, ранее – Служба стратегических исследований, ССИ) в 1944 году отбирало разведчиков, руководствуясь западными методами. Существовало два основных подхода ассесмент-оценки: английский и американский. Первый вариант предполагал письменное прохождение тестовых заданий, второй – ролевые игры и имитации деловых ситуаций («in-basket»).
Проведение коммерческих ассесмент-центров впервые запустила компания AT&T в начале 50-х годов. Основной задачей стал подбор сотрудников, обладающих качествами управленца. При этом опыт и имеющееся образование в расчет не брались. Старт был довольно успешным, и вскоре технологию оценки персонала стали использовать и другие компании. Тем временем AT&T возглавили консалтинговую фирму, в услуги которой входило выявление и развитие потенциала человека.
В 60-е годы ассесмент-центры внедрили у себя такие крупнейшие компании, как IBM, Mars и Rank Xerox. В середине 70-х – Shell, Philips, Siemens. К концу 80-х годов их стали использовать Cadbury Schweppes и Rowntree Mackintosh, для которых ассесмент стал заключительным и решающим этапом селекции студентов.
Следует отметить, что разница в отборе между опытными сотрудниками и обучающимися состоит в следующем:
-
Поиск нужных кадров среди профессионалов дает возможность оценить их практические знания и навыки, имеющиеся достижения и характеристики с места работы.
-
Методы ассесмента среди студентов позволяют проанализировать их способности решения определенных задач.
Вот уже много лет такой метод оценки персонала, как ассесмент, является востребованным и эффективным инструментом, позволяющим получить результаты с минимальной погрешностью.
Суть ассесмент-центров
Ассесмент. Что это такое простыми словами? Под этим определением подразумевается технология оценки персонала. Иначе ее называют ассесмент-центр. Важно понимать, что наименование характеризует именно совокупность методов, но не организацию и не место их проведения.
Ассесмент-центр представляет собой комплекс технологий всесторонней оценки кадров в профессиональной сфере. Помогает определить и проанализировать имеющийся потенциал сотрудников для решения рабочих задач.
Не всякая технология оценки может быть удостоена названия ассесмент-центра. Необходимо соответствие ряду критериев, установленных Международным конгрессом по методам ассесмент-центра, Американской психологической ассоциацией и Британским психологическим сообществом.
Итак, должны соблюдаться следующие условия:
-
Оценка испытуемых должна проводиться по заранее определенным параметрам, соответствующим той или иной должности.
-
Должно быть применено как минимум две разные методики для оценки одной компетенции, чтобы результат был максимально достоверным.
-
Проведение группового ассесмента для выявления способностей участников работать в команде.
-
Присутствие нескольких наблюдателей за каждым из испытуемых. Это необходимо для исключения предвзятости.
-
Суждение должны давать эксперты, имеющие соответствующие полномочия.
Ассесмент-центр – это качественная технология оценки, позволяющая получить высокоточные результаты. Данная методика признается обоснованной за счет своего соответствия поставленным целям и задачам. Данный показатель называется валидностью, согласно данным Британского психологического сообщества, он составляет 65–70 %, в то время как валидность поведенческого интервью 48–61 %, обычного собеседования – всего 5–19 %.
Нужно сказать, что все методы ассесмента тщательно разработаны и изучены. Существуют определенные стандарты применения данной технологии, разработанные с участием:
-
Американской психологической ассоциации, Международного конгресса по методам ассесмент-центра, Общества социальной и индустриальной психологии в Соединенных Штатах.
-
Центра психологического тестирования Британского психологического общества.
В нашей стране также существует Российский стандарт центра оценки, получивший поддержку зарубежных экспертов. Его инициатором в 2013 году стала Национальная конфедерация «Развитие человеческого капитала» (НК «РЧК»).
В стандарты технологии включены нормативы и правила, руководства для подготовки и проведения ассесмент-центров, критерии и положения для наблюдателей.
Прохождение ассесмента занимает не более двух дней. Оцениваются сотрудники или кандидаты на должность, находящиеся в одинаковых условиях. Задача экспертов – наблюдать за поведением участников. Допускается видеофиксация выполнения предложенных заданий испытуемыми.
Российский стандарт центра оценки предполагает наличие не более пяти компетенций в одном задании. По согласованию, их количество может быть уменьшено до трех. Результаты оглашаются только после обсуждения экспертами.
Кейс для ассесмента составляется на основе приоритетов компании, с учетом размера финансовых вложений и временны́х затрат на проведение оценки.
Преимущества ассесмент-центров
Все чаще компании отказываются от проведения традиционных собеседований, заменяя их групповым ассесментом. Этот выбор обусловлен следующими причинами:
-
Беспристрастность
Когда общение происходит между соискателем и работодателем, последний получает несколько ограниченное представление о личностных и профессиональных качествах претендента. А тот, в свою очередь, может оказаться не готов продемонстрировать свои умения в полной мере из-за волнения или влияния внешних факторов.
Ассесмент дает возможность кандидату проявить себя в стандартной среде, а работодателю – объективно выявить его потенциал по результатам различных тестов и заданий.
При этом исключается предвзятость со стороны экспертов-наблюдателей, которые выставляют оценку, руководствуясь не субъективным восприятием, а стандартизированной шкалой.
-
Прогнозируемость
Лучшим инструментом для привлечения требуемого количества претендентов является групповой ассесмент. Например, если из 100 резюме можно отобрать 5 новых сотрудников, то при численной необходимости в 10 человек, следует рассмотреть 200 презентаций.
Несомненным достоинством ассесмента кадров становится возможность прогнозирования дальнейшего поведения каждого участника. Тесты и упражнения помогают сформировать модель поведения испытуемого в различных ситуациях. Кроме того, по результатам ассесмента сотрудников руководством может быть принято решение о кадровых перестановках.
-
Точность
Ассесмент компетенции соискателя может рассказать намного больше о его знаниях, навыках и умениях, нежели то, что он озвучивает во время собеседования. По сути, это возможность для кандидата показать себя в действии, презентовать себя как специалиста.
Так как ассесмент-методы являются стандартизированным инструментом, и большое влияние на итоговую оценку оказывает мнение наблюдателей, неправильно будет ожидать от претендента на должность отличных результатов. В данном случае выводы о его работе могут быть сделаны только в пределах стандартных числовых значений.
-
Удобство для руководства
Традиционное собеседование с соискателями в среднем занимает по времени около часа на одного человека. Ассесмент для менеджера – это хорошая возможность сэкономить свое время, проводя беседу с несколькими кандидатами сразу.
Для грамотного выполнения задачи достаточно однажды подготовить документ, регламентирующий правила подбора персонала, инструкцию и порядок проведения ассесмента. В дальнейшем при необходимости его можно видоизменять, но заново переделывать не придется.
Выгоды ассесмент-центров для сотрудников
К основным задачам ассесмента можно отнести:
-
Оценку соответствия профессиональных компетенций работников критериям занимаемой должности. Для этого в компании разрабатываются профили для каждой из них.
-
Оценка потенциала развития и карьерного роста сотрудника. Так менеджеры формируют кадровый резерв.
-
Создание целевой программы для персонала, предусматривающей развитие каждого работника с учетом его сильных и слабых сторон, выявленных в ходе ассесмента.
Непосредственно для самого сотрудника прохождение ассесмента – это уникальное преимущество. И вот почему:
-
Для начала это – отличный шанс раскрыть весь свой потенциал и продемонстрировать лучшие качества. Как показывает практика, в обычной рабочей обстановке специалистам, особенно начинающим, сложно себя проявить. При проведении ассесмента моделируются различные ситуации, в которых каждый участник может явить наблюдателям те знания и умения, которые раньше показать не было возможности.
Известны случаи, когда еще до получения отчета по результатам ассесмента сотрудников, некоторых участников руководители отмечали, как самых перспективных, и повышали их по карьерной лестнице уже во время программы.
-
Следующим несомненным достоинством становится объективность оценки и подробный отчет экспертов, благодаря чему работник сам может проанализировать собственные сильные и слабые стороны, понять, для каких ситуаций характерна та или иная модель его поведения.
Все мы знаем, что свои недостатки разглядеть труднее, чем чужие. Вместе с тем адекватное восприятие собственных лучших качеств позволит испытуемому применять их чаще для достижения качественных результатов в своей профессиональной деятельности.
-
Прохождение ассесмента – это не только возможность улучшить свои компетенции, но и в некоторых случаях пересмотреть профиль. Иногда испытуемый понимает, что его развитие в другом направлении может способствовать более быстрому росту по служебной лестнице, в связи с чем меняет сферу деятельности.
Стоит отметить, что к подобным выводам, вероятно, придет не только участник, но и его руководитель, подводя итоги ассесмента. Кроме того, эксперты-наблюдатели по завершению процедуры всегда дают менеджерам рекомендации, аргументируя возможность кадровых перестановок наглядными результатами.
-
Еще один важный момент: после ассесмент-центра сотрудник получает ценные советы по развитию своего потенциала и деловых качеств. Также, по усмотрению руководства, все участники могут быть направлены на обучение за счет компании, ориентированное на повышение их профессиональных компетенций с учетом потребностей каждого работника.
-
И последнее, групповой ассесмент открывает не только новые возможности для специалистов, но и помогает им больше узнать друг о друге, раскрыть личные качества. К тому же, это интересное, познавательное и веселое мероприятие, которое точно никого не оставит равнодушным.
Пример результатов ассесмент-тестирования
Российская организация трудоустроила на должность коммерческого директора сотрудника 45 лет, который свыше 10 лет проработал в представительстве зарубежной компании. Результаты группового ассесмента, в котором он принял участие, показали, что у работника имеются хорошие задатки лидера, и он умеет профессионально управлять командой. Однако его личностные качества и уровень коммуникаций с коллегами были оценены экспертами недостаточно высоко.
По большей части это выражалось в его стремлении подвергнуть критике отдельные аспекты деятельности компании, оспорить методы и способы ведения бизнеса, а также в высокомерном отношении к другим работникам. Основываясь на этих фактах, директор по персоналу вынес заключение о необходимости проведения индивидуального ассесмента менеджера, по результатам которого было организовано обучение сотрудника.
Данный метод принес свои плоды, и спустя некоторое время коммерческому директору удалось наладить отношения в коллективе, понять цели компании и методы их достижения. Впоследствии он стал принимать активное участие в обсуждении способов совершенствования бизнес-процессов организации.
Возможные формы ассесмент-тестирования
Существует несколько видов ассесмент-тестирований, выбор которых обусловлен тем, какие цели преследует руководитель и что он хочет получить в результате.
Ассесмент игра
Технология оценки персонала в основном базируется на моделировании различных ситуаций, которые имеют место быть в данной компании. Деловая игра подразумевает создание искусственных условий, максимально приближенных к реальной обстановке и соответствующих определенной должности, по которой производится оценка компетенций.
Особенности ассесмент игры:
-
правдоподобная ситуация;
-
воссоздание задач и процессов, представляющих суть самой игры;
-
имитация конфликта;
-
наличие скрытых резервов.
Такая методика помогает оценить умение испытуемых работать в команде, находить выход из спорных и конфликтных ситуаций, нести ответственность за свои действия, совершаемые в рамках полномочий.
Не остаются без внимания и личностные качества участников, их способности к лидерству, последовательность действий при выполнении заданий. Также эксперты устанавливают соответствие поставленных задач результатам, полученным в игре.
Для чего нужна методика деловой игры? В первую очередь – для формирования модели поведения испытуемых в различных ситуациях. Иначе говоря, наблюдая за действиями человека в игре, можно предположить, как он будет себя вести в реальности. Целью становится не только оценка характеристик сотрудника. Игра также выступает как инструмент обучения и развития.
Кейс: VT-metall
Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве
Узнать как
Групповые упражнения
Кейсы для ассесмента непрерывно совершенствуются, разрабатываются новейшие практики, призванные оказать содействие в оценке компетенций персонала. Ниже приведены примеры групповых заданий:
-
«Групповая дискуссия». Команде участников предлагают погрузиться в проблему. Задача – обсудить ситуацию, возможные пути ее преодоления и разработать план по устранению трудностей.
-
«Почтовый ящик». Участники получают комплект документов, в которых содержится различная информация о существующей проблеме. Ее требуется проанализировать и грамотно структурировать, а затем генерировать решение задачи.
-
«Мозговой штурм». Это упражнение предполагает поиск максимального количества возможных решений задачи. Допускаются и даже поощряются неочевидные и креативные ответы. Категорически запрещена критика вариантов, предложенных другими участниками команды.
Групповой ассесмент проводится для того, чтобы оценить способности каждого участника работать в команде. Вместе с тем он позволяет выявить качества и поведенческие характеристики, нуждающиеся в проработке и развитии.
Индивидуальные задания
Чтобы оценка каждого участника ассесмента была объективной, испытуемым предлагаются такого типа задания. После их прохождения экспертами дается заключение о соответствии уровня компетенций сотрудника занимаемой должности. Персональные упражнения проводятся либо до начала, либо во время проведения группового ассесмента и включают в себя:
-
Тестирование. Участнику предлагается анкета с большим количеством вопросов, которая показывает его готовность к активной деятельности по решению бизнес-кейсов.
-
Доклад. Предварительно испытуемый получает тему, по которой готовит выступление. После представления доклада другим участникам ассесмента, он отвечает на вопросы слушателей.
-
Самопрезентация. Цель упражнения – вкратце рассказать о себе, своих качествах, представить себя в выгодном свете.
-
Анализ информации. Участнику дается индивидуальное задание, в котором излагается какая-либо ситуация или проблема. Задача: изучить и систематизировать предложенные данные, а затем предложить решение.
Помимо вышеуказанных упражнений, по усмотрению руководства компании и экспертов-наблюдателей может быть проведено анкетирование, собеседование или консультация.
Кто ведет ассесмент
Проведение ассесмент-центров осуществляется экспертами, специализирующимися на оценке персонала. Это могут быть консалтинговые фирмы, имеющие соответствующие полномочия, либо специалисты по кадрам самой компании – при условии, что они прошли специальную подготовку.
Чаще всего привлекают именно сторонних наблюдателей, потому что их профессионализм позволяет провести быструю, эффективную и непредвзятую работу. Ведь технология ассесмента требует использования большого количества ресурсов как финансовых, так и человеческих, отличного знания стандартов оценки персонала и высокого уровня компетенций. Требуется регулярное повышение квалификации и практика.
Кроме приглашенных к ассесменту кадров экспертов также привлекаются представитель компании-заказчика, занимающий должность топ-менеджера, внутренние специалисты по управлению персоналом, непосредственный руководитель участвующих в нем сотрудников.
Стандартами технологии оценки персонала предусмотрено четкое разграничение ролей всех наблюдателей, но, как правило, один специалист выполняет сразу несколько функций.
| Роль | Суть работы | Нужна ли специальная подготовка |
| Ведущий | Отвечает за организацию ассесмента и соблюдение правил. Взаимодействует с испытуемыми и наблюдателями | Знание методов ассесмента и стандартов технологии |
| Эксперты-наблюдатели | Выполняют 4 главные обязанности: наблюдают, описывают, классифицируют, оценивают (НОКО). Важная задача эксперта – не только наблюдение за процессом, но и верное соотнесение действий сотрудника с оцениваемыми компетенциями | Совершенное владение технологией ассесмент-центра, его основных целей и методик. Опыт участия в подобных мероприятиях приветствуется |
| Распорядитель | Осуществляет разработку концепции, занимается подготовкой заданий, разрабатывает график прохождения ассесмента | Знание технологии и методик оценки, понимание целей и задач. Приоритеты – практические навыки менеджмента и знание социальной психологии |
| Разработчик упражнений | Занимается подготовкой выполнения задач по поручению распорядителя | Знание основных целей ассесмента и его содержания |
| Администратор | Подготовка к ассесменту помещения и материалов для выполнения заданий участниками, а также технический контроль проведения мероприятия | Требования специальной подготовки отсутствуют |
| Ролевой игрок | Приглашенный помощник (актер), играет роль компаньона участников в заданиях, предполагающих взаимодействие | Знание основной информации о методах оценки персонала |
Важно! Сегодня помимо ассесмент-центров в компаниях активно внедряется новая технология – нейро-ассесмент. Она заключается не только в зрительном наблюдении за участниками программы, но и в проведении измерений их физиологических показателей, таких как: пульс, давление, реакция зрачков и деятельность мозга.
Этапы проведения ассесмент-тестов
Расскажем, как пройти ассесмент, если вас включили в число участников. Ниже приведена стандартная схема его проведения, изучите ее внимательно, чтобы быть готовым ко всему, что ожидает.
Шаг 1: Тестирование
Довольно часто в число заданий включаются элементы психологической диагностики. Для этого вам будут предложены различные тесты. В них нет правильных ответов, ваша задача – дать тот, который именно вы считаете верным.
К чему может привести стремление пройти тест на отлично? В первую очередь столкнетесь с трудностью, когда будете пытаться вспомнить все, что вы изучали. Другой момент – ваши «идеальные» ответы легко заметит опытный психолог, что уже станет минусом в его заключении.
Нужно понимать, что целью таких тестов является изучение психологических особенностей человека, его поведенческих аспектов. И то, что для одного правильно, для другого – нет. Это абсолютная норма.
Подобный метод диагностики как раз и помогает выявить ваше отличие от других людей, определить индивидуальные особенности, сильные и слабые стороны. Именно это становится инструментом для развития собственного потенциала.
Другое дело, если вам предстоит прохождение теста на интеллект. В этом случае тренировка будет совсем не лишней, и даже наоборот – регулярное выполнение таких заданий даст вам огромное преимущество перед другими участниками. Сейчас можно найти массу полезных и интересных сборников интеллектуальных упражнений, приобретите себе такой и заставляйте мозг работать ежедневно.
Шаг 2: Интервью
Это еще один этап программы, который нередко включают в ассесмент-центр. Все вопросы в нем можно условно разделить на три блока:
-
Биографические, ответами на которые будут факты из вашей жизни.
-
Проективные, ставящие цель решить, как бы вы себя повели в той или иной ситуации, учитывая имеющиеся знания и опыт.
-
Вопросы по компетенциям, по которым оценивают: где и в каких обстоятельствах вы их применяли.
Если есть возможность, узнайте, по каким критериям будет произведена оценка. Специалисты по управлению персоналом редко дают такую информацию, тем более что в разных компаниях перечни могут быть различными, но это не должно вас огорчать.
Как правило, ассесмент компетенций сотрудников осуществляется по схожим параметрам. К ним относятся:
-
навыки коммуникации, в том числе способность аргументировать свои слова, убеждать союзников и оппонентов, грамотно проводить презентацию, разрешать конфликты и быть внимательным к собеседнику;
-
умение работать в команде;
-
степень ориентированности на результат;
-
навыки обработки информации, то есть умение ее тщательно анализировать и структурировать;
-
способности к планированию и организации процесса;
-
активность и предприимчивость;
-
стремление к развитию потенциала;
-
наличие задатков лидера и управленца (чаще всего применяются при оценке компетенций, соответствующих руководящей должности).
По статистике, больше трудностей возникает при ответе на вопросы из третьего блока. Зачастую трудно вспомнить конкретные примеры из своей профессиональной деятельности, когда проявляли необходимые знания и навыки.
Совет: при подготовке к ассесменту подумайте, о каких случаях вы могли бы рассказать на интервью. Готовность и четкие ответы заставят экспертов оценить вас по достоинству.
И помните, что в подобной ситуации фантазия – плохой союзник. Даже если удастся быстро придумать «реальный» случай из практики, проводящий собеседование специалист может задать вопросы по существу, и вот тогда вы рискуете оказаться в крайне неудобном положении. Профессионалы умеют отличить ложь от правды.
Шаг 3: Самопрезентация
Пожалуй, это один из самых сложных этапов ассесмента, потому что предполагает публичное выступление перед слушателями с рассказом о себе, об опыте и личностных качествах. В такой ситуации не каждый человек сможет сохранять тотальное спокойствие и выдержку.
Поэтому к самопрезентации настоятельно рекомендуется подготовка, тем более что о включении данного упражнения в ассесмент-центр всегда известно заранее. Выступление сформирует у всех участников первое впечатление о вас и как о человеке, и как о профессионале, и может сыграть отнюдь не последнюю роль при выставлении оценки экспертами. Если будете хорошо подготовлены и сможете справиться с волнением, то дальше станете действовать гораздо уверенней и активней включитесь в процесс.
Подготовиться к самопрезентации можно с помощью чтения книг замечательных авторов, практикующих психологов, ораторов – тех, кто имеет большой опыт публичных выступлений.
Прежде всего необходимо написать о себе подробный рассказ, несколько раз прочитать его вслух (желательно перед зеркалом). Идеально, если вы запишете свое повествование на диктофон или, что даже лучше, сделаете видеозапись. Взгляд со стороны позволит увидеть недостатки своего выступления и вовремя их подкорректировать. Работайте над самопрезентацией до тех пор, пока, на ваш взгляд, она не станет безукоризненной.
Еще один совет: подумайте, что будете говорить, если спросят о ваших недостатках (такие вопросы – не редкость). Не спешите себя критиковать, каясь в имеющихся изъянах. Превратите свои недостатки в достоинства, и презентуйте их грамотно.
Например, можете сказать, что упрямство, из-за которого порой вы создаете себе проблемы в жизни, в работе превращается в упорство и настойчивость и всегда помогает добиваться поставленных целей. А дотошность уже несколько раз выручала при решении наисложнейших задач, потому что вы очень внимательны к деталям.
Шаг 4: Ролевые игры
Ни один ассесмент-центр не обходится без групповых дискуссий и деловых игр. Разумеется, участникам не озвучиваются подробности задания до начала проведения мероприятия, но следует быть готовым проявить себя так, чтобы выгодно представить компетенции, которые будут оцениваться наблюдателями.
Очень важно не переиграть, а сохранять спокойствие и естественность. Не старайтесь примерить на себя чужую роль, оставайтесь собой и активно вовлекайтесь в процесс игры.
О чем следует знать:
-
Предложенное задание нужно изучать внимательно, четко следуя инструкции, чтобы определить поставленные цели. Что-то недопоняли – нужного результата не достигли. Если задание излагается ведущим в устной форме, обязательно фиксируйте его слова письменно. Остались вопросы? Лучше задать сразу и твердо быть уверенным, что все поняли правильно.
-
Некоторые упражнения могут быть ограничены временны́м отрезком, поэтому важно не просто выполнить задание правильно, но еще и быстро. Сделать это бывает довольно проблематично, особенно если участники работают в команде. Увлекаясь обсуждением, они перестают следить за временем и не достигают поставленной цели.
-
Работая в коллективе, мы вливаемся в него и то, что происходит внутри, воспринимаем иногда как нечто само собой разумеющееся. Поэтому рекомендуется периодически смотреть на происходящее со стороны. Так можно объективно оценить сложившуюся в команде ситуацию и понять, правильным ли путем вы с коллегами движетесь к намеченной цели. Если заметили отклонение группы от «заданного курса», обязательно скажите об этом товарищам.
Кроме этого, часто участникам приходится выполнять письменные задания. Полезное напутствие – все, что пишете, должно быть разборчиво и аккуратно. И лучше не использовать черновики, а сразу вносить мысли в чистовик. Во-первых, это существенно экономит время, а во-вторых, ваша уверенность в себе и своих силах не останется незамеченной наблюдателями.
Скачайте полезный документ по теме:
Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами
Финальные этап ассесмента: обратная связь, оценки
Представим, что вы успешно прошли ассесмент и выжали из него массу полезных навыков и знаний. Теперь предстоит заключительный этап, не менее интересный и продуктивный – обратная связь. Он стартует после того, как оценки участникам выставлены и объявлены результаты. Как правило, обратную связь получают от экспертов, проводящих оценку. Но кроме них это могут сделать специалисты по управлению персоналом или ваш руководитель, принимавший участие в ассесменте в качестве наблюдателя. Чем бо́льшим профессионализмом в сфере технологии оценки обладает человек, тем значимее будет объем полезных рекомендаций, который он сможет вам дать.
Будьте готовы к тому, что наряду с похвалой услышите критику. Старайтесь принять ее адекватно. Помните, что вы не на суде, задачей ассесмента является выявление сильных и слабых сторон, которые затем надо прорабатывать и совершенствовать в первую очередь для своего же блага.
Внимательно выслушайте специалиста, дающего обратную связь по вашим результатам. Не вступайте с ним в дискуссию, оспаривая выводы наблюдателей или пытаясь оправдаться в своих действиях. Включите рационализм – если несколько экспертов разглядели что-либо не очень лестное, вероятно, и другие люди замечают те же недостатки, хотя для вас они не очевидны.
Предположим, что вам выставили низкую оценку, и это стало полной неожиданностью. Вы ответственно подошли и к подготовке к ассесменту, и к выполнению заданий, поэтому подобный результат удивил. Проговорите этот момент со специалистом на этапе обратной связи, выясните, что именно и как проявляется в поведении. Хорошо обдумайте ответ, проанализируйте свои слабые стороны, на которые укажет собеседник. Только осознав и приняв их, вы сможете сделать большой шаг на пути к развитию. Обратная же реакция – отрицание и негатив – существенно затормозит движение вперед. Если будете уверены, что у вас «все как надо», то не оставите себе никаких возможностей научиться чему-то большему и познать что-то новое.
Другими словами, низкая оценка – это своеобразный шанс для дальнейшего развития, не упускайте его.
Ваши компетенции – это те качества, которые приобретаете и совершенствуете в течение всей своей жизни. Это бесценный опыт, который обогащает, делает лучше и сильнее. Используйте все внутренние ресурсы, чтобы активно развиваться, учиться, в том числе на своих ошибках. Прислушайтесь к рекомендациям специалистов по усилению ваших компетенций, читайте тематическую литературу, проходите тренинги, самостоятельно выполняйте различные упражнения.
Стимулируйте собственное движение сами, отслеживайте динамику вашего личностного развития, фиксируйте достижения, поощряйте себя. Результаты всегда лучше у тех, кто понимает, с чем ему предстоит работать и уверенно движется по пути к своей цели.
Методы оценки персонала создаются не только в интересах руководителей, желающих проверить компетентность сотрудников, но и для самих работников с целью повышения их профессионализма и расширения возможностей дальнейшего роста. К сожалению, сегодня возможность участия в программе есть далеко не у всех, потому что не каждая фирма готова платить за услуги специализированных фирм. Да и внутренние кадровые службы часто представлены сотрудниками, не обладающими требуемой степенью квалификации, в связи с чем ассесмент персонала силами самой компании становится невозможен.
Облако тегов
Понравилась статья? Поделитесь:
Как правильно выбрать сотрудника?
Насколько компетентны сотрудники или кандидаты?
Насколько они соответствуют требованиям должности?
Как оценить деятельность отдельного сотрудника и коллектива в целом?
Как построить эффективную систему обучения?
Для ответа на эти основные вопросы кадрового менеджмента крупнейшие зарубежные и российские компании (такие как IBM, «General Electric», «Philips», «Ford», «Pepsi», РАО ЕЭС России, «Альфа-банк») уже несколько десятилетий используют специально разработанную методику комплексной оценки сотрудников в искусственно моделируемых ситуациях — Assessment Сenter (Ассессмент Центр).
О российском варианте этой методики, разработанный авторским коллективом под руководством профессора МГУ Т.Ю. Базарова, будет идти речь.
1. Ассессмент Центр — метод комплексной критериальной оценки персонала, который основан на моделировании ключевых аспектов деятельности оцениваемого. Ассессмент Центр — это глубокая оценка профессиональных способностей, знаний, умений; оценка личностных качеств, влияющих на эффективность работы сотрудника.
Достоверность данных, полученных с помощью Ассессмент Центр, составляет 70-80%. Такой точности в оценке не дает ни один метод оценки.
Приведем сравнительную эффективность методов оценки:
| Метод оценки | Оценка уровня эффективности, % |
| Ассессмент Центр | 70 — 80 |
| Тесты на профпригодность | 60 |
| Общие тесты способностей | 50 — 60 |
| Биографические тесты | 40 |
| Личностные тесты | 40 |
| Интервью | 30 |
| Рекомендации | 20 |
| Астрология, графология | 10 |
2. Применение метода Ассессмент Центр в управлении персоналом.
Ассессмент Центр применяется в основных задачах управления персоналом:
• При найме (оценка степени соответствия и готовности кандидата к работе в данной должности). Особенно при найме высококвалифицированных дорогостоящих специалистов и управленческого звена. Если уже при найме персонала применяется технология оценки, то у компании появляется возможность заложить прочный фундамент эффективной работе по управлению персоналом, т.к. оценка дает информацию о профессиональных компетенциях сотрудника, выявляет его потенциальные способности.
• При ротации персонала (оценка готовности сотрудника к выполнению новой деятельности).
• При аттестации персонала (оценка соответствия персонала должности и оценка эффективности труда).
• При обучении (оценка сегодняшнего уровня знаний, умений, навыков персонала и четкое выделение потребностей в обучении).
• При разработке систем мотивации и стимулирования труда (оценка мотивационного профиля, оценка эффективности выполнения деятельности).
• При реорганизации компании (оценка потенциала и ограничений персонала, их готовность к работе в новых условиях).
3. Ассессмент Центр на практике.
Технология Ассессмент Центра была впервые использована в США в 1956 г. в Американской Телефонной и Телеграфной Компании («AT&T»). Далее была компания «Standard Oil». Сегодня данный метод оценки персонала используют все крупные и развивающиеся компании в мире, Ассессмент Центр перебросил мосты через культурные пространства и активно распространился на Австралию, Великобританию, Японию, равно как и Германию, Скандинавию и даже Сингапур.
Растущий интерес к этому методу связан со следующими факторами:
• Высокая объективность метода (оценка сотрудников происходит в ситуациях, максимально приближенных к реальным условиям их работы).
• Высокая точность результатов оценки достигается за счет разработки сценария Ассессмент Центра. Вся технология разрабатывается исходя из специфики компании и требований к конкретной должности.
• Метод дает «прогноз» на сотрудника, позволяя тем самым эффективно управлять персоналом.
• Метод может применяться в любых компаниях.
• Метод научно обоснованный.
• Метод позволяет комплексно оценить до 20 критериев.
• Метод дает как количественную, так и качественную характеристику критериев.
• Метод дает возможность усовершенствовать систему управления персоналом.
• Метод всегда ориентирован на результат.
Ассессмент Центр является одним из методов командообразования персонала.
Комиссия по Равным Возможностям Найма (ЕЕОС) описала Ассессмент Центр как самый объективный метод оценки персонала.
4. Суть метода Ассессмент Центр.
a. Создается система оценки, направленная на выявление потенциала персонала.
b. Участники оценки проходят испытание с помощью различных упражнений и техник, специально разработанных под определенные должности.
c. Совокупно оцениваются и результаты участника, и его поведение во время упражнений.
d. Каждый участник оценивается несколькими специалистами-оценщиками.
5. Технология Ассессмент Центр включает в себя:
a. Индивидуальные задания.
b. Групповые задания.
c. Тестирование.
d. Специальное интервью.
e. Ситуационные тестовые задания.
f. Организационно-управленческие задания — игры.
Assessment Сenter проводится в группе из 3-15 человек в течении 8 или 16 часов с использованием разнообразных групповых и индивидуальных методик, организованных по специальной программе в зависимости от заданных компанией критериев оценки. За группой наблюдают оценщики — эксперты которые, обработав результаты исследований, в течение 5-7 дней представляют:
1. Заключения о степени соответствия каждого сотрудника занимаемой должности.
2. Балльную оценку выраженности профессиональных качеств каждого сотрудника или кандидата.
3. Рейтинг сотрудников или кандидатов по заданным критериям.
4. Заключение о совместимости сотрудников.
5. Мотивационное заключение.
6. Индивидуальное заключение о потенциале каждого сотрудника для формирования управленческого резерва.
7. Психологический портрет сотрудника или кандидата, включающий в себя, по желанию компании:
• актуальные профессионально важные и личностные качества и стиль работы;
• способности и потенциал к обучению, развитию, профессиональному росту;
• рекомендации по планированию карьеры.
Рекомендации по повышению эффективности работы персонала.
Assessment Сenter в России применяется с 90-х годов и зарекомендовал себя как наиболее объективный метод оценки персонала для принятия стратегических решений российских компаний. На сегодняшний день в компаниях Москвы, Санкт-Петербурга и иностранных компаниях, работающих в России, Assessment Сenter является обязательной процедурой при найме на работу, при ротациях, при построении системы мотивации и обучения.
Assessment Сenter позволяет максимально эффективно построить систему использования одного из важнейших ресурсов современного бизнеса — персонала, а главное, снизить риски при управлении персоналом компании.
Ирина Сергеевна ГРИГОРЬЕВА, директор
«Агентства Кадровых Технологий «БАЛАНС»
Итак…
Ассесмент-центр (assessment centre, центр оценки) — это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их профессионально-важных качеств (компетенций) и определения потенциальных возможностей.
История возникновения ассесмент-центра
Технология ассесмент-центра появилась в годы Второй Мировой войны на Западе. Первоначально ассесмент использовался в британской армии для набора офицерского состава, а затем в Соединенных Штатах при подборе разведчиков. Впоследствии технология ассесмента была адаптирована для бизнеса и впервые применена в таких Компаниях как IT&T, IBM, Xerox, Mars, Siemens, Nestle, Shell и других.
На сегодняшний день, практически каждая крупная западная Компания использует для оценки персонала ассесмент-центр. В России данная технология стала применяться вначале 90-х годов. Среди отечественных Компаний, которые используют центр оценки в настоящее время, можно назвать Роснефть, Лукойл, ТНК-ВР, Северсталь, Газпром, Альфа-Банк, Уралсиб, Билайн, М.Видео и др.
Цели применения ассесмент-центра бизнесе
Современные Компании все чаще начинают сталкиваться с дефицитом талантливых и компетентных менеджеров, и эта проблема обнаруживается на всех уровнях управления. Эта ситуация побуждает искать надежные и точные способы выявления наиболее перспективных и успешных сотрудников, которые способны повести Компанию вперед, к достижению поставленных целей.
Причем речь идет не только о выявлении талантливых управленцев среди существующих менеджеров, но и поиск потенциальных руководителей среди рядовых сотрудников. Таким образом, появляется возможность максимально полно и эффективно использовать кадровый ресурс Компании для ее успешного развития. Это непростая задача, которая требует времени, усилий и применения качественных инструментов оценки.
Использование технологии ассесмент-центра позволяет Компании решить ряд ключевых бизнес-задач:
1. Точно оценить уровень компетентности специалистов и менеджеров Компании;
2. Выявить высокопотенциальных и перспективных сотрудников для дальнейшего целенаправленного развития и карьерного продвижения;
3. Организовать эффективный подбор персонала и точную расстановка кадров внутри Компании;
4. Разработать индивидуальные планы развития сотрудников, учитывающие их сильные стороны и зоны развития;
5. Сформировать кадровый резерв организации;
6. Существенно повысить эффективность корпоративных программ обучения и развития персонала.
Среди дополнительных преимуществ применения ассесмент-центра можно назвать высокую надежность метода и достоверность результатов оценки. Это достигается благодаря тому, что оценка одного участника проводится несколькими специально подготовленными экспертами-наблюдателями по четко сформированным критериям – компетенциям.
Поэтому «полезность» ассессмент-центра во много определяется тем, насколько верно сформулированы компетенции, насколько качественно разработаны упражнения, а также насколько профессиональны и хорошо подготовлены эксперты-наблюдатели.
Специфика метода
Ассесмент-центр представляет собой комплексную процедуру оценки, в структуру которого выходят следующие методы и формы диагностики:
бизнес-симуляция (представляет собой несколько взаимосвязанных упражнений – индивидуальных, парных и командных, объединенных одним сюжетным контекстном и моделирующих различные управленческие ситуации);
аналитический кейс (индивидуальное письменное задание);
специализированные тесты и опросники (как правило, это тесты интеллектуальных способностей и личностные опросники);
интервью по компетенциям.
Участники ассесмент-центра
В классическом ассесмент-центре присутствуют три категории участников:
1. Оцениваемые сотрудники
2. Ведущий ассесмент-центра (сотрудник HR-службы Компании или приглашенный консультант, который организует проведение центра оценки, дает участникам инструкции к упражнениям, отслеживает соблюдение рабочих регламентов и процедур. Зачастую ведущий также управляет процедурой согласования итоговых оценок по результатам ассесмента)
3. Эксперты-наблюдатели (сотрудники Компании или приглашенные консультанты, профессионально владеющие технологией ассесмент-центра. В их компетенцию входит наблюдение за оцениваемыми сотрудниками в ходе ассесмента и фиксирование особенностей их поведения при выполнении упражнений)
Для проведения объективной оценки и получения достоверных результатов, необходимо соблюдать ряд принципов, на которых построен качественный и надежный ассесмент-центр.
Основные принципы ассесмент-центра
комплексность оценки. Каждый участник в ходе ассесмента оценивается несколькими экспертами-наблюдателями, что позволяет составить целостный и объективный портрет человека;
независимость оценки. Эксперты-наблюдатели должны быть специалистами, не заинтересованными в результатах ассесмента. Оптимальным вариантом является приглашение внешних консультантов, которые не знакомы с оцениваемыми сотрудниками и находятся вне политики Компании-заказчика;
однозначность критериев оценки. Важно изначально четко определить, какие именно качества, знания и навыки будут оцениваться в ходе ассесмента, а также по каким критериям будет производиться эта оценка. Зачастую в качестве основы для оценки используются корпоративные компетенции, а в качестве критериев выступают четко определенные поведенческие индикаторы, отражающие уровень владения сотрудником каждой компетенцией.
равные возможности для участников. В ходе ассесмент-центра все оцениваемые сотрудники находятся в равных условиях и имеют одинаковые возможности для проявления своих способностей.
на ассесменте оценивается только наблюдаемое поведение участников, а не причины, которые за ним стоят. Благодаря этому, центр оценки позволяет четко увидеть и понять, КАК человек действует в определенных рабочих ситуациях и НАСКОЛЬКО он при этом ЭФФЕКТИВЕН.
Структура ассесмент-центра
Ассесмент-центр разрабатывается с учетом специфики бизнеса Компании заказчика и особенностей деятельности оцениваемых сотрудников. Как уже было сказано выше, результатом разработки центра оценки является подготовка четырех основных инструментов: бизнес-симуляции, аналитического кейса, набора специальных тестов и структуры индивидуальных интервью.
Давайте рассмотрим каждый из них более подробно:
Бизнес-симуляция занимает основную часть времени ассесмент-центра. В ходе бизнес-симуляции участникам обычно предлагается «прожить» ряд событий в Компании, которая по своему описанию и характеристикам похожа на их собственную. За отведенное время сотрудникам необходимо решить различные по уровню сложности и масштабности проблемы и задачи в «новой» Компании, начиная от планирования стратегии развития бизнеса и заканчивая разговором с «трудным» подчиненным. Каждое из упражнений бизнес-симуляции направлено на оценку одной или нескольких компетенций (например, способности принимать самостоятельные взвешенные решения, умения организовывать работу исполнителей, навыков влияния и убеждения и т.д.)
В ходе бизнес-симуляции обычно используется следующие типы упражнений:
— индивидуальные задания;
— ролевые игры;
— командные упражнения.
Аналитический кейс разрабатывается консультантами при тесном сотрудничестве с экспертами из Компании-заказчика. Правильно разработанный оценочный кейс моделирует основные бизнес-процессы Компании и отражает её ключевые проблемы, цели и задачи. С помощью аналитического кейса определятся уровень системного и бизнес-мышления участников ассесмент-центра, а также их способность принимать самостоятельные, обоснованные и эффективные решения имеющихся проблем. Как правило, оценочный кейс включается в качестве одного из индивидуальных заданий в бизнес-симуляцию.
Тесты и опросники. Наряду с интерактивными и аналитическими заданиями, в центре оценки используются стандартизированные тесты и опросники. Обычно их количество не превышает 2-3 и, как правило, они направлены на выявление уровня формально-логического интеллекта, особенностей типа личности и умения работать с информацией. Среди наиболее популярных тестовых методик, используемых в ассесмент-центрах, можно назвать батареи тестов SHL, личностный опросник CPI, тест Кеттелла, КОТ и ряд других.
Индивидуальное интервью (поведенческое интервью, интервью по компетенциям) проводится в конце центра оценки и служат для сбора дополнительной информации о каждом участнике. Интервью проводится в формате «один на один» (участник – наблюдатель-эксперт). Время на интервью обычно составляет около 1 часа.
Результаты ассесмент-центра
После завершения основной части центра оценки проводится процедура обсуждения и согласования результатов наблюдения. В данном обсуждении принимает участие ведущий ассесмента и эксперты-наблюдатели, которые сопоставляют свои наблюдения по каждому участнику и определяют уровень развития его профессионально-важных качеств, а также потенциал к дальнейшему росту.
Итогом работы становится персональный отчет по каждому участнику оценки, в котором подробно описываются его сильные стороны и области, требующие дальнейшего развития. Как правило, персональный отчет выдается на руки участнику оценки.
Помимо этого, результаты каждого сотрудника обсуждаются на индивидуальной встрече с экспертом-наблюдателем.
Данная встреча проходит в формате обратной связи и призвана решить две ключевые задачи:
1. информирование участника о его персональных результатах прохождения центра оценки, помощь в понимании своих сильных и слабых сторон. При этом важно разъяснить участнику критерии, по которым производилась оценка, и показать, как оцениваемые качества (компетенции) влияют на его рабочую эффективность.
2. мотивирование сотрудника на дальнейшее развитие профессионально-важных качеств. Помощь в разработке практических рекомендаций по развитию выбранных качеств.
Обратная связь по результатам ассесмент-центра, как правило, длится в течение 1 – 1,5 часов. В некоторых случаях, после обсуждения результатов, сотруднику составляется индивидуальный план развития.
Заказчику оценки также предоставляются подробные результаты ассесмент-центра, оформленные в виде инидвидуальных отчетов по каждому участнику и итоговых оценок по всей группе оцениваемых сотрудников.
—————
много букв. да. 
Кто осилил и готов обсудить — мои искренние поздравления!
sbsc.ru/
Человеческие Ресурсы России, Анна Неплюева, 15 марта 2010г.
Впервые Assessment Center (далее — Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, и уже через четыре года его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 1960–70гг. многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» идр.). В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а спустя десять лет — уже около двух тысяч.
С конца 1990-х годов эта технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го — повсеместно применяется в России. В Украине же до сих пор лишь единичные структуры имеют реальный опыт ее применения.
На основе существующих, раскрывающих различные аспекты понятия Центр Оценки, сформулируем собственное синтетическое определение:
Центр Оценки — стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления имеющихся у них личностно-деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением специализированных оценочных процедур.
Очевидно, что даже самое детальное определение не дает представления о концептуальной модели построения Центра Оценки, поэтому мы изложим суть Центра Оценки персонала как технологии кадрового менеджмента, де-факто являющейся наиболее распространенной и эффективно применяемой в современной практике работы с персоналом в западных и российских компаниях.
Цели применения:
- анализ кадрового потенциала организации;
- заполнение вакантных управленческих позиций;
- формирование кадрового резерва организации;
- отбор персонала с четко определенными компетенциями;
- создание программ развития и обучения;
- планирование индивидуальных карьер.
Методология
В методологии Центра Оценки слились воедино три теоретических подхода к изучению человека:
- психометрия, выделяющая индивидуальные различия в поведении и личных особенностях людей на основе сравнения их между собой, а также предоставляющая способы сравнения — тесты;
- социально-психологическое описание поведения, позволяющее фиксировать конкретные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать категоризованному, структурированному наблюдению неспециалистов в области поведенческой психологии;
- клиническое наблюдение — метод, позволяющий сравнивать индивидуальные проявления в конкретный момент с тем, что можно считать оптимальным для данной личности.
Эти подходы позволяют сопоставлять получаемые различными способами данные и формировать обобщенное и уточненное описание конкретного аттестуемого.
Принципы
Центр Оценки — это современная технология, ориентированная на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с ее целями и стратегиями, основанная на следующих принципах:
- каждый аттестуемый оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями, каждый наблюдатель оценивает нескольких аттестуемых, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов (интегральная оценка);
- фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени для достижения большей объективности;
- оценивается реально наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;
- создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров;
- процедуры Центра Оценки предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях.
Формы оценки:
- экспертная оценка — сравнение с «эталоном» или профилем успешного специалиста;
- развивающая оценка — Development Center;
- самооценка — Self-Assessment.
Таким образом, оценка является:
- объективной, так как она не зависит от чьего-либо частного мнения или отдельных суждений;
- надежной — на нее не влияют ситуативные факторы (настроение, погода, прошлые успехи и неудачи, возможно, случайные);
- прогностической, ибо она очевидно показывает, к каким видам деятельности человек способен потенциально;
- комплексной, поскольку оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации;
- доступной для понимания не только специалистам, но и управленцам, а также самим оцениваемым;
- встроенной в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Центр Оценки позволяет руководителям получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально важных и личностных качествах сотрудников, оценить соответствие этих качеств конкретной должности в организации, получить полную информацию о кадровом потенциале организации, принимать решения по основным кадровым задачам, таким как:
- отбор при приеме новых сотрудников;
- оценка и аттестация персонала;
- формирование управленческого кадрового резерва организации;
- оценка сотрудников для повышения эффективности их обучения.
При этом сотрудники организации (участники оценочных процедур) получают в корректной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах собственного стиля деятельности. Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития профессиональных качеств.
Диагностические процедуры
В основу Центра Оценки, как правило, положен набор разнообразных диагностических методик, дополняющих друг друга, ориентированных на выявление профессионально значимых личностных, деловых и узкопрофессиональных компетенций работников.
В состав применяемых диагностических процедур могут входить:
- Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
- Тестирование (диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций).
- Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда с использованием аудио- и видеозаписи).
- Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию
- Биографическое анкетирование.
- Описание профессиональных достижений.
- Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
- Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Компания формирует собственный набор компонентов проведения Центра Оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов. Но существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Они строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось несколькими методами — это позволяет повысить точность оценки. Каждый метод ориентируется на выявление нескольких диагностируемых качеств, что позволяет избежать излишнего «нагромождения» методов.
Основные этапы
1. Проектирование Центра Оценки
1.1. Уточнение целей и задач проведения оценки.
1.2. Анализ деятельности: цели, задачи, основные действия, формы взаимодействия с другими должностями, риски, уровни ответственности. Также на данном этапе изучается организационная культура. Создается формализованное описание деятельности: функции (задачи) в соответствующих условиях.
1.3. Выделение профессионально значимых личностно-деловых качеств, обеспечивающих успешность деятельности на конкретной должности (знания, навыки, умения и способности).
1.4. Формулирование их в виде психологических диагностируемых критериев.
1.5. Разработка процедур оценки: подбор методов и адаптация их к задачам и особенностям организации-заказчика.
1.6. Разработка программы Центра оценки.
2. Проведение диагностических процедур
2.1. Проведение процедур Центра Оценки персонала в соответствии с разработанной программой.
3. Обработка результатов
3.1. Анализ полученной информации экспертами.
3.2. Согласование оценок между экспертами и формулирование психологического заключения и рекомендаций.
3.3. Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.
4. Предоставление результатов заказчику
4.1. Предоставление результатов заказчику в заранее установленной форме и в согласованные сроки.
5. Проведение обратной связи
5.1. Все участники оценки (при внутрифирменной оценке) знакомятся с индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления профессионального и личностного совершенствования.
Валидность и эффективность
В табл.1 приведены данные о валидности методов оценки персонала, полученные на основе исследований Британского психологического общества и свидетельствующие об объективном потенциале различных методик оценки персонала. При этом необходимо учитывать, что достоверность и информативность полученных результатов зависит также от компетентности специалистов, непосредственно применяющих ту или иную технологию.
Таблица 1. Данные о валидности методов оценки персонала
|
Методы оценки |
Достоверность результатов, % |
|
Центр Оценки персонала |
65–70 |
|
Поведенческое интервью |
48–61 |
|
Моделирование рабочей ситуации |
54 |
|
Проверка рекомендаций |
23 |
|
Традиционное интервью |
5–19 |
Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России характеризуется поступательным ростом интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. Втабл.2 представлены базовые характеристики применения различных технологий оценки и аттестации персонала, основанные на данных практического опыта их применения российскими консалтинговыми компаниями.
Таблица 2. Базовые характеристики применения различных технологий
оценки и аттестации персонала
|
Характеристика метода |
Аттестационная комиссия |
Ранжирование |
Оценочные шкалы |
Оценка по результатам |
Социометрия |
Центр Оценки |
|
Количественная определенность |
Нет |
Частично |
Есть |
Частично |
Есть |
Частично |
|
Трудоемкость |
Высокая |
Низкая |
Низкая |
Высокая |
Средняя |
Высокая |
|
Приемлемость длясотрудников |
Средняя |
Низкая |
Средняя |
Высокая |
Высокая |
Высокая |
|
Приемлемость дляруководителя |
Средняя |
Высокая |
Высокая |
Высокая |
Высокая |
Высокая |
|
Полезность для обоснования вознаграждений |
Низкая |
Средняя |
Средняя |
Высокая |
Низкая |
Низкая |
|
Полезность для обсуждения |
Низкая |
Низкая |
Средняя |
Очень высокая |
Высокая |
Высокая |
|
Полезность дляопределения потенциалакросту |
Средняя |
Низкая |
Низкая |
Высокая |
Высокая |
Очень высокая |
Можно констатировать, что Центр Оценки позволяет максимально объективно и прогностично оценить базовые компетенции персонала организации, а также определить возможные направления их развития. Базовые принципы этой технологии позволяют сформировать конкурсные процедуры для приема на вакантные управленческие должности, а также сформировать управленческий кадровый резерв организации. На основе результатов оценки персонала по технологии Центра Оценки можно разработать программу обучения персонала и тем самым увеличить и качественно развить кадровый потенциал организации.
Автор статьи благодарит
Агентство «Гуманитарные технологии» (Москва)
и КонсалтБюро «Ставка» (Москва)
за предоставленные материалы по методологии работы Assessment Center.
Источник: http://www.hrm21.ru
{jcomments on}
Assessment Centre
Это оценка сотрудников на основании конвергентной проверки набора компетенций.
Почему выбирают Assessment Centre
- Оценка высокой степени достоверности всех компетенций
- Передаваемая технология
- Гибкость (инструменты оценки под любые компетенции)
История
Технология Assessment centre появилась в годы Второй Мировой войны на Западе. Первоначально Assessment использовался в британской армии для набора офицерского состава, а затем в Соединенных Штатах – при подборе разведчиков.
Начиная с 1956 г., Assessment Centre стал использоваться в гражданских организациях. Компания AT&T впервые провела Assessment Centre (или центр оценки) для кандидатов на менеджерские позиции. Как и многие военные разработки, технология Assessment была адаптирована для бизнеса и впервые применена в таких компаниях как IT&T, IBM, Xerox, Mars, Siemens, Nestle, Shell и других. В России технология стала применяться в начале 90-х годов и с тех пор приобрела популярность из-за удобства, достоверности и комплексного подхода к инструментам оценки.
Услуги консультантов BITOBE
- Создание Корпоративной Модели Компетенций
- Создание целевых профилей должностей
- Формирование структуры оценки
- Подготовка сценария проведения оценки
- Проведение мероприятий Assessment Centre
- Предоставление обратной связи
- Формирование отчета по результатам проведения Assessment Centre
- Меню развивающих действий
Что даёт использование Assessment Centre?
- Оценка степени соответствия компетенций работника требованиям должности
- Отбор наиболее подходящих кандидатов на руководящие позиции
- Формирование кадрового резерва
- Анализ личности сотрудника (сильных и слабых сторон), дающий прогноз поведения в сложных ситуациях
- Разработка программ обучения и развития персонала
- Оценка эффективности проводимого обучения
- Мотивация персонала к профессиональному развитию
Team Assessment Centre
Оценка управленческих команд и проектных групп
Leadership Assessment Centre
Оценка индивидуального лидерского потенциала и потенциала командного игрока
Ориентационный Assessment Centre
Оценка для отбора в Кадровый резерв командного игрока
Обучение ассессоров технологии Assessment Centre
- 24-часовой курс обучения наблюдателей-ассессоров
- Проектирование Assessment Centre, технология проведения и диагностики, обработка результатов, подготовка отчета (интерпретация и рекомендации), обратная связь
- Сертификат от BITOBE Assessment Centre
- Обучение реализуется в очном и дистанционном форматах
Почему выбирают Assessment Centre
Оценка высокой степени достоверности всех компетенций
Каждая компетенция оценивается через несколько активностей (не менее двух): тест, кейс, упражнение, деловая игра и т.д. Это позволяет получить объемную модель уровня развития компетенции
Гибкость (инструменты оценки под любые компетенции)
Задания и кейсы разрабатываются под конкретные компетенции и деятельность компании
Передаваемая технология
После проведения технология передается в компанию в виде:
- Матрицы компетенций и методов оценки
- Сценарного плана
- Разработанных тестов
- Деловых игр
- Кейсов
- Бланков для наблюдателей
- Вопросов для интервью
- Ключей для интерпретации
1.4. Assessment Center как метод оценки компетенций
Термин Assessment Center означает метод оценки компетенций, подразумевающий участие людей в ряде упражнений, имитирующих реальные рабочие ситуации. Участники выполняют упражнения, и результаты сравниваются с показателями (компетенциями), необходимыми для работы, должности определенного уровня.
Первые методики, ставшие прообразом Assessment Center появились еще в английской и германской армиях в годы второй мировой войны в процессе решения задач военного времени:
? отбор солдат, способных быстро обучаться работе на новом сложном оборудовании (проводить курс обучения, и только по его результатам выяснить, способен ли учащийся грамотно работать с радиопередатчиком, было бы большой тратой времени и средств);
? выявление офицеров, способных руководить людьми в любых условиях (хотя офицеры проходили обучение, но уделялось мало внимания анализу способностей, необходимых для руководства людьми в любых обстоятельствах. В итоге процент офицеров, терпящих неудачу в бою, был недопустимо велик).
Для решения этих задач нужны были методы выявления и оценки людей, способных быстро обучаться необходимым навыкам и имеющих потенциал для развития. Этими методами стали имитационные упражнения, специальные опросники и интервью, в дальнейшем послужившие основой Assessment Center.
В 1944 году Служба стратегических исследований (в будущем ЦРУ), для отбора разведчиков применила метод имитационных упражнений, что впоследствии стало считаться официальной датой рождения Assessment Center.
Опыт германской и американской армий впоследствии стал родоначальником английского и американского подхода к Assessment Center, между которыми существует определенная разница в форме используемых упражнений и их содержании.
Английский подход включает в себя:
? ряд интервью, тщательно построенных, чтобы избежать дублирования;
? неструктурированные дискуссии с нераспределенными ролями по определенной теме;
? длинные письменные задания;
? последовательность практических упражнений, в которых кандидатам приходится руководить людьми в ситуации решения проблем.
По контрасту в американском подходе распространены:
? дискуссии с распределенными ролями,
? имитационные упражнения один на один;
? индивидуальные деловые упражнения (In-Basket).
Длинные письменные задания несвойственны этой традиции. Обычно в государственных компаниях проводятся Assessment Center в соответствии с английским подходом; в корпоративном бизнесе стиль проведения Assessment Center более походит на то, что было разработано и использовалось в американской армии. В Европе первым применением метода Assessment Center было создание Отборочной Комиссии для Государственной службы в 1945 году, которая оценивала соответствие кандидатов для дипломатической службы. Она возникла как альтернатива действовавшей тогда системе отбора на основе полученного кандидатами образовании, что было слабо применимо к поколению, молодость которого пришлась на годы войны.
Позже Assessment Center был использован американской телефонной компанией AT&T, разработавшей и реализовавшей длительную программу подготовки и профессионального роста менеджеров. Их задачей было выявить людей, способных сделать карьеру менеджера, независимо от образования и предыдущего опыта. В распоряжении исследователей было множество методик для валидизации[14] Assessment Center. По его результатам с определенными интервалами исследователи последовательно сравнивали спрогнозированный и реально достигнутый уровень развития своих работников. После опубликования результатов AT&T ее опытом заинтересовались многие другие бизнес-ориентированные компании.
В дальнейшем специалисты AT&T решили ЦО сделать собственным бизнесом, создав консалтинговую компанию (предшественницу DDI), специализирующуюся на выявлении и развитии человеческого потенциала. Влияние DDI существенно предопределило содержание и стиль проведение Assessment Center консультантами по всему миру. Начиная с 60–70-ых годов прошлого века наблюдается устойчивый растущий спрос на ЦО в европейских, американских и транснациональных компаниях.
Итак, Assessment Center является методом оценки компетенций. Помимо него существуют другие способы:
? наблюдение за поведением в процессе работы;
? интервью по компетенциям;
? специальные профессиональные тесты-опросники;
Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11).
Таблица 11. Сравнительная таблица способов измерения компетенций
В процессе накопления опыта оценки и измерения компетенций сформировалась определенная статистика относительно точности того или иного метода. Экспертами приводятся данные относительно надежности различных методов (табл. 12)[15].
Таблица 12. Пример данных, характеризующих точность методов оценки компетенций
Практически всеми исследователями признается самая высокая прогностическая валидность[16] Assessment Center как метода оценки персонала.
Assessment Center – комплексный метод оценки компетенций, необходимых для работы на конкретной должности (в компании), основанный на моделировании ключевых моментов профессиональной деятельности.
Для того чтобы модель компетенций могла быть эффективно применена в Assessment Center, она должна быть:
? компактной – насчитывать небольшое количество значимых для работы в данной организации компетенций[17];
? легко измеримой – все компетенции должны быть расшифрованы с помощью четко фиксируемых индикаторов (по 3–5 индикатора для каждого уровня компетенции).
Assessment Center – целостный процесс, содержащий в себе несколько ключевых компонентов и подразумевающий возможность достижения одного и того же результата разными способами. Для него характерна гибкость использования инструментов, из-за чего два проведенных Assessment Center могут произвести различное впечатление. Сессия Assessment Center может длиться от нескольких часов до нескольких дней. Однако, как уже говорилось выше, все они измеряют компетенции, а, следовательно, все сфокусированы на поведении.
В основе. Assessment Center лежат имитационные упражнения, моделирующие рабочую реальность участников. Типы упражнений подразделяются в соответствии с рабочими ситуациями: все производственные задачи решаются работником индивидуально, в паре либо в группе (три и более человека). Соответственно этим ситуациям различают:
1) индивидуальные упражнения, включающие в себя:
? презентацию (участников просят провести презентацию на заданную либо самостоятельно выбранную тему);
? In-Basket (индивидуальное письменное упражнение включает в себя анализ многочисленной и разной информации, ее структурирование и планирование на ее основе какого-то промежутка времени – дня, недели, месяца).
? парные упражнения «один на один» с «подсадными» игроками («подсадной игрок» согласно сценарию создает сложную ситуацию, а участник решает ее);
2) групповые упражнения, включающие:
? упражнения с распределенными ролями (каждому участнику дается инструкция с информацией, общей для всех и индивидуальной для него самого. Групповое упражнение такого плана содержит в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели);
? упражнения с нераспределенными ролями (участники должны рассмотреть какую-то проблему и прийти к согласию относительно того, как ее можно решить).
Помимо упражнений в ходе Assessment Center могут использоваться специально разработанные профессиональные опросники (для оценки профессиональных компетенций), тесты и интервью по компетенциям. Суть имитационных упражнений заключается в том, что в процессе их выполнения участники проявляют необходимые и важные для успешной работы компетенции. Тесты, опросники и интервью направлены на те же цели.
Уровень развития компетенций оценивается несколькими профессионально обученными наблюдателями-экспертами, и на основании их согласованных оценок делаются заключения по участнику. В основе самой идеи Assessment Center лежит мнение о том, что недостатки, выявленные в процессе какого-то одного упражнения, могут быть компенсированы преимуществами в других. Окончательное решение о кандидате выносится только по совокупности и на основе выполнения нескольких упражнений. Достигается это в Assessment Center несколькими составляющими процесса:
? множественность методик – одна компетенция оценивается как минимум двумя методами (упражнениями);
? акцент на поведении – оценивается именно поведение участника;
? моделирование рабочей реальности – ситуация оценки максимально приближена к реальным условиям выполнения участником задач, составляющих содержание его деятельности;
? объективность результатов – в процедуре оценки участвует команда независимых экспертов-наблюдателей. Каждый участник оценивается несколькими экспертами в нескольких упражнениях, что повышает надежность полученных данных;
? согласованность оценки – итоговая оценка выносится только при согласии всех экспертов и представлении ими достаточных аргументов в пользу своей оценки;
? продолжительность процедуры – оценка участников является не одномоментной и продолжается, как правило, от 1 до 3-х дней, что дает возможность дополнительной проверки и получения более достоверных выводов;
? стандартизация условий проведения – означает, что каждый участник испытывает те же ситуационные воздействия (нагрузку) и имеет равную возможность проявить свои умения;
? предоставление обратной связи – в процессе и по окончании оценочной процедуры оцениваемому участнику предоставляется экспертами обратная связь относительно результатов его участия.
Продолжительность Assessment Center может составлять от нескольких часов до нескольких дней, обычно используется второй вариант; нередко Assessment Center совмещается с элементами тренинга, превращаясь в Центр Оценки и Развития. Assessment Center состоит из нескольких этапов:
1. подготовительный:
? определение целей оценки;
? создание модели компетенций или актуализация существующей;
2. разработка процедуры Assessment Center:
? разработка плана-сценария;
? моделирование и/или адаптация упражнений;
? определение набора и последовательности оценочных методик;
? обучение и подготовка экспертов;
? ознакомление оцениваемых участников с программой Assessment Center;
3. проведение Assessment Center:
? согласование оценок наблюдателей – интеграционная сессия;
? подготовка и написание отчетов по результатам Assessment Center;
? обратная связь участникам Assessment Center, раздача отчетов.
Поскольку Assessment Center является довольно дорогим и сложным в организации методом, обычно, его используют в двух случаях: для отбора персонала на значимые должности, где высока цена ошибки или для продвижения (кадровый резерв). Иногда Assessment Center может перерастать в Центр Развития и/или Самопознания. Главные отличия Центра Развития от Assessment Center заключаются в том, что участники Центра Развития имеют возможность оценить самих себя, и получить непосредственно в процессе выполнения упражнений представление о своих сильных и слабых компетенциях, влияющих на успешность профессиональной деятельности, а также поупражняться в развитии необходимых компетенций.
Для успешного проведения Assessment Center необходимо выполнение ряда условий.
Во-первых, в компании должна быть разработана модель компетенций, либо на ее разработку необходимо закладывать дополнительные ресурсы, планируя Assessment Center (в принципе, если известно, какие компетенции хотелось бы измерить, можно воспользоваться общеуправленческими, менеджерскими компетенциями, доступными в словарях компетенций; такими как, например, управление временем, работа в команде, планирование и организация, работа на результат и т. д.). Однако, используя готовые компетенции, необходимо быть уверенным, что именно они важны для позиции, на которую проводится Assessment. В противном случае может возникнуть ситуация, когда мы измеряем нечто, само по себе интересное и важное, но не имеющее отношения к должности, работе, по которой проводится оценка.
Во-вторых, для проведения Assessment Center необходимы имитационные упражнения, позволяющие наблюдать у участников при их выполнении нужные компетенции. Наиболее распространенный способ создания банка имитационных упражнений – настройка и адаптация уже существующих под специфику и условия должности, работы, на которые идет отбор.
Менее распространенный и значительно более дорогой способ обеспечить Assessment Center упражнениями – создание их с «нуля». Чаще всего в этом случае обращаются к экспертам в специализированные консалтинговые компании, занимающиеся разработкой (дизайном) упражнений для Assessment Center. Разработкой имитационных упражнений (или настройкой существующих упражнений) могут заняться HR-специалисты компании, предварительно прошедшие обучение по этой технологии и/или имеющие опыт подобных разработок.
Для более эффективного проведения упражнений желательно, чтобы они были объединены какой-то общей идеей или проходили по единому сценарию. Это позволяет личностно вовлечь участников в процесс, и снизить психологическое напряжение и тревожность участников, обычно сопровождающие оценочные процедуры.
В третьих, обязательным условием проведения Assessment Center является наличие ведущего (администратора) и команды обученных наблюдателей, чья роль – наблюдение за участниками и фиксация поведенческих индикаторов, на основе чего формируется итоговая оценка. Наблюдатели могут быть подготовлены как внутри компании, так и приглашены извне, выбор зависит от особенностей организационной культуры и финансовых возможностей организации. Наиболее оптимальным представляется смешанный состав наблюдателей, что позволяет минимизировать субъективизм в случае, если среди участников есть знакомые наблюдателям люди, и одновременно уменьшить психологическое напряжение, чаще всего сопутствующее оценочным процедурам.
Четвертым условием проведения Assessment Center является наличие подходящего помещения и оборудования для запланированных упражнений и сценария.
Выводы:
1. Существует несколько методов оценки компетенций, одним из самых надежных среди которых считается Assessment Center.
2. Для проведения Assessment Center необходимо выполнение ряда определенных условий.
3. Упражнения для Assessment Center можно готовить с «нуля» либо использовать или адаптировать готовые.
4. Планируя Assessment Center, необходимо учитывать затраты на его проведение, поскольку это один из самых дорогих способов оценки компетенций.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читайте также
2. Опыт реализации Assessment Center в ОАО «ЦентрТелеком»
2. Опыт реализации Assessment Center в ОАО «ЦентрТелеком»
2.1. Анализ работ и создание универсальной модели компетенций
На момент принятия решения о необходимости создания модели компетенций в компании ОАО «ЦентрТелеком» действовала десятилетиями оттачиваемая система учета
2.2. Предпосылки организации и проведение Assessment Center
2.2. Предпосылки организации и проведение Assessment Center
Решение о применении Assessment Center в качестве метода оценки в компании не было случайным. Возникла задача сформировать действенный, эффективный кадровый резерв на высокие и ответственные руководящие позиции. Необходима
Принятие решения о проведение Assessment Center
Принятие решения о проведение Assessment Center
Как уже говорилось выше, проведение Assessment Center должно быть оправдано, и организовано под конкретную цель.. В конце 2005 года руководством компании была поставлена задача оценить кандидатов кадрового резерва на высокие управленческие
Административная поддержка проведения Assessment Center
Административная поддержка проведения Assessment Center
Трудозатратность Assessment Center не только для его разработчиков и организаторов, но и для участников (было необходимо освободить их от основной деятельности на один рабочий день) потребовала серьезной административной
Подготовка методических материалов Assessment Center (модель компетенций, упражнения, инструкции, бланки, графики наблюдений)
Подготовка методических материалов Assessment Center (модель компетенций, упражнения, инструкции, бланки, графики наблюдений)
Данный этап стал одним из наиболее длительных и трудозатратных для команды организаторов. Существующая модель, состоявшая на тот момент из 14
Организационная подготовка проведения Assessment Center
Организационная подготовка проведения Assessment Center
В качестве ведущего к проведению Assessment Center был привлечен консультант (фрилансер). Это позволило привнести сторонние экспертные знания, обеспечить большую объективность результатов Assessment Center, а также придать проекту
Проведение Assessment Center
Проведение Assessment Center
Все упражнения, подготовленные для Assessment Center, были рассчитаны на один день, но ввиду большого количества работников, которых необходимо было оценить, работа проводилась в два этапа, c участием групп по 12 человек. В целом проведение Assessment Center состояло
Подготовка индивидуальных отчетов по результатам Assessment Center
Подготовка индивидуальных отчетов по результатам Assessment Center
Это один из самых ответственных и сложных этапов, поскольку он нисколько не легче и не проще проведения Assessment Center. Очень важно подготовить краткие и корректные отчеты, которые обладали бы полнотой информации и
Представление участникам Assessment Center обратной связи
Представление участникам Assessment Center обратной связи
В случае с ОАО «ЦентрТелеком», все участники Assessment Center собрались в конференц-зале, где был подведен общий итог. Организаторы поблагодарили участников и вручили каждому индивидуальный отчет в непрозрачных запечатанных
Принятие решений по результатам Assessment Center
Принятие решений по результатам Assessment Center
Данный этап интересен тем, что от него зависит, насколько оправданным было проведение Assessment Center. Будут ли приняты решения на основе результатов Assessment Center, или же все отчеты будут сложены в ящиках руководителей в виде красивой
2.4. Внутренний PR Assessment Center
2.4. Внутренний PR Assessment Center
Начиная информационно-разъяснительную работу по внедряемым оценочным процедурам, нельзя ожидать, что все пройдет быстро и успешно. Необходимо помнить, что нарушаются привычные устои, угрожающие стабильности и размеренности уже сложившегося
3.1. Сценарий Assessment Center на примере телекоммуникационной компании
3.1. Сценарий Assessment Center на примере телекоммуникационной компании
Сюжет (легенда)
Для участников Assessment Center был разработан сюжет, сильнее вовлекающий их в процесс и объединяющий между собой упражнения.Ведущий: «Вы являетесь сотрудниками телекоммуникационной компании
Метод оценки «гостевое мнение»
Метод оценки «гостевое мнение»
Зачастую оценка обслуживающего персонала гостиниц производится на основе отзывов, которые отель получает от своих гостей. Такая форма оценивания работы персонала позволяет обратить внимание на те стороны сферы гостеприимства, которые