Книга корпоративная культура toyota уроки для других компаний

  • Книги
  • Корпоративная культура
  • Джеффри Лайкер

  • 📚 Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

Ключевые идеи книги: Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний. Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус

Электронная книга

279 

Подробнее

Эта и ещё 2 книги за 399 

По абонементу вы каждый месяц можете взять из каталога одну книгу до 700 ₽ и две книги из персональной подборки. Узнать больше

Оплачивая абонемент, я принимаю условия оплаты и её автоматического продления, указанные в оферте

Описание книги

Внедрение бережливого производства часто оканчивается неудачей потому, что эту систему воспринимают как механистическую, как набор процедур и технологий. Авторы книги показывают, что ключ к успеху Toyota – в особом отношении к людям, в сочетании высочайших требований руководства и уважения к каждому сотруднику. Такую культуру нельзя привить за пару тренингов, а без особой культуры бережливое производство построить невозможно. В книге впервые описываются основные элементы корпоративной культуры Toyota – ее главного «секретного оружия». Книга поможет научиться адаптировать культуру Toyota к нуждам своей компании, сохраняя ее главную основу – стремление к совершенству.

Книга будет полезна, прежде всего, высшим руководителям компаний, которых интересует совершенствование корпоративной культуры.

Подробная информация

Возрастное ограничение:
12+
Дата выхода на ЛитРес:
21 апреля 2013
Дата написания:
2012
Объем:
460 стр. 106 иллюстраций
ISBN:
978-5-9614-2671-7
Переводчик:
М. Самсонова
Правообладатель:
Альпина Диджитал
Оглавление

Книга Джеффри Лайкера «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» — скачать в fb2, txt, epub, pdf или читать онлайн. Оставляйте комментарии и отзывы, голосуйте за понравившиеся.

Оставьте отзыв

Удобные форматы для скачивания

Файл(ы) отправлены на почту

Поделиться отзывом на книгу

Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус, ещё 1 автор

Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компанийТекст

О книге «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний»

Внедрение бережливого производства часто оканчивается неудачей потому, что эту систему воспринимают как механистическую, как набор процедур и технологий. Авторы книги показывают, что ключ к успеху Toyota – в особом отношении к людям, в сочетании высочайших требований руководства и уважения к каждому сотруднику. Такую культуру нельзя привить за пару тренингов, а без особой культуры бережливое производство построить невозможно. В книге впервые описываются основные элементы корпоративной культуры Toyota – ее главного «секретного оружия». Книга поможет научиться адаптировать культуру Toyota к нуждам своей компании, сохраняя ее главную основу – стремление к совершенству.

Книга будет полезна, прежде всего, высшим руководителям компаний, которых интересует совершенствование корпоративной культуры.

На нашем сайте можно скачать книгу «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt или читать онлайн. Рейтинг книги составляет 3.42 из 5. Здесь так же можно перед прочтением обратиться к отзывам читателей, уже знакомых с книгой, и узнать их мнение. В интернет-магазине нашего партнера вы можете купить и прочитать книгу в бумажном варианте.

О чем

Внедрение бережливого производства часто оканчивается неудачей потому, что эту систему воспринимают как механистическую, как набор процедур и технологий.

Авторы книги показывают, что ключ к успеху Toyota — в особом отношении к людям, в сочетании высочайших требований руководства и уважения к каждому сотруднику. Такую культуру нельзя привить за пару тренингов, а без особой культуры бережливое производство построить невозможно.

Зачем читать

  • В книге впервые описываются основные элементы корпоративной культуры Toyota — ее главного «секретного оружия».
  • Книга поможет научиться адаптировать культуру Toyota к нуждам своей компании, сохраняя ее главную основу — стремление к совершенству.

Для кого

Книга будет полезна, прежде всего, высшим руководителям компаний, которых интересует совершенствование корпоративной культуры.

Когда на предприятие Toyota приходят экскурсионные группы, восхищенные посетители видят слаженно работающий механизм. Они наблюдают за позитивно настроенными сотрудниками, которых не утомляет и не удручает даже самая монотонная работа. Видят конструктивных бригадиров, которые всегда готовы помочь, но при этом не ограничивают личную ответственность подчиненных. Видят опрятные, безопасные и хорошо организованные места. И кажется, что так может и должно быть на каждом производстве, стоит лишь приложить немного усилий и выпустить соответствующий приказ. На самом деле внешние проявления — лишь вершина айсберга, в основании которого находится кропотливая работа по созданию особой корпоративной системы, построенной на уважении к людям и труду.

Книга «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» предлагает познакомится с основными ценностями корпоративной системы Toyota: бережное отношение к человеческим ресурсам, постоянное совершенствование, внимание к результату и процессу, стремление разобраться в сущности проблем. Книга анализирует процессы, которые приводят к формированию и поддержанию этих ценностей, учит нанимать людей на всю жизнь, выстраивать правильные коммуникации, рассказывает о том, насколько важно учить сотрудников самих распознавать и решать проблемы на начальном этапе, а не «тушить» постоянно возникающие «пожары». 

Авторы книги «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» не только объясняют главные постулаты и важные процессы корпоративной системы Toyota, но и рассказывают о том, как их адаптировать в других компаниях. Как западному человеку, привыкшему к культу индивидуализма, понять и принять командные ценности Toyota, истоки которых лежат в японской культуре? Насколько поступательно надо двигаться и в каком направлении? Как осторожно необходимо менять устои и пересматривать ценности? Книга поднимает эти вопросы и дает на них деликатные ответы, в том числе на примере американских предприятий Toyota. 

Каждый руководитель, прочитав эту книгу, сам сделает выводы, насколько лично ему близка система управления Toyota. Но нет сомнений в том, что эта знаменитая корпорация обогатила мир новой гуманной и эффективной культурой ведения бизнеса.

Глава 1. Основное о культуре Toyota

Что такое культура Toyota? 

Главное, что надо знать о корпоративной системе Toyota: в центре ее внимания всегда находятся люди. С момента появления компания считала главным условием успеха инвестиции в персонал. Система строилась и продолжает строиться на уважении к своим сотрудникам и постоянном совершенствовании. У компании и ее работников формируются общие ценности, сопричастность и уверенность в том, что они работают на общий успех.

Ярким примером того, как работает культура Toyota, стало поведение компании во время кризиса конца 40-х годов прошлого века. Несмотря на то, что экономика находилась в депрессии, продажи упали и банки призывали к массовым увольнениям, компания продолжала думать о людях. Руководитель компании сам ушел в отставку и предложил уволиться тем, кто хочет это сделать добровольно, сократив число рабочих ненасильственным способом. Затем было решено создавать резервные денежные фонды на случай кризисных ситуаций, а также осторожнее подходить к найму штатных сотрудников, начав политику привлечения временных работников. Toyota решила никогда не доводить ситуацию до необходимости увольнять сотрудников, и придерживается этого постулата по сей день.

На каких принципах строится философия Toyota? 

Вызов

Toyota постоянно ставит себе и своим сотрудникам новые вдохновляющие цели и креативно подходит к решению любых проблем. Основатель компании Тайити Оно учил никогда не удовлетворяться менее чем 100-процентным достижением цели.

Кайдзен (совершенствование)

Постоянное развитие и улучшение всех процессов. 

Генти генбуцу

Как можно быстрее найти источник возникновения проблемы, дойти до сути любого вопроса, отказ от формального подхода к делу.

Уважение 

Создание атмосферы взаимного доверия и уважения.

Работа в команде

Toyota большое внимание уделяет коллективной работе в группах, при этом максимально поощряя индивидуальное развитие каждого сотрудника.

Соблюдении стандартов

Стандартные операции есть на всех уровнях, для любого сотрудника и каждого процесса. Проблемой является любое отклонение от стандартной операции, тогда используются навыки решения проблем, чтобы вернуть процесс обратно в рамки стандарта. Стандарты постоянно совершенствуются в духе «кайдзен» Toyota и, когда находится лучший способ, переписываются. В Toyota уверены, что стандарт не ограничивает творчество, а позволяет развивать его, освобождая мозг от размышлений в рамках выполнения рутинных процессов.

Бережливое производство

Корпоративную систему Toyota иногда характеризуют как «бережливое производство». Но этот термин лишь частично отражает емкую культуру японской корпорации. Наладив работу по снижению издержек и повышению качества, вы только отчасти приблизитесь к модели ведения бизнеса Toyota. Это лишь кирпич в большом здании!

2. Поток создания ценности сотрудников

Сотрудники Toyota растут через эффективное решение обнаруженных проблем. Обучение является самым важным элементом системы управления персоналом: реализуется на всех уровнях иерархии, поощряется овладение новыми навыками и готовность решать более сложные задачи. 

Можно выделить четыре важных этапа формирования приоритета ценности сотрудников.

Продолжение — на Smart Reading

Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 800 пересказам нонфикшен-книг. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Фрагмент озвучки:
Первые 7 дней доступа — бесплатно.

Понравился ли пересказ?

Ваши оценки помогают понять, какие пересказы
написаны хорошо, а какие надо улучшить. Пожалуйста, оцените
пересказ:

Читайте также

  • Стра­те­гия голу­бого оке­ана

    В. Чан Ким · бизнес

    Стра­те­гия голу­бого оке­ана при­звана мини­ми­зи­ро­вать воз­мож­ные риски. Она бази­ру­ется на трёх прин­ци­пах: мини­ми­за­ция риска поиска — пере­смотр гра­ниц рынка; мини­ми­за­ция риска пла­ни­ро­ва­ния — …


  • Побе­ди­тель

    Джек Уэлч · бизнес

    Мис­сия отве­чает на вопрос: «Как добиться успеха в этой сфере биз­неса?» и объ­яс­няет, по каким прин­ци­пам ком­па­ния будет под­би­рать пер­со­нал, осу­ще­ствлять инве­сти­ции и рас­пре­де­лять ресурсы…

  • Фак­то­ло­гич­ность

    Ханс Рослинг · наука

    Ханс Рос­линг в книге «Фак­то­ло­гич­ность: десять при­чин, почему наши сужде­ния о мире оши­бочны и почему дела лучше, чем ты дума­ешь» обра­ща­ется к типич­ному запад­ному чита­телю, кото­рый живет в иллю­зии, счи­тает себя частью «пер­вого» мира, а всех осталь­ных — «тре­тьего»…

    Партнёрский пересказ

  • Той­ота Ката

    Майк Ротер · бизнес

    Согласно послед­нему рейтингу круп­нейших миро­вых ком­па­ний Fortune Global 500, япон­ская Toyota Motor зани­мает шестое место в топе по выручке…

    Партнёрский пересказ

  • Обни­мите своих сотруд­ни­ков

    Джек Митчелл · управление

    В тече­ние жизни мы про­во­дим на работе десятки тысяч часов. При этом боль­шин­ство людей вос­при­ни­мают работу как неиз­беж­ное зло. Им нужно кор­мить семью, пла­тить по сче­там и зара­ба­ты­вать пен­сию…

    Партнёрский пересказ

  • В поис­ках совер­шен­ства

    Том Питерс · бизнес

    Книга «В поис­ках совер­шен­ства» — резуль­тат мно­го­лет­него иссле­до­ва­ния пере­до­вых аме­ри­кан­ских кор­по­ра­ций, она давно стала клас­си­кой мене­джмента. Авторы Томас Дж…

    Партнёрский пересказ

  • Орга­ни­за­ци­он­ная куль­тура и лидер­ство

    Эдгар Шейн · лидерство

    Почему одни ком­па­нии доби­ва­ются успеха, а дру­гие — нет? Так, ком­па­ния Apple начи­на­лась с двух чело­век и явля­ется на сего­дня лиде­ром рынка, а пер­со­наль­ные ком­пью­теры боль­шой в про­шлом фирмы RCA сейчас неиз­вестны…

    Партнёрский пересказ

  • Пятая дис­ци­плина

    Питер Сенге · бизнес

    Книга «Пятая дис­ци­плина. Искус­ство и прак­тика само­обу­ча­ю­щейся орга­ни­за­ции» впер­вые была издана в 1990 году, однако идеи Питера Сенге все еще можно назвать инно­ва­ци­он­ными…

    Партнёрский пересказ

  • Дао Toyota

    Джеффри Лайкер · бизнес

    Любой биз­нес про­хо­дит свой путь успе­хов и пора­же­ний. Но есть ком­па­нии, про­цве­та­ю­щие на про­тя­же­нии несколь­ких деся­ти­ле­тий, такие как Toyota — самый при­быль­ный авто­про­из­во­ди­тель в мире…

    Партнёрский пересказ

  • 8 пра­вил эффек­тив­но­сти

    Чарлз Дахигг · бизнес

    Чарлз Дахигг — аме­ри­кан­ский жур­на­лист, лау­реат Пулит­це­ров­ской пре­мии и автор нашу­мев­шего бест­сел­лера «Сила при­вычки»…

    Партнёрский пересказ

  • Откры­вая орга­ни­за­ции буду­щего

    Фредерик Лалу · бизнес

    Вступ­ле­ние Вы уве­рены, что бюро­кра­ти­че­ская иерар­хия — един­ствен­ная форма орга­ни­за­ции, а истина «ты — началь­ник, я — дурак» спра­вед­лива во все вре­мена?..

    Партнёрский пересказ

  • Танец пере­мен

    Питер Сенге · бизнес

    Раз­ви­тие всех живых орга­низ­мов про­ис­хо­дит по одной и той же схеме: сна­чала рост идет с уско­ре­нием, потом замед­ля­ется, а когда орга­низм созре­вает — пре­кра­ща­ется…

    Партнёрский пересказ

Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус

Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

Toyota Culture

The Heart and Soul of the Toyota Way

Jeff rey K. Liker

Michael Hoseus

McGraw – Hill

New York Chicago San Francisco Lisbon London

Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seoul

Singapore Sydney Toronto

Издано при содействии Центра Оргпром

Перевод М. Самсонова

Научный редактор Э. Башкардин

Выпускающий редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Половникова

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка М. Поташкин, А. Фоминов

© McGraw-Hill, 2008

© Перевод. ООО «Центр Оргпром», 2011

© Издание на русском языке, оформление. ООО «Альпина», 2011

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Предисловие к русскому изданию

Уважаемые друзья, коллеги, соратники и братья по оружию! Вы держите в руках долгожданный труд, который проливает свет на малоизученную и практически не освещенную область знаний. Подобно обратной стороне Луны, о существовании которой многие не задумывались, хотя и предполагали, что она есть, Лин-менеджмент или бережливое производство относится к явлениям слабообоснованным, природа которых долгое время оставалась нераскрытой либо трактовалась на уровне шаманства. На мой взгляд, исследование Джеффри Лайкера и Майкла Хосеуса с точки зрения современного научного менеджмента равноценно революционным открытиям Галилея, Ньютона, Эйнштейна, Циолковского…

По данным ряда исследований, какая-то часть (до 8-10 %) отечественных предприятий в той или иной мере практикуют бережливое производство. Но при этом более половины (от 60 %) руководителей либо не знают, либо очень смутно представляют, что это такое. Правда, около половины из оставшихся думают, что знают об этом все или почти все, но пока никак не доказали свое знание. Так что на деле не менее 80 %, а то и 90–95 % российских руководителей бизнеса не вполне понимают суть бережливого производства и не приемлют ключевых постулатов этой прорывной концепции. А если и заявляют о приверженности этому методу, то лишь потому, что сегодня модно говорить об этой «Луне», заниматься ею, рисовать ее, писать о ней и т. д. и т. п. В отличие от нас в развитых экономиках более половины руководителей компаний (от 60 %) не только знают о бережливом производстве, но и активно используют этот метод. Так что не удивительно, что по производительности труда мы отстаем от этих экономик – причем примерно во столько же раз, во сколько меньше распространен у нас этот вид менеджмента. Есть все основания рассматривать незнание или неверное понимание принципов бережливого производства как изъян в образовании российских менеджеров.

К сожалению, мы порой кичимся своей необразованностью: «Что за секта такая – Лин, понавыдумывали всякого! Работать надо хорошо и ответственно, и нечего заморскими словечками пугать. Не японцы же в космос полетели. А вот у нас…» Плохо, что такое (или нечто подобное) можно услышать от 5 до 20 % руководителей предприятий.

Здесь нам следует договориться о терминах. Лин – от английского Lean – подтянутый, постный, стройный, без шлаков, без жирка. Задача и основы методики Лин – вовлечение всего персонала в улучшение процессов с целью постоянного их совершенствования и роста эффективности, через эффективное развитие и максимальную реализацию человеческого потенциала, на основе взаимного уважения собственников, менеджмента и сотрудников.

Термин введен более четверти века назад в США в определении инновационной концепции менеджмента и вошел в таком виде в большинство языков, в том числе европейских. Lean Thinking – мышление Лин, Лин-менеджмент. По мнению ведущих отечественных экспертов, этот термин полезнее заимствовать напрямую через транслитерацию, поскольку успешных попыток перевода не зафиксировано. Вариант перевода «бережливое производство», как мы считаем, не отражает всей полноты концепции, более того, нередко на ассоциативном уровне он воспринимается как чисто утилитарное действо, далекое от смысла, заложенного в него на Toyota. Чего стоит, к примеру, предложение одного участника мероприятий по улучшениям «бережливо» отнестись к снабжению, сэкономить на закупках – поискать ржавые гайки и болты в траве: «Их тут много, вот и пустим их в дело».

Попытайтесь для сравнения перевести на русский слова «инновация», «модернизация», «кластер», «автомобиль», «компьютер»… Ни одного исконно русского слова, все заимствовано, но никого уже не волнует, что заимствовано, – слова стали нам родными. Так, думаю, будет с Лин и Кайдзен – сейчас идет процесс ввода терминов в повседневный обиход менеджмента.

Тем из вас, уважаемые читатели, кто за последние лет восемь испробовал вкус «внедрения бережливого производства» или «внедрения Лин», кто знает, что ключевым здесь является первое слово, что процесс «внедрения» есть «ломка через колено» или нечто подобное, эта книга поможет наконец понять, что стало причиной неудовлетворительных результатов, многочисленных «потемкинских деревень» а порой и полного фиаско. Тем же, кто еще не успел встать на этот тернистый путь, книга укажет, как не повторить многочисленных ошибок их предшественников.

Как преодолеть сопротивление персонала? Путь один – надо понять природу этого сопротивления и предупредить его первопричину: без давления нет и сопротивления, не будет «внедрения» – не станет и отторжения. Как перевести потенциальную энергию сопротивления в кинетическую энергию перемен, изначально повернув вектор в нужную сторону? Неужели это возможно? Может, вместо слова «внедрение» использовать термины «построение», «преобразование», «развитие»? Всего лишь заменили слово – и уже чувствуется разница? И важно, чтобы ваши действия не противоречили вашим словам, а наполняли их соответствующим содержанием.

Мы привыкли к красивым лозунгам о ценности человеческого потенциала, но редко задумываемся, что за этим стоит. Вот на проходной завода замечательные слова о том, что «сотрудники – самый ценный актив». Читаем и радуемся – все правильно. Идем в цех, и – боже мой! – сколько там нарушений этого замечательного лозунга! Вот рабочее место устроено с нарушениями техники безопасности. Вот сотрудник допустил брак и прячет испорченную деталь, пока не увидело начальство. Вот клиент пытается получить компенсацию по страховому случаю, а менеджер страховой компании его заученно «динамит». Почему так? Может, начальник цеха – вражеский лазутчик или ставленник конкурентов? Или страховой менеджер хитрит, преследуя какую-то свою цель? Все гораздо глубже. Руководство почти каждого предприятия с совдеповских времен придерживается культуры дуализма: пишем одно, думаем второе, а делаем третье. Слишком мало предприятий, где все перечисленное совпадает.

Читать дальше

Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус

Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

Toyota Culture

The Heart and Soul of the Toyota Way

Jeff rey K. Liker

Michael Hoseus

McGraw – Hill

New York Chicago San Francisco Lisbon London

Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seoul

Singapore Sydney Toronto

Издано при содействии Центра Оргпром

Перевод М. Самсонова

Научный редактор Э. Башкардин

Выпускающий редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Половникова

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка М. Поташкин, А. Фоминов

© McGraw-Hill, 2008

© Перевод. ООО «Центр Оргпром», 2011

© Издание на русском языке, оформление. ООО «Альпина», 2011

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Предисловие к русскому изданию

Уважаемые друзья, коллеги, соратники и братья по оружию! Вы держите в руках долгожданный труд, который проливает свет на малоизученную и практически не освещенную область знаний. Подобно обратной стороне Луны, о существовании которой многие не задумывались, хотя и предполагали, что она есть, Лин-менеджмент или бережливое производство относится к явлениям слабообоснованным, природа которых долгое время оставалась нераскрытой либо трактовалась на уровне шаманства. На мой взгляд, исследование Джеффри Лайкера и Майкла Хосеуса с точки зрения современного научного менеджмента равноценно революционным открытиям Галилея, Ньютона, Эйнштейна, Циолковского…

По данным ряда исследований, какая-то часть (до 8-10 %) отечественных предприятий в той или иной мере практикуют бережливое производство. Но при этом более половины (от 60 %) руководителей либо не знают, либо очень смутно представляют, что это такое. Правда, около половины из оставшихся думают, что знают об этом все или почти все, но пока никак не доказали свое знание. Так что на деле не менее 80 %, а то и 90–95 % российских руководителей бизнеса не вполне понимают суть бережливого производства и не приемлют ключевых постулатов этой прорывной концепции. А если и заявляют о приверженности этому методу, то лишь потому, что сегодня модно говорить об этой «Луне», заниматься ею, рисовать ее, писать о ней и т. д. и т. п. В отличие от нас в развитых экономиках более половины руководителей компаний (от 60 %) не только знают о бережливом производстве, но и активно используют этот метод. Так что не удивительно, что по производительности труда мы отстаем от этих экономик – причем примерно во столько же раз, во сколько меньше распространен у нас этот вид менеджмента. Есть все основания рассматривать незнание или неверное понимание принципов бережливого производства как изъян в образовании российских менеджеров.

К сожалению, мы порой кичимся своей необразованностью: «Что за секта такая – Лин, понавыдумывали всякого! Работать надо хорошо и ответственно, и нечего заморскими словечками пугать. Не японцы же в космос полетели. А вот у нас…» Плохо, что такое (или нечто подобное) можно услышать от 5 до 20 % руководителей предприятий.

Здесь нам следует договориться о терминах. Лин – от английского Lean – подтянутый, постный, стройный, без шлаков, без жирка. Задача и основы методики Лин – вовлечение всего персонала в улучшение процессов с целью постоянного их совершенствования и роста эффективности, через эффективное развитие и максимальную реализацию человеческого потенциала, на основе взаимного уважения собственников, менеджмента и сотрудников.

Термин введен более четверти века назад в США в определении инновационной концепции менеджмента и вошел в таком виде в большинство языков, в том числе европейских. Lean Thinking – мышление Лин, Лин-менеджмент. По мнению ведущих отечественных экспертов, этот термин полезнее заимствовать напрямую через транслитерацию, поскольку успешных попыток перевода не зафиксировано. Вариант перевода «бережливое производство», как мы считаем, не отражает всей полноты концепции, более того, нередко на ассоциативном уровне он воспринимается как чисто утилитарное действо, далекое от смысла, заложенного в него на Toyota. Чего стоит, к примеру, предложение одного участника мероприятий по улучшениям «бережливо» отнестись к снабжению, сэкономить на закупках – поискать ржавые гайки и болты в траве: «Их тут много, вот и пустим их в дело».

Попытайтесь для сравнения перевести на русский слова «инновация», «модернизация», «кластер», «автомобиль», «компьютер»… Ни одного исконно русского слова, все заимствовано, но никого уже не волнует, что заимствовано, – слова стали нам родными. Так, думаю, будет с Лин и Кайдзен – сейчас идет процесс ввода терминов в повседневный обиход менеджмента.

Тем из вас, уважаемые читатели, кто за последние лет восемь испробовал вкус «внедрения бережливого производства» или «внедрения Лин», кто знает, что ключевым здесь является первое слово, что процесс «внедрения» есть «ломка через колено» или нечто подобное, эта книга поможет наконец понять, что стало причиной неудовлетворительных результатов, многочисленных «потемкинских деревень» а порой и полного фиаско. Тем же, кто еще не успел встать на этот тернистый путь, книга укажет, как не повторить многочисленных ошибок их предшественников.

Как преодолеть сопротивление персонала? Путь один – надо понять природу этого сопротивления и предупредить его первопричину: без давления нет и сопротивления, не будет «внедрения» – не станет и отторжения. Как перевести потенциальную энергию сопротивления в кинетическую энергию перемен, изначально повернув вектор в нужную сторону? Неужели это возможно? Может, вместо слова «внедрение» использовать термины «построение», «преобразование», «развитие»? Всего лишь заменили слово – и уже чувствуется разница? И важно, чтобы ваши действия не противоречили вашим словам, а наполняли их соответствующим содержанием.

Мы привыкли к красивым лозунгам о ценности человеческого потенциала, но редко задумываемся, что за этим стоит. Вот на проходной завода замечательные слова о том, что «сотрудники – самый ценный актив». Читаем и радуемся – все правильно. Идем в цех, и – боже мой! – сколько там нарушений этого замечательного лозунга! Вот рабочее место устроено с нарушениями техники безопасности. Вот сотрудник допустил брак и прячет испорченную деталь, пока не увидело начальство. Вот клиент пытается получить компенсацию по страховому случаю, а менеджер страховой компании его заученно «динамит». Почему так? Может, начальник цеха – вражеский лазутчик или ставленник конкурентов? Или страховой менеджер хитрит, преследуя какую-то свою цель? Все гораздо глубже. Руководство почти каждого предприятия с совдеповских времен придерживается культуры дуализма: пишем одно, думаем второе, а делаем третье. Слишком мало предприятий, где все перечисленное совпадает.

Лайкер напоминает нам о необходимости единства того, что мы видим, с тем, что происходит, сопоставляя поведение людей и их реакцию на отклонения и проблемы, с тем, что они думают об этом. На Toyota главный девиз – неукоснительное соблюдение всех лозунгов: взаимное уважение между менеджментом и персоналом, совместная работа над проблемами и ошибками с концентрацией на причинах и отказом от поиска виновников. Здесь поиск и решение проблем – повод для научного исследования, с гипотезами и экспериментами, с правом на ошибку и гарантированной защитой.

Мы же слишком часто в погоне за результатами вводим сдельщину (стимулируя не самые лучшие человеческие качества), намеренно отстраняясь от проблем, а их решение и профилактику сводя к поиску и наказанию виновных. Какие-то пещерные порядки! И неудивительно, что порой руководители таких предприятий заявляют, что они уже внедрили «бережливое производство». Что же предстоит преодолеть им! Шаг от «знать не хочу, не нужно нам это» до «знаю, что это нужно, и что-то об этом слышал, пробую реализовать» – они уже сделали. Следующий шаг – осознать пропасть между «знаю» и «понимаю», затем между «понимаю» и «умею», далее между «умею» и «делаю», и наконец, перейти от «делаю, как могу и когда есть время» до «живу этим и не допускаю ни малейших отступлений».

Трудно, а порой и невозможно сделать эти шаги и перейти на новый уровень, не найдя ответы на ключевые вопросы: как подбирать персонал, который будет разделять цели и культуру компании? Как формировать культуру, в которой невозможно поведение, противоречащее духу кайдзен? Как добиваться постоянного добавления ценности в потоке создания талантливых сотрудников? Как сделать, чтобы цели компании и сотрудников совпадали? На основе каких принципов и критериев управлять талантами? Как наращивать компетенции, чтобы сотрудники и компания видели и понимали перспективы друг друга и действовали заодно? Что главное в новой культуре? Какими особенностями, каким поведением и какими убеждениями она характеризуется? По каким внешним проявлениям можно определить компанию, где внедрена методика Лин? Во что верят и как себя ведут в неопределенных ситуациях сотрудники подобных компаний?

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Этот текст – сокращенная версия книги Джеффри Лайкера и Майкла Хосеуса «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Корпоративные ценности Toyota укоренены в традиционной японской культуре. Значит ли это, что западному человеку с его культом индивидуализма невозможно их понять и адаптировать под себя? Два американца – Джеффри Лайкер и Майкл Хосеус – не один год изучали опыт японской корпорации. В своей книге «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» они рассказывают, на каких принципах строится эта уникальная бизнес-философия. Поверхностное подражание ей может нанести вред западной компании. Например, при организации завода в Джорджтауне японские специалисты изучали местную культуру и применяли специальную систему обучения для местных кадров. Поэтому процесс адаптации занял целых 15 лет. Чтобы адаптировать ценности Toyota, требуется, чтобы люди глубоко осознали их необходимость. Зачем читать • Познакомиться с основными ценностями легендарной корпоративной системы Toyota. • Проанализировать процессы, формирующие и поддерживающие уникальные ценности Toyota. • Адаптировать элементы корпоративной культуры Toyota в своей компании. Об авторе Джеффри Лайкер – профессор промышленного инжиниринга Мичиганского университета. В 1980-годы на заводах Toyota в Японии он изучал систему бережливого производства – кайдзен. В 1990-х годах занимался ее внедрением на заводах Ford. Обладатель престижной премии Синго за концептуальное исследование инновационных бизнес-систем. Итоги своих научных трудов Джеффри Лайкер популяризировал в научных статьях и книгах. Неоднократно приезжал в Россию, консультировал такие компании, как «Сбербанк России» и «Росатом». Майкл Хосеус – исполнительный директор Center for Quality People and Organizations. Более 12 лет работал на предприятии Toyota в Кентукки в качестве лидера групп и менеджера отдела кадров. Преподает программу бережливого производства в Университете Кентукки. Входит в совет факультета в Институте бережливого предпринимательства. Консультирует западные компании, которые адаптируют на своей почве корпоративную культуру Toyota.

Оглавление

1. Основное о культуре Toyota

Что такое культура Toyota?

Главное, что надо знать о корпоративной системе Toyota: в центре ее внимания всегда находятся люди. С момента появления компания считала главным условием успеха инвестиции в персонал. Система строилась и продолжает строиться на уважении к своим сотрудникам и постоянном совершенствовании. У компании и ее работников формируются общие ценности, сопричастность и уверенность в том, что они работают на общий успех.

Ярким примером того, как работает культура Toyota, стало поведение компании во время кризиса конца 40-х годов прошлого века. Несмотря на то, что экономика находилась в депрессии, продажи упали и банки призывали к массовым увольнениям, компания продолжала думать о людях. Руководитель компании сам ушел в отставку и предложил уволиться тем, кто хочет это сделать добровольно, сократив число рабочих ненасильственным способом. Затем было решено создавать резервные денежные фонды на случай кризисных ситуаций, а также осторожнее подходить к найму штатных сотрудников, начав политику привлечения временных работников. Toyota решила никогда не доводить ситуацию до необходимости увольнять сотрудников, и придерживается этого постулата по сей день.

На каких принципах строится философия Toyota?

Вызов

Toyota постоянно ставит себе и своим сотрудникам новые вдохновляющие цели и креативно подходит к решению любых проблем. Основатель компании Тайити Оно учил никогда не удовлетворяться менее чем 100-процентным достижением цели.

Кайдзен (совершенствование)

Постоянное развитие и улучшение всех процессов.

Генти генбуцу

Как можно быстрее найти источник возникновения проблемы, дойти до сути любого вопроса, отказ от формального подхода к делу.

Уважение

Создание атмосферы взаимного доверия и уважения.

Работа в команде

Toyota большое внимание уделяет коллективной работе в группах, при этом максимально поощряя индивидуальное развитие каждого сотрудника.

Соблюдении стандартов

Стандартные операции есть на всех уровнях, для любого сотрудника и каждого процесса. Проблемой является любое отклонение от стандартной операции, тогда используются навыки решения проблем, чтобы вернуть процесс обратно в рамки стандарта. Стандарты постоянно совершенствуются в духе «кайдзен» Toyota и, когда находится лучший способ, переписываются. В Toyota уверены, что стандарт не ограничивает творчество, а позволяет развивать его, освобождая мозг от размышлений в рамках выполнения рутинных процессов.

Бережливое производство

Корпоративную систему Toyota иногда характеризуют как «бережливое производство». Но этот термин лишь частично отражает емкую культуру японской корпорации. Наладив работу по снижению издержек и повышению качества, вы только отчасти приблизитесь к модели ведения бизнеса Toyota. Это лишь кирпич в большом здании!

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Когда в компании смеются человек смотрит на того кто нравится
  • Когда можно брать отгул на работе за ранее отработанное время
  • Какая формула применяется для расчета чистой прибыли компании
  • Когда страховая компания может взыскать ущерб с виновника дтп
  • Какие вопросы задают на собеседовании в строительной компании