Ключевые вопросы бизнеса которые могут повлиять на стратегию управления человеческими ресурсами

Ключевые
вопросы бизнеса, которые могут повлиять
на стратегию УЧР, включают:

намерения
относительно роста или сокращения,
поглощений, слияний, ликвидации,
диверсификации, развития продуктов
и/или рынков;
предложения
по наращиванию конкурентного преимущества
посредством инновации, что приведет к
дифференциации товарного предложения
компании, повышению уровня
производительности, улучшению качества
обслуживания потребителей, сокращению
затрат (сокращению штатов);
ощущаемую
потребность развивать более позитивную,
ориентированную на результат культуру;
любые
другие императивы управления культурой,
связанные с изменениями идеологии
организации в таких областях, как
достижение приверженности, взаимность,
коммуникации, вовлеченность, делегирование
и командная работа.

Деловые
стратегии в этих областях могут
подвергаться влиянию факторов ЧР, хотя
и не в полной мере, поскольку стратегии
УЧР сосредоточены на том, чтобы заставить
работать деловые стратегии. Однако
деловая стратегия должна учитывать
ключевые возможности и ограничения ЧР.

Деловая
стратегия задает цели для стратегии ЧР
в следующих областях:

миссия
ЧР;
ценности,
культура и стиль руководства;
организационная
философия и подход к управлению людьми;
высшее
руководство как корпоративный ресурс;
обеспечение
ресурсами;
приобретение
навыков и умений, их развитие;
управление
усилением приверженности;
управление
повышением эффективности.

Достижение
вертикальной интеграции и соответствия.
Вертикальная
интеграция существует в двух формах:

интеграция
с организационной культурой;
соответствие
деловой стратегии.

Интеграция
в области культуры.
Стратегии
УЧР должны согласовываться с существующей
культурой организации или разрабатываться
в целях изменения культуры в требуемом
направлении. На стадии формулирования
стратегии такое согласование
рассматривается как необходимый фактор,
но, когда дело доходит до ее реализации,
этот фактор может оказаться жизненно
важным. В результате, если новое
предложение согласуется с тем, «как
принято в компании», тогда это будет с
большей готовностью восприниматься
работниками. Однако в более распространенной
ситуации изменения того, «что принято
в компании», особое внимание нужно
уделять реальным проблемам, которые
могут возникнуть в процессе попыток
внедрить новые инициативы в организацию.

Таким
образом, необходимо проанализировать
существующую культуру для предоставления
информации по вопросу, как должны быть
сформированы стратегии УЧР. Анализ
может включать следующие 12 пунктов:

Гуманистически
поддерживающая —
организация, управляемая с участием
работников и направленным на нужды
человека способом.
Ассоциированная
— организация,
которая отдает приоритет конструктивным
отношениям.
Одобряющая
—
организация, в которой избегают
конфликтов, а межличностные отношения
кажутся позитивными.
Традиционная
—
консервативная, бюрократически
контролируемая организация.
Зависимая
—
иерархически контролируемая организация,
работники которой не участвуют в
управлении.
Уклоняющаяся
—
организация, которая не вознаграждает
за успехи, но наказывает за ошибки.
Оппозиционная
— организация,
в которой превалирует конфронтация и
вознаграждается негативизм.
Властная
—
организация, построенная на основе
властных полномочий, выраженных в
должности члена организации.
Конкурентная
—
организация, в которой ценится победа
и члены коллектива вознаграждаются за
победу друг над другом.

Компетентная
/ совершенная —
организация, в которой стремление к
совершенству, настойчивость и упорная
работа ценятся очень высоко.

Организация
достижений —
организация, которая делает хорошую
продукцию и ценит тех членов, которые
устанавливают и реализуют трудные, но
достижимые цели.
Организация
самореализации —
организация, которая ценит творческий
подход, преобладание качества над
количеством, выполнение задач и
индивидуальный рост.

Достижение
вертикального соответствия — интегрирование
деловой стратегии со стратегией УЧР.
При
рассмотрении вопроса о том, как
интегрировать деловую и кадровую
стратегию, нужно помнить, что организационные
и кадровые вопросы влияют прежде всего
друг на друга и, в свою очередь, влияют
как на корпоративные, так и на деловые
стратегии операционно-хозяйственных
единиц компании.

Необходимо
также отметить, что при установлении
этих связей нужно учитывать согласованную
связь стратегий изменений с измененениями
во внешней и внутренней среде организации.
Соответствие может существовать в
определенной временной точке, однако
по мере изменения ситуации соответствие
может исчезнуть. Чрезмерная погоня за
«соответствием» определенному статус-кво
уменьшает гибкость подхода, который
незаменим в нестабильных условиях.
Подобное противоречие отражает
«временной» фактор в достижении
соответствия. Другим фактором, затрудняющим
достижение точного вертикального
соответствия, является эволюционная
природа деловых стратегий, которые
часто возникают спонтанно и их невозможно
зафиксировать. Это приводит к тому, что
стратегиям УЧР просто не на что
ориентироваться при достижении
соответствия.

Создание
связи.
Тем
не менее, можно попытаться понять
направление, в котором движется
организация, даже если оно не определено
в стратегическом плане. Стратегии в
форме намерений присутствуют практически
во всех организациях, хотя они могут
быть плохо оформлены и неустойчивы.
Идеальной связи в полном смысле этого
слова может и не быть.

Существует
метод, заключающийся в том, чтобы найти
средство измерения дополнительных
ресурсов, требуемых для системы ЧР
вообще и на уровне каждого элемента
стратегии УЧР в частности, затем провести
сравнительный анализ на основе такого
критерия, как доля возврата на инвестиции
по каждому элементу. Однако, по-видимому,
этот метод трудно осуществить на
практике.

Таким
образом, связь между двумя стратегиями
формируется прежде всего на уровне
суждения, хотя и достаточно определенного.
Теоретически метод заключается в
построении матрицы, как показано в табл.
2, в которой для каждого элемента деловой
стратегии определяются ключевой элемент
стратегии УЧР.

Несмотря
на то что, в отличие от теории, практический
подход далек от совершенства, принцип
рассмотрения каждой ключевой области
деловой стратегии и последствий влияния
на ЧР предлагает возможную базу для
интеграции.

Таблица
2.

Концептуальный
метод «связывания» деловой и кадровой
стратегий

Развитие
рынка

Развитие
продукта

Использование
новых технологий

Поглощения/
ликвидации

Организация

Обеспечение
ресурсами

Развитие
человеческих ресурсов

Управление
эффективностью

Вознаграждение

Трудовые
отношения

Альтернативной
схемой для «связывания» организационной
и кадровой стратегий является конкурентная
стратегия. Этот метод пытается определить
различные стратегии УЧР, которые могут
соотноситься с конкурентными стратегиями
компании. В табл. 3 приведена иллюстрация
возможного «связывания».

Таблица
3.

«Связывание»
кадровых и конкурентных стратегий

Конкурентная стратегия	Кадровая стратегия (стратегия УЧР)
Обеспечение ресурсами	Развитие ЧР	Вознаграждение
Достижение конкурентного преимущества посредством инновации	Привлечение и удержание высоко-квалифицированных людей со склонностью к инновационным действиям и хорошим послужным списком в области инновации	Развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационных качеств	Обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации
Достижение конкурентного преимущества посредством качества	Использование сложной процедуры отбора для принятия людей, способных обеспечить качество и высокий уровень обслуживания потребителей	Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специализированного курса обучения	Связь вознаграждения с качеством результатов и достижением высоких стандартов обслуживания потребителей
Достижение конкурентного преимущества посредством лидерства в издержках	Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение людей, которые способны создать дополнительную ценность; в случае сокращения штата планирование и управление этим процессом с гуманных позиций	Проведение обучения, направленного на повышение производительности труда; проведение обучения работе по методу «точно в срок», который тесно связан с непосредственными потребностями бизнеса и может запустить процесс значительного повышения эффективности	Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и во избежание лишних затрат
Достижение конкурентного преимущества посредством использования людей, которые качественно лучше сотрудников конкурентов	Использование сложной процедуры найма и отбора, основанной на тщательном анализе особых способностей, требуемых для организации	Развитие процесса организационного обучения; поощрение самоуправляемого обучения через использование планов персонального развития как части процесса управления эффективностью	Разработка процесса управления эффективностью с тем, чтобы он позволял применять как материальное, так и нематериальное вознаграждение, связанное с компетентностью и навыками; достижение конкурентных уровней оплаты труда

Требования
к достижению вертикального соответствия.
Поиск
вертикального соответствия требует:

владения
умениями, навыками и поведением,
необходимыми для реализации стратегии;
знания
практики ЧР, необходимой для получения
этих умений, навыков и поведения;
способности
быстро внедрять желаемую систему
практического УЧР.

Достижение
горизонтального соответствия и
целостности. Горизонтальное
соответствие достигается, когда различные
стратегии УЧР сочетаются и взаимно
поддерживают друг друга. Это может
происходить в процессе «связывания»,
т.е. использования дополняющих друг
друга практических действий УЧР,
называемого также «конфигурация».

«Связывание»
подразумевает принятие целостного
подхода к разработке стратегии и практики
в области ЧР. Ни один аспект стратегии
УЧР не должен рассматриваться изолированно.
Связи между дополняющими друг друга
областями необходимы для того, чтобы
определить способы обеспечения внутренней
поддержки реализации общей стратегии.
Возникающий при этом синергетический
эффект означает, что влияние «связки»
целиком на организационную эффективность
должно быть больше, чем просто сумма ее
отдельных элементов. Таким образом,
структура заработной платы родственных
должностей может ассоциироваться с
моделями компетентности, характеристик
работников и определением карьерных
планов как основы для выявления и
удовлетворения потребностей развития
персонала. Основная идея структуры
оплаты труда, а именно то, что вознаграждение
зависит от карьерного роста, становится
гораздо более мощным инструментом, если
она связана с процессом, позволяющим
людям развивать их способности и
потенциал.

Как
проводить «связывание». Процесс
«связывания» вызван потребностями
организации. Он включает шесть шагов:

Анализ
потребностей бизнеса.
Оценка
роли стратегии УЧР в удовлетворении
этих потребностей.
Выявление
способностей и типов поведения, требуемых
от работников в идеальной ситуации
полной отдачи в процессе достижения
стратегических целей.
Пересмотр
подходящих направлений практики УЧР,
сопровождающийся группированием
(«связыванием») их такими способами,
которые позволяли бы привлечь людей с
требуемыми качествами и развивать у
них соответствующие типы поведения.
Анализ
того, как наилучшим образом можно
«связать» практические действия, чтобы
они были взаимоподдерживающими и,
следовательно, представляли целостный
метод. Это может потребовать согласования
действий, например использования
процессов, основанных на анализе
компетентности, и управления
эффективностью.
Разработка
программ развития таких практических
действий, где особое внимание уделяется
связям между ними.

Подходы
к выбору правильных «связок», использование
интеграционных процессов и разработка
дополняющих друг друга действий
обсуждаются ниже.

Выбор
правильной «связки».
Наблюдается
много попыток разработать универсально
применимый комплекс наилучших практических
действий в области ЧР, который, по мнению
многих, способствовал бы повышению
эффективности. Самым заметным примером
подобного комплекса является список
из семи практических методов успешных
организаций:

гарантия
занятости,
избирательный
наем,
самоуправляемые
команды,
высокая
оплата по результатам труда,
обучение,
сокращение
разницы в статусе;
обмен
информацией.

Однако
не доказано преимущество какой-либо
одной «связки» над другими в плане
универсальности применения. Не удалось
обнаружить заметного положительного
влияния отдельных комбинаций практических
действий, которое выделяло бы их из
общего числа практических действий в
области ЧР. Некоторые исследователи
доказали, что с увеличением количества
применяемых высокоэффективных
практических действий УЧР растет и
эффективность организации по следующим
критериям: производительность, текучесть
кадров и финансовые показатели. Этот
комплекс высокоэффективной практики
включает следующие элементы:

тщательно
продуманные и объемные системы
привлечения, отбора и обучения кадров;
формальные
системы обмена информацией между
сотрудниками организации;
четко
прописанные должностные требования;
высокий
уровень участия в деятельности
организации;
мониторинг
установок;
аттестация
результатов труда;
четко
функционирующие дисциплинарные
процедуры;
схемы
карьерного роста и вознаграждения,
которые обеспечивают материальное и
нематериальное стимулирование
высокоэффективных сотрудников.

Выбор
наилучшей комбинации действий для
организации из этого списка и других,
зависит
от потребностей организации, ее стратегии
и культуры. Иными словами, ситуационный
метод (метод наилучшего соответствия)
более уместен, чем метод «наилучшей
практики». И даже независимо от выбранного
комплекса практических действий
необходимо учитывать, как достичь
целостности и взаимоподдерживающих
действий путем использования интеграционных
процессов и «связывания» различных
практических действий воедино.

Использование
интеграционных процессов. Основными
двумя интеграционными методами являются
управление эффективностью и использование
анализа компетентности. На рис. 2
и
3
представлены
способы использования этих методов в
качестве «клея» между направлениями
практики в области ЧР.

Управление
эффективностью

Повышение
эффективности

Управление
системами вознаграждения

Приверженность

Мотивация

Развитие

персонала

Рис.
2. Управление эффективностью как
интеграционная сила

Использование
метода на основе компетентности

Развитие

Вознаграждение

Наём

Рис.
3. Использование метода на основе
компетентности как интеграционной силы

«Связывание»
направлений практики в области ЧР.
«Связывание»
— это не просто процесс выбора и смешивания
ингредиентов. Целью данного процесса
является установление приоритетных
областей применения практики ЧР в общем
и рассмотрение конкретных практических
действий на предмет установления связей
или нахождения точек соприкосновения
между ними для достижения взаимоподдерживающего
эффекта.

Приоритетные
области применения практики ЧР связаны
с организационным развитием, управлением
изменениями, созданием позитивных
межличностных отношений, разработкой
политики взаимной приверженности,
процессами коммуникаций и наделением
сотрудников правом голоса (вовлеченность
и участие в процессе). Эти направления
важны сами по себе, поэтому их необходимо
учитывать в целом, а при внедрении любого
практического действия, касающегося
обеспечения ресурсами, развития ЧР и
управления вознаграждением необходимо
рассчитывать применяемость этих
направлений для ЧР. В данных областях
должны осуществляться конкретные шаги
для достижения целостности.

Достижение
целостности. Для
достижения целостности необходимы
следующие подходы:

никогда
не рассматривать инновацию изолированно;
искать
пути поддержки одного практического
действия другими действиями;
определить
общие требования, которые можно
удовлетворить инициативами в различных
областях практики ЧР, при условии, что
они могут быть связаны между собой (в
табл. 4 приводится несколько примеров
того, как это выполнить).

Таблица
4.

Общие
элементы направлений стратегии УЧР

Общая стратегия УЧР	Стратегия УЧР
Обеспечение ресурсами	Развитие ЧР	Вознаграждение
Повышение эффективности	Привлечение кадров на основе компетентности; центры оценки	Обучение на основе компетентности; центры развития	Повышение эффективности
Расширение базы умений и навыков	Определение потребностей в развитии умений и навыков кандидатов	Анализ навыков; специализированное обучение согласно выявленным потребностям; описание умений и навыков	Оплата на основе умений и навыков
Обеспечение компетентности и развития карьеры	Разработка матрицы и профиля компетентности; определение уровней компетентности и потенциала посредством процесса управления эффективностью	Использование элементов управления эффективностью и планов развития персонала в качестве основы для определения и удовлетворения потребностей обучения; установление широких рамок развития карьеры для выявления путей их развития; определение карьерной лестницы в родственных должностях, выраженное в терминах компетентности	Разработка структуры широких рамок или родственных должностей, выраженных в терминах компетентности, четко указывающих на «целевые точки»; требования компетентности в различных ролях внутри или за пределами родственных должностей; составление системы оплаты развития карьеры для продвижения через границы
Обеспечение повышения статуса занятости	Разработка положительного психологического контракта на основе попытки определить и развить передаваемые умения и навыки; предоставление возможности для расширения/обогащения работы и возможностей для перехода в новые роли	Определение потребностей в развитии умений и навыков посредством планирования развития персонала; составление программ развития передаваемых умений и навыков	Разработка структуры широких рамок/родственных должностей, которые определяют уровни компетентности для определенных ролей или родственных должностей, и создание основы для выявления потребностей в обучении
Повышение приверженности	Анализ качеств лояльного работника; использование сложных методов отбора для определения кандидатов, обладающих этими качествами и имеющих склонность к приверженности конкретной организации; выявление и разъяснение ключевых организационных ценностей	На основе анализа качеств приверженного работника проведение обучающих мероприятий, повышающих степень понимания и принятия ключевых организационных ценностей и способствующих поведению согласно этим ценностям	Укрепление поведения с учетом ценностей посредством вознаграждения на основе фактов, свидетельствующих о поддержании ключевых организационных ценностей
Повышение уровня мотивации	Анализ качеств высокомотивированных работников и выстраивание отборочных интервью с целью выявления степени мотивированности кандидатов	Обеспечение возможности обучения, закрепляющего качества высокомотивированного сотрудника и представляющего нефинансовое вознаграждение	Использование процесса управления эффективностью как основы для предоставления нематериального вознаграждения, связанного с возможностями развития и роста

Достижение
гибкости. Понятие
стратегической гибкости отражает
способность фирмы реагировать на
изменения окружающей конкурентной
среды и приспосабливаться к этим
изменениям. Соответствие приводит к
согласованности деловой и кадровой
стратегий. Считается, что понятия
гибкости и соответствия несовместимы:
соответствие подразумевает жесткую
связь между кадровой и деловой стратегиями,
однако последняя вынуждена быть гибкой,
сохраняя при этом как можно более точное
соответствие. Предполагается, что
понятия соответствия и гибкости дополняют
друг друга: соответствие существует в
определенной временной точке, в то время
как гибкость должна существовать на
протяжении периода времени. Это называется
«динамическим соответствием».

Различия
в окружающей среде организаций будут
оказывать влияние на стратегию
гибкости/соответствия. В стабильной
предсказуемой среде наилучшей стратегией
будет развитие у персонала лишь
ограниченного диапазона умений и навыков
(или сохранение постоянного количества
навыков у людей) и культивирование
узкого спектра поведенческих проявлений
(например, с помощью жесткого описания
должностных требований). Напротив, в
динамично развивающейся непредсказуемой
среде компании могут развивать органичные
системы ЧР, которые создают резерв
человеческого капитала из людей,
обладающих широким диапазоном умений
и навыков, способных проявлять
разнообразные поведенческие типы. Тогда
возникает потребность в достижении
гибкости ресурсов за счет разнообразия
«поведенческих сценариев» и стимулирования
работников к применению таких сценариев
в различных ситуациях с учетом все
возрастающей самостоятельности.
Основными компонентами стратегии
гибкости могут быть:

разработка
гибко адаптирующихся систем ЧР;
развитие
резерва человеческого капитала с
широким диапазоном навыков;
выбор
людей, способных обучаться и адаптироваться;
развитие
поведенческой гибкости, например, путем
тренинга;
использование
управления эффективностью и систем
вознаграждения, поощряющих гибкое
поведение;
«связывание»
с системами управления, предоставляющими
работникам возможность проявлять
самостоятельность в работе и участвовать
в управлении;
рассмотрение
других способов расширения организационной
и ролевой гибкости.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Подборка по базе: КР_Экономика и управление.doc, Управление человескими ресурсами — практические задания.docx, Управление человескими ресурсами — практические задания.docx, Антикризисное управление.docx, тест Государственное и муниципальное управление в сфере культуры, Экономика и управление организациями 4.docx, Электромеханика_Работа_№2 Управление 3-х ф. АД.pdf, Задание 2 Управление личной эффективностью.docx, Глава 4. Удержание клиента (для потребительских рынков – управле, Экономика и управление организациями 3.docx

Кроме того, стратег должен понимать, на каких уровнях формируются деловые стратегии и какой стиль использует компания при создании стратегий и мониторинге их реализации. Такое понимание облегчает фокусирование именно на тех корпоративных и деловых вопросах, которые, вероятнее всего, будут оказывать влияние на ЧР.

Последовательность формулирования стратегии УЧР. Последовательность формулирования стратегии проиллюстрирована в таблице1.

Однако на практике наблюдается много отклонений от проиллюстрированного в таблице процесса разработки стратегий УЧР по целому ряду причин. Зачастую анализ основывается на неполной информации или устаревает уже в день его составления. Более того, невозможно провести полную диагностику в условиях быстро меняющейся ситуации, в которой сложно зафиксировать факторы влияния. Трудно также оценить альтернативы, и поэтому, чтобы оптимизировать решение, требуется итеративный процесс. Планы действий нередко очень привлекательны на бумаге, но трудны в исполнении, сложны также расчеты затрат и потребности в других ресурсах. Несмотря на все это, полезность модели при выстраивании элементов стратегии в стройную систему не вызывает сомнения.
Таблица 1.

Последовательность формулирования стратегии УЧР

Этапы деятельности	Содержание деятельности
Этап 1. Анализ	Что происходит? Что происходит хорошего и плохого? Какие актуальные вопросы стоят перед организацией? Какие проблемы стоят перед организацией? В чем состоят потребности бизнеса?
Этап 2. Диагностика	Откуда возникли эти актуальные вопросы? Каковы причины проблем? Какие факторы влияют на ситуацию (конкуренция, внешняя среда, политические аспекты и т.д.)?
Этап 3. Выводы и рекомендации	Каковы наши выводы, исходя из анализа/диагностики? Какие альтернативные стратегии возможны? Какой вариант предпочтительней и почему?
Этап 4. Планирование действий	Какие действия нам необходимо предпринять для реализации предложений? С какими проблемами мы можем столкнуться и как мы их преодолеем? Кто будет осуществлять действия и когда?
Этап 5. Планирование ресурсов	Какие ресурсы нам нужны (деньги, люди, время)? Как мы получим эти ресурсы? Как мы убедим руководство в том, что нам нужны именно эти ресурсы?
Этап 6. Анализ выгод	Какие выгоды получит организация от реализации этих предложений? Какие выгоды получат индивидуальные работники? Как они будут удовлетворять потребности организации?

Общие вопросы, подлежащие рассмотрению при формировании стратегии УЧР. Несмотря на то, что системные методы, описанные выше, достаточно распространены, нельзя забывать о том, что стратегическое УЧР является больше образом мыслей, чем пошаговой процедурой, которая неизбежно приведет от заявления о миссии к реализации стратегии.

Планирование стратегического УЧР, как правило, менее упорядочено, чем предполагают модели. Это вполне понятно, если учитывать, что стратегическое УЧР, помимо тщательной разработки и реализации логических планов, имеет дело с управлением изменениями в условиях неопределенности.

В реальности формулирование стратегии УЧР скорее составляет «предпочтение, выбор и подбор соответствий», чем упражнение «в прикладной логике». Взгляд на стратегию УЧР полезен скорее как на перспективу, а не на тщательную процедуру описания будущего.

Относительно организации стратегия аналогична личности индивидуума. Все стратегии существуют в умах тех людей, на которых они оказывают влияние. Важно то, что члены организации разделяют общую перспективу и это отражается «в их намерениях и/или действиях».

Другими словами, намерения разделяются всеми членами высшей управленческой команды, а это приводит к действиям, осуществляемым на коллективной и одновременно согласованной основе. В каждом случае общие намерения возникают в результате проявления сильных лидерских качеств высшего руководителя, при совместных усилиях других членов высшей управленческой команды в процессе достижения ими намеченных целей. Эти цели четко указывают на критические факторы успеха, которыми руководствуется стратегия УЧР, а именно: компетентность, приверженность, эффективность, трудовой вклад и качество.

На этом фоне конкретные вопросы, которые требуют рассмотрения, включают:

проблемные актуальные вопросы, стоящие перед организацией;
достижение интеграции и вертикального соответствия;
подходы к достижению горизонтальной интеграции или соответствия, т.е. целостность посредством «связывания»;
достижение гибкости.

4.4. Соотнесение стратегии управления человеческими ресурсами с бизнес-стратегией организации
Ключевые вопросы бизнеса, которые могут повлиять на стратегию УЧР, включают:

намерения относительно роста или сокращения, поглощений, слияний, ликвидации, диверсификации, развития продуктов и/или рынков;
предложения по наращиванию конкурентного преимущества посредством инновации, что приведет к дифференциации товарного предложения компании, повышению уровня производительности, улучшению качества обслуживания потребителей, сокращению затрат (сокращению штатов);
ощущаемую потребность развивать более позитивную, ориентированную на результат культуру;
любые другие императивы управления культурой, связанные с изменениями идеологии организации в таких областях, как достижение приверженности, взаимность, коммуникации, вовлеченность, делегирование и командная работа.

Деловые стратегии в этих областях могут подвергаться влиянию факторов ЧР, хотя и не в полной мере, поскольку стратегии УЧР сосредоточены на том, чтобы заставить работать деловые стратегии. Однако деловая стратегия должна учитывать ключевые возможности и ограничения ЧР.

Деловая стратегия задает цели для стратегии ЧР в следующих областях:

миссия ЧР;
ценности, культура и стиль руководства;
организационная философия и подход к управлению людьми;
высшее руководство как корпоративный ресурс;
обеспечение ресурсами;
приобретение навыков и умений, их развитие;
управление усилением приверженности;
управление повышением эффективности.

Достижение вертикальной интеграции и соответствия. Вертикальная интеграция существует в двух формах:

интеграция с организационной культурой;
соответствие деловой стратегии.

Интеграция в области культуры.Стратегии УЧР должны согласовываться с существующей культурой организации или разрабатываться в целях изменения культуры в требуемом направлении. На стадии формулирования стратегии такое согласование рассматривается как необходимый фактор, но, когда дело доходит до ее реализации, этот фактор может оказаться жизненно важным. В результате, если новое предложение согласуется с тем, «как принято в компании», тогда это будет с большей готовностью восприниматься работниками. Однако в более распространенной ситуации изменения того, «что принято в компании», особое внимание нужно уделять реальным проблемам, которые могут возникнуть в процессе попыток внедрить новые инициативы в организацию.

Таким образом, необходимо проанализировать существующую культуру для предоставления информации по вопросу, как должны быть сформированы стратегии УЧР. Анализ может включать следующие 12 пунктов:

Гуманистически поддерживающая — организация, управляемая с участием работников и направленным на нужды человека способом.
Ассоциированная — организация, которая отдает приоритет конструктивным отношениям.
Одобряющая — организация, в которой избегают конфликтов, а межличностные отношения кажутся позитивными.
Традиционная — консервативная, бюрократически контролируемая организация.
Зависимая — иерархически контролируемая организация, работники которой не участвуют в управлении.
Уклоняющаяся — организация, которая не вознаграждает за успехи, но наказывает за ошибки.
Оппозиционная — организация, в которой превалирует конфронтация и вознаграждается негативизм.
Властная — организация, построенная на основе властных полномочий, выраженных в должности члена организации.
Конкурентная — организация, в которой ценится победа и члены коллектива вознаграждаются за победу друг над другом.

Компетентная / совершенная — организация, в которой стремление к совершенству, настойчивость и упорная работа ценятся очень высоко.
Организация достижений — организация, которая делает хорошую продукцию и ценит тех членов, которые устанавливают и реализуют трудные, но достижимые цели.
Организация самореализации — организация, которая ценит творческий подход, преобладание качества над количеством, выполнение задач и индивидуальный рост.

Достижение вертикального соответствия — интегрирование деловой стратегии со стратегией УЧР. При рассмотрении вопроса о том, как интегрировать деловую и кадровую стратегию, нужно помнить, что организационные и кадровые вопросы влияют прежде всего друг на друга и, в свою очередь, влияют как на корпоративные, так и на деловые стратегии операционно-хозяйственных единиц компании.

Необходимо также отметить, что при установлении этих связей нужно учитывать согласованную связь стратегий изменений с измененениями во внешней и внутренней среде организации. Соответствие может существовать в определенной временной точке, однако по мере изменения ситуации соответствие может исчезнуть. Чрезмерная погоня за «соответствием» определенному статус-кво уменьшает гибкость подхода, который незаменим в нестабильных условиях. Подобное противоречие отражает «временной» фактор в достижении соответствия. Другим фактором, затрудняющим достижение точного вертикального соответствия, является эволюционная природа деловых стратегий, которые часто возникают спонтанно и их невозможно зафиксировать. Это приводит к тому, что стратегиям УЧР просто не на что ориентироваться при достижении соответствия.

Создание связи.Тем не менее, можно попытаться понять направление, в котором движется организация, даже если оно не определено в стратегическом плане. Стратегии в форме намерений присутствуют практически во всех организациях, хотя они могут быть плохо оформлены и неустойчивы. Идеальной связи в полном смысле этого слова может и не быть.

Существует метод, заключающийся в том, чтобы найти средство измерения дополнительных ресурсов, требуемых для системы ЧР вообще и на уровне каждого элемента стратегии УЧР в частности, затем провести сравнительный анализ на основе такого критерия, как доля возврата на инвестиции по каждому элементу. Однако, по-видимому, этот метод трудно осуществить на практике.

Таким образом, связь между двумя стратегиями формируется прежде всего на уровне суждения, хотя и достаточно определенного. Теоретически метод заключается в построении матрицы, как показано в табл. 2, в которой для каждого элемента деловой стратегии определяются ключевой элемент стратегии УЧР.

Несмотря на то что, в отличие от теории, практический подход далек от совершенства, принцип рассмотрения каждой ключевой области деловой стратегии и последствий влияния на ЧР предлагает возможную базу для интеграции.
Таблица 2.

Концептуальный метод «связывания» деловой и кадровой стратегий

Развитие рынка

Развитие продукта

Использование новых технологий

Поглощения/ ликвидации

Организация

Обеспечение ресурсами

Развитие человеческих ресурсов

Управление эффективностью

Вознаграждение

Трудовые отношения

Альтернативной схемой для «связывания» организационной и кадровой стратегий является конкурентная стратегия. Этот метод пытается определить различные стратегии УЧР, которые могут соотноситься с конкурентными стратегиями компании. В табл. 3 приведена иллюстрация возможного «связывания».

Таблица 3.

«Связывание» кадровых и конкурентных стратегий

Конкурентная стратегия	Кадровая стратегия (стратегия УЧР)
Обеспечение ресурсами	Развитие ЧР	Вознаграждение
Достижение конкурентного преимущества посредством инновации	Привлечение и удержание высоко-квалифицированных людей со склонностью к инновационным действиям и хорошим послужным списком в области инновации	Развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационных качеств	Обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации
Достижение конкурентного преимущества посредством качества	Использование сложной процедуры отбора для принятия людей, способных обеспечить качество и высокий уровень обслуживания потребителей	Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специализированного курса обучения	Связь вознаграждения с качеством результатов и достижением высоких стандартов обслуживания потребителей
Достижение конкурентного преимущества посредством лидерства в издержках	Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение людей, которые способны создать дополнительную ценность; в случае сокращения штата планирование и управление этим процессом с гуманных позиций	Проведение обучения, направленного на повышение производительности труда; проведение обучения работе по методу «точно в срок», который тесно связан с непосредственными потребностями бизнеса и может запустить процесс значительного повышения эффективности	Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и во избежание лишних затрат
Достижение конкурентного преимущества посредством использования людей, которые качественно лучше сотрудников конкурентов	Использование сложной процедуры найма и отбора, основанной на тщательном анализе особых способностей, требуемых для организации	Развитие процесса организационного обучения; поощрение самоуправляемого обучения через использование планов персонального развития как части процесса управления эффективностью	Разработка процесса управления эффективностью с тем, чтобы он позволял применять как материальное, так и нематериальное вознаграждение, связанное с компетентностью и навыками; достижение конкурентных уровней оплаты труда

Требования к достижению вертикального соответствия. Поиск вертикального соответствия требует:

владения умениями, навыками и поведением, необходимыми для реализации стратегии;
знания практики ЧР, необходимой для получения этих умений, навыков и поведения;
способности быстро внедрять желаемую систему практического УЧР.

Достижение горизонтального соответствия и целостности. Горизонтальное соответствие достигается, когда различные стратегии УЧР сочетаются и взаимно поддерживают друг друга. Это может происходить в процессе «связывания», т.е. использования дополняющих друг друга практических действий УЧР, называемого также «конфигурация».

«Связывание» подразумевает принятие целостного подхода к разработке стратегии и практики в области ЧР. Ни один аспект стратегии УЧР не должен рассматриваться изолированно. Связи между дополняющими друг друга областями необходимы для того, чтобы определить способы обеспечения внутренней поддержки реализации общей стратегии. Возникающий при этом синергетический эффект означает, что влияние «связки» целиком на организационную эффективность должно быть больше, чем просто сумма ее отдельных элементов. Таким образом, структура заработной платы родственных должностей может ассоциироваться с моделями компетентности, характеристик работников и определением карьерных планов как основы для выявления и удовлетворения потребностей развития персонала. Основная идея структуры оплаты труда, а именно то, что вознаграждение зависит от карьерного роста, становится гораздо более мощным инструментом, если она связана с процессом, позволяющим людям развивать их способности и потенциал.

Как проводить «связывание». Процесс «связывания» вызван потребностями организации. Он включает шесть шагов:

Анализ потребностей бизнеса.
Оценка роли стратегии УЧР в удовлетворении этих потребностей.
Выявление способностей и типов поведения, требуемых от работников в идеальной ситуации полной отдачи в процессе достижения стратегических целей.
Пересмотр подходящих направлений практики УЧР, сопровождающийся группированием («связыванием») их такими способами, которые позволяли бы привлечь людей с требуемыми качествами и развивать у них соответствующие типы поведения.
Анализ того, как наилучшим образом можно «связать» практические действия, чтобы они были взаимоподдерживающими и, следовательно, представляли целостный метод. Это может потребовать согласования действий, например использования процессов, основанных на анализе компетентности, и управления эффективностью.
Разработка программ развития таких практических действий, где особое внимание уделяется связям между ними.

Подходы к выбору правильных «связок», использование интеграционных процессов и разработка дополняющих друг друга действий обсуждаются ниже.

Выбор правильной «связки».Наблюдается много попыток разработать универсально применимый комплекс наилучших практических действий в области ЧР, который, по мнению многих, способствовал бы повышению эффективности. Самым заметным примером подобного комплекса является список из семи практических методов успешных организаций:

гарантия занятости,
избирательный наем,
самоуправляемые команды,
высокая оплата по результатам труда,
обучение,
сокращение разницы в статусе;
обмен информацией.

Однако не доказано преимущество какой-либо одной «связки» над другими в плане универсальности применения. Не удалось обнаружить заметного положительного влияния отдельных комбинаций практических действий, которое выделяло бы их из общего числа практических действий в области ЧР. Некоторые исследователи доказали, что с увеличением количества применяемых высокоэффективных практических действий УЧР растет и эффективность организации по следующим критериям: производительность, текучесть кадров и финансовые показатели. Этот комплекс высокоэффективной практики включает следующие элементы:

тщательно продуманные и объемные системы привлечения, отбора и обучения кадров;
формальные системы обмена информацией между сотрудниками организации;
четко прописанные должностные требования;
высокий уровень участия в деятельности организации;
мониторинг установок;
аттестация результатов труда;
четко функционирующие дисциплинарные процедуры;
схемы карьерного роста и вознаграждения, которые обеспечивают материальное и нематериальное стимулирование высокоэффективных сотрудников.

Выбор наилучшей комбинации действий для организации из этого списка и других, зависит от потребностей организации, ее стратегии и культуры. Иными словами, ситуационный метод (метод наилучшего соответствия) более уместен, чем метод «наилучшей практики». И даже независимо от выбранного комплекса практических действий необходимо учитывать, как достичь целостности и взаимоподдерживающих действий путем использования интеграционных процессов и «связывания» различных практических действий воедино.

Использование интеграционных процессов. Основными двумя интеграционными методами являются управление эффективностью и использование анализа компетентности. На рис. 2 и 3 представлены способы использования этих методов в качестве «клея» между направлениями практики в области ЧР.

Управление эффективностью

Повышение эффективности

Управление системами вознаграждения

Приверженность

Мотивация

Развитие

персонала

Рис. 2. Управление эффективностью как интеграционная сила

Использование метода на основе компетентности

Развитие

Вознаграждение

Наём

Рис. 3. Использование метода на основе компетентности как интеграционной силы
«Связывание» направлений практики в области ЧР. «Связывание» — это не просто процесс выбора и смешивания ингредиентов. Целью данного процесса является установление приоритетных областей применения практики ЧР в общем и рассмотрение конкретных практических действий на предмет установления связей или нахождения точек соприкосновения между ними для достижения взаимоподдерживающего эффекта.

Приоритетные области применения практики ЧР связаны с организационным развитием, управлением изменениями, созданием позитивных межличностных отношений, разработкой политики взаимной приверженности, процессами коммуникаций и наделением сотрудников правом голоса (вовлеченность и участие в процессе). Эти направления важны сами по себе, поэтому их необходимо учитывать в целом, а при внедрении любого практического действия, касающегося обеспечения ресурсами, развития ЧР и управления вознаграждением необходимо рассчитывать применяемость этих направлений для ЧР. В данных областях должны осуществляться конкретные шаги для достижения целостности.

Достижение целостности. Для достижения целостности необходимы следующие подходы:

никогда не рассматривать инновацию изолированно;
искать пути поддержки одного практического действия другими действиями;
определить общие требования, которые можно удовлетворить инициативами в различных областях практики ЧР, при условии, что они могут быть связаны между собой (в табл. 4 приводится несколько примеров того, как это выполнить).

Таблица 4.

Общие элементы направлений стратегии УЧР

Общая стратегия УЧР	Стратегия УЧР
Обеспечение ресурсами	Развитие ЧР	Вознаграждение
Повышение эффективности	Привлечение кадров на основе компетентности; центры оценки	Обучение на основе компетентности; центры развития	Повышение эффективности
Расширение базы умений и навыков	Определение потребностей в развитии умений и навыков кандидатов	Анализ навыков; специализированное обучение согласно выявленным потребностям; описание умений и навыков	Оплата на основе умений и навыков
Обеспечение компетентности и развития карьеры	Разработка матрицы и профиля компетентности; определение уровней компетентности и потенциала посредством процесса управления эффективностью	Использование элементов управления эффективностью и планов развития персонала в качестве основы для определения и удовлетворения потребностей обучения; установление широких рамок развития карьеры для выявления путей их развития; определение карьерной лестницы в родственных должностях, выраженное в терминах компетентности	Разработка структуры широких рамок или родственных должностей, выраженных в терминах компетентности, четко указывающих на «целевые точки»; требования компетентности в различных ролях внутри или за пределами родственных должностей; составление системы оплаты развития карьеры для продвижения через границы
Обеспечение повышения статуса занятости	Разработка положительного психологического контракта на основе попытки определить и развить передаваемые умения и навыки; предоставление возможности для расширения/обогащения работы и возможностей для перехода в новые роли	Определение потребностей в развитии умений и навыков посредством планирования развития персонала; составление программ развития передаваемых умений и навыков	Разработка структуры широких рамок/родственных должностей, которые определяют уровни компетентности для определенных ролей или родственных должностей, и создание основы для выявления потребностей в обучении
Повышение приверженности	Анализ качеств лояльного работника; использование сложных методов отбора для определения кандидатов, обладающих этими качествами и имеющих склонность к приверженности конкретной организации; выявление и разъяснение ключевых организационных ценностей	На основе анализа качеств приверженного работника проведение обучающих мероприятий, повышающих степень понимания и принятия ключевых организационных ценностей и способствующих поведению согласно этим ценностям	Укрепление поведения с учетом ценностей посредством вознаграждения на основе фактов, свидетельствующих о поддержании ключевых организационных ценностей
Повышение уровня мотивации	Анализ качеств высокомотивированных работников и выстраивание отборочных интервью с целью выявления степени мотивированности кандидатов	Обеспечение возможности обучения, закрепляющего качества высокомотивированного сотрудника и представляющего нефинансовое вознаграждение	Использование процесса управления эффективностью как основы для предоставления нематериального вознаграждения, связанного с возможностями развития и роста

Достижение гибкости. Понятие стратегической гибкости отражает способность фирмы реагировать на изменения окружающей конкурентной среды и приспосабливаться к этим изменениям. Соответствие приводит к согласованности деловой и кадровой стратегий. Считается, что понятия гибкости и соответствия несовместимы: соответствие подразумевает жесткую связь между кадровой и деловой стратегиями, однако последняя вынуждена быть гибкой, сохраняя при этом как можно более точное соответствие. Предполагается, что понятия соответствия и гибкости дополняют друг друга: соответствие существует в определенной временной точке, в то время как гибкость должна существовать на протяжении периода времени. Это называется «динамическим соответствием».

Различия в окружающей среде организаций будут оказывать влияние на стратегию гибкости/соответствия. В стабильной предсказуемой среде наилучшей стратегией будет развитие у персонала лишь ограниченного диапазона умений и навыков (или сохранение постоянного количества навыков у людей) и культивирование узкого спектра поведенческих проявлений (например, с помощью жесткого описания должностных требований). Напротив, в динамично развивающейся непредсказуемой среде компании могут развивать органичные системы ЧР, которые создают резерв человеческого капитала из людей, обладающих широким диапазоном умений и навыков, способных проявлять разнообразные поведенческие типы. Тогда возникает потребность в достижении гибкости ресурсов за счет разнообразия «поведенческих сценариев» и стимулирования работников к применению таких сценариев в различных ситуациях с учетом все возрастающей самостоятельности. Основными компонентами стратегии гибкости могут быть:

разработка гибко адаптирующихся систем ЧР;
развитие резерва человеческого капитала с широким диапазоном навыков;
выбор людей, способных обучаться и адаптироваться;
развитие поведенческой гибкости, например, путем тренинга;
использование управления эффективностью и систем вознаграждения, поощряющих гибкое поведение;
«связывание» с системами управления, предоставляющими работникам возможность проявлять самостоятельность в работе и участвовать в управлении;
рассмотрение других способов расширения организационной и ролевой гибкости.

4.5. Проблемы реализации стратегии управления человеческими ресурсами
Поскольку наблюдается тенденция выражать стратегии абстрактно, рекомендуется превращать их в программы с четко поставленными целями и инструментами реализации. Однако воплотить стратегии в практические действия нелегко. Термин «стратегическое УЧР» до некоторой степени девальвирован и иногда представляет собой не что иное, как ряд общих идей о политике в области ЧР или описание краткосрочных планов. Необходимо понимать, что стратегии УЧР — это не только программы, политика или планы в области ЧР, важность которых определяется работниками кадрового подразделения, так как одноразовые инициативы не составляют стратегию.

Проблемы стратегического УЧР, заключаются в том, что очень часто наблюдается несоответствие между терминологией стратегии и реалиями повседневной жизни. Одна из основных проблем — это несоответствие между терминологией и реальностью в области управления человеческими ресурсами, между теорией УЧР и практикой УЧР, между восприятием своей деятельности кадровым подразделением и тем, как это воспринимается работниками, между восприятием роли кадровой службы высшим руководством и тем, какую роль она фактически играет.

Можно выделить несколько факторов, способствующих формированию этого несоответствия:

тенденция у работников в различных организациях принимать только те инициативы, которые они воспринимают как подходящие для себя;
тенденция у давно работающих сотрудников поддерживать свой статус-кво;
сложные или неоднозначные инициативы, которые могут быть трудны для понимания работниками или по-разному интерпретироваться, особенно в крупных организациях;
трудности при внедрении необычных инициатив;
враждебное отношение к инициативам сотрудников, если последние не согласуются с установками организации, например, сокращение штатов при культуре «пожизненного найма»;
инициатива воспринимается как угроза;
несоответствие между корпоративной стратегией и организационными ценностями;
уровень доверия к высшему руководству;
восприятие справедливости инициативы;
способность текущих процессов способствовать внедрению инициативы;
бюрократическая культура, которая ведет к инерции.

Барьеры, препятствующие реализации стратегий УЧР. Каждый из вышеперечисленных факторов, может служить барьером к успешной реализации стратегий УЧР. Другие крупные барьеры, с которыми могут встретиться стратеги в области ЧР при попытке реализовать стратегические инициативы, приведены ниже:

непонимание стратегических потребностей бизнеса, что ведет к восприятию стратегий УЧР как нерелевантных и даже контрпродуктивных;
неадекватная оценка факторов внешнего окружения и культурных факторов, что влияет на содержание стратегий;
разработка плохо продуманных и неуместных инициатив, возможно, под воздействием модных тенденций или в результате плохо проведенного анализа «наилучшей практики», которая не соответствует требованиям конкретной организации;
выбор инициативы без рассмотрения ее влияния на другие области практики ЧР или без попыток реализации целостного подхода;
недооценка практических трудностей принятия инициатив всеми заинтересованными лицами и внедрения их в повседневную организационную практику;
неспособность убедить высшее руководство активно поддерживать инициативу;
неспособность добиться чувства собственности у линейных менеджеров;
неспособность добиться понимания и принятия идей сотрудниками;
игнорирование потребности во вспомогательных процессах, поддерживающих инициативу (например, управление эффективностью, поддерживающее оплату по результатам труда);
непризнание того, что инициатива потребует новых усилий в плане приверженности или навыков со стороны линейных менеджеров, которые, возможно, будут играть решающую роль в ее реализации (например, умение ставить цели, обеспечивать обратную связь и помогать в подготовке и реализации планов личного развития и процесса управления эффективностью);
необеспечение ресурсами (финансовыми, человеческими, временными), необходимыми для реализации инициативы; это включает человеческие ресурсы для обеспечения поддержки линейных менеджеров, проведения тренинговых программ, налаживания коммуникаций и усиления вовлеченности сотрудников;
неудачи в оценке и мониторинге реализации стратегии и в обеспечении быстрых корректирующих действий, если ситуация развивается не по плану.

Пути преодоления барьеров, препятствующих реализации стратегий УЧР. Чтобы преодолеть вышеперечисленные барьеры, необходимо выполнить следующие пошаговые действия:

Провести анализ, а именно начальный анализ потребностей и корпоративной культуры организации, внутренних и внешних факторов окружающей среды. Для этого можно использовать SWOT-анализ сильных и слабых сторон организации наряду с возможностями и угрозами внешнего окружения или PESTLE—анализ (политические, экономические, социальные, технологические, юридические и природоохранные условия, в которых существует организация).
Сформулировать стратегию; формулирование должно обосновывать стратегию и определять ее цели, затраты и выгоды.
Добиться поддержки; особое внимание нужно уделить получению поддержки высшего руководства (для которого можно подготовить деловую ситуацию), линейных менеджеров, сотрудников в целом и членов профсоюзов. Этот процесс включает разъяснение и обоснование намерений, а также вовлеченность заинтересованных сторон в процесс формулирования стратегических планов.
Оценить барьеры; оценка потенциальных барьеров необходима, особенно барьеров в виде безразличного отношения, враждебности (сопротивления изменениям) и нехватки ресурсов. До тех пор пока предложенная инициатива не получит достаточно сильной внешней поддержки (было бы наивным ожидать, что поддержка будет единодушной) и гарантии обеспеченности ее необходимыми ресурсами (финансовыми, человеческими, временными и ресурсами вспомогательных процессов), лучше не приступать к поспешной реализации.
Подготовить план действий, в котором должны быть прописаны необходимые шаги, ответственные за выполнение и сроки. Желательно составить план проекта с указанием этапов реализации программы, необходимых для каждого этапа ресурсов, и обозначить сроки завершения каждого этапа и всего проекта в целом. План действий также должен содержать информацию по проведению необходимых консультаций, об участии сотрудников, схемах коммуникации и тренинговых программах, которые могут потребоваться. В плане нужно дополнительно указать, каким образом будет проходить мониторинг процесса и что является критериями измерения успеха в выполнении поставленных целей.

Организовать управление проектом; этот процесс должен проводиться согласно плану действий или плану проекта, включать мониторинг и решать проблемы по мере возникновения.
Провести последующие действия и оценку, поскольку не следует воспринимать все как должное. Необходимо проводить долгосрочную оценку результатов инициативы. Последующие оценочные действия могут проводиться методом интервью, обсуждения в группах и, желательно, установочных опросов. Оценка должна указывать на способ действий в форме изменений и дополнений к изначальному предложению, предусматривать вспомогательные процессы, дополнительную поддержку линейным менеджерам, усиленные коммуникации и обучение или привлечение большего количества ресурсов.

Составление стратегических планов. Ниже приведены заголовки для разделов стратегических планов и планов реализации:

Основа:

потребности организации в плане ключевых элементов деловой стратегии;
факторы окружающей среды и анализ (SWOT/PESTLE);
культурные факторы, которые могут помочь или помешать реализации стратегии.

Содержание — детали предложенной стратегии УЧР.
Обоснование — деловой случай для стратегии на фоне потребностей организации и факторов окружения и культуры организации.
План реализации:

программа действий;
ответственность за каждый этап;
требуемые ресурсы;
предложения по организации коммуникации, консультаций, вовлечения и обучения;
организации управления проектами.

Анализ затрат и выгод — оценка использования ресурсов (затраты, люди, помещения и оборудование) и накопленных выгод для всей организации в целом, линейных менеджеров и индивидуальных работников. (Насколько возможно эти выгоды должны быть измеримы в терминах дополнительной ценности.)

Необходимо отметить, что не существует стандартной модели составления стратегических планов, все зависит от обстоятельств. Вместе с тем, можно привести список контрольных вопросов для формирования стратегии УЧР.

Что является основными составляющими деловой стратегии?
Как стратегии УЧР могут поддерживать реализацию деловой стратегии?
Каковы сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы извне?
В чем заключается влияние политических, экономических, социальных, технологических, юридических и природоохранных контекстов, в которых работает организация?

Насколько стабильна или изменчива внешняя среда организации и как это может повлиять на разрабатываемые стратегии?
Каков характер корпоративной культуры? Помогает или затрудняет она достижение организационных целей?
Что необходимо сделать, чтобы определить или пересмотреть ценности в таких областях, как качество, обслуживание потребителей, инновации, командная работа и ответственность организации перед своими членами?
Что необходимо сделать для повышения уровня приверженности? Как мы информируем сотрудников о наших намерениях и достижениях и какие шаги необходимо предпринять, чтобы вовлечь сотрудников в деятельность организации?
Насколько необходимо для организации проводить стратегию управления повышением эффективности или усилением приверженности и каковы основные характеристики данной стратегии?
Как мы можем повысить ресурсную способность организации в целом?
До какой степени существующая практика ЧР отвечает будущим потребностям организации? Что необходимо сделать в случае отставаний или несоответствий?
В свете анализа несоответствий, на каких конкретных аспектах УЧР (процессе или практике) необходимо сфокусироваться при формулировании стратегии?
Как лучше связать воедино различные действия практики ЧР?
Как можно достичь целостности в разработке различных направлений практики ЧР?
Как можно достичь гибкости, требуемой для функционирования в условиях изменений?
Какие умения, навыки и поведение необходимы в настоящий момент и в будущем?
Достаточно ли высок уровень эффективности для удовлетворения требованиям повышения прибыльности, производительности, улучшения качества и обслуживания потребителей?

Смогут ли организационная структура и системы в существующем состоянии справиться с будущими вызовами внешнего окружения?
Насколько эффективно используются умения, навыки и способности членов организации?
Адекватны ли инвестиции в развитие этих умений и навыков?
Существуют ли потенциальные ограничения в форме нехватки навыков и умений или проблемы отношений между сотрудниками?
Высоки ли затраты на рабочую силу?
Существует ли потребность в сокращении числа уровней управления или штата сотрудников?

Ответы на эти и подобные вопросы определяют области, в которых нужно разрабатывать стратегии УЧР. Важно придать общую направленность действиям ЧР путем их «связывания» с потребностями организации и её членов.

Вопросы для самопроверки

Какие существуют подходы к разработке стратегий управления человеческими ресурсами?
Какие факторы влияют на формирование стратегии управления человеческими ресурсами?
Выделите уровни разработки стратегии управления человеческими ресурсами.
Опишите основы процесса разработки стратегий управления человеческими ресурсами.
В чём заключается метод развития ресурсной способности как модель формирования стратегии управления человеческими ресурсами?
В чём заключается метод управления формированием высокой степени приверженности как модель формирования стратегии управления человеческими ресурсами?
В чём заключается метод управления формированием высокой степени эффективности как модель формирования стратегии управления человеческими ресурсами?
В чём заключается метод «наилучшей практики» как модель формирования стратегии управления человеческими ресурсами?
Опишите методологию системного подхода при разработке стратегии управления человеческими ресурсами?
Какова последовательность формулирования стратегии управления человеческими ресурсами?
Какие общие вопросы необходимо учитывать при формировании стратегии управления человеческими ресурсами?
Какие ключевые вопросы бизнеса могут повлиять на стратегию управления человеческими ресурсами?
В каких аспектах деловая стратегия организации задает цели для стратегии управления человеческими ресурсами?
Какие основные необходимо проанализировать аспекты организационной культуры при формировании стратегии управления человеческими ресурсами?
Каким образом можно соотносить стратегию управления человеческими ресурсами с бизнес-стратегией организации?
Какие можно выделить общие элементы направлений стратегии управления человеческими ресурсами?
Какие могут быть проблемы и барьеры при реализации стратегии управления человеческими ресурсами?
Какие существуют пути преодоления барьеров, препятствующих реализации стратегий управления человеческими ресурсами?

Источник

01.01.70

Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

После экономического кризиса 1970-х г.г. на предприятиях США, Западной Европы и Японии обострилось противоречие между бюрократической системой управления и ускорением научно — технического прогресса. В этот период активизировался пересмотр основных принципов традиционного технократического управления, который в 1980-х гг. завершился формированием научной концепции управления человеческими ресурсами, которая обогатила практику менеджмента прогрессивными методами, технологиями управления людьми в сложной инновационной среде. Приоритетами стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни. Наиболее успешные корпорации сегодня, безотносительно к национальной и отраслевой принадлежности, имеют общие характерные черты. Они обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных кампаний найма. Они создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях. Они относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети. Они развивают систему общих ценностей. Исходя из критической важности долгосрочного благосостояния корпорации, их руководители проявляют реальную преданность бизнесу вместо погони только за финансовыми результатами.

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.

В уходящем веке в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества. В эволюционном пути развития управленческой мысли можно выделить этап технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Конкретный инструментарий реализации технократического управления был предложен школой научного управления, основоположником которой является Ф. Тейлор ¹. Тейлористская концепция полагала, что труд — это прежде всего индивидуальная деятельность, и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным. От рабочего не требовались ни высокая квалификация, ни проявление инициативы, творчества на рабочем месте. Работники рассматривались как средство достижения организационных целей, подобно машинам, оборудованию, сырью. Поэтому на этом этапе формируется система управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь его функция — труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

С 1950-60 гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры; пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. В этих условиях система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам — это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен ² считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий

Управление посредством мотивации

Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В книге «Концепция менеджмента» Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как «тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем», то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах ³.

Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;
мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;
мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя ⁴.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

ясная постановка задачи
четкое определение рамок принятия решений
четкое разграничение ответственности за действия и результат ⁵.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка згой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;
производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;
вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,
ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;
распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно ⁶. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Предпринимательское управление

В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство»- предпринимательство и «интре» — внутренний. Суть данной концепции заключается б развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное — это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

Автор: А.Кирьянов

http://www.intalev.ru/index.php?id=20159

Источник

Бизнес-стратегия: что это такое, как ее разработать и реализовать

Содержание

Если вести бизнес без стратегии, в компании не будет прибыли, а клиентов уведут конкуренты. Чтобы развиваться и увеличивать продажи, нужно ставить главные и промежуточные цели, развивать кадры, анализировать показатели. Разберемся, что такое бизнес-стратегия, как она помогает в развитии компании и как ее разработать.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Узнать подробнее

Что такое бизнес-стратегия и зачем она нужна

Бизнес-стратегия – это план развития компании, как выполнить поставленные цели и задачи, которые приведут к успеху. С ее помощью можно пережить кризис и вывести организацию на новый уровень: повысить показатели продаж, привлечь новых клиентов, выделиться среди конкурентов.

Стратегию создают руководители компании или владельцы бизнеса, так как только они знают, каких целей нужно достичь. Работу над стратегией можно делегировать сторонним компаниям, которые занимаются организацией бизнес-процессов. Но в этом случае нужно дать специалистам полную информацию о планах организации, поделиться данными о продажах, доходах и расходах, задачах всех отделов компании.

Чтобы определить, на какой период разрабатывать стратегию, учитывают ситуацию на рынке и положение компании. Если сейчас экономика нестабильна, у организации есть проблемы, лучше составить план на 1-2 года, чтобы было легче его корректировать. Если положение устойчиво, можно прорабатывать стратегию на ближайшие несколько лет.

Цели разработки стратегии

Стратегию разрабатывают для того, чтобы выбрать приоритетные направления развития, определить методы управления организацией. Она позволяет руководителям и сотрудникам понять перспективы и спланировать задачи для каждого подразделения компании. Стратегия помогает координировать работу отделов, определять финансовые, временные и другие ресурсы, оценивать и предотвращать риски.

Бизнес-стратегия нужна и небольшим стартапам, и крупному бизнесу – всем компаниям, которые хотят выйти на лидирующие позиции в своей нише.

Разновидности стратегий развития

Учитывайте масштаб бизнеса, цели и возможности роста, чтобы выбрать подходящую стратегию. При этом необязательно останавливаться на одной, можно сочетать между собой две или три.

Базовая

Базовая стратегия – это планирование развития товаров и услуг, компании в целом и ее подразделений. Она определяет, как распределить ресурсы между отделами, что менять в структуре управления, какие бизнес-процессы внедрить для роста бизнеса. Это самая сложная и масштабная в реализации стратегия.

Конкурентная

Конкурентная стратегия нужна, чтобы добиться лидирующей позиции на рынке. Например, переманить клиентов и обойти показатели других организаций: сумму прибыли, количество продаж и постоянных клиентов. Выделяют три вида конкурентной стратегии:

Минимизация издержек. Цель – сделать расходы на маркетинг, производство товара и его реализацию ниже, чем у конкурентов.
Дифференциация. Компания создает уникальный продукт. Например, ресторан разрабатывает меню и включает блюда, которых нет у конкурентов.
Фокусирования. В основе – выбор узкой группы покупателей.

Функциональная

Функциональная стратегия направлена на внутренние рабочие процессы в подразделениях. Затрагивает производство, маркетинг, финансы и продажи. Выстраивает процессы в каждом департаменте по отдельности и помогает в них обеспечить бесперебойную работу.

Еще функциональная стратегия включает НИОКР: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. В них входят эксперименты, идеи и мероприятия для вывода новой продукции.

Правила оценки выбранной бизнес-стратегии

Чтобы оценить стратегию, проработайте систему мотивации. Систематизируйте данные о вашей организации, например, количество обращений и закрытых сделок в разные периоды, расходы и доходы, выясните проблемы отделов. Определите критерии оценки стратегии, например – выполнимость.

Мотивация

Руководителю нужно определить, что мотивирует персонал на эффективную работу: возможность профессионально развиваться, расти в карьере или увеличивать свой доход. Затем разработать KPI: ключевые показатели, по которым будут оценивать работу сотрудников. Например, количество звонков или встреч с клиентами за день, объем продаж за месяц, средний чек – в зависимости от должности. Поощрять тех сотрудников, кто справляется с показателями. Это может быть прибавка к зарплате, повышение в должности, бесплатные обучающие курсы.

Информация

Руководитель должен построить систему обратной связи от всех подразделений. Это необходимо для адекватной оценки рынка сбыта, собственных ресурсов и процессов в компании. Также для успешной реализации стратегии нужно проанализировать текущие показатели и определить, какие из них и как должны измениться. Например, посмотреть планы продаж, оценить ресурсы и определить, насколько должны вырасти продажи и к какому сроку.

Критерии

На какие параметры нужно обратить внимание:

планомерность – насколько выбранная стратегия подходит для миссии организации;
пригодность – возможно ли реализовать стратегию с учетом ситуации на рынке;
выполнимость – есть ли сейчас временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы;
приемлемость – не спорит ли стратегия с интересами ключевых сотрудников – руководителей отделов и топ-менеджеров;
превосходство – получится ли обойти конкурентов и по каким показателям.

Знания про маркетинг, аналитику, диджитал, быстро и бесплатно

Новый скилл всего за 1,5 часа
Практические знания
Интерактивные юниты
Без оплат и встроенных покупок

Результаты оценки

После оценки у руководителя должны быть ответы на следующие вопросы:

что планирует продавать компания и что для этого необходимо;
какие нужны ресурсы, есть ли они сейчас у компании;
сколько денег нужно на достижение стратегии;
как привлекать клиентов и что для этого нужно;
какие отделы и как будут участвовать в стратегии, в чем будет их мотивация;
реально ли достичь результатов стратегии с учетом ситуации в компании и на рынке;
от чего будет зависеть успех, по каким критериям его определить.

Ответы на вопросы должны помочь скорректировать стратегию и увидеть более детальный план по достижению результата.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Чтобы создать стратегию развития компании, придется потратить много времени на анализ конкурентов, внутренних процессов компании, целей и задач. Также необходимо изучить слабые и сильные стороны своей организации.

Исследование макросреды

Макросреда – внешние обстоятельства, влияющие на бизнес. Например, состояние экономики в стране и мировые кризисы. К таким факторам также относятся:

новые законы – к примеру, вы планируете продавать товары, на которые может потребоваться лицензия;
сделки лидеров рынка – слияния компаний, открытие новых филиалов, анонсы новых продуктов увеличивают конкуренцию;
доходы населения – если доходы падают, можно переориентироваться с премиум-класса на эконом, когда растут – вывести на рынок новый дорогой товар.

Анализ микросреды

Микросреда – это то, с кем взаимодействует бизнес – поставщики, конкуренты, партнеры, покупатели или сотрудники. На микросреду компания может повлиять: менять поставщиков, если нашли более выгодные условия, учитывать потребности клиентов, искать больше партнеров.

Для изучения микросреды проводят маркетинговое исследование: определяют тенденции рынка, потребности и поведение покупателей, методы работы конкурентов. По его результатам станет понятно, как развивается отрасль, в чем нуждаются клиенты, какая ценовая политика.

SWOT-анализ

SWOT-анализ помогает объективно оценить слабые стороны и преимущества бизнеса. Он нужен, чтобы систематизировать информацию о компании, определить долгосрочные цели, увидеть перспективы и риски.

Для анализа сделайте табличку с четырьмя колонками и запишите:

преимущества перед другими компаниями;
минусы вашей компании;
внешние факторы, которые дают возможность роста;
угрозы внешней среды.

Матрица Ансоффа

Это инструмент для стратегического позиционирования продукта на рынке. Есть четыре направления, компания должна выбрать одно:

увеличение продаж старого продукта на старом рынке;
вывод старого продукта на новый рынок;
продажа новых товаров на старом рынке;
смена и товара, и рынка.

Сопоставьте все направления с результатом исследований макро- и микросреды, SWOT-анализа и определите, какое направление принесет больше прибыли.

Определение целей и задач

Цели и задачи должны быть понятными, измеримыми в конкретных результатах, выполнимыми. Начните с цели. К примеру, добавить шесть новых категорий товара через три месяца, увеличить продажи в пять раз к концу следующего года или открыть еще восемь торговых точек через три года. Далее нужно детально прописать задачи, которые приведут к этой цели.

Ответьте на вопросы: что нужно, чтобы реализовать цель, какие этапы должны быть. Например, чтобы увеличить продажи, необходимо переработать KPI менеджеров и нанять еще несколько сотрудников, переработать скрипты для общения с клиентами и оптимизировать расходы на рекламу.

Понять, какая реклама приносит звонки, а какая только расходует бюджет, поможет коллтрекинг Calltouch. Он определит конверсию и стоимость звонка, гео и устройство пользователя, обращался ли ранее этот клиент, с какой рекламной площадки поступил звонок. По этим данным вы сможете оставить более эффективные площадки и сэкономить на тех, с которых нет обращений.

Коллтрекинг Calltouch

Тратьте бюджет только на ту рекламу,
которая работает

Коллтрекинг точно определяет
источник звонка с сайта
Прослушивайте звонки в удобном журнале

Подробнее про коллтрекинг

Как реализовать стратегию развития предприятия

Определить текущее состояние компании. Соберите актуальную информацию о компании: объемы продаж, прибыль, расходы. Проанализируйте компетенции персонала и руководителей, условия сотрудничества с поставщиками и другими партнерами.

Определить возможности компании. Оцените реальные возможности предприятия, изучите его слабые и сильные стороны. Если адекватно оценить собственные силы, получится выбрать верную стратегию.

Подготовить изменения в структуре руководства компании. Это нужно, чтобы по необходимости открыть новые подразделения, принять в штат дополнительных сотрудников или создать собственный отдел логистики. Если заранее спрогнозировать возможные кадровые изменения, можно быстро сориентироваться в критичный момент.

Устранить возможные риски. Этот шаг поможет избежать возможных потерь, обезопасить компанию от банкротства. Для этого нужно определить, что вы будете делать в случае проблем. Например, если рядом откроется конкурент или поставщик повысит цены.

Скорректировать стратегию. Для этого нужно постоянно анализировать, что происходит в макро- и микросреде. Например, учитывать изменения в законодательстве, появление новых рынков сбыта или конкурентов. Корректировки стратегии помогут достичь результатов, несмотря на перемены.

Как оценить эффективность нововведений

Сравнивайте прогнозируемые показатели с фактическими результатами. Разделите периоды на этапы, чтобы видеть промежуточные показатели. Если цель стратегии – увеличить прибыль в шесть раз через год, сравнивайте каждый месяц объем продаж с начальными данными. Когда видите отклонения от плана, вносите корректировки в бизнес-процессы: меняйте KPI или ответственных по задачам, нанимайте новых сотрудников или проводите обучение старых. И после изменений вновь анализируйте показатели.

Возможные риски при воплощении в жизнь бизнес-стратегии

Есть риски, избежать которых бывает невозможно. К ним относятся:

изменения политики и экономики страны;
неспособность окупить затраты на производство;
перенасыщение рынка продукцией;
более выгодные предложения конкурентов;
снижение качества из-за нарушения стандартов;
ошибки в договорах;
плохой клиентский сервис.

Чтобы не терять лояльность клиентов и не упускать их заявки, автоматизируйте обработку обращений. В этом помогут виджеты Calltouch. С ними можно настроить обратный звонок, переход на мессенджеры и социальные сети. Скрипт свяжет менеджера с клиентом из VK, Facebook* (продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией) или TikTok Leads.

Виджеты Calltouch

Увеличьте конверсию сайта на 30%
Обратный звонок, промо-лендинги, формы захвата, мультикнопка, автопрозвон форм

Узнать подробнее

Какие ошибки можно допустить

Основные ошибки возникают на стадии исследования и планирования. Они могут быть связаны с оторванностью от реальности и неправильным анализом ресурсов. Некоторые компании не учитывают стратегии конкурентов или изменения на рынке. Также к типичным ошибкам относятся непонимание у сотрудников, как достичь результатов, проблемы с мотивацией.

Коротко о главном

Стратегия развития бизнеса помогает в долгосрочном планировании целей и задач компании. Это руководство, как достичь результата.
При формировании стратегии анализируйте изменения в экономике, законах страны, собственные показатели. А также учитывайте слабые и сильные стороны своей компании.
Для реализации планов определите текущее состояние компании и ее возможности, спланируйте изменения в структуре руководства.
Определяйте риски и методы работы с ними, чтобы вовремя скорректировать стратегию.

Источник

Член SHRM, практикующий HRD, пришедший в индустрию HR из маркетинга. Имеет успешный опыт построения функции Internal communications в Home Credit Bank Казахстан, а затем и C&B с нуля в другом крупнейшем банке

Сегодня, в процессе трансформации подходов управления персоналом в связи с пандемией и экономической ситуацией, перед большинством компаний в целом и HR в частности остро стоит вопрос: что же делать с HR-стратегией? А для кого-то еще и «Как же писать HR-стратегию?». Я решила поделиться с читателями TopCareer своей методикой.

Самое распространенное и, на мой взгляд, двоякое, выражение, которое используют многие о стратегии: «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак». Автор этой гениальной цитаты Питер Друкер — один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Конечно, оспаривать его мнение я не вправе, но с радостью поделюсь сегодня своим опытом на этот счет.

Как практик с достаточно активным опытом построения корпоративной культуры, могу с уверенность сказать: никогда я не была так близка к провалу, как в то время, когда я считала, что корпоративная культура на голову выше стратегии… и действительно «ест её на завтрак». Очень важно на стадии формирования любого HR со стратегической ролью (о возможных ролях очень классно написала Наталья Краснова) определиться с терминами и иерархией процессов.

На мой взгляд, абсолютно ошибочно полагать, что корпоративная культура «живет» в отрыве от HR-стратегии и находится над ней. К сожалению, такой подход часто встречается в компаниях. И, ох, как часто именно это становится ахиллесовой пятой многих HR.

Корпоративная культура строится в рамках HR-стратегии, которая основана на общей стратегии компании.

Нельзя прийти к людям и сказать «А у нас будет вот такая культура», как нельзя, проснувшись однажды утром, начать говорить на 6-ти языках и через короткое время стать обладателем титула Iron man.

Только в рамках грамотно выстроенной HR-стратегии можно целенаправленно вшивать элементы корпоративной культуры, создавая естественные условия для её развития и построения здоровой ДНК компании. Ядром этой ДНК должны служить бизнес-цели вашей компании и понимание: какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы прийти в конечном итоге к максимальному результату, и какую культуру/среду для этого ему создать. Думаю, на этом этапе для вас очевидна мысль, что во главе угла все-таки стоит HR-стратегия.

Бесплатные открытые уроки с экспертами topcareer —
получите решение своих рабочих задач

Как разработать HR-стратегию

Общаясь с коллегами, я часто встречала разные мнения об HR-стратегии, но редко — вдохновляющие истории об успешном её внедрении. И чаще всего это связано с тем, что:

HR не удалось самостоятельно написать стратегию — они внедряют задачи, созданные предшественниками;
ее просто не существует, задачи ставятся по принципу «тушения пожара»;
стратегию в компаниях писала третья сторона — нанятые консультанты и агентства;
стратегия управления персоналом написана формально и не исполняется.

Сегодня я поделюсь своим подходом в разработке успешной HR-стратегии. Важнейшей стадией для меня явилось изучение в целом понятия стратегии. Тут мне очень сильно помогла практически единственная современная доступная книга на эту тему в банковской среде: Тысячникова Н. А. «Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология». Однозначно лучшее, что я видела на эту тему.

Для того чтобы ваши старания по написанию или изменению HR-стратегии в вашей компании точно привели к ожидаемому руководством результату, я предлагаю воспользоваться моей методикой «трех И» (3 I):

Illustration (Иллюстрация)

Информация (information) ваша HR-стратегия должна быть отражением целей общей стратегии компании и, по возможности, содержать анализ, статистику и расчеты по всем метрикам, считаемым в компании.

HR-стратегия и ее разработка для компании — это не ваша личная интерпретация «как я вижу нашу организацию через 5 лет», а продукт анализа общей стратегии и понимания: куда движется бизнес, какие перед ним стоят задачи и какой вектор управления персонала для достижения максимального результата станет эффективным.

Пример: если Банк через 2 года планирует перестать выдавать такой продукт, как ипотека, и хочет расширить сеть мини-отделений по выдаче кредитных карт, то HR-стратегия должна в графиках и диаграммах показать, как должен вырасти штат структур, которые будут продавать карточные продукты и какой % вакансий компания закроет текущими сотрудниками, как и когда будет внедрять новые программы обучения и т. д. При этом должно быть четкое понимание, сколько компания потратит на это денег.

HR-стратегия – это не план работы HR-департамента на ближайшее время, а стратегия работы с персоналом для достижения компанией бизнес-целей.

HR-стратегия компании должна быть не водой и красивыми лозунгами. Она должна быть квинтэссенцией анализа пройденного персоналом пути. Прежде чем внедрять что-либо, проанализируйте несколько лет жизни вашего персонала в компании: как изменился возрастной состав компании, средний срок работы сотрудника, уровень вовлеченности и т. д. От этого будет зависеть, какие инструменты вы предложите для достижения результатов сотрудниками.

Интеграция (integration) как процесс внедрения отдельных составляющих в единое целое — это органичный результат наложения планируемых HR-процессов на общие бизнес-процессы компании.

В вашей стратегии не должно быть наполеоновских планов. Пример — автоматизация HR-процессов с переходом на SAP или 1С, если не подразумевается параллельный переход процесса расчета и начисления заработных плат в подразделениях бухгалтерии. Или, распространенная ошибка HR: календаризация каких-либо процессов без учета sales сезона и запуска тестирования со стороны IT. Гарантирую, если вы правильно наложите свою карту HR-процессов на процессы компании, это станет 50% вашего успеха в исполнении стратегии.

Иллюстрация (illustration) в рамках разработки HR-стратегии — это то, на что вы должны потратить максимум своего времени.

Очевидные для вас расчеты или процессы работы с персоналом могут быть абсолютно не очевидны стейкхолдерам, перед которыми вам предстоит защита стратегии.

Кроме того надеяться, что вы сможете что-то написать кратко и понятно для себя, а устно уделить этому внимание при очной презентации — это падение в яму. С вероятностью в 90% ваш документ перед допуском к защите будет изучаться вдоль и поперек теми, перед кем вы планируете презентовать свой труд. Поэтому важно: оформляйте все расчеты, статистику с выводами. Сопровождайте аббревиатуры расшифровками. Размещайте ссылки на официальные источники, если речь идет о международной аналитике, объемном описании тех или иных систем.

Пример разработки HR-стратегии

Остановлюсь чуть подробнее на примерах HR-стратегии. Вам поставлена задача написать или изменить стратегию управления персоналом. Первое, что вы должны понять: какого вида стратегия требуется от вас. Вряд ли задав вопрос руководителю: «Мы готовим циклическую стратегию или предпринимательскую?», вы получите точный ответ. Это всё равно, что руководитель sales-подразделения будет спрашивать, что именно он должен сейчас продавать (какой продукт из всей линейки). Это, как минимум, странно. Поэтому здесь вы как HR решаете, какой вектор движения избрать.

Чтобы правильно сориентироваться в моменте (если вы только начали свой путь в этой компании) или свериться с вектором движения (если вы уже достаточно долго работаете здесь), необходим доступ к базовой версии общей стратегии компании. Стандартно сокращенная версия в открытом доступе находится в базе ВНД. Более полная её версия — дополненная, с правками или обновлениями, — находится «в руках» ответственного за это подразделение. Важно: изучите документ и уточните, готовится ли новая редакция. Если да, то в связи с какими вводными данными и какую стратегию на какой период избирает компания.

Постройте успешную HR-стратегию и реализуйте её эффективно на курсе Рекрутинг PRO

Представляю вашему вниманию кейс — пример HR-стратегии

Небольшая производственная компания «АБВ», результаты продаж которой несколько отчетных периодов превышают планы. Руководство компании принимает решение об открытии дополнительных офисов продаж без релокации производственных цехов. Перед HR стоит задача подготовить стратегию управления персоналом в рамках озвученной цели и сроком на 3 года.

В основу такой стратегии должны лечь 3 основных пункта: подбор персонала, проектный анализ и схемы мотивации персонала.

Подбор и подготовка кадров в рамках карты роста предприятия

В рамках реализации успешного процесса найма должен быть анализ глубины рынка необходимых специалистов: административный персонал, ИТ-персонал, персонал, имеющий специфические требования (кассиры, инкассаторы). У вашей команды должно быть понимание — реально ли в выбранном регионе/городе найти необходимое количество квалифицированного персонала. Кроме того, должно быть четкое представление о том, готовый ли это персонал (хантинг у конкурентов) или необходима подготовка/переподготовка кадров с нуля. Если нужно обучение, то какими внутренними и внешними ресурсами HR будет осуществлять этот процесс и, конечно, сколько это будет стоить. А главное, каков прогноз по срокам выхода такого персонала на высокие результаты.

В зависимости от качества проделанного анализа по вышеуказанным пунктам, HR сможет четко спланировать даты «высадки» работников на местах, сроки и стоимость командирования команды головного офиса для обучения или временной работы там.

Кроме того, если по итогам анализа станет очевидно, что хантинг специалистов у конкурентов требует затрат, а в дополнение еще и удержание такого дорогого персонала на продолжительное время, должны быть подготовлены аргументы и расчеты для корректировки HR-бюджета.

Распределение задач внутри существующей команды с учетом всех проектов, в которых задействованы работники

HR должен иметь картину: как изменится нагрузка текущих сотрудников, стоит ли ожидать демотивацию в связи с переработками и если да, то каких подразделений в большей степени (можно подготовить диаграммы по убыванию). В этом разделе подготовить анализ текущей ситуации и прогноз на период с предложениями недопущения текучки персонала. Будет очень хорошо, вы учтете и сезонные отпуска/периода больничных. Эти данные будут полезны и самим HR-менеджерам для планирования своей работы, и, безусловно, ответственным за проект, чтобы они понимали заранее, что примерно во второй половине проекта скорость реализации планов может снизиться или наоборот.

В эту часть стратегии очень часто включают и сопутствующие моменты по персоналу: сроки обеспечения техникой, мебелью, канцелярией, получением печатей и т. д. В графиках стоит показать пересечение этих процессов, согласовав заранее все сроки с ответственными за это подразделениями (АХО, ИТ).

Последнее, но не по важности, — это подготовка предложений по схемам мотивации

Здесь HR должен быть предельно внимателен. Необходимо учесть период набора персонала и прохождение им испытательного срока в случае, если мотивационные схемы начинают действовать после прохождения работниками испытательного срока. Очень важна подготовка региональных коэффициентов. Нельзя просто взять и умножить приблизительно текущий бюджет на премии на, условно, четыре (по количеству планируемых к открытию филиалов). Все цифры должны быть сверены с бухгалтерией/финансовым подразделением. Уделите этому пункту презентации максимально возможное время.

Оформляйте документ строго в принятом в компании стиле. У вас еще будет возможность проявить фантазию и креатив. Стратегия — это важнейший и, возможно, один из успешнейших ваших проектов, отнеситесь к нему максимально серьезно!

Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Мы публикуем разные точки зрения.

Читайте больше интересных материалов в нашем блоге:

Error get alias

Источник