Ключевые ресурсы бизнес модели по остервальдеру

Наталья Гараханова, директор по маркетингу в digital-агентстве Black Engine и координатор курса «Создание продукта» в Нетологии, рассказала, что такое бизнес-модель Остервальдера и как правильно её заполнять. Материал состоит из нескольких частей, содержание вы найдёте ниже.

---

Бизнес-модель Остервальдера, или Business Model Canvas — это шаблон из девяти блоков — ключевых элементов бизнеса.

Содержание цикла:

1. Потребительские сегменты.
2. Ценностные предложения и каналы сбыта.
3. Взаимоотношения с клиентами и потоки поступления доходов.
4. Ключевые ресурсы, виды деятельности и партнёры.
5. Структура издержек.

Любая компания нуждается в ключевых ресурсах, иначе она не сможет донести свои ценностные предложения для потребителей и выйти на рынок. Ключевой ресурс — актив, который помогает держаться на плаву.

• Научитесь анализировать, оптимизировать и автоматизировать бизнес-процессы
• Сможете снижать издержки и помогать бизнесу зарабатывать больше
• Разберётесь, как устроены бизнес-процессы в компании и как можно с ними работать

При заполнении этого блока необходимо избавиться от иллюзий и чётко понимать, что вы имеете и какова его ценность. Разные бизнес-модели требуют разных ресурсов. Для успешного бизнеса вам могут понадобиться материальные, финансовые и человеческие ресурсы. В этом блоке важно выявить какие именно.

К ним можно отнести здания, точки продаж, транспортные средства, производственные мощности. Такие ресурсы — ключевое звено крупных розничных сетей, типа Amazon, и требуют крупных финансовых вложений.

Этот тип ресурсов сложнее всего создать, но и приносит он больше прибыли. Случаи, когда логотип, имя или девиз бренда запоминается и в дальнейшем способствует его узнаваемости, нередки. Все торговые марки относятся к интеллектуальной собственности, поэтому крупным компаниям, таким как Coca-Cola, очень важно вкладывать в брендовую рекламу. Она формирует потребительскую лояльность к товару и компании.

Также интеллектуальные ресурсы могут быть в виде программного обеспечения, как у компании Microsoft, накопившей огромное количество патентов.

Человеческие ресурсы важны для проектов, где успех предприятия зависит от правильно подобранной команды, или в исследовательских группах. Особое внимание им уделяется в компаниях, где важен штат специалистов серьёзного уровня.

Финансовые ресурсы — вид ресурсов, в которых нуждаются компании вне зависимости от сферы. Большинство бизнес-моделей требуют либо наличия изначального капитала, либо финансовых гарантий в виде кредитных линий или фондового резерва, чтобы нанимать сотрудников. Успешный пример здесь покажет компания Ericsson при производстве оборудования для мобильной связи. Умело используя банковские займы, они финансируют разработки по заказам клиентов.

• Какие ресурсы имеются у нас сейчас?
• Какие ключевые ресурсы требуются нам для реализации ценностных предложений?
• При помощи каких ключевых ресурсов мы сможем наладить каналы сбыта?
• С помощью каких ключевых ресурсов мы сможем увеличить поток доходов?

Без ключевых видов деятельности работа компании невозможна. Правильное определение видов деятельности способствует реализации ценностных предложений и грамотному выходу на рынок. Говоря проще — это то, чем вы занимаетесь, чтобы поддерживать результативность процессов.

Например, основной вид деятельности Microsoft — разработка программного обеспечения. А если мы говорим о крупном интернет-магазине, то одним из основных видов деятельности будет поддержание отношений с поставщиками и выстраивание чёткого процесса взаимодействия.

Рассмотрим основные виды деятельности компаний.

Это разработка нового продукта, внедрение его на рынок либо в нужном количестве, либо в требуемом качестве. Производственная деятельность — основная бизнес-модель для фирм-производителей.

Клиент приходит к вам за решением проблемы. Консалтинговые компании и больницы — типичный пример представителей организаций в данной сфере деятельности. Здесь ключевую роль играют профессиональные навыки персонала. Эта модель будет успешной, если человеческие ключевые ресурсы у вас на хорошем уровне.

В таких моделях главным видом деятельности будет та, которая связана с платформой или сетью, где ведётся бизнес. Коммерческие платформы, торговые марки, программное обеспечение — всё это может выступить фундаментом, на котором построена модель. Яркий тому пример — компания e-Bay. Постоянная поддержка платформы сайта в рабочем состоянии обеспечивает функционирование модели.

• Какие виды деятельности имеются у нас сейчас?
• Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения?
• При помощи каких видов деятельности мы сможем наладить каналы сбыта?
• С помощью каких видов деятельности мы сможем увеличить поток доходов?

Рассмотрим основных поставщиков (или партнёров) для реализации бизнеса. Главное в этом блоке — разобраться, зачем нужны партнёры или поставщики, и какие области бизнеса с их помощью можно улучшить. Одни компании сознательно вступают в партнёрство, чтобы снизить риски, для других поставщики — источник ресурсов.

Основные типы партнёрских отношений для построения собственной модели:

• стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями;
• соконкуренция: стратегическое партнёрство между конкурентами;
• совместные предприятия для запуска новых проектов;
• отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Теперь разберёмся, для чего нам нужны партнёрские отношения.

Мы не можем владеть всеми ресурсами и контролировать все стадии производства продукта. Вступить в партнёрство, снизив издержки, и привлечь ресурсы со стороны — эффективный способ воплощения успешной модели. В качестве примера удачного можно привести сотрудничество компании Sony с производителем оптики Carl Zeiss при создании фотоаппаратов.

Практически для каждой конкурентной среды характерна неопределённость. Здесь партнёрские отношения помогут выдвинуться на лидерские позиции и снизить уровень риска. Например, формат Blu-ray был разработан именно так: совместно с конкурентными фирмами в области техники, компьютеров и носителей.

Получить доступ к потребителю не так просто. И здесь на помощь может прийти выгодное партнёрство, основанное на получении лицензионных прав. Так, поставщику сотовых телефонов проще вступить в партнёрство с производителем операционной системы и продавать её по лицензии, чем разрабатывать собственную, на которую не хватает ключевых ресурсов.

• Кто наши ключевые партнёры сейчас?
• Кто наши поставщики?
• Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнёров и поставщиков?
• Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнёры и поставщики?

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Обзор структурного блока №6 “Ключевые ресурсы” бизнес-модели А. Остервальдера.

Дорогие друзья,

В этом информационном блоке мы поговорим с Вами о том, что такое ключевые ресурсы компании и приведем классификацию типов ресурсов компании.

Краткое определение: Ключевые ресурсы (КР) компании – это активы (человеческие, материальные, интеллектуальные и финансовые), которые необходимы компании для создания, поддержания, реализации, доставки и обслуживания ее ценностных предложений для конкретных потребительских сегментов.

Существуют следующие типы ключевых ресурсов компании:

1) человеческие ресурсы (персонал компании);

2) материальные ресурсы (оборудование, здания, офисы, инструменты, транспортные средства и т.п.);

3) интеллектуальные ресурсы (торговые марки, патенты, инновационные разработки, клиентская база компании и т.п., которые защищены правами собственности правообладателя);

4) финансовые ресурсы (денежные средства в наличном и безналичном эквиваленте).

» Для успешного функционирования всей бизнес-модели, каждой компании требуется уникальное сочетание определенных типов и определенное количество различных ключевых ресурсов. Такое уникальное сочетание типов и количества ключевых ресурсов компании способно создавать, реализовывать, поддерживать, доставлять и обслуживать ее уникальные ценностные предложения для конкретных потребительских сегментов.

» С точки зрения конкурентоспособности и успеха компании на рынке, нужно обратить внимание на тот факт, что одни ключевые ресурсы легко поддаются копированию компаниями-конкурентами, а другие – скопировать практически невозможно. К примеру: такие типы ключевых ресурсов как материальные, финансовые и интеллектуальные (если они не защищены авторскими правами правообладателя) скопировать относительно легко, и в тоже время, уникальный совокупный потенциал человеческих ресурсов и, тем более, уникальный совокупный потенциал компании от владения уникальным сочетанием типов и количества всех ресурсов – практически невозможно. В этом кроется секрет лидерства, высокой конкурентоспособности и превосходства бизнес-моделей многих успешных компаний, таких как Sony, Toyota, Apple, Google и Microsoft.

Компания может являться собственником своих ключевых ресурсов, а также привлекать дополнительные ресурсы, необходимые для успешного функционирования всей своей бизнес-модели, со стороны компаний-партнеров на взаимовыгодных для обеих сторон условиях.

Главные вопросы, которые мы должны задать себе при выборе сочетания типов и количества ключевых ресурсов компании:

» 1. Какие конкретно ключевые ресурсы, их типы и количество требуются нам для создания уникального ценностного предложения для конкретных потребительских сегментов?

» 2. Для реализации нашего уникального ценностного предложения по каналам сбыта?

» 3. Для создания и поддержания взаимоотношений с нашими потребительскими сегментами?

» 4. Для доставки и послепродажного обслуживания для наших потребительских сегментов?

» 5. Для поддержания и развития наших потоков поступления доходов?

В следующем информационном блоке мы расскажем Вам о структурном блоке №7 – Ключевых видах деятельности (КД).

Желаем Успеха и Процветания Вашему бизнесу!

Команда Московской Школы Бизнес Моделирования, г. Москва

#Бизнес, #Бизнесмодель, #Построениебизнесмоделей, #Бизнесмоделирование, #Шаблонбизнесмодели, #Стартап, #Стартапидеи, #Startup, #Businessmodel, #Москва, #Школа

Данный информационный блок был подготовлен с использованием книги А. Остервальдера «Построение бизнес-моделей».

Теги:
бизнес модель компании, бизнес модель организации, бизнес модель остервальдера, модели оценки бизнеса, бизнес модель пример, разработка бизнес модели, основные бизнес модели, новые бизнес модели, анализ бизнес модели, системы бизнес моделирования, методология бизнес моделирования, технология бизнес моделирования, бесплатные стартапы, стартап без бюджета, стартап проекты, стартап компания, как создать стартап, создание стартапа, стартап школа, стартап академия, социальные стартапы, стартапы с минимальными вложениями, команда для стартапа, оценка стартапа, бизнес модель стартапа, проблемы стартапов, стартап курсы, стартап мероприятия, стартап без вложений

Бизнес-модель Остервальдера: что это такое?

Стратегическое планирование важно для каждого бизнеса. Один из самых популярных инструментов — бизнес-модель Остервальдера. Он простой и эффективный, подходит как для развивающихся, так и уже давно работающих компаний. В этой статье поговорим о истории появления модели и подробно разберем каждый блок.

Что такое бизнес-модель Остервальдера?

Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий. Представляет собой схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес-процессы организации.

Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они дали в книге «Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation».

Работающие фирмы используют модель для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Существует заблуждение, что инструмент применяют в стартапах и маленьких фирмах, но на самом деле его используют такие «гиганты», как IBM, Ericsson, Deloitte и многие другие.

На стадии планирования стартапа применение Канвас затруднительно. Заполнение всех блоков возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки.

Создатели инструмент (Остервальдер и Пинье) в своей научной работе рекомендуют предпринимателям не ограничиваться составлением одной модели. Для поиска оптимального варианта задавайте себе сложные вопросы, учитывайте различные сценарии развития компании и тогда сможете выбрать лучшую бизнес-модель, которая окажет положительный эффект на развитие бизнеса.

Что нужно сделать перед построением бизнес-моделей?

Перед составлением первой бизнес модели сделайте следующее:

1. Проанализируйте разные направления деятельности. Регистрируясь в качестве индивидуального предпринимателя, создавая компанию или планируя новый продукт, выбирают несколько видов деятельностей. Как правило, исходят из планов на будущее: чем планируют заниматься. На этом этапе подумайте, в каких сферах будете работать с наибольшей долей вероятности.
2. Выберите приоритетное направление. Из обилия рассматриваемых сфер деятельности выберите приоритетную — ту, от которой планируете получать большую часть прибыли. Вокруг нее выстраивайте долгосрочную стратегию развития бизнеса.
3. Составьте ассортимент предлагаемой продукции. Проанализируйте рынок, узнайте, какие товары пользуются спросом, а какие продаются плохо. Для достижения наиболее эффективного результата рассматривайте первую группу продукции, от второй откажитесь.
4. Продумайте и сформируйте рекламную стратегию, выберите инструменты продвижения продукции и методы конкурентной борьбы. Подумайте о маркетинговой стратегии: как продвигать товар на рынке, кому продавать (ваша целевая аудитория), на какие конкурентные преимущества обращать внимание клиентов, чтобы обойти конкурентов и т.д.

Если говорить проще, перед составлением первых бизнес-моделей Остервальдера на руках должен быть хотя бы минимальный план по развитию компании: основное направление деятельности, ассортимент товаров, маркетинговая стратегия и т.п.

Канвас поможет раскрыть стратегические задумки и найти новые точки роста. Если же делать план, не имея представления о бизнесе, толку не будет.

Как заполнять бизнес-модель Остервальдера?

Модель состоит из 9 блоков:

1. Потребительские сегменты.
2. Ценностные предложения.
3. Каналы сбыта.
4. Отношения с клиентами.
5. Потоки доходов.
6. Ключевые ресурсы.
7. Ключевые виды деятельности.
8. Ключевые партнеры.
9. Структура издержек.

Далее подробно рассмотрим принципы заполнения блоков в такой последовательности.

Потребительские сегменты (Customer Segments)

Сегмент — группа людей с общей проблемой или потребностью. В этом блоке описывайте все сегменты, на которых ориентирована деятельность компании. От точности определения сегментов зависит успешность рекламных кампаний в будущем.

Например, продаете бухгалтерский софт. Сегмент — бухгалтера в коммерческих организациях. В таком случае рекламная кампания пройдет успешно. Но если ошибиться и определить в качестве сегмента менеджеров, получите низкую конверсию и потерянный рекламный бюджет.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Для кого создаем продукты (оказываем услуги, производим товар и т.п.)?
• Как можно охарактеризовать наших потребителей одним словом?
• Можно ли быстро найти целевую аудиторию и поговорить с ней о предлагаемом продукте?
• Кто из разных групп покупателей наиболее важен?

Ценностные предложения (Value propositions)

Определите, почему потребители должны покупать ваш продукт (товар, услугу), а не обращаться к конкуренту. Ценностное предложение должно решать какую-то проблему клиента или закрывать одну из потребностей. Как правило, оно представляет собой совокупность товаров или услуг для конкретного сегмента.

Подумайте, в чем заключается главная ценность вашего продукта для потребителей. Если с этим возникают проблемы, обратитесь к аудитории, пусть они сами расскажут, какие конкретно проблемы им удалось решить после покупки/заказа. В общем, задача определить, чем вы лучше конкурентов.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какую ценность мы предоставляем потребителям?
• Какие проблемы помогаем им решить?
• Какие потребности удовлетворяем?
• Из чего состоит продукт/товар/услуга?

Каналы сбыта (Channels)

Каналы сбыта — точки контакта с потребителями. К ним относится все от информирования до послепродажного обслуживания. Если затрудняетесь с заполнением блока, воспользуйтесь шаблонными каналами сбыта:

• Информирование. Как доносится до потребителя ценностное предложение?
• Оценка. Как позиционируется продукт на фоне конкурентов?
• Продажа. Как происходит продажа?
• Доставка и адаптация. Какими методами осуществляется доставка до клиента и формирование первого позитивного впечатления о товаре?
• Обслуживание. Как обеспечивается послепродажное обслуживание?

Все каналы сбыта очень важны. Не думайте, что контакт с клиентом заканчивается на продаже. Постоянно «касайтесь» его после сделки, чтобы побудить на повторную покупку. Но чтобы это работало, придется спланировать, как минимум, эти 5 каналов сбыта.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие каналы взаимодействия позволят пообщаться с нашими клиентами?
• Как мы взаимодействуем с ними сейчас?
• Какие из них наиболее эффективны?
• Какие наиболее выгодны?

Отношения с клиентами (Customer relationships)

Отношения с клиентами — методы взаимодействия с потребителями. Подумайте, как вы строите общение с целевой аудиторией? И строите ли вообще? Выделяют несколько типов взаимоотношений с клиентами:

• персональная поддержка;
• самообслуживание;
• бесплатное или условно-бесплатное пользование;
• совместное создание;
• индивидуальное или групповое обучение.

Перед заполнением блока также подумайте, какие задачи стоят перед бизнесом в данный момент? В зависимости от этого отношения с клиентами могут развиваться по нескольким сценариям:

• Привлечение для разовой продажи (например, автомобильный салон).
• Удержание для регулярного сотрудничества (например, сервис технического обслуживания).
• Классификация для работы с потребителями определенного типа (например, водители внедорожников или спортивных автомобилей).

То есть сначала определить текущие задачи, а затем думайте о типе отношений с клиентами и как с ними взаимодействовать.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Каких отношений ждут клиенты?
• Какие отношения есть сейчас?
• Почему отношения стали такими?
• Сходятся ли они с текущей бизнес-моделью?

Потоки доходов (Revenue streams)

В этом блоке опишите, как бизнес зарабатывает деньги. Существует несколько способов формирования потоков доходов:

• Продажа товаров. Самый популярный источник заработка компаний. Сводится к продаже товара/продукта конечному потребителю, дилерским сетям и т.п.
• Плата за использование услуги. Клиент пользуется услугой и платит за время или объем. Например, создание сайта в соответствии с техническим заданием. Организация определяет необходимое количество времени для выполнения заказа, исходя из этого формируется конечная стоимость.
• Оплата подписки. Фиксированная плата за использование чего-либо на протяжении определенного промежутка времени. Например, месячная подписка за доступ к онлайн-кинотеатру.
• Аренда. Временное использование актива по фиксированной ставке без уплаты его полной стоимости. Например, дата-центр сдает в аренду сервера. Потребитель не платит полную стоимость оборудования, а лишь некоторую часть в зависимости от срока использования.
• Лицензия. Доход возникает в результате временной передачи клиенту интеллектуальной собственности.
• Комиссия. Бизнес выступает в роли посредника и получает за это определенную комиссию. Например, площадка для продажи сайтов взимает 3% от суммы каждой сделки за то, что выступает в роли гаранта и защищает обе стороны от мошенничества.
• Реклама. Продажа целевой аудитории рекламодателям. Например, размещение рекламных баннеров на страницах сайта.

Описанные потоки доходов имеют свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• За что клиенты готовы платить?
• За что они платят сейчас?
• Каким образом они платят?
• Как они предпочли бы платить?
• Какую часть от общей прибыли приносит каждый поток?

Ключевые ресурсы (Key resources)

Опишите необходимые для функционирования и масштабирования бизнес-модели активы. Это должны быть ресурсы, которые помогают доносить по клиентов ценностное предложение, поддерживать с ними связь и получать прибыль от деятельности.

По каждому выделенному активу уточните источники получения: приобретение в собственность, аренда, заимствование у партнеров и т.п.

Ориентируйтесь на 4 популярные категории активов:

• Материальные ресурсы. Физические объекты — сырье, станки, транспортные средства, недвижимость, точки продаж и т.п.
• Интеллектуальные ресурсы. Знания — технологии, патенты, программный код, бренды, товарные знаки и т.п.
• Персонал. Люди — маркетологи, менеджеры, программисты, механики, столяры, маляры и т.п. Те, кто отвечают за создание продуктов, оказание услуг, производство.
• Финансы. Деньги — оборотные средства, кредиты, инвестиции и т.п.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие ресурсы нужны для создания и реализации ценностных предложений? Отношения с намиши клиентами? Каналы сбыта?

Ключевые деятельности (Key activities)

В прошлом блоке вы описали материалы, используемые для создания ценностных предложений — ответили на вопрос «чем?». Теперь подумайте и опишите основные работы, осуществляемые для реализации ценностных предложений — ответьте на вопрос «как?». Иными словами — опишите операционную деятельность бизнеса.

Упростим задачу описанием классификаций основных видов деятельности:

• Производство. Если вы производите какой-то товар, подробно опишите процедуры закупки сырья, логистики до места производства, обеспечения бесперебойной работы оборудования, контроля качества конечной продукции.
• Решение проблем. Если бизнес-модель предусматривает оказание услуг для решения проблем потребителей, опишите подходы к работе, систему управления знаниями, проводимые исследования, обучение персонала, диагностические мероприятия, способы контроля удовлетворенности клиентов.
• Управление инфраструктурой. Если компания представляет собой сервис, платформу или приложение, опишите планирование и разработку новых функций, тестирование, поддержку пользователей, управление опытом потребителя.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Что нужно делать для поддержания ценности продукта?
• Без чего компания не может существовать?
• Что необходимо делать регулярно для постоянного повышения качества работы?

Ключевые партнёры (Key partners)

Здесь все просто — перечислите компании, с которыми сотрудничаете на постоянной основе для создания ценностного предложения. У производителя хлеба — поставщики муки, у игровой студии — школа повышения квалификации разработчиков, у онлайн-бухгалтерии — коллегия бухгалтеров для проверки правильности работы сервиса.

Если говорить проще, то партнеры — сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Партнерство с какими компаниями помогает снижать риски?
• Кто может стать нашим поставщиком?
• Какие виды деятельности можно передать партнерам без ущерба качества?

Структура издержек (Cost structure)

Последний блок очень важен. Вы должны учесть все затраты, которые несет компания при создании ценностных предложений. Заполняйте блок на основе определенных ранее ресурсах, основных видах деятельности и партнерах.

Дополнительно разделите издержки на фиксированные (которые не зависят от объемов производства) и фиксированные (которые зависят от объемов производства).

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие важные расходы мы несем для производства продукта?
• Какие ресурсы для нас наиболее дороги?
• Какие виды деятельности требуют наибольших затрат?

Бизнес-модель Остервальдера дает общее представление о бизнесе: что делаем, кому продаем, сколько тратим, откуда получаем прибыль и т.п. Инструмент пользуется популярностью из-за простоты. Одна страница, 9 блоков — специальных знаний в сфере стратегического планирования для заполнения таблицы не требуется. Обобщенная информация дает понять, где есть проблемы, с чем работать не стоит, а что, наоборот, можно улучшить.

И еще один совет напоследок: не заполняйте модель в одиночку. Соберитесь всей командой, обсуждайте, делайте выводы. Если получится, привлекайте пользователей, проводите опросы, задавайте вопросы напрямую и т.п. Так вы получите максимум информации и сможете использовать заполненную таблицу для развития компании.

Ещё больше информации о бизнес-моделях можно узнать на нашем шестимесячном онлайн-курсе «Профессия: Продакт»! Узнать подробности

Основные моменты видны на картинке, но я немного прокомментирую ее заполнение. Чтобы все сделать правильно и ничего не упустить, необходимо соблюдать некоторую пошаговую инструкцию. Я решил остановиться на концепции с ориентацией на клиентов, поэтому в данном случае действия будут такими:

Этап № 1. Выбор ЦА.
Сначала необходимо определиться со своей целевой аудиторией. Изучите рынок, услуги компаний-конкурентов. На данный момент во всех крупных городах функционирует немалое количество фирм, предоставляющих клининговые услуги.

Этап № 2. Разработка УТП.
Для начала работы необходимо создать уникальное предложение. Наиболее важные критерии при выборе клининговой компании – это стоимость услуг и скорость выполнения.

Этап № 3. Формирование стратегии по продвижению и сбыту.
Выделяют различные способы, инструменты, сервисы по продвижению и сбыту продукции. Поэтому стоит выбрать именно те из них, которые с наибольшей вероятностью будут эффективны. В данном примере лучше всего подойдет продвижение через интернет-сайт, а также различные партнерские программы. Данные активы и составляют основу бизнес-модели.

Этап № 4. Анализ и выбор партнеров.
Необходимо рассмотреть, какие крупные компании уже существуют на рынке, и продумать, каким образом можно с ними сотрудничать.

Этап № 5. Технический аспект.
Завершающим шагом является составление характеристики всех существующих издержек. В основном, здесь речь идет о зарплате сотрудников, стоимости оборудования и чистящих средств.

Что это? Бизнес-модель Остервальдера – это упрощенная схема, шаблон, в котором описываются перспективы развития и ключевые точки роста компании. В отличие от многостраничного бизнес-плана, такой документ легко читается и поддается быстрому анализу.

Как составить? Прежде чем приступить к построению шаблона, необходимо выбрать направление бизнеса, провести тщательный конкурентный анализ, продумать ассортимент и стратегию продвижения продукции.

Описание бизнес-модели Остервальдера

Для эффективного ведения бизнеса разрабатывается специальная схема, позволяющая оценить имеющиеся ресурсы, определить факторы успеха и спрогнозировать перспективы роста. Эта схема называется бизнес-моделью. В ней развернуто объясняются способ создания ценности для целевой аудитории, а также использование этой ценности для получения прибыли.

Автор одной из популярнейших методик построения бизнес-моделей Александр Остервальдер совместно со своим коллегой Ивом Пинье изложил свою разработку в книге «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора». Об этом инструменте бизнес-моделирования и пойдет речь далее.

В англоязычной литературе данная методика называется также Business Model Canvas. В русском языке для ее обозначения используют названия «Канва», «Макет» и «Шаблон». Являющиеся основой бизнес-модели Остервальдера блоки описывают ключевые бизнес-процессы компании. Эти элементы дают представление о многих аспектах бизнеса (производимый или продаваемый продукт, характеристика целевой аудитории и партнеров, статьи расходов, источники прибыли и т. д.).

Всего, согласно модели, существует 9 блоков, формирующих единую систему деятельности.

Высокая популярность этой методики объясняется ее простотой. Классический бизнес-план, как правило, содержит сложные таблицы и расчеты. Здесь же ничего этого нет. Лаконично поданная информация тем не менее позволяет наглядно видеть основные бизнес-процессы компании, а также взаимосвязи между ними.

Причем составляется такая модель достаточно быстро благодаря наличию готовых шаблонов. Никаких специфических знаний и навыков для этого не требуется. Методика универсальна и подойдет практически для любой сферы деятельности.

Скачать файл

Однако следует иметь в виду, что по заполненной модели Остервальдера не получится точно спрогнозировать успех бизнеса и детально оценить все процессы. Дается лишь общая картина деятельности компании. Блоки этой модели в дальнейшем служат основой для более глубокой разработки и планирования с использованием конкретных показателей. К примеру, планы продаж основываются на блоках, посвященных работе с клиентами, а финансовый план — на блоках по расходам и ресурсам.

Подготовка к построению модели Остервальдера

Ниже приведем необходимые подготовительные этапы.

• Анализ различных направлений бизнеса

Выбор подходящих видов деятельности выполняется при регистрации компании либо в процессе планирования нового продукта. Обычно учитываются планы на будущее. Здесь предпринимателю необходимо подумать, чем он будет заниматься в дальнейшем и какая сфера деятельности станет наиболее прибыльной.

• Выбор приоритетного направления

На данном этапе непосредственно выбирается главное направление деятельности, в котором будет зарабатываться основная часть прибыли. Вокруг этой сферы затем формируется долгосрочная стратегия развития.

• Формирование ассортимента продукции

На основе анализа рынка составляется список продукции, пользующейся наибольшим спросом. Отдельно определяются товары, которые продаются плохо. Соответственно, от второй категории необходимо отказаться.

• Формирование рекламной стратегии

Последним шагом определяются инструменты продвижения продукта и способы противодействия конкурентам. Необходимо решить, каким образом товар будет продвигаться на рынке и на какую аудиторию он будет рассчитан. Также следует выделить конкурентные преимущества продукта, которые будут использованы для привлечения клиентов.

Итак, в соответствии с принципами Остервальдера построение бизнес-моделей начинается с предварительного составления минимального плана по развитию бизнеса. Необходимо определиться с главным направлением деятельности, товарным ассортиментом, выработанной маркетинговой стратегией. Дальнейшее использование шаблона позволит раскрыть и реализовать задуманный стратегический план.

9 блоков модели Остервальдера

Бизнес-модель Александра Остервальдера по сути является целостной схемой, состоящей из девяти блоков, в каждом из которых описывается конкретный процесс.

Клиенты

Здесь выполняется сегментация целевой аудитории в соответствии с ее отличительными особенностями (потребностями клиентов, средним уровнем дохода и т. д.). Важность этого действия обусловлена:

• значительным различием интересов и запросов клиентов внутри ЦА;
• наличием нескольких каналов продвижения продукта;
• наличием нескольких разных стратегий взаимодействия с клиентами;
• различием объемов продаж для разных клиентских групп внутри ЦА;
• влиянием нескольких факторов на принятие решения о покупке.

Для упрощения процесса сегментации желательно знать категорию рынка, в котором работает компания.

• Массовый рынок

Сегментировать целевую аудиторию здесь не нужно. В соответствии с моделью Остервальдера взаимоотношения с клиентами по своему формату, ценности этих клиентов и каналы сбыта будут совпадать. Например, производители одежды в категории масс-маркет и бытовой химии работают именно на таком рынке.

• Нишевый рынок

Здесь фокус внимания направлен на определенную нишу потребителей. Характерным примером можно считать деятельность компании «Новые облачные технологии», поставляющей свой основной продукт «Мой офис» с «российским кодом» исключительно для государственных структур.

• Дробно нишевый рынок

В данном случае работа осуществляется с несколькими специфичными клиентскими группами. Например, так работает концерн «Калашников», производящий продукцию как для военной отрасли, так и для гражданских лиц. Другим типичным примером можно назвать деятельность компании Uber. Здесь аудитория разделяется на 3 сегмента: «эконом», «бизнес» и «премиум».

• Многопрофильный рынок

Работа ведется сразу в нескольких рыночных сегментах, отличающихся целевой аудиторией с точки зрения модели Остервальдера. Пример компании, работающей таким образом — «Яндекс». Множество сегментов рынка также занимают отечественный «Сбер» и американский Amazon.

Каждый потребительский сегмент необходимо описать, указав пол, возраст, уровень дохода, увлечения, потребности и географию целевого потребителя.

Ценностное предложение

В процессе работы с данным блоком нужно сформулировать следующую информацию:

• Конкретное предложение для клиента с выделением и описанием главных характеристик продукта.
• Задачи, решаемые клиентом с помощью продукта. Конкурентные преимущества данного предложения с разделением на качественные (известность бренда, внешняя привлекательность и др.) и количественные (цена, срок эксплуатации, максимальная мощность и т. п.).

Формируемое в рамках модели Остервальдера ценностное предложение наглядно покажет основные преимущества продукта или компании, даже если продукт или компания в реальности еще не существует. А именно, этот блок служит для формулирования качеств, действительно ценных для потенциального клиента.

Главное направление деятельности

Данный блок является одним из самых базовых. Он служит для определения основных видов деятельности. Примеры:

• Производственный сектор.
• Сфера услуг.
• Информационные технологии и т. д.

Основные ресурсы

Здесь нужно определиться с ресурсами, позволяющими обеспечить незаменимость продукта или компании для клиента. Таковыми являются финансы, время, персонал, связи и знакомства.

Взаимодействие с клиентами

В этом блоке определяются следующие моменты:

• Ожидаемый формат общения на всех этапах взаимодействия с точки зрения клиента

Например, посетитель магазина ожидает от менеджера консультации в онлайн-формате. Или, напротив, клиент хочет потратить минимум времени на покупку продукта без общения с продавцами. Иногда для продажи требуется обеспечить высокий уровень автоматизации с внедрением элементов искусственного интеллекта, чтобы заранее предусматривать вероятные вопросы посетителей.

• Соответствие формата общения выбранной бизнес-модели

К примеру, компания изначально предлагает свои услуги полностью в автоматическом режиме. Целевая аудитория же настроена исключительно на живое общение с менеджерами. В таком случае придется внести изменения в саму модель бизнеса.

• Издержки, связанные с форматом общения с аудиторией

Если целевыми клиентами являются достаточно прогрессивные люди, желающие общаться с использованием технологий VR или AR, то не стоит сразу же тратить деньги на внедрение таких технологий. Для начала можно попробовать, например, презентовать продукт в виде 3D-тура на сайте компании.

• Возможность масштабирования выбранного формата общения

Каналы сбыта

Здесь необходимо определиться со способами реализации продукта, которые уже используются или будут внедряться в перспективе. В этом поможет изучение моделей конкурентов с учетом реальных возможностей компании. Из нескольких подходящих вариантов выбирается способ продажи, наиболее удобный для клиента:

• напрямую либо через посредников;
• оффлайн или через интернет;
• оптом или в розницу;
• и т.д.

Ключевые партнеры

Этот блок содержит информацию о партнерах по сотрудничеству, совместных направлениях деятельности, а также причинах этого сотрудничества. К примеру, компания способствует сокращению издержек партнерской фирмы, поскольку является для этой фирмы отдельных каналом продаж. Чем больше подобных причин, тем крепче будут партнерские отношения.

Издержки

Здесь перечисляются все виды планируемых расходов, включая постоянные и переменные. Сюда относят регулярные платежи за аренду недвижимости, затраты на создание корпоративного сайта, заработную плату персоналу, налоги и др.

Помимо перечисления издержек:

• определяется наиболее затратная статья расходов;
• выясняются наиболее дорогие ресурсы, а из них — самые необходимые.

Смысл данного блока заключается в выяснении факторов, от которых главным образом зависит функционирование бизнеса, а также в определении возможных способов снижения издержек, связанных с этими факторами. Если снизить затраты по этим статьям не представляется возможным, необходимо оптимизировать затраты на другие, менее критичные ресурсы.

Полученная в этом блоке информация позволит принять решение, например, об отказе от внедрения дорогостоящей автоматизации, при этом сделав упор на повышение качества продукции.

Доходы

Здесь даются развернутые ответы на следующие вопросы:

• За что именно покупатель готов заплатить (качество продукта, быстрое обслуживание, оригинальное оформление и т. п.)?
• Какие способы оплаты предоставляются? Удобны ли они целевой аудитории?
• Какую долю общего дохода дает продажа каждого продукта компании?

В этом же блоке необходимо определить финансовую модель, с помощью которой обеспечивается доход:

• Продажа активов предоставление их в аренду.
• Продажа лицензии на использование или производство продукта.
• Платная подписка.
• Комиссии.
• Роялти (в случае франшизы).
• Предоставление площадки под рекламу.
• Реализация продукта под сторонним брендом (white label).
• Смешанная модель.

Итак, заполненная бизнес-модель Остервальдера не сможет дать четкий прогноз успешности бизнеса. Она прежде всего помогает не упустить важные детали в процессе планирования новой деятельности. Такая модель послужит основой для разработки более подробных планов с конкретными количественными показателями.

В частности, план продаж устанавливают, основываясь на информации из блока «Клиенты». Финансовое же планирование осуществляется на основе разделов, посвященных ресурсам, издержкам, партнерам по бизнесу и персоналу. Впоследствии показатели плана продаж включаются в финансовый план.

Какие ключевые ресурсы нужны для наших ценностных предложений?

Наших каналов сбыта?

Взаимоотношений с клиентами?

Потоков доходов?

Ключевые ресурсы можно классифицировать следующим образом.

Материальные ресурсы

К этой категории относятся физические объекты, такие как производственные мощности, здания, оборудование, транспортные средства, точки продаж и сети дистрибуции. Ретейлеры, такие как Wal-Mart и Amazon.com, очень сильно зависят от материальных ресурсов, нередко требующих больших капиталовложений. Первый владеет огромной сетью магазинов и соответствующей инфраструктурой. Для второго характерно широкое использование ИT-технологий, развитая сеть хранения и доставки товаров.

Интеллектуальные ресурсы

Интеллектуальная собственность, например торговые марки, закрытая информация, защищенная правами собственности, патенты и авторские права, партнерские и клиентские базы данных, — наиболее важные составляющие бизнес-модели. Интеллектуальные ресурсы нелегко создавать, однако в случае успеха они могут принести существенную прибыль. Для производителей товаров широкого потребления, таких как Nike или Sony, торговые марки являются ключевым ресурсом. Основа деятельности Microsoft и SAP — программное обеспечение и связанная с ним интеллектуальная собственность, созданные за годы существования компаний. Qualcomm, разработчик и поставщик микропроцессоров для широкополосной мобильной связи, построила свою бизнес-модель вокруг патентов на разработки ее конструкторов, получая немалый доход от продажи лицензий на производство другим компаниям.

Персонал

Подбор персонала — важная задача для любого предприятия, но есть бизнес-модели, требующие особенно внимательного отношения к этому ресурсу, например в наукоемких производствах или творческих коллективах. В частности, для фармацевтической компании, такой как Novartis, подбор персонала играет огромную роль: ее бизнес- модель включает в себя штат серьезных ученых и высококвалифицированных специалистов.

Финансы

Ряд бизнес-моделей требует наличия определенных финансовых ресурсов и/или финансовых гарантий, таких как денежные средства, кредитные линии или фондовый резерв для найма сотрудников на руководящие должности. Как использовать финансовые ресурсы в качестве экономического рычага, можно продемонстрировать на примере бизнес-модели фирмы Ericsson, производителя оборудования для мобильной связи. Ericsson может брать займы у банков или на рынке, а затем использовать часть выручки на финансирование разработок по заказам клиентов; это служит гарантией, что они не станут заказывать оборудование у конкурентов.