Ключевые факторы успеха рекламной компании

Привет. Я — Стас Стояцкий, креативный директор в NGN.agency. Недавно мне попался доклад Марка Ритсона (Mark Ritson), одного из самых заметных и опытных специалистов в маркетинге. Он представил результаты исследования, в котором проранжировал десять факторов, влияющих на эффективность рекламы.

За свои 10+ лет в рекламе я не помню более насыщенного смыслом выступления. Поэтому нам с коллегами захотелось, чтобы с ним ознакомились максимум маркетологов, бренд-менеджеров, стратегов и рекламистов.

Мы подготовили краткое изложение полуторачасового доклада и дополнили примерами из своей практики. Ссылки на полное видео и PDF-презентацию вы найдете в конце статьи.

Марк работал с базой из 5900 кейсов, которые подавались на EFFIE в США. Суть этого фестиваля в том, что награждается работа, показавшая наибольшую эффективность с точки зрения бизнеса. За 50-летнюю историю EFFIE кейсов накопилось значительно больше, но для анализа использовались данные с конца 90-х годов, когда они стали доступны в оцифрованном виде. До этого подачи были на бумаге, их сложно и долго анализировать.

Десять факторов эффективности представлены в обратном порядке: от менее (коэффициент 2,5х) до наиболее значимых (коэффициенты 12х и 18х). Конечно, каждый заслуживает уточнений и отдельной дискуссии, однако этот материал даст общее понимание основных принципов эффективных коммуникаций. Но хватит прелюдий, давайте начинать.

10. Исследования

Это как диагностика в медицине. Неважно, насколько эффективны лекарства: если не понятно, для чего их применять — результат будет сомнительным. Проводить исследования рынка, аудитории, конкурентов — это нормальная практика. Однако не стоит этим увлекаться. Чем больше исследований у вас на руках, тем меньше ценность каждого последующего. А значит, вы потратите время и ресурсы на то, что не принесет выгоды бренду.

Исследования критичны для создания стратегии, на базе которой разрабатываются тактические решения. Все элементы одинаково важны: без исследований и правильных выводов не получится создать работающую стратегию. А значит, и тактические решения будут неэффективны.

Если нет времени и ресурсов заказывать исследования в специализированных компаниях, их можно провести самостоятельно. Простейший способ — составить анкету в Google Forms и с помощью таргетинга найти нужную аудиторию в соцсетях. При необходимости можно дополнить проведением интервью. Такой подход у себя в агентстве мы используем уже более 3 лет и это стандартная часть работы над проектом. Конечно, дизайн исследования и методологию должны разрабатывать опытные специалисты, иначе очень легко сформировать желаемые результаты, а не увидеть реальную картину.

9. Стратегические цели

Обратите внимание, именно стратегические. Они должны быть достижимы с помощью маркетинговых инструментов, влиять на воронку продаж, путь потребителя и, в итоге, приводить к достижению целей бизнеса.

Например: к декабрю 2020 года повысить долю целевой аудитории, которая рассматривает бренд Х для покупки, с 10% до 45%.

Ошибочно формулировать цели только с точки зрения медиапоказателей — охватов, упоминаний и так далее.

Очень часто в клиентских брифах фигурируют медийные цели. На этапе дебрифа наша задача вместе с клиентом — перевести это на язык целей маркетинга, а уже потом найти оптимальные медиа-инструменты.

Неожиданностью в результатах исследования стало оптимальное число стратегических целей. Анализ показывает, что вполне нормально ставить две-три. Это можно объяснить многоканальностью коммуникаций или работой с несколькими целевыми аудиториями.

8. Относительная дифференциация

Когда на полке в обычном магазине стоит несколько десятков йогуртов, с точки зрения продукта каждый из них не может быть уникальным и неповторимым. Название, упаковка, коммуникация в сумме создают образ в голове у покупателя. Это и есть бренд.

Рассматривая несколько моделей дифференциации, Марк Ритсон предлагает ориентироваться на три фактора:

В качестве примера приведу нашу работу для Bonduelle. Здесь хорошо сочетаются отличие от коммуникации конкурентов и однозначная привязка к продуктовой категории. Запустив кампанию в Украине, затем клиент масштабировал ее на 5 европейских стран.

7. Многоканальность

Чем больше разных медиаканалов вы используете для коммуникации, тем лучше. Но как это правильно делать, если в вашем медиабюджете нет пометки «все деньги мира»?

Формула эффективной многоканальности довольно проста: всегда распределять медиабюджет между дорогими традиционными медиа (ТВ, пресса, наружная реклама) и добавлять к ним диджитал-инструменты, как хорошо себя зарекомендовавшие, так и нишевые или экспериментальные.

6. Долгосрочное и краткосрочное планирование

Большинство маркетологов сейчас отмечают значительный перекос в сторону кампаний с краткосрочным эффектом.

Почему так происходит? Вероятно, маркетологи не знакомы с работой Леса Бинета и Питера Филда. Еще в 2013 году в своей книге «The Long and the Short of it: Balancing Short and Long-Term Marketing Strategies» авторы на основе масштабных исследований сформулировали подход 60/40. Где 60% маркетингового бюджета должно направляться на кампании с долгосрочным эффектом, а 40% — на краткосрочные активации. Для разных категорий есть свои рекомендации, но нигде нет преобладания краткосрочных решений.

Краткосрочные, или тактические, рекламные кампании направлены на повышение продаж здесь и сейчас. Получение таких “quick wins” — соблазнительный путь для маркетологов, ведь очень быстро ты показываешь результат для бизнеса. В то же время, влияние на бизнес кампаний, направленных на улучшение показателей бренда, заметно только на длинной дистанции — шесть, двенадцать и больше месяцев.

Марк приводит три модели поведения маркетингового директора:

1) Как правило, специалисты с большим опытом в традиционной рекламе или работающие с большими брендами. Они сосредоточены на долгосрочных целях. Как мы знаем, в таком случае рост доли рынка происходит медленно и это может стать поводом для замены маркетингового директора уже после года работы.

2) Яркий представитель перфоманс-маркетинга. За плечами успешные запуски мобильных приложений, проекты для e-commerce и так далее. Делает ставку на краткосрочные кампании, получает быстрый результат. Но на протяжении одного-двух-трех лет бренд по-прежнему либо медленно растет, либо стагнирует.

3) Знает подход 60/40, но не относится к нему как к догме. Ориентируясь на возможности бизнеса, начинает со сплита, например, 50/50. Затем, получая ресурсы от краткосрочных кампаний, вкладывает их в долгосрочные проекты и постепенно приходит к классической пропорции. Таким образом, комбинация кратко- и долгосрочного планирования позволяет бренду опережать конкурентов, которые фокусируются на одном подходе.

5. Таргетинг и масс-маркет

Меткое определение масс-маркетингу дал Брюс Маккол, в прошлом маркетинговый директор Mars: «Я не очень верю в таргетинг. Наша целевая аудитория — семь миллиардов людей, живущих на планете». Также Марк Ритсон цитирует Марка Притчарда, бренд-директора Procter & Gamble: «Мы слишком сузили аудиторию таргетингом. Теперь мы стремимся ее максимально расширить и одновременно сохранить релевантность».

В 2010-х возрастает внимание к масс-маркетингу, доля таргетинга падает.

В книге Байрона Шарпа «Как растут бренды» говорится о том, что брендам не стоит таргетироваться на отдельные ниши, а нужно идти в умный масс-маркетинг. Анализ кейсов EFFIE также показал, что среди победителей больше масс-маркетинговых кампаний.

На протяжении десятилетия бренды уделяли внимание таргетингу, но масс-маркетинговый подход оказался более эффективным.

Формула выглядит так: узкий таргетинг конкретными предложениями или продуктами на краткосрочной дистанции + масс-маркетинг всего бренда на долгосрочной. Для обеих определяются свои цели и тактические шаги. Ритсон называет такой подход “a two speed brand plan”:

Владимир Галика, CEO, NGN.agency

«О вашем бренде и его характеристиках должны знать как можно больше людей, а в момент сформированной потребности в покупке вы должны четко таргетировать свое рациональное сообщение на потенциального покупателя. Пример такого подхода — наш проект для Lenovo “Kyiv: from dawn till dusk”

Формально, это промо приложения для VR-шлемов, но мы рассказывали о нем на различных площадках и охватных медиаканалах. Пользователи получили сообщение о том, что Lenovo — это инновационный и технологичный бренд. Теперь, когда возникнет необходимость в покупке ноутбука, к этому образу добавятся традиционные таргетированные сообщения о технических характеристиках и привлекательной цене».

4. Медийная активность

ESOV — это разница между долей голоса (share of voice) и долей рынка (share of market). Если показатель положительный, то доля рынка должна постепенно увеличиваться, в пропорции +10% ESOV = +0.5% SOM за год. Соответственно, отрицательный ESOV служит индикатором возможного снижения доли рынка.

Этот важный и очень бюджетозатратный показатель имеет одну особенность, о которой мы поговорим в п.1.

3. Узнаваемые атрибуты

Занимают третье место, но из всего списка — этот фактор самый применимый и понятный на практике.

Сегодня на рынке существует два подхода — дифференциация (differentiation) и узнаваемость (distinctiveness). Это не одно и то же, как часто пишут в маркетинговых статьях.

Дифференциация — то, чем бренд отличается от остальных брендов категории.

Узнаваемость — насколько бренд имеет свой облик. Сколько раз его вспоминают и как быстро находят на полке в момент решения о покупке. Уровень продаж зависит именно от этого. Продукт может быть не сильно дифференцирован, но если его легко узнают — купят.

Даниэль Канеман в книге «Думай медленно, решай быстро»А делит процесс принятия решения на два типа.

Результаты разных исследований потребительской активности основаны на медленных осознанных решениях. Все потому, что данные о них проще собрать в фокус-группах и проанализировать. Из-за этого маркетинг ошибочно делает ставку на дифференцирование.

В действительности большинство решений о покупке — неосознанны. А на неосознанное влияет узнаваемость. Это не уменьшает значение дифференциации, но именно узнаваемость помогает покупателю взять на полке ваш товар.

В маркетинговых терминах дифференциация — это позиционирование. То, что должен думать о бренде покупатель.

Узнаваемые атрибуты, сodes — термин, который использует Ритсон — то, что ассоциируется с вашим брендом: логотип, цвета, шрифты, формы и узоры, упаковка, основатели, персонажи, продуктовые ассоциации, места, знаменитости.

Атрибуты имеют свой индекс значимости (исследование Brandz). Согласно ему больше всего имеют значение логотип и фирменный стиль, меньше всего — знаменитости.

Стас Стояцкий, креативный директор NGN.agency:

“Однажды, неподалеку от детской площадки в парке я с удивлением обнаружил постеры с рекламой… водки. Все как обычно: нейтральный фон, прозрачная бутылка и жидкость, небольшое изображение вкусового акцента — смутно считывалась облепиха. Подойдя поближе, я надеялся рассмотреть бренд, который вышел с такой кампанией. Оказалось, это была реклама шампуня. Бренд говорил о натуральных ингредиентах в своем составе, но форма бутылки, прозрачность жидкости и недостаточный акцент на бренде в итоге столкнули шампунь в неожиданную категорию”.

2. Креативность

Не преуменьшая значимости медиа-инструментов, важно помнить, какую именно рекламу мы с их помощью транслируем. Насколько она хороша?

Экспериментальным путем установлено, что слабый креатив приводит к низкому росту продаж, и в первую очередь он будет связан с мощным медиаприсутствием. С другой стороны, сильный креатив обеспечивает более значительный рост продаж, который гораздо меньше подвержен влиянию медиа.

1. Доля рынка

Как бы не хотелось ставить креативность на первое место, на нем стоит доля рынка вашего бренда. Чем больше вас уже знают и покупают — тем более эффективной будет ваша реклама.

Здесь нужно вспомнить о п.4 — ESOV. Для маленьких брендов показатель ESOV должен быть положительным, чтобы удержать свою долю рынка и показывать рост. Большие бренды могут быть ленивее: иметь отрицательное значение ESOV и все равно удерживать свою долю рынка. Да, жизнь несправедлива — маленьким брендам приходится работать больше.

Итак, если ваш бизнес хочет развиваться, следует трезво оценить доступные ресурсы и выбрать оптимальную комбинацию факторов эффективности:

Помните о коэффициенте значимости каждого пункта. Самый большой — у креативности и доли рынка. Если долю рынка отращивать дорого и долго, то позволить себе быть креативным гораздо проще как раз молодым брендам. Это значит, что для развития бизнеса нужна смелость и опытный креативный партнер. Конечно, это не отменяет постоянной работы над дистрибуцией, продуктом и сервисом.

Над материалом работала команда NGN.agency:

Владимир Галика, CEO
Стас Стояцкий, креативный директор
Саша Дивнич, креатор, редактор блога medium.com/@ngnagency

Сегодня некоторые потенциальные клиенты воспринимают рекламу, как неэффективное и навязчивое продвижение услуг и товаров. И это понятно: бесконечные ролики на ТВ и на радио, объявления в газетах и журналах, буклеты, плакаты – все это раздражает. Из-за этого многие предприниматели сомневаются в эффективности распространяемой в рекламе информации и задаются вопросом – выгодно ли вкладывать средства в это.

Выгодно, потому что реклама – это единственный на сегодня способ представить свой продукт целевой аудитории. Невзирая на то, что потребители негативно относятся к рекламе, полученная информация запоминается. Это и есть действие рекламы.

Факторы успешной рекламы

Но, чтобы не получить обратный эффект, рекламные агентства должны обратить внимание на такие показатели рекламируемых продуктов, как:

1. Качество.
2. Оригинальность.
3. Креативность.

Самое главное, что нужно учитывать при создании рекламы – информация на потребителя идет нескончаемыми потоком. Усвоить всю ее невозможно, поэтому необходимо придумать такую фишку, которая заинтригует покупателя. Незаконченность, таинственность, интрига выделит конкретный рекламный ролик из общего информационного потока и человек захочет узнать больше о рекламируемом продукте. Как это не парадоксально, но частично осведомленный клиент всегда хочет узнать все до конца, чтобы определить свое отношение к конкретному товару или услуге.

Второй фактор, который заставляет выделить конкретный рекламный ролик – избранность. Раньше вся реклама ориентировалась на всех потребителей, чтобы привлечь максимальное число клиентов. При этом совершенно не учитывался их статус, положение, обеспеченность. Задача современной рекламы – быть целевой: именно это поможет повысить эффект от подаваемой информации любого вида, то есть рекламировать определенный продукт для тех, кто может себе позволить его купить. Глупо, например, рекламировать лобстеры для малоимущих – это зря потраченные деньги. Вывод – чем больше направлена информация на конкретную аудиторию, тем больший эффект она возымеет.

Еще один из факторов, который позволит сделать рекламу запоминаемой – креатив. Например, сегодня почти никто из потребителей не обратит внимание на рекламируемый стиральный порошок, способный отстирать «лучше, чем другие». Клонов подобного ролика уже столько в СМИ, что они просто надоели и внимания не привлекают. Но если использовать сценарий совершенно другого характера, например, с анекдотичной ситуацией, это сможет изменить положение дела, и мотивировать потенциальных клиентов к действию.

Это всего лишь несколько тенденций современного рекламного дела. Реклама нужна и неизбежна, но создавать ее должны те, кто подходит к решению задач неординарно. И тогда ее просмотр перестанет восприниматься как наказание: ее будут ожидать и искать с нетерпением.

Наш генеральный директор Василий Асеев принимал участие в одной из конференций Google Partners. Темой выступления были факторы, влияющие на эффективность контекстной рекламы. На основе кейсов мы выделили 6 ключевых моментов, которые значительно влияют на успех кампании. Теперь рассказываем о них подробно и предлагаем чек-лист для их оценки. Чек-лист ждёт вас в конце материала. 

Рекламная кампания

Основной фактор эффективности контекстной рекламы — настройки самой кампании. Даже если продукт будет максимально хорош, и вы будете продавать его со скидкой 99%, но покажете объявление не тем, кому надо, продаж не будет. 

Каждая рекламная кампания — это определение целевой аудитории, проработка семантики, поиск минус-слов, составление объявлений, A/B-тестирование, сегментация и ценообразование. Другими словами, надо создать объявления, которые будут точно «бить в цель». Как это сделать — другой вопрос: в настройке контекстной рекламы есть много нюансов. 

Самый главный нюанс — A/B-тестирование. Именно оно показывает, какие объявления эффективные, а от каких лучше отказаться. 

У нас были случаи, когда три объявления показывали кардинально разные результаты. Отдача инвестиций и стоимость заявки тоже сильно отличались друг от друга: например, одно объявление приводило клиентов по цене ниже ожидаемой, другое — по средней стоимости лида, а третье просто сливало бюджет. Естественно, третье нужно скорректировать, или в крайнем случае  остановить. 

Сайт

На сайт направляют трафик с рекламных объявлений. Представьте: вы идеально настроили кампанию и добились максимально низкой стоимости клика. Но сайт кривой, на нём не рассказано о продукте, и не работают формы обратной связи. Конверсия будет минимальна, а бюджет просто сольётся в никуда.

Именно поэтому важна проработка смыслов и удобная навигация — сайт должен быть интуитивно понятен клиенту. Человек должен сразу понять, куда он попал, что ему предлагают, и как это получить. 

В нашей практике бывает так: на личной встрече предприниматель красиво и интересно рассказывает о продукте, говорит о быстрой доставке, лучшем в нише сервисе и ещё каких-то преимуществах. А на сайте  информации об этом нет, и люди уходят туда, где им прямо говорят об их выгодах. Именно поэтому важны уникальное торговое предложение и призывы к действию — надо показать посетителям сайта выгоду и стимулировать их, чтобы они оставили заявку онлайн или позвонили сами. 

Про скорость загрузки сайта говорить много не надо — если страница будет загружаться 10–15 секунд, пользователь просто уйдёт. Туда, где она прогрузится за 1–2 секунды. Проверить скорость загрузки можно в PageSpeed Insights — сервисе от Google. 

Ну а мобильная версия важна, потому что люди всё чаще выбирают товары и услуги с телефона. Например, в пробке, на диване у телевизора или в метро, пока добираются на работу. По некоторым из наших проектов трафик разделялся ровно пополам: 50% посетителей заходили с компьютеров, 50% — с телефонов и планшетов. Вы не прогадаете, если будете ориентироваться на мобильную аудиторию: так можно повысить конверсию и получить лучшую отдачу инвестиций. 

Отдел продаж

Пожалуй, отдел продаж — один из самых чувствительных органов в любом бизнесе. Возможно, есть компании, в которых продажи полностью автоматизированы и не вызывают проблем, но мы в своей практике с таким не сталкивались.

В большинстве случаев отделу продаж жизненно необходимы:

• Правильная мотивация. Просто сказать менеджерам «работайте хорошо» недостаточно. Они должны стремиться работать лучше и эффективнее, чем вчера. Есть разные системы мотивации, а одно из самых простых решений — KPI, или показатели эффективности: например, определённое количество принятых звонков и процент продаж. За выполнение и перевыполнение KPI можно премировать, за невыполнение — штрафовать. 
• Скрипты и регламенты. Менеджеры в отделе продаж должны работать по определённым регламентам — правилам, единым для всех. При этом надо использовать скрипты, но не шаблонные, а индивидуальные. Ведь у каждого менеджера свои сильные стороны, и если отразить их в скрипте, его эффективность повысится. Сделать такие скрипты можно, если прослушать, транскрибировать и обработать несколько разговоров менеджера. 
• CRM-система и контроль. CRM-система позволяет полностью контролировать менеджеров: смотреть, как они обрабатывают заявки, кто относится к работе халатно и даже саботирует ее. А еще CRM — это источник данных для аналитики. Благодаря ей можно точно оценивать качество заявок из разных источников и, в конце концов, понять, какая реклама работает эффективнее всего. 

Представьте: человек перешел на сайт по объявлению, изучил текст и позвонил по телефону. А ему ответил грубый менеджер или новичок, который ничего не знает о товаре. Как думаете, сделка состоится? Скорее всего, нет. 

Продукт

Сам продукт тоже оказывает огромное влияние на эффективность контекстной рекламы. Если он некачественный, слишком дорогой или объективно не имеет никаких преимуществ на рынке, с ним сложно работать. Можно сливать миллионы на рекламу какой-то дорогостоящей фигни, которая сломается через день. И не получать ничего. 

Другой вариант, когда продукт качественный, стоит средне по рынку и достаточно распространён. Тогда достаточно просто понять, чем его можно выделить среди конкурентных предложений. Например, сервисом — предложите предпринимателю организовать доставку за 2 часа, оплату при получении или любые другие комфортные вещи. 

Откровенно некачественный продукт нельзя продать никакой рекламой. Точнее, можно, но заявок будет слишком мало, а денег потратите кучу. 

Формирование и работа с базой клиентов

Удержать старого клиента гораздо дешевле, чем привлекать нового. В США, например, вся система продаж строится вокруг работы с базами клиентов. Там это понимают и создают устойчивые бизнес-модели. 

Пора это понять и нам. Та же контекстная реклама будет чуть эффективнее, если показывать объявления не тем, кто только ищет товар, а тем, кто уже бывал на сайте. Это называется ретаргетингом. Кроме него со старыми клиентами можно работать другими способами: 

• выдавать карты лояльности, по которым они будут получать бонусные баллы за каждую покупку; 

• собирать базу email-адресов для рассылок и сообщать в письмах о распродажах, акциях, скидках или новых поступлениях; 

• рассылать смс-сообщения, но с ними стоит быть аккуратнее: частая «бомбардировка» понизит лояльность к бренду; 

• звонить старым клиентам с предложением продолжить сотрудничество или с персонализированной подборкой товаров. 

Способов много. Главное — собирать контакты клиентов при первом касании: например, добавить в форму обратной связи поля для email, сохранять номера при входящих звонках или указывать личные данные покупателей в договорах. 

Репутация и отзывы

Если человек ищет определённый товар и находит его в разных магазинах примерно по одинаковой цене, он идёт читать отзывы, чтобы выбрать лучшее место для покупки. В нашей практике бывали ситуации, когда мы получали отбив конверсии по отрицательным отзывам. 

Грубо говоря, это работает так: потенциальный покупатель приходит на сайт из контекстной рекламы. Ему всё нравится, но он решает сравнить предложения и видит кучу отрицательных отзывов о компании. Естественно, он пойдёт в магазин с репутацией лучше. 

Поэтому важно не надеяться на рекламу, а помогать бизнесу развиваться. Улучшать сервис, отрабатывать негатив, повышать качество продукта. Если вы проверили работу отдела продаж и сайт, настроили кампанию, но лидов всё равно нет, посмотрите на отзывы о компании на разных сторонних площадках. Они играют большую роль, особенно если цель —  не трафик, а реальные продажи. 

Если вам легче смотреть видео, или Вы хотите узнать о факторах эффективности подробнее, смотрите запись выступления на Google Partners 2017:

Чем выше конкуренция в нише, тем важнее соблюдать все эти правила. Если у компании есть конкуренты, люди пойдут туда, где им комфортнее. В сферах с высокой конкуренцией нормальные сайт, продукт, отдел продаж и хорошие отзывы — вопрос жизнеспособности компании. 

Рекомендации: что делать, чтобы повысить эффективность контекстной рекламы

О каждом мельчайшем факторе эффективности контекстной рекламы типа скорости загрузки сайта или настроек ретаргетинга можно и нужно говорить отдельно. В этом материале мы сделали концентрат опыта и постарались объяснить всё кратко и понятно. Теперь рассказываем, что со всем этим делать. 

На эффективность рекламы влияют факторы, которые не относятся к продвижению напрямую. Вы как специалист не можете на них повлиять, но можете предупредить предпринимателя о возможных последствиях. О том, что он может вложить в рекламу много денег и всё равно останется в убытке из-за уязвимости периферийных процессов или самого продукта. 

Помните: эффективность рекламы зависит не только от настроек кампании. Убедитесь, что клиент тоже это понимает и готов работать над ситуацией. 

Первое, что нужно сделать — выстроить нормальный диалог с клиентом и получить как можно больше информации о всех внутренних процессах, на которых строится его бизнес. А еще — доступ к аналитике: это в будущем позволит понять, как работает запущенная реклама, и как можно её улучшить. Потом надо провести аудит, но не поверхностный, а полный. Изучить конкурентов, посмотреть, какой сервис они предлагают и чем отличаются от бизнеса клиента. И дать рекомендации по улучшению процессов: например, объяснить, что если у всех конкурентов есть карты лояльности и распродажи, а у клиента нет, это лучше исправить. 

На основе аудита уже можно понять, что и где доработать, чтобы повысить эффективность контекстной рекламы. А потом уже приступать к настройке кампании. Именно так: сначала аудит, потом реклама. Если сделать наоборот, можно слить бюджет и не получить нужного результата. 

Чтобы вам было легче оценивать все факторы, влияющие на успех рекламы, мы подготовили чек-лист. Изучайте и внедряйте: 

Оцениваем факторы, влияющие на эффективность контекстной рекламы

Смотрим на сайт

• Проработаны смыслы — человек понимает, куда попал, что ему предлагают, и как это получить.

• Есть удобная навигация: понятно, куда нажать, чтобы перейти на другую страницу. 

• Предусмотрены призывы к действию — «позвоните», «скачайте», «купите» и другие. 

• Есть уникальное торговое предложение: понятно, какую выгоду предлагает компания.

• Сайт загружается быстро, за 1–2 секунды, не надо ждать загрузки изображений/видео. 

• Есть мобильная версия, сайт выглядит корректно и со смартфона, и с компьютера. 

Оцениваем работу отдела продаж

• У менеджеров по продажам есть правильная мотивация, они стремятся работать эффективнее. 

• Предусмотрены скрипты на все (или практически все) случаи жизни и регламенты работы с клиентами. 

• Внедрена CRM-система с полным контролем по сделкам и клиентам, желательно — с возможностью отследить KPI менеджеров. 

• Для менеджеров есть кнут (штрафы) и пряник (премии за перевыполнение плана). 

Оцениваем сам продукт

• Продукт качественный, нет серьёзных проблем. 

• Цена — примерно средняя по рынку, не сильно выше, чем цена у конкурентов. 

• Сервис качественный, можно сформировать уникальное торговое предложение. 

Смотрим, как компания работает со старыми клиентами

• Можно ли настроить ретаргетинг. 

• Есть ли карты лояльности, email-рассылки, обзвон и другие инструменты для работы с клиентами. 

Оцениваем репутацию и отзывы

• Как клиенты компании отзываются о ней. 

• Много ли отзывов о компании на сторонних площадках. 

Если есть проблемы, сначала исправьте их. А потом приступайте к настройке кампании. 

Настраиваем рекламу

• Определяем целевую аудиторию, желательно сразу детально описать каждый сегмент. 

• Прорабатываем семантику. 

• Ищем минус-слова. 

• Составляем объявления и проводим A/B-тестирование, чтобы приостановить худшие и дать больше бюджета лучшим. 

• Проводим сегментацию и занимаемся ценообразованием.

Действуйте по алгоритму, и у вас получится настроить эффективную рекламную кампанию. А клиент получит окупаемость инвестиций и прибыль.  

А вы как считаете, что ещё влияет на эффективность контекстной рекламы? Поделитесь своими наблюдениями в комментариях. 

Анализ стратегии рекламной компании

ВВЕДЕНИЕ

Цель исследования состоит в получении
практических навыков по определению и анализу стратегического положения
компании на современном рынке в ее отраслевом сегменте с помощью различных
методов исследования для получения наиболее развернутой комплексной оценки
текущего положения. Для достижения поставленной цели необходимо реализовать
следующие задачи: собрать общие сведения о компании (сфера деятельности,
история развития, рынки сбыта и т.д.); представить организационно-техническую
характеристику компании; проанализировать привлекательность отрасли
жизнедеятельности компании и определить конкурентную ситуацию в данной отрасли;
изучить состояние внутренней среды предприятия; разработать предложения по
улучшению стратегического положения компании; обобщить собранную информации,
представить ее в удобном для восприятия виде (с использованием таблиц и
графиков), сделать выводы о проделанной работе. Объектом исследования является
рекламное агентство «Граната». Организационно-правовая форма: Общества с ограниченной
ответственностью. Основной вид деятельности — оказание услуг по изготовлению и
размещению рекламы в г. Красноярске (агентство полного цикла). Адрес: г.
Красноярск, пр. Мира, д. 54, 2-ой этаж вход с торца — отдел продаж, г.
Красноярск, Профсоюзов 38 — главный офис. ООО «РА «Граната» предлагает
следующие услуги: все виды наружной рекламы — собственная сеть щитов
(биллбордов); перетяжки-растяжки над дорогами, брандмауэрные панно;
широкоформатная печать; производство наружной рекламы; все виды рекламы в СМИ;
реклама на транспорте; сувенирная продукция; организация рекламных и
PR-кампаний. Известные компании-клиенты: МТС, Мегафон, Желдорэкспедиция,
Альфа-Банк, DNS, Ford, Hugo Boss, Туристическая компания «Апельсин», детский
гипермаркет «Бубль Гум», строительный гипермаркет «Леруа Мерлен», автосалон
Mazda и другие. Номинально история рекламного агентства «Граната» началась в
2001 года с образованием рекламного агентства полного цикла «Апельсин». В это
время рекламный рынок Красноярска активно развивался в физических масштабах:
количество новых рекламных фирм увеличивалось день ото дня. Выбранная с самого
начала стратегия роста и ориентации на клиента привела новый рекламный бренд к
успеху и занятые позиции продолжают усиливаться год от года. В поисках новых
возможностей для роста и развития руководством холдинга принято решение об
изменении структуры компании и о создании с 01.06.2010 года нового имени на
рынке маркетинга и рекламы — «Граната», (слоган: Взрывной успех!), предложение
услуг компании стало еще более широким, коллектив воодушевлен работой по
продвижению нового имени с сохранением лучших традиций, и, конечно,
совершенствованием в глазах партнеров и клиентов. В течение 2012 года РА
«Граната» активно развивало направление крупноформатной рекламы и на
сегодняшний день в Красноярске предлагает самое большое количество форматов от
30 до 300 кв.м. 

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОТРАСЛИ РЕКЛАМНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В КРАСНОЯРСКЕ

.1 Исследование теоретических подходов к
стратегическому анализу отрасли, применяемых на современном этапе

Чтобы не ошибиться при выборе направления
долгосрочного развития и стратегии компании, менеджеры должны знать
стратегическое положение компании, т.е. знать особенности отрасли, условия
конкуренции, ресурсы и возможности компании. Для анализа общей ситуации и
конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых
создается оптимальная стратегия и оценивается ее инвестиционная
привлекательность. Анализ предполагает исследование деятельности компании в
контексте внешней среды.  Классический подход по М. Портеру, Дж. Стрикленду, А.
Томпсону: Цель анализа — оценить семь ключевых факторов внешней среды.
1.Основные экономические характеристики отрасли. 2.Формы и интенсивность
конкуренции. 3.Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
4.Самые сильные (слабые) конкуренты. 5.Вероятные последующие действия
конкурентов. 6.Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. 7.Общая
привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше
среднеотраслевой. Рассмотрим подробнее каждый из 7 ключевых факторов
анализа[2]. Основные экономические характеристики отрасли: размер рынка;
масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный); темпы
роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост и пик,
начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад); количество конкурентов
и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных);
количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры
последних; степень интеграции основных конкурентов и ее направление по
технологической цепочке («вперед» и «назад»); каналы распространения продукции;
скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки
инновационных товаров; степень дифференциации товаров (услуг)
компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует); возможность экономии на
масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе;
компактность размещения основных компаний в определенных регионах; наличие эффекта
обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста
кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного
опыта; степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения
издержек производства; требуемый размер капиталовложений, условия входа в
отрасль и выхода из нее; отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже
среднего по экономике в целом). Исходя из экономических характеристик отрасли,
компания разрабатывает варианты стратегии. Формы и интенсивность конкуренции.
Модель 5 сил конкуренции М. Портера [1]. Несмотря на разную интенсивность
конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция примерно одинакова, что
позволяет использовать общий подход для ее анализа. Профессор Гарвардской школы
бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или
факторов, конкуренции. 1.Конкуренция между участниками отрасли. 2.Угроза со
стороны новых конкурентов в отрасли. 3.Конкуренция со стороны производителей
товаров-заменителей из других отраслей. 4.Конкурентное давление поставщиков,
вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.
5.Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с
ними и обязательствами перед ними. Пятифакторная модель конкуренции — ключевой
инструмент анализа конкурентной среды. Экономические характеристики отрасли и
структура конкуренции — очень важные показатели, но они ничего не сообщают о
динамике внешней среды. В каждой отрасли свои тенденции развития и свои
особенности. Известная теория жизненного цикла отрасли помогает понять эти
изменения, но одной ее тоже недостаточно. Стадии жизненного цикла (рост,
зрелость, насыщение и упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация и
конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию
цикла, но и под влиянием движущих сил.  Силы, которые оказывают наибольшее
влияние и определяют характер перемен в отрасли, называют движущими. Выполнять
роль движущих могут различные факторы. Одни из них представляют собой что-то
особенное, уникальное, другие достаточно универсальны. Анализ движущих сил
включает в себя два этапа: 1) определение самих движущих сил и 2) определение
степени их влияния на отрасль. Множество факторов может оказывать на отрасль
сильное влияние. Эти факторы называют движущими силами. Одни из них
представляют собой что-то особенное, другие могут быть объединены в группы.
Наиболее часто встречающиеся движущие силы: 1.Изменения в долгосрочных
тенденциях экономического роста отрасли. 2.Изменение в составе потребителей и в
способах использования товара. 3.Внедрение новых продуктов. 4.Технологические
изменения. 5.Изменения в системе маркетинга. 6.Выход на рынок или уход с него
крупных фирм. 7.Распространение ноу-хау. 8.Возрастающая глобализация отрасли.
9.Изменение структуры затрат и производителя 10.Переход потребительских
предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).
11.Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.
12.Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни. 13.Уменьшение
влияния факторов неопределенности и риска. Однако в то время как большое число
факторов оказывает влияние на отрасль, не более трех или четырех из них могут
быть квалифицированы как движущие силы в том смысле, что именно они определяют,
как развивается данная отрасль. Аналитики должны противостоять соблазну
рассматривать все протекающие в отрасли процессы как движущие силы; разработке
стратегии.  Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, какие внешние силы
будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1-3
года. Во- вторых, чтобы приспособить компанию к действию движущих сил,
управляющие должны установить размеры и последствия влияния каждой из них, т.
е. спрогнозировать их влияние на отрасль.  В-третьих, разработчики стратегии
должны приспособить ее к действию движущих сил. Следующий этап исследования
структуры конкуренции в отрасли — анализ положения конкурентов на рынке. Один
из методов сравнения конкурентных позиций компаний — разработка карты
стратегических групп. В стратегическую группу входят конкурирующие компании с
примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо
объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество,
каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения,
применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки. Объединение
компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особенности
конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании. Для
составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к
той или иной группе надо выполнить следующие действия. 1.Установить параметры
дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество
(высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный,
региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции
(отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование
каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг
(отсутствует, ограниченный, полный). 2.Составить графики по двум избранным
параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.
3.Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну
стратегическую группу. 4.Заключить каждую стратегическую группу в кружок,
диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.
По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой
отрасли. Из карты стратегических групп можно установить, какое влияние
оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие
стратегические группы. Так же можно установить, от каких факторов зависят
различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. В целом,
чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная
борьба между входящими в них компаниями. Компания, которая не изучает действия
своих конкурентов, ведет конкурентную борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне,
аналитика имеет огромное значение. Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать
их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия. Лучший источник
информации о стратегии конкурентов — наблюдение за ситуацией на рынке и анализ
высказываний менеджеров конкурирующих компаний. Знать о своих конкурентах
больше, чем они знают о тебе, — единственный способ достичь преимущества перед
ними. Компания, располагающая полной и достоверной информацией о своих конкурентах,
при прочих равных условиях находится в более выигрышном положении. Менеджеры,
пренебрегающие изучением конкурентов, рискуют оказаться захваченными врасплох
неожиданными действиями последних. Хорошо налаженный сбор информации о
сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры
(вплоть до уничтожения), предугадать его возможные действия, разработать
оптимальный план действий для своей компании. Ключевые факторы успеха (КФУ) —
это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что
способствует повышению прибыли. Ключевые факторы успеха в отрасли — это
потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности,
успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании. Рассмотрим
самые распространенные КФУ. В технологиях: качество проводимых научных
исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других
высокотехнологичных отраслях); инновации в производственном процессе;
разработка новых товаров; овладение современными технологиями; использование
internet. В производстве: низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе,
эффект обучаемости); качество продукции (низкий уровень брака, снижение
потребности в ремонте); интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких
отраслях); выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по
транспортировке); постоянный приток квалифицированных кадров; высокая
производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых
ресурсов); низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение
производственных издержек); возможность изготовления товаров на заказ. В сбыте:
широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров); широкий доступ к точкам
розничной торговли; наличие собственных точек розничной торговли; низкие
издержки реализации; точное исполнение заказов потребителей; быстрая доставка.
В маркетинге: быстрая и удобная техническая поддержка; высокий уровень
обслуживания; точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество
возвратов и ошибок); широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров;
высокая квалификация торгового персонала; привлекательный дизайн (упаковка);
гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной
коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров); качественная реклама. В
профессиональной подготовке: высокий профессионализм работников (особенно в
предоставлении финансовых и банковских услуг); ноу-хау в контроле качества
продукции; дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве
одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат);
опыт в определенной технологической области; разработка инновационных и
модернизация существующих товаров; быстрое внедрение новых товаров в
производство. Организационные возможности: совершенные информационные системы
(особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек,
гостиничном бизнесе и пр.); быстрая реакция на изменение рыночной ситуации
(налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на
рынок); использование internet для ведения бизнеса; качественный менеджмент.
Прочие КФУ: хороший имидж (репутация) компании у покупателей; общие низкие
издержки (не только производственные); выгодное расположение (особенно в
розничной торговле); доброжелательность всех служащих, контактирующих с
потребителями; доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в
рискованных или капиталоемких отраслях); патентная защита. Хорошая стратегия
предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и
достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них. Завершающий
этап анализа отрасли и конкурентной ситуации — комплексная оценка ситуации в
отрасли на основе полученных ответов на предыдущие шесть вопросов и выработка
заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в
краткосрочной и долгосрочной перспективе. Здесь необходимо учесть ряд важных
факторов: потенциал роста отрасли; перспектива окупаемости инвестиций при
существующих условиях конкуренции в отрасли; перспективы изменения конкуренции
в будущем; влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли;
конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (положение лидера или
сильного конкурента даже в не слишком привлекательной отрасли способно
обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива
ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в
самой привлекательной отрасли); способность компании использовать уязвимость
более слабых конкурентов (умение превратить неблагоприятную ситуацию в отрасли
в благоприятную для компании); способность компании противодействовать
негативному влиянию движущих сил; степень риска и неопределенности в будущем
развитии отрасли; серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом; влияние
продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других
отраслях, где у нее есть деловые интересы. Согласно общему правилу, если в
отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем
по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень
возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная
отрасль. Тем не менее, нельзя утверждать, что отрасль одинаково привлекательна
или непривлекательна для всех существующих и будущих участников. Вывод об общей
привлекательности отрасли означает, что действующие в ней компании направляют
свои усилия на укрепление долгосрочных конкурентных позиций и увеличение объема
продаж, охотно инвестируют в оборудование и производственные мощности. Отрасль
считается непривлекательной, если самые сильные игроки избирают тактику
осторожного инвестирования, одновременно пытаясь сохранить уровень прибыльности
и преимущества своего конкурентного положения, приобретая при возможности
меньшие по размерам компании; в долгосрочной перспективе самые успешные
компании диверсифицируют свою деятельность в более привлекательные отрасли.
Слабым компаниям в непривлекательной отрасли стоит обдумать возможность слияния
со своими конкурентами для увеличения доли рынка и повышения прибыльности либо,
наоборот, диверсифицировать свою деятельность за пределы отрасли. Современный
подход по Д. Аакеру: Хороший внешний анализ должен быть целенаправленным и
содержательным. Всегда существует опасность того, что он превратится в
бесконечный процесс, результатом которого становится излишне описательный
отчет. Каким бы бизнесом ни занималась фирма, число потенциально значимых
факторов, которые могут рассматриваться в процессе внешнего анализа, стремится
к бесконечности. В отсутствие дисциплины и четко определенной цели аналитики
представляют руководству компании огромные тома распечаток, содержащих
наглядную, но бесполезную информацию. Внешний анализ не является самоцелью.
Наоборот, его движущей силой должно стать желание повлиять на стратегию,
генерировать или оценить различные ее варианты. Как видно из рисунка 1, внешний
анализ непосредственно влияет на стратегию посредством предложения различных
вариантов стратегических решений или воздействия на выбор между ними. Если быть
более конкретным, он должен воздействовать на решение об инвестициях, выбор
функциональных стратегий и создание устойчивых конкурентных преимуществ (УКП).
Решение об инвестициях (где конкурировать?) предполагает ответы на следующие
вопросы: Что делать с существующими видами бизнеса: ликвидировать, «доить»,
поддерживать или увеличить инвестиции? Какие направления роста нуждаются в
инвестициях? Что предпочесть: проникновение на рынок, товарное или рыночное
расширение? Насколько целесообразен вход в новые сферы бизнеса? Выбор стратегий
функциональных областей (как конкурировать?) заключается в поиске ответов на
вопросы: Что представляют собой предложения ценности? В чем состоят ключевые
факторы успеха? Какие активы и компетенции необходимо создавать, усиливать или
поддерживать? Какие функциональные стратегии и программы необходимо
осуществить? Какими должны быть стратегии позиционирования, сегментирования,
распределения, построения торговой марки, производства и т. д.? 

 

Рисунок 1 — Стратегический анализ по Д. Аакеру

Из рисунка 1 следует, что внешний анализ может
повлиять на стратегию и косвенным образом, за счет определения: значительных
тенденций и будущих событий; угроз и возможностей; стратегических
неопределенностей, способных повлиять на результаты стратегии.

Значительная тенденция или событие, например
повышенное внимание потребителей к насыщенным жирам или появление нового
конкурента, может кардинально изменить оценку вариантов стратегии. А появление
представляющей угрозу для фирмы новой технологии нередко воспринимается
потенциальным конкурентом как перспективная возможность. Уровни анализа:
определение рынка. Внешний анализ чего? Чтобы провести внешний анализ,
необходимо установить границы рынка или субрынка. Анализ покупателей[4]:
сегментирование; мотивация покупателей; неудовлетворенные потребности.
Сегментирование: Кто покупает больше всех? Кто приносит наибольшую прибыль? Кто
из потенциальных покупателей является самым привлекательным? Можно ли разделить
покупателей на группы с разными потребностями, характеристиками или мотивацией?
Как сегментировать рынок на группы, требующие уникальной стратегии бизнеса?
Мотивация покупателей: Какие элементы товара/услуги покупатели ценят больше
всего? Какие цели стоят перед покупателями? Что они на самом деле покупают? Как
изменяются мотивы в зависимости от сегмента? Какие изменения происходят в
мотивации покупателей? В их приоритетах? Неудовлетворенные потребности: Почему
некоторые покупатели не удовлетворены? Почему они переключаются на другие марки
или других поставщиков? Насколько сильны проблемы покупателей? Какие
неудовлетворенные потребности отмечают сами покупатели? Есть ли такие, о
которых они не подозревают? Могут ли конкуренты воспользоваться этими
неудовлетворенными потребностями? Анализ конкурентов по Р. Гранту [5]: Анализ
начинается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. При этом
выделяют два основных способа идентификации текущих рыночных соперников. Первый
основывается на позиции покупателя, которому приходится выбирать среди
нескольких поставщиков. Второй способ состоит в распределении соперников по
стратегическим группам на основе используемых ими конкурентных стратегий. Кто
является нашими конкурентами? С кем мы обычно конкурируем? Кто является нашими
основными соперниками? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но при
этом серьезной? Производители товаров-субститутов? Можно ли объединить
конкурентов в стратегические группы на основе сходства активов, компетенций
и/или стратегий? Кто является потенциальными конкурентами? Какие барьеры
препятствуют их входу на рынок? Оценка конкурентов Каковы цели и стратегии
соперников? Их уровень заинтересованности в рынке? Их барьеры на выходе? Какова
структура издержек конкурентов? Как их уровни затрат соотносятся с нашими
расходами? Каковы имиджи соперников и их стратегии позиционирования? Кто из
конкурентов добился наибольшего/наименьшего успеха? Почему? В чем состоят
сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратегической группы? Какими
слабыми местами могут воспользоваться конкуренты, чтобы выйти на рынок или
стать более серьезными противниками? Оцените стратегические активы и
компетенции соперников.

.2 Анализ отрасли рекламной деятельности в
Красноярске

Основные экономические показатели,
характеризующие отрасль: масштабы конкуренции — региональная конкуренция; темпы
роста рынка по итогам 2012 г. составили 13%, в настоящий момент рынок находится
на стадии насыщения и развития; всего в Красноярске на начало 2013 года
зарегистрировано 230 рекламных агентств. Крупных же агентств, зарекомендовавших
себя среди красноярских рекламодателей, по мнению экспертов, в городе, в общей
сложности, около 20; количество рекламодателей в 2012 году в Красноярске
составило 12,9 тыс. компаний, многие из них разворачивают целые рекламные
кампании и имеют рекламные бюджеты в десятки миллионов рублей; направления
технологических изменений: разработка технологий способствующих фиксировать
реакцию человека на рекламу, появление интерактивных форм рекламы, активное
развитие исследовательских технологий, внедрение новых носителей; рекламная
отрасль характеризуется легкостью вхождения и выхода из нее, что порождает
множество мелких компаний и фирм-однодневок; услуги фирм-конкурентов являются
слабо дифференцированными; высокая степень загрузки производственных мощностей
не является наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек
производства; возможность экономии основывается на использовании собственного
производственного оборудования и рекламных ресурсов; влияние кривой обучения
среднее; в отрасли осуществляются необходимые капиталовложения, величина
которых на среднем уровне; отрасль имеет доходность выше среднего уровня
прибыли в целом. Конкурентные силы в отрасли и их влияние:

 

Рисунок 2 — Модель пяти сил М. Портера

Конкуренция между соперничающими рекламными
компаниями:

Усиление конкуренции в рекламной отрасли
происходит за счет следующих факторов: увеличение числа рекламных компаний, с
одновременным выравниванием их размеров;  каждая рекламная компания старается
предложить наиболее креативные идеи, новые технологии и носители; несколько
рекламных компаний не удовлетворены своей долей на рынке и пытаются ее
увеличить за счет доли конкурентов; успешные стратегические решения. 

Таблица 1 — Анализ конкурентов

Конкуренты	Абордаж	Ориентир-М	А-медиа
Что движет конкурентом?	Выход на российский рынок данной отрасли.  Занять лидирующие позиции на рынке рекламных услуг.	Обеспечение доминирующего положения компании в предоставлении качественных рекламных услуг на рекламном рынке красноярского края.	Занять лидирующие позиции на рынке рекламных услуг. Модернизация технологического процесса создания рекламного продукта.
Что делает конкурент в настоящий момент?	Работает в направлении креативности подходов создания рекламного продукта, не имеющих аналогов.	Закупка нового оборудования для улучшения качества печати.	Расширяет ассортимент предоставляемых услуг. Разрабатывает новые (более выгодные) условия их предоставления.
Удовлетворяет ли конкурента его позиция сейчас?	нет	нет	нет
Что предпримет конкурент в будущем?	Работа над сокращением затрат на производство рекламного продукта	Выход на Российский рынок рекламной продукции	Дальнейшая модернизация технологических решений Расширение ассортимента.
В чем сильные и слабые стороны конкурента?	Сила:  Профессиональный дизайн рекламы и безукоризненное исполнение Комплексное продвижение товара на рынке Слабость: более высокие цены на продукцию	Сила: Кратчайшие сроки исполнения Креативный дизайн	Сила:  Прогрессивность творческих идей высококлассное обслуживание, предполагающее комплексный подход в организации и проведении рекламных мероприятий

Товары-заменители: Спрос рекламодателя может
переключиться с одного рекламного носителя на другие ( ТВ, радио, пресса,
наружная реклама и т.д), причиной этому может послужить сокращение рекламного
бюджета заказчика, либо поиск наиболее эффективного носителя рекламы,
исключением являются рекламные агентства полного цикла оказывающие весь спектр
рекламных услуг, т.о давление существует но незначительное, т.к многие
агентства предоставляют широкий перечень услуг. Потенциальные конкуренты: В
рекламной отрасли, как и в любой другой, существуют входные барьеры, которые определяют
легкость вхождения в отрасль и вероятность появления новых конкурентов. В
таблице 2 рассмотрим барьеры исследуемой отрасли.

Таблица 2 — Входные барьеры

Вопросы для анализа входных барьеров	Степень влияния рыночных барьеров
	Значительно	Среднее	Незначительно
Насколько политика государства ограничивает вход на рынок?		х
Насколько существенно влияние кривой «Затраты — объем»?		х
Насколько существенно влияние кривой «Знание/опыт»?	х
Насколько велики абсолютные стоимостные преимущества фирм, действующих на данном рынке?	х
Насколько дифференцированы товары на данном рынке?	х
Насколько велика для потребителя стоимость перехода к продуктам новой фирмы, входящей на рынок?			х
Насколько доступны необходимые знания и технологии?	х
Насколько доступны необходимые людские ресурсы	х
Насколько влияет месторасположение фирм на возможность выхода на рынок?		х

Рекламная отрасль — это отрасль с высокими
входными барьерами. Только грамотно продуманные действия профессионально
подобранной команды смогут вывести агентство на лидирующие позиции. Для этого
требуется четкое понимание политики прямых конкурентов, знание их положительных
и отрицательных сторон ,т.к. конкуренция в данной отрасли очень велика.

Конкурентная сила поставщиков  Для определения
силы поставщиком воспользуемся количественной оценкой по ряду параметров,
представленных в таблице 3.

Таблица 3 — Силы поставщиков

Вопросы для анализа конкурентного давления поставщиков:	Группы поставщиков
	1	2	3
Сконцентрирована ли группа поставщиков?	2	2	2
Есть ли реальные продукты-субституты по отношению к продуктам поставщиков?	1	1	1
Является ли данный рынок важным для поставщика?	2	2	2
Является ли продукт поставщика важным для предприятия?	2	2	2
Являются ли продукты поставщика дифференцированными?	1	1	1
Вызовет ли смена поставщика значительные затраты?	1	1	1
Есть ли у группы поставщиков реальная возможность прямой интеграции?	2	2	2
Есть ли у предприятия возможность обратной интеграции?	1	1	1
ИТОГО:	13	14	15

Примечание: 1 — рекламные материалы; 2 —
рекламные конструкции; 3 — оборудование. 

Отрасль не испытывает сильного давления
поставщиков, т.к их существует достаточное количество, кроме того крупные
рекламные компании имеют собственные производственные мощности. Конкурентная
сила потребителей:

Таблица 4 — Силы покупателей

№	Вопросы анализа конкурентной силы покупателей	ГРУППЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
		Физические лица	Мелкие компании	Крупные компании
1	Сконцентрирована ли группа потребителей?	0	2	2
2	Приобретает ли группа потребителей значительные объемы продукции предприятия относительно всего объема его производства?	1	1	2
3	Являются ли покупаемые продукты важной составляющей затрат группы потребителей?	1	1	2
4	Являются ли приобретаемые продукты стандартными или дифференцированными?	1	1	1
5	Влечет ли смена поставщика существенные затраты для групп потребителей?	0	1	1
6	Имеет ли группа потребителей относительно низкую прибыльность?	0	0	0
7	Есть ли у группы потребителей реальная возможность обратной интеграции?	0	0	1
8	Является ли предполагаемый продукт важным для обеспечения качества продукта группы потребителей?	1	2	2
9	Имеет ли группа потребителей подробную информацию о предприятии?	2	2	2
10	Существуют ли организации или программы поддержки потребителей?	0	0	0
ИТОГО:	6	10	13

Расходы на рекламу составляют важную часть
затрат клиента, что побуждает искать наиболее эффективные средства рекламы и
торговаться особенно упорно, а т.к в отрасли существует достаточное количество
конкурентов, то риск потери клиента, очень велик для каждой компании,
следовательно в отрасли высокое давление покупателей за счет множества
рекламных компаний и видов рекламных носителей, также большое влияние оказывает
и то что потребителями являются компании, а не физические лица, и многие из них
занимают существенную долю в обороте рекламной компании, вследствие, чего они
могут оказывать давление на цены. Движущие силы рекламной отрасли: выход на
рынок или уход с него крупных фирм; влияние изменений в законодательстве и в
политике правительства; рост доходов населения и бюджетов рекламодателей;
появление новых технологий, рекламных носителей, инновационных инструментов и
подходов для продвижения рекламных услуг. Карта стратегических позволяет
отобразить различные конкурентные позиции соперничающих рекламных компаний в
зависимости от соотношения уровня качества и ассортимента оказываемых услуг

Таблица 5 — Определение целей и стратегий
конкурентов

Масштаб конкуренц	Стратегическ намерения	Цели по достижению определен доли на рынке	Конкурентн позиция/ ситуация	Тип стратегии	Конкурентные стратегии
Рекламное агентство полного цикла «Абордаж»
Региональн	Удержать позиции	Удержание существующей доли рынка (темпы роста равны темпам роста отрасли)	Хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию	В основном оборонительная	Лидерство по издержкам Упор на дифференциацию продукции на базе: качества обслуживания
Рекламное агентство «Ориентир-М»
Региональн	Вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций	Экспансия за счет внутреннего роста (вытеснения фирм-конкурентов)	Становится сильнее; изменяется	Комбинация стратегий наступления и обороны	Фокусирование на рыночной нише: наружной рекламы
Рекламное агентство «А-Медиа»
Региональн	Перемест. в отрасли на одну-две ступени вверх	Удержание существующ доли рынка (темпы роста равны темпам роста отрасли)	Хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию	Комбинация стратегий наступления и обороны	Фокусирование на рыночной нише: медийной рекламы
Рекламное агентство «Аляска»
Региональн	Вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций	Экспансия за счет внутреннего роста (вытеснения фирм-конкурентов)	Компания пытается усилить свою позицию на рынке	В основном наступательн	Упор на дифференциацию услуг на базе: имиджа и репутации фирмы

Ключевые факторы успеха: качество оказываемых
услуг; профессионализм сотрудников;  способность (умение) создавать эффективную
рекламу; способность быстро реагировать на изменения рыночной ситуации;
возможность инноваций в производственном процессе; гибкая ценовая политика; 
благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей. Оценка привлекательности
рекламной отрасли: потенциал роста рекламной отрасли в среднем на 10% ежегодно;
из 4 основных движущих сил наибольшая вероятность наступления у движущих сил,
оказывающих благоприятное влияние на рекламную отрасль; вероятность прихода в
рекламную отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм незначительна, в основном
рекламные компании начинают деятельность, как говорится «с нуля»; зависимость
спроса от времени года существует, летом реклама пользуется меньшим спросом,
чем в другие времена года, это связано с тем, что летом многие товары
пользуются большей популярность, да и времени на их приобретение из-за отпусков
у людей становится больше, с другой стороны летом существует благоприятная
среда для промо-акций, т.о. можно сделать вывод, что резкого спада спроса не
наблюдается; воздействия сил конкуренции усиливается; основная проблема отрасли
— давление рекламы на потребителей приводит к ее неэффективности; тенденции
развития отрасли являются достаточно перспективными; рост прибыльности отрасли,
вследствие появления новых технологий и подходов. Исходя из вышеизложенных
факторов, можно сделать вывод, что рекламная отрасль относительно
привлекательна.

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
РЕКЛАМНОЙ ОТРАСЛИ 

.1 Исследование методов и инструментов анализа
внутренней среды компании

Анализ состояния компании концентрируется на
пяти вопросах [1]: 1. Насколько эффективна действующая стратегия? 2. В чем сила
и слабость компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее
угрозу. 3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными? 4.
Насколько прочна конкурентная позиция компании? 5. С какими стратегическими
проблемами сталкивается компания? Чтобы ответить на эти вопросы, эксперты используют
четыре аналитических инструмента: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ
издержек и оценку конкурентоспособности [7]. Это основные инструменты
стратегического управления, и они позволяют выявить и плюсы и минусы состояния
компании; показывают, насколько надежно положение компании на рынке и требует
ли модификации существующая стратегия. 1. Насколько эффективна действующая
стратегия? Чем сильнее стратегическое и финансовое положение компании, тем
более вероятно, что ее стратегия хорошо продумана и четко реализуется. Наиболее
очевидными показателями стратегического и финансового положения компании
являются: 1) Рыночная доля компании и ее место в отрасли. 2) Повышаются или
понижаются размеры прибыли и каковы они по сравнению с соответствующими показателями
конкурентов. 3)Тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции. 4) Растут ли
продажи компании быстрее или медленнее, чем рынок в целом. 5) Размер кредитов.
6)Репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж. 7) Является ли компания
лидером в технологии, инновациях, качестве, обслуживании потребителей и т. д.
Чем лучше настоящее положение компании в целом, тем меньше нужны ей радикальные
изменения стратегии. Чем слабее настоящее положение компании, тем более
критическому анализу должна быть подвергнута ее стратегия. Неустойчивое
положение — обычно признак слабой стратегии или ее плохой реализации, или и
того и другого вместе. Характеристика SWOT-анализа [2]: Сила компании- это то,
в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей
дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном
опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях,
достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. Слабость — это
отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не
удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные
условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в
конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет. Рыночные возможности
во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры не в состоянии
выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без
предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и
потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости
от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и
бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их
использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце
списка приоритетов компании). Угрозу могут представлять: появление более
дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного
продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных
конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие вашей компании
больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок;
возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические
изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические
перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и т. д.  2. В
чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что представляет
для нее угрозу. Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность,
менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не
всегда одно и то же. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия
должна:  1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих
возможностям компании,  2) обеспечивать защиту от внешних угроз. После
составления таблицы SWOT нелишним будет ответить на следующие вопросы о
стратегии компании: Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные
достоинства, на которых могла бы основываться стратегия? Делают ли слабые
стороны компании ее уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию
возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны
должна сгладить стратегия? Какие возможности отрасли может использовать
компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу?
Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы? (Помните,
что возможности, которые невозможно реализовать,- это иллюзия). Каких угроз
больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям
оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту? 3. Являются ли цены и
издержки компании конкурентоспособными? Важнейшим инструментом стратегического
анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции
и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке
продукта или услуги. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности,
начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и
компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта
или услуги конечным потребителям. Раскладывая операции, производимые компанией,
на стратегически связанные действия и направления деятельности, можно лучше
понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид
деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает в свою очередь
активы. Соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным
видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Издержки фирмы при
выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием
двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, эффект
кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений,
широта товарного ассортимента) и исполнительных [6]. 4.Насколько прочна
конкурентная позиция компании? Систематическая оценка конкурентной позиции
фирмы — насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами —
необходимый этап в анализе состояния фирмы.  Элементами такой оценки являются
исследования того:  1) насколько прочно компания удерживает свою конкурентную
позицию в настоящее время;  2) каковы перспективы укрепления или ослабления
конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии; 3)
какое место занимает компания среди основных конкурентов; 4) имеет ли компания
в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню
конкурентоспособности от основных конкурентов; 5) какова способность компании
защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления,
ожидаемых шагов  4.С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы? Для
того чтобы точно указать вопросы, на решении которых должна сосредоточиться
компания, менеджеры должны принять во внимание следующее: Приемлема ли
сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих
сил? Насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам
успеха отрасли в будущем? Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает
существующая стратегия — особенно .против тех, влияние которых может усилиться?
В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом
защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей? Может ли наступление
одного или нескольких конкурентов повредить компании? Если да, то где и как?
Имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы
преодолеть конкурентные недостатки? Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней
стратегии? Необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки,
извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение
компании? Современные методы и инструменты [3]: Менеджер формирует и изменяет,
когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой
органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь
выделять и знать их. Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри
организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы,
то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих
решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные
полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто
«данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные
в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура,
задачи, технология и люди. 1. Цели: Организация, по определению, это, по
крайней мере, два человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать
как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно
то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные
состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая
вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и
постановка задач на 50% предопределяют успешность решения. У организации могут
быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов.
Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на
создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по
затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как
рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы,
учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но
их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных
как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных
ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым
чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией
конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или
некоммерческих организаций. Это разнообразие направленности деятельности
простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того
чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких
областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг,
подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность.
Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут
больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая
целями, пронизывает все последующие решения руководства.  Цели подразделений в
различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между
собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными
видами деятельности. Основной целью работы большинства организаций является
получение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на
прибыль: ее максимизацию; получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть
состоит в том, что при планировании прибыли она считается
«удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых
доходов наряду с минимизацией максимума потерь. Но не у всех организаций
получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих
организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в
предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности.
Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других
показателях: удовлетворение потребителя или пользователя услуг; позиция на
рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства; условия благосостояния
работающих и развитие хороших отношений среди персонала; публичная
ответственность и имидж организации; техническая эффективность, высокий уровень
производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и
разработкам; минимизация издержек производства и т.д. Это разнообразие
направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации
имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен
сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой
продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная
ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но,
вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация,
определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.  2.
Структура: Структура организации отражает сложившееся в организации выделение
отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение
подразделений в единое целое. Структура организации — это логические
взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в
такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является
специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций
разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися
людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда —
закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить
ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно
привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и
производству [5]. Не менее важно и то как осуществляется вертикальное
разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной
групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является
формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей
ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего
звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в
свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число
лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают
широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой
сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой — плоская
структура управления. Необходимость в координации, существующая всегда,
становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и
по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство
не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу
вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни,
функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении
своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения
представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования.
Каждая функция управления играет определенную роль в координировании
специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед
собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их
выполнить. 3. Задачи: Еще одним направлением разделения труда в организации
является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ
или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом
в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются
не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая
должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в
достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким
способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать
успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с
людьми, предметами, информацией. Два важных момента в работе — это частота
повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция,
например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз
в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд.
Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не
повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить
некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В
общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный,
повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по
мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему. 4. Технология:
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем
многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное
с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами.
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование
стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта.
В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не
стандартизован. В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные
линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно
повышает производительность предприятий.  Технология, как фактор, сильно
влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения. 5.
Люди: Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди
в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее
внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого
положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер
формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в
созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и
продвижению по работе. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются
друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность,
семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать
серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного
работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с
этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы
способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности
каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его
действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно
наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может
серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится
решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех
функционирования организации.  Внутренняя жизнь организации состоит из большого
количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа
организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут
занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях
процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом
размере. Управление производством состоит в осуществлении управления процессом
переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в
организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого
менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и
проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и
техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов
изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;
управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением
закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования
и конечной продукции; контроль качества. Управление маркетингом призвано
посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией
продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей
клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется
управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама;
ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции;
сбыт.

.2 Анализ внутренней среды компании 

Выручка ООО «РА «Граната» за 2012 г. составила
432 694 тыс. руб. Прибыль за этот же период достигла 90 038 тыс. руб. 
Рассмотрим организационную структуру ООО «РА «Граната»:

 

Рисунок 1 — Организационная структура ООО «РА
«Граната» Постоянный штат работников рекламного агентства по состоянию на 2013
год составляет 16 человек: Генеральный директор — 1; Исполнительный директор —
1; Психолог — 1; Художник-дизайнер — 2; Менеджеры по работе с клиентами — 5;
Менеджер, ответственный за проекты — 1; Специалисты отдела согласования
рекламных конструкций — 2; Бухгалтер — 1; Водитель — 1; Курьер — 1.

Но в некоторых случаях для полноценной работы агентства
этого количества людей не хватает, и компания прибегает к временному найму
дополнительных сотрудников (промоутеров), необходимых для проведения разовых
рекламных акций. Директор занимается кадрами, заключает договоры с
рекламодателями и производственными рекламными агентствами, которые поставляют
нам сувенирную, печатную и другую рекламную продукцию, посещает выставки и
конференции по обмену опытом.  Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность
фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача
заработной платы). Исполнительный директор контролирует деятельность
менеджеров, художника-дизайнера, психолога, водителя. Психолог определяет
целевую группу на рынке, потребляющую рекламируемый товар, их потребности и
делает выводы о том, как рекламируемый товар удовлетворяет эти потребности.
Художник-дизайнер на основе данных полученных психологом, разрабатывает
сценарий рекламной компании. Учитывая интересы потребителей. Менеджер,
ответственный за проект, контролирует деятельность психолога и
художника-дизайнера, связывается с производственными рекламными агентствами,
промоутерами, администрацией заведения, где проводятся презентации. Менеджер
при необходимости может вести параллельно максимум два проекта. В обязанности
менеджеры по работе с клиентами входит пополнение клиентской базы РА «Граната»,
поиск решений поставленных клиентами задач, планирование рекламных кампаний,
создание положительного имиджа компании, составление и предоставления в
установленные сроки отчетности по работе, стимулирование клиента на повторные
заказы. Специалист отдела согласования рекламных конструкций занимается
получением разрешений на рекламные конструкции, а также разрабатывает и
согласовывает новые виды рекламных установок. Курьер возит необходимые документы
от заказчика к исполнителю и наоборот. Водитель развозит сотрудников агентства
на встречи и мероприятия. Анализ проблем компании (построение дерева проблем):
Для построения дерева проблем были определены наиболее значимые проблемы
рекламного агентства «Граната»: Недостаток достоверной маркетинговой
информации. Недостаточное вовлечение в работу высшего руководства. Затруднение
управления рекламным агентством. Территориальная удаленность высшего
руководства и менеджеров продаж. Нехватка креативных идей и разработок.
Несвоевременная поставка материалов. Темпы роста объемов продаж ниже возможных.
Низкая эффективность рекламы. Задержка выполнения заказов. Нехватка менеджеров
по рекламе. Далее, сравнив попарно все проблемы, были определены
причинно-следственные связи. Результаты сравнения занесены в турнирную таблицу.

Таблица 7 — Турнирная таблица

Проблема	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Итого
1	х	0	0	0	0	0	0	1	0	0	1
2	0	х	1	0	0	1	0	0	0	1	3
3	0	0	х	0	0	0	1	0	0	0	1
4	0	1	0	х	0	0	0	0	0	0	1
5	0	0	0	0	х	0	0	1	0	0	1
6	0	0	0	0	0	х	0	0	1	0	1
7	0	0	0	0	0	0	х	0	0	0	0
8	0	0	0	0	0	0	1	х	0	0	1
9	0	0	0	0	0	0	1	0	х	0	1
10	0	0	0	0	1	0	1	1	1	х	4 Оценка эффективности действующей стратегии: Таблица 8 — Показатели стратегического и финансового положения компании Для того чтобы сформулировать действенную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации, поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития [7]. На основании исследования внутренней среды были выявлены сильные и слабые стороны рекламного агентства «Граната», в свою очередь, анализ рекламной отрасли позволил выделить возможности и угрозы для развития компании, эти данные сведены в таблицу 5. Таблица 9 — Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы Сильные стороны: Профессионализм сотрудников Высокое качество услуг Один из лидеров рекламного рынка Собственные производственные мощности Полный спектр услуг, включая изготовление рекламы Более низкие издержки  Большой опыт Собственные рекламные конструкции Адекватные финансовые ресурсы Слабые стороны: 1.Недостаточный имидж на рынке 2.Недостаток достоверной маркетинговой информации 3.Недостаточное вовлечение в работу высшего руководства  4.Затруднение управления рекламным агентством 5.Нехватка креативных идей и разработок 6.Темпы роста объемов продаж ниже возможных 7.Низкая эффективность рекламы 8. Несвоевременная поставка материалов. 9. Темпы роста объемов продаж ниже возможных. 1. Возможности: Развитие рекламного рынка Разработка новых рекламных носителей и видов рекламы Рост доходов населения и рекламных бюджетов компаний Разорение и уход фирм-конкурентов Увеличение спроса на рекламу Совершенствование рекламных технологий Разработка новых способов исследований Расширение клиентской базы Развитие новых инновационных инструментов и подходов для продвижения рекламных услуг 1. Угрозы: Появление новых технологий и рекламных носителей у конкурентов Снижения спроса на услуги; Появление на рынке крупных рекламных компаний Изменение законодательства Финансовый кризис, и как следствие снижение затрат на рекламу Отсутствие клиентов Снижение цен у конкурентов Изменение цены национальной валюты Утрата репутации агентства Сила компании — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.  Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.  Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает.  Угрозу могут представлять множество факторов, главное вовремя их определить и включить в стратегию меры по их предотвращению. .3 Определение конкурентного положения компании Определение конкурентного положения компании по издержкам: Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, изготовлению, продаже рекламной продукции. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе изготовления рекламной продукции, продажи продукта или услуги конечным потребителям. Проанализировав цепочку ценностей рекламного агентства «Граната», можно сделать вывод, что конкурентным преимуществом данной компании являются собственные производственные мощности, что в свою очередь обеспечивает конкурентоспособные цены на рекламную продукцию, также не малую роль играет развитие идей и разработок новых видов рекламных услуг. Наибольшую долю затрат в цепочке ценностей занимают затраты на продажу рекламной продукции и услуг и развитие идей и разработок новых видов рекламных услуг по 30%. Но если большие затраты на развитие идей и разработок новых видов рекламных услуг говорит о повышении эффективности рекламы и закладывает фундамент успешности компании, то высокие затраты на продажу рекламной продукции и услуг свидетельствуют о необходимости автоматизации работы менеджеров по рекламе с целью уменьшения издержек на заработную плату или увеличения объемов оказанных услуг [9]. Систематическая оценка конкурентной позиции РА «Граната»: Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы — насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами — необходимый этап в анализе состояния фирмы. Таблица 10 — Систематическая оценка конкурентной позиции РА «Граната» Ключевые факторы успеха/ оценка силы Граната Абордаж Ориентир-М А-Медиа Аляска Качество оказываемых услуг 8 10 9 8 7 Профессионализм сотрудников 9 10 9 9 8 Способность (умение) создавать эффективную рекламу 9 9 9 8 7 Способность быстро реагировать на изменения рыночной ситуации 9 8 9 7 8 Возможность инноваций в производственном процессе 8 10 9 8 8 Гибкая ценовая политика 9 9 10 8 7 Благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей 7 10 9 8 8 Не взвешенная общая оценка 59 66 64 56 53 Компания достаточно прочно удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время, об этом свидетельствуют показатели количественной оценки КФУ, РА «Граната» находится на 3 месте среди конкурентов и по рекламному рынку г. Красноярска в целом, и планируется укрепление конкурентной позиции за счет улучшения имиджа/репутация фирмы и качества оказываемых услуг. 3 Разработка предложений по совершенствованию стратегического положения компании  Определим, как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества), какие слабые стороны предприятия (объекты реформирования) могут помешать этому, за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы, каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться. Рассмотрев возможности, слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы [10]. Таблица 11 — SWOT-анализ Возможности: Угрозы: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2. Предоставление широкого спектра дополнительных услуг (например, бесплатный монтаж рекламных конструкций) 3. Разорение и уход фирм-конкурентов 4. Совершенствование рекламных технологий, использование новинок наружной рекламы 5. Уменьшение затрат и издержек путем поиска новых поставщиков качественных и недорогих материалов 6. Расширение клиентской базы 1. Появление новых видов наружной рекламы у конкурентов 4. Спад в экономике 5. Рост темпов инфляции 6. Сокращение расходов на рекламу со стороны потребителей 7. Снижение уровня цен на рекламу 8. Возможность появления новых конкурентов 9. Давление со стороны товаров-заменителей 10. Влияние поставщиков 11. Усиление конкурентной борьбы в сегменте наружной рекламы Сильные стороны: «Сила и возможности» «Сила и угрозы» 1. Значительный рост объемов оказанных услуг за последний год 2. Участие персонала в принятии управленческих решений 3. Персональная ответственность каждого конкретного сотрудника за тот или иной участок работы, любовь к своему делу4. Тщательно налаженная работа с клиентами, потенциальным клиентам уделяется большое внимание, высокое качество обслуживания 5. Наличие собственной производственной базы6. Возможность выполнить специфические требования заказчика 7. Фирма имеет собственный сайт в интернете, который регулярно обновляется Наличие собственной производственной базы, использование альтернативных материалов для изготовления рекламных конструкций, креативный подход к рекламе, дающий возможность выполнить специфические требования заказчика, позволят совершенствованию рекламных технологий, используемых рекламным агентством, применению новинок наружной рекламы, что в конечном счете поможет фирме достичь конкурентных преимуществ и сокращения издержек. Использование по максимуму возможностей персонала, наличие собственной производственной базы и креативный подход к рекламе, дающий возможность выполнить специфические требования заказчика, позволят сохранить имеющихся клиентов, а также снизить давление со стороны товаров-заменителей Слабые стороны: «Слабость и возможность» «Слабость и угрозы» 1. Отсутствие четкой стратегии 2. Недостаточно сформированный имидж 3. Меньшая по сравнению с конкурентами занимаемая рыночная доля 4. Не предусмотрена возможность повышения квалификации сотрудников 5. Не удобное расположение 6. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы 7. Высокий уровень цен на размещение рекламы на рекламных конструкциях по сравнению с конкурентами Отсутствие четкой стратегии, недостаточно сформированный имидж, высокие цены на услуги агентства, отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы, меньшая по сравнению с конкурентами занимаемая рыночная доля могут повлиять на возможность компании выйти на новые сегменты рынка, применению рекламных новинок и, следовательно, расширению клиентской базы. Не сформировавшийся имидж, не продуманная рекламная политика, высокие цены на услуги, давление со стороны товаров-заменителей могут привести к ухудшению конкурентной ситуации; Отсутствие мониторинга рынка может снизить скорость принятия решений, в случае появления новых конкурентов Рост темпов инфляции и скачков в курсах валют, сокращение расходов на рекламу со стороны потребителей может привести к банкротству компании Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее можно выделить 3 стратегии, первая, нацеленная на усиление позиций на рынке, предусматривающая более глубокое проникновение на рынок, вторая стратегия- стратегия развития товара с помощью применения новинок наружной рекламы, а третья, стратегия, нацеленная на сокращения расходов, путем использования собственной производственной базы и использования альтернативных материалов. Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании. Таблица 11 — Определение стратегических зон хозяйствования  Продукт Рекламный рынок Наружная реклама Промо и PR Реклама в СМИ Сувенирная продукция и полиграфическая печать Потребность Привлечение внимания потенциальных потребителей фирмы-заказчика посредством наружной рекламы и напоминательная функция Проведение рекламных акций и PR-кампаний, формирования положительного имиджа, закрепление вой репутации Привлечение внимания потенциальных потребителей фирмы-заказчика посредством размещения рекламы на телевиденье, радио и прессе Полиграфия, дизайн. Закреплять, поддерживать хорошую репутацию. Технология Изготовление, печать, размещение, монтаж Разработка, проведение Разработка, размещение Изготовление, печать, разработка Тип клиента Организации Организации Организации Организации, индивидуальные потребители Географический район Красноярский край СЗХ СЗХ 1 СЗХ 2 СЗХ 3 СЗХ 4 СЗХ — группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности [8].  Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях. В процессе построения матриц рассматриваем восемь СЗХ: СЗХ 1 — Наружная реклама СЗХ 2 — Промо и PR СЗХ 3 — Реклама в СМИ СЗХ 4 — Сувенирная продукция и полиграфическая печать Расчетные данные для построения матрицы БКГ: Таблица 12 — Темп роста рынка Наружная реклама средний Промо и PR высокий Реклама в СМИ средний Сувенирная продукция и полиграфическая печать низкий Таблица 13 — Относительная доля рынка Наружная реклама высокая Промо и PR средняя Реклама в СМИ средняя Сувенирная продукция и полиграфическая печать низкая Рис.6 Матрица БКГ «рост/доля» предназначена для сравнения позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании (работающих в заданных СЗХ) на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка. В матрице БКГ используется простой прием — привлекательность рынка и конкурентоспособность измеряются ростом продаж и относительной долей рынка. По осям отражаются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение (СЗХ) представлен в виде кружка (пузырька). Размер кружка — это дополнительная информация, которая определяется разработчиками, в данном случае это доля прибыли компании от определенного вида деятельности [11 На основе матрицы БКГ можно сделать вывод, что СЗХ 1 и СЗХ 2 (наружная реклама и промо и PR) находятся в квадрате «Звезды», следовательно, это наиболее привлекательные бизнес-единицы портфеля рекламного агентства «Граната», СЗХ 1 развивается за счет собственных потоков инвестиций, а вот СЗХ 2 требует существенных вложений. СЗХ 3 (реклама в СМИ) находится в квадрате «Дойные коровы», это бизнес-единица с относительно большой контролируемой частью рынка, она обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке. СЗХ 4 (сувенирная продукция и полиграфическая печать) находится в квадрате «Собаки», что свидетельствует о наименьшей привлекательности бизнес-единицы, вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами. Таким образом, эта СЗХ является кандидатом к ликвидации. Если же рассматривать СЗХ на основе матрицы «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции», то их конкурентные позиции распределяются следующим образом: Наибольшую конкурентную силу имеет СЗХ 1 (наружная реклама), она находится в квадрате «Успех» и является конкурентным преимуществом портфеля рекламного агентства «Граната». Также в данный квадрат попадает СЗХ 3 (реклама в СМИ), но с более низкой конкурентной позицией. СЗХ 2 находится в квадрате «Средний бизнес» и имеет среднюю конкурентную позицию. А вот СЗХ 4 имея слабую конкурентную позицию попало в квадрат «Поражение», что соответствует выводам по матрице БКГ. Т.о. можно сделать вывод, что наиболее привлекательной является СЗХ 1, затем СЗХ 3, СЗХ 2 и на последнем месте СЗХ 4, но это по отношению к перспективности и прибыльности, а если рассматривать в разрезе привлечения инвестиций, то бизнес-единица требующая наибольших вложений это СЗХ 2, затем СЗХ 1 и СЗХ 4, а СЗХ 3 вложений не требует. По итогам анализа разработаны следующие предложения: акцент на модернизацию производственного процесса; внедрение системы мотивации сотрудников; внедрение автоматизированной системы управления компанией; проведение исследований для повышения эффективности рекламы; наращивание доли на рынке; усиление позиций на рынке; установление контроля над конкурентами; усиление внимания снижению издержек; увеличение продаж существующим потребителям; приобретение фирм-конкурентов по низкой цене; выход на рынки соседних регионов.  ЗАКЛЮЧЕНИЕ В данной работе, исходя из поставленной цели: получение практических навыков по определению и анализу стратегического положения компании на современном рынке в ее отраслевом сегменте с помощью различных методов исследования для получения наиболее развернутой комплексной оценки текущего положения, были проведены следующие работы: определение размера, структуры и функциональных особенностей рекламного бизнеса; определение тенденций, рисков и перспектив рекламной отрасли; выявление требований к компании; определение стратегического видения миссии компании; характеристика экономических показателей рекламной отрасли; выявление движущих сил рекламной отрасли; определение ключевых факторов успеха; определение целей и стратегий конкурентов; построение карты стратегических групп; оценка влияния 5 сил Портера; анализ привлекательности отрасли; построение дерева проблем и матрицы SWOT-анализа; анализ цепочки ценностей компании; определение стратегических проблем компании; оценка конкурентной позиции компании. Итогом данной работы является перечень предложений по совершенствованию стратегического положения рекламного агентства «Граната».  СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ стратегический рекламный управление 1.Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов./ М: Альпина Паблишер, 2011. .Стрикленд III А.Дж., Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа./ Киев: .Вильямс, 2011. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление./ СПб: Питер, 2007. .Катькало В.С. Эволюция теории стратегического менеджмента. 2 издание.- СПб.: Высшая школа менеджмента. 2008. .Грант Р. Современный стратегический анализ./ 7-е изд., СПб.: «Питер», 2012. .Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века.- М: Манн, Иванов и Фербер, 2012. .Мищенко А.П., Морозова М.К. Стратегический анализ внешней среды. 2010. .Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом №3, 2012. .Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент.- Минск: БГЭУ, 2009. .Ерошок А.Ю. Перспективы рекламного рынка // «Вестник Общественного совета по рекламе», август 2011. Стратегии, которые работают. Подход BCG. 2-е издание.- Изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2007. Похожие работы на — Анализ стратегии рекламной компании

Понятие и основные цели рекламной кампании

Рекламные акции по отдельности не являются столь эффективными, как полноценная рекламная кампания. Она разрабатывается на основе плана маркетинга с учетом поставленных целей, составленного бюджета и единого стиля торговой марки.

Каждый рекламодатель ставит свои цели рекламной кампании. Для этого следует провести оценку состояния компании, определить целевую аудитории и проанализировать рынок.

При постановке целей необходимо учитывать ряд факторов:

• позиция предприятия на рынке;
• особенности рекламируемой продукции;
• цель стратегии маркетинга;
• портрет целевой аудитории;
• доступный бюджет.

Для наглядности цели рекламной кампании обозначаются количественно, что позволяет проводить мониторинг результатов и осуществлять аналитику. Это необходимо для устранения ошибок и планирования будущих рекламных мероприятий.

Рекламная кампания преследует следующие цели:

• вывод на рынок нового товара или услуги;
• повышение объемов сбыта;
• изменение структуры спроса (увеличение использования одних продуктов и уменьшение использования других);
• формирование положительного имиджа товар и компании.

Кроме этого рекламные кампании способствуют:

1. повышению интереса к товарам и услугам, росту их реализации;
2. повышению узнаваемости торговой марки;
3. расширение базы клиентов;
4. получение конкурентного преимущества;
5. выстраивание контактов с потребителями;
6. формирование отношения потенциальных потребителей к товару или бренду.

«Признаки успешной рекламной кампании» 👇

Проведение рекламных кампаний требует серьезных инвестиций. Чтобы трата бюджета была обоснованной, лучше обратиться в рекламное агентство. Если компания планирует своими силами разработать и реализовать рекламную кампанию, следует провести тщательные предварительные исследования и обязательное тестирование рекламных мероприятий.

Признаки успешной рекламной кампании

Реклама повсюду. Каждый день человек сталкивается с различной рекламой дома, на улице, в транспорте, в магазинах и т.д. Одна реклама привлекает внимание, другая наоборот раздражает и отталкивает. Так как вложения в рекламу существенные, то для рекламодателя важно, чтобы она была эффективной с первого раза.

Выделяют ряд признаков качественной и успешной рекламы:

• простота;
• уникальность;
• польза продукции или услуги;
• правильный выбор целевой аудитории;
• положительные эмоции;
• цветовые решения;
• правдивость.

Секрет первого признака заключает в том, что реклама должна быть легкой, без лишней информации и иллюстраций. Это позволить получить отклик от потенциального потребителя. Реклама должна побуждать к покупке и стимулировать интерес к продукции или услуге. Короткий и легко запоминающийся слоган вместо длинных предложений – это, что обязательно отложится в памяти покупателей.

Товар или услуга должны быть востребованными. Соответственно в рекламе основе внимание сосредоточено на характеристиках и выгодах рекламируемых объектов.

Основой эффективной рекламы является правильно выбранная целевая аудитория. Ошибкой считается стремление предложить товар широкому кругу потребителей. Например, щиты с рекламой спортивного питания лучше всего разместить рядом с фитнес центрами.

Один из самых эффективных способов привлечь внимание на рекламу – это вызов на эмоции. Такой подход воздействует на подсознании человека и позволяет отложить в памяти определенный образ товара, услуги или бренда. Если при просмотре рекламы человек испытал, например, радость, то, когда он придет в магазин и увидит рекламируемый товар, он испытает те же эмоции и чувства.

Большое значение в рекламе отводится цвету. Люди лучше всего воспринимают красный и желтый цвета. Сочетания цветов не менее важны при разработке рекламы. Привлекает окружающий желтый фон с черными буквами. Но это характерен не для каждой страны. Компании должны учитывать цветовые предпочтения любых культур, чтобы не попасть впросак.

Чтобы человек запомнил рекламу, ему необходимо увидеть ее семь раз. Это следует учитывать при реализации рекламной кампании.

Примеры успешных рекламных кампаний в истории

Огромные прибыли получают те рекламные кампании, которые точно попадают в целевую аудиторию и задерживают ее внимание.

Компания по прокату автомобилей Avis выпустила ряд штендеров и объявлений со слоганом: «Мы № 2, но мы стараемся». Такое признание на публике, чем они не лидеры, принесло потрясающий эффект, и компания получила много новых клиентов.

Еще в 1970-х гг. Miller Brewing Company посчитала, что внедрение на рынок низкокалорийного пива произведет революцию на пивном рынке. Но никого не заинтересовала «здоровая» составляющая напитка. Поэтому компания пошла другим путем. Она привлекала в рекламу своей продукции мужественных мужчин. Это привело к росту продаж.

В конце прошлого столетия водка Absolut не пользовалась популярностью. Поэтому шведская компания придумала ряд сценариев с изображением бутылки в виде различных предметов. Креативный подход позволил Absolut выйти на ½ всего импорта в США.

Когда компания Volkswagen со своим «Жуком» вышла на американский рынок, то местным жителям этот автомобиль не приглянулся. Эта маленькая машина совсем не вписывалась в концепцию жизни американской семьи, так как жители США любят большие массивные автомобили. Тогда Volkswagen в рекламе применил юмористический подход, при котором высмеивалось стремление Америки к большому успеху во всех аспектах жизни. Разработанные слоганы подняли продажи «Жука» на американском рынке.

Библиографическое описание:

Рубцов, А. В. Ключевые факторы успеха маркетинговой кампании в интернете / А. В. Рубцов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2013. — № 5 (52). — С. 370-371. — URL: https://moluch.ru/archive/52/6816/ (дата обращения: 24.03.2023).

Интернет-маркетинг включает в себя классические аспекты традиционного маркетинга-микс: цена, продукт, место продажи и продвижение. Именно поэтому выстраивание успешной маркетинговой кампании невозможно при акцентировании внимания только на одном из элементов. Электронная коммерция перестала быть «белой вороной» и нишей энтузиастов в сфере ритейла, и при грамотном подходе позволяет приносить владельцам доход, сопоставимый с крупнейшими оффлайн проектами. [1] В середине 90-х, при появлении первых интернет-магазинов (таких как Amazon и eBay), бизнес и маркетинговые процессы не были отлажены, участники рынка действовали «по наитию», постепенно перенимая опыт из сферы традиционной торговли. Сейчас невозможно представить себе крупную онлайн-фирму, которая не планирует свою маркетинговую стратегию. А при всеобщей интернетизации населения, когда в США потенциальным клиентами являются 88 человек из 100, имеющих доступ в Сеть, работать без стратегии — значит упускать массу возможностей. [2]

Таким образом, в сфере интернет-торговли, и интернет-бизнеса в целом, действует ряд негласных правил, следование которым позволяет получить максимальную отдачу от ресурса. Рассмотрим их, опираясь на составляющие стратегии маркетинг-микс.

Товар (Product) — то, что продается с помощью интернета, должно иметь достойное качество. Продукт конкурирует не только с другими сайтами, но и традиционными магазинами. Необходимость «держать марку» диктуется также и склонностью интернет-покупателей к обмену информацией (на форумах, в блогах, в социальных сетях), особенно к публикации негативного опыта. Соответственно, одна небольшая заметка может стоить компании как и десяток лояльных клиентов, пришедших опробовать товар, так и сотню возмущенных пользователей, которые откажутся в будущем иметь дело с сомнительным магазином.

Цена (Price) — принято считать, что цена в интернете ниже, чем в обычном магазине за счет экономии на издержках. Руководству необходимо постоянно контролировать и сравнить цены конкурентов, делать распродажи. Сущность интернета такова, что пользователю достаточно сделать несколько кликов, чтобы сравнить аналогичные товары в другом магазине. Однако, согласно последним исследованиям, для американцев вопрос цены стоит лишь на пятом месте. Онлайн-шоппинг они ценят за экономию времени, широкий выбор, отсутствие очередей и возможность быстрого сравнения товаров. [3]

Продвижение (Promotion) — комплекс мер по продвижению как сайта, так и товара в целом в сети. Включает в себя огромный арсенал инструментов: поисковое продвижение, контекстная реклама, баннерная реклама, e-mail маркетинг, вирусный маркетинг, скрытый маркетинг, работа с блогами и социальными сетями, и другие.

В настоящее время реализация маркетинговых кампаний в интернете стоит дешевле, чем реклама в СМИ, однако при ежегодно нарастающей конкуренции, цены на услуги маркетологов будут только расти. Чем быстрее фирма организует успешную работу в Сети, тем прочнее будут ее позиции в будущем, благодаря лояльности аудитории.

Ряд инструментов можно отнести к категории “маркетинг без бюджета”, реализация которых практически не требует денежных средств, однако подразумевает кропотливую работу, следовательно — затраченные человеко-часы. Например, малый-бизнес на первых этапах может создавать качественный контент (тексты, фото, видео) для ресурса самостоятельно, зарекомендовав себя специалистом в определенной нише и привлекая, таким образом, посетителей. Именно по этой причине многие небольшие фирмы начинают свой старт в интернете — издержки на маркетинг минимальны.

Так или иначе, маркетинговая стратегия должна быть четко спланирована, в первую очередь, исходя из бюджета. При отсутствии штатного маркетолога (или такого отдела), необходимо большую часть работ отдать на аутсорс: инструменты для продвижения различны, требуются знания и опыт их использования. К тому же, при недостаточной квалификации, можно нанести ущерб имиджу компании. Например, при использовании недобросовестных методов продвижения ресурса, поисковые системы могут понизить его в выдаче и даже заблокировать, что повлечет за собой сильное падение трафика (посетителей) и, соответственно, прибыли.

Место продаж (Place) — точка продаж, то есть сайт. Для покупателя данный пункт является наиболее значимым, так как даже при наличии низких цен, он не задержится долго на некачественном ресурсе. Решение «остаться на сайте и посмотреть подробнее» принимается пользователем в течение 7–10 секунд, поэтому важную роль здесь играют следующие факторы:

—         скорость загрузки сайта;

—         графический дизайн;

—         удобная навигация, интерфейс — юзабилити сайта.

Важно гарантировать быструю доставку товара, поддерживать оплату через разнообразные платежные системы, работать с клиентами до, во время и после продажи.

Весь онлайн-бизнес в интернете должен быть клиентоориентированным и нацелен на построение долгосрочных отношений, в противном случае, фирма не задержится долго на рынке. Под этим обычно понимают:

—           наличие call-центра и бесплатной горячей линии для решения возникающих вопросов;

—           наличие гарантий по обмену, возврату товара;

—           создание бесплатного контента с полезной информацией;

—           формирование персональной подборки товаров, исходя из информации, собранной на основе прежних посещений сайта;

—           персонализированные электронные почтовые рассылки со скидочными купонами.

Только благодаря комплексному и профессиональному подходу, можно говорить о реализации успешной маркетинговой стратегии в интернете.

Литература:

1.                  Топ-100 российских интернет-магазинов [Электронный ресурс] / Секрет Фирмы. — [2012]. — Режим доступа: http://www.kommersant.ru/doc/1924502

2.                  Популяция интернета [Электронный ресурс] / Интернетно. — [2013]. — Режим доступа: http://internetno.net/category/analitika/mirovaya_populyaciya_interneta_udvoilas_za_poslednie_5_let/

3.                  How Big Is E-commerce Industry [Электронный ресурс] / Invesp. — [2012]. — Режим доступа: http://www.invesp.com/blog/ecommerce/how-big-is-ecommerce-industry.html