Ключевые бизнес процессы управления цепями поставок

Цель любого бизнеса — извлечение прибыли, путем создания какой-либо ценности для рынка. Но как максимизировать результат, когда основные процессы уже выстроены и понятны? Каким образом находить идеи по усовершенствованию управления ресурсами и возможностями компании? Об этом мы рассказали на очередном вебинаре «Бизнес-процессы для больших».

Создание ценности

Основной процесс компании, начинающийся с разработки продукта, его продвижения на рынок и заканчивающийся поддержкой и сервисным обслуживанием, направлен на создание ценности для клиента.

В одном из прошлых материалов мы приводили формулу расчета Сustomer value и говорили о том, что она равна выгодам, поделенным на «жертвы». Получая продукт или услугу, потребитель тратит свои деньги, время, прочие ресурсы в обмен на продукты или услуги. Минимизация «жертвы» происходит за счет грамотного процессного управления и соответствия полученной ценности ожиданиям клиента. Следовательно, чем меньше ресурсов расходует клиент — тем больше эффективность работы компании.

Формула расчета Сustomer value

С точки зрения такого подхода, управление цепочкой поставок (закупкой материалов, производством, сетью распределения готовой продукции) — не просто перемещение груза от точки А к точке Б, это важная составляющая Customer value. В основе грамотной логистики — синхронная работа всех звеньев цепочки, а также умение руководства создать и донести ценность продукта до конечного потребителя. Достижение же максимальной эффективности и конкурентного преимущества на рынке зависит от наличия у бизнеса необходимого количества ресурсов, постоянного развития процессов и возможностей компании.

Управление цепочкой поставок

Возможности

Почему у двух предприятий, одинаковых в плане ресурсов и процессов, конечный продукт может кардинально отличаться? Все дело в Возможностях — способностях некоторых компаний делать что-то лучше, выделяться на рынке среди конкурентов. Их наличие оказывает сильное влияние на все процессы управления, в том числе и на организацию логистики.

Как правило, в цепочках поставок и создании ценности выделяют следующие Возможности:

• Умение создавать продукты, нужные потребителю. Способность специалистов компании производить товар с уникальными характеристиками, чутко «слышать» рынок и быстро адаптироваться его изменениям.

  В разработке новых продуктов (концепции, цикла производства, пилотной партии) выделяют два подхода — традиционный и гибкий (или нетрадиционный). Основным показателем обоих является количество идей и прототипов. Отличия же подходов заключаются во времени и способе прохождении шести стадий разработки: генерации концепта, дизайна, прототипирования, производства, продвижения (маркетинга), сервисного обслуживания.

  
  Традиционный и гибкий подходы в разработке продукта

• Гибкость и эффективность компании. С одной стороны, работа с процессами должна быть упорядочена (для этого существует множество систем: 1C, ERP, SAP, Oracle и т. п.). Если в команде работает несколько сотен человек, без формализации процессов не обойтись. С другой стороны — компании нужно сохранять гибкость, то есть быстро адаптировать процессы в случае изменения ситуации на рынке. Одновременное повышение гибкости и эффективности — работа в двух противоположных направлениях, («цементирование» процессов, например, с помощью ERP-системы существенно влияет на эффективность компании, но одновременно лишает ее гибкости), но она возможна за счет изменения процессов.

  
  Одновременное повышение гибкости и эффективности работы компании

  Главную роль в трансформировании бизнеса играет способность компании к операционному обучению, то есть возможность сотрудников непрерывно вести процесс по решению какой-либо проблемы, искать и понимать причинно-следственные связи в операционной деятельности. Допустим, мы изменили что-то в продукте — поставщики и дистрибьюторская сеть начали работать по-другому, появилась реакция от клиентов. Почему она такая? Почему так происходит? Отвечая на эти вопросы, мы создаем знания на операционном уровне. Компетенции агрегируются владельцами процессов, и они в свою очередь меняют бизнес. Таким образом, операционное обучение дает идеи по развитию компании благодаря разноплановому анализу процессов и взаимодействию элементов цепочки поставок. Воплощение этих идей способствует одновременному повышению и гибкости, и эффективности работы.

• Соответствие рынку. Изучая рынок, понимая, какую ценность ждет клиент, вы можете заложить ее в продукт и начать массовый выпуск. Крайне важно, чтобы продукт всегда соответствовал ожиданиям потребителя, так как любой сбой в предоставлении ценности воспринимается им, как показатель низкого качества товара.

  Как вовремя замечать и предотвращать сбои? С помощью выборки. Мы измеряем различные процессы в создании ценности и отслеживаем показатели (количество брака). Если они в пределах допустимых значений — процесс работает нормально, если нет — нужно выяснить причину отклонения, а после — сформулировать идеи (гипотезы) для изменений. Кроме того, информацию о процессе можно собирать из множества других источников: жалобы и заявления клиентов, обратная связь от партнеров, внутренних отделов. Анализ успешного и неуспешного предоставления ценности порождает идеи по развитию бизнеса.

  Реализация реальных изменений в операционной деятельности на основе новых знаний и концептов зависит от того, насколько вкладывается компания в развитие Возможностей, ресурсов и бизнес-процессов.

  
  Возможности компании

Работать по-другому. Что для этого нужно?

Во-первых, необходимо четко понимать, как работают процессы в текущий момент. Иметь регламенты, настроенные показатели и метрики для мониторинга и контроля ситуации. Во-вторых, компании следует иметь современные информационные инструменты (ERP, BPMS) и команду, умеющую «слушать» бизнес и использовать в работе Agile-подход. В-третьих, любые изменения должны осуществляться быстро, а их результаты быть прозрачными и измеримыми. Таким образом, мы сможем добиться перемен в работе компании в реальности, а не на бумаге.

Изменения в операционной деятельности компании

Бизнес-процессы цепочки поставок

Выше мы описали основные Возможности, которые может использовать бизнес для создания устойчивого конкурентного преимущества. Далее — рассмотрим вопросы грамотного конструирования цепочки поставок.

Управление логистикой включает организацию доставки материалов, производства, дистрибуции, взаимодействия с потребителями. Его целями являются повышение эффективности работы компании и соответствие ценности ожиданиям клиентов. Способ достижения целей — конструирование цепочки поставок (структуры, внутренней коммуникации) и изменение ее бизнес-процессов.

Что нужно для организации логистики?

Во-первых, определить топологию, то есть размещение основных узлов цепочки. Она зависит от того, на какие рынки ориентируется компания, какие долгосрочные цели имеет руководство. Во-вторых, решить, где размещать запасы и регламентировать процедуры работы с ними. В-третьих, разработать политику компании в области перевозок (выбрать транспортные компании, рассчитать оптимальные маршруты движения и схемы взаимодействия участников логистической цепочки).

Стратегии работы с запасами:

• «Выталкивание» или «товары на склад». У компании есть план по выпуску продукции на определенный период и какое-то количество запасов на складах. Процессы производства, логистики и сбыта идут асинхронно.

• «Вытягивание» или «производство под заказ». У компании нет производственного плана и запасов. Дистрибьютор запрашивает продукты у компании при поступлении заявки от клиента. Все процессы связаны между собой.

• «Интеллектуальная» — совмещение первой и второй стратегий. Запасы на складах снижены, но не нулевые. Этот подход требует быстрой работы с информацией и четкой координации звеньев логистической цепочки. Здесь появляется контур Vendor-Managed Inventory (управление запасами, которые отправляются производителем). Он может быть выстроен с помощью различных программных продуктов, например, BPM-системы ELMA. Настройка контура затрагивает организацию в единой системе личных кабинетов партнеров компании, а также группы процессов, в которых они принимают участие. В кабинетах дилеры/дистрибьюторы поставщики отслеживают реализацию стратегии снабжения, а также управляют процессами.

Нам ближе третья стратегия, так как онлайн-технологии «сокращают расстояние» между звеньями цепочки поставок, а компания-производитель за счет тесного взаимодействия с партнерами «видит» рынок с разных сторон, может лучше контролировать и глубже влиять на процессы логистики. Кроме того, благодаря плотному взаимодействию участников цепочки, появляется возможность рождать больше идей по развитию бизнеса.

Единое информационное пространство участников цепочки поставок

Процессы работы с поставщиками

• Реализация стратегии снабжения (управление требованиями к закупке, профилем поставщика, поиск вместе с поставщиком возможности оптимизации поставок через личный кабинет).

• Отбор и поддержка поставщиков (сертификация, управление договорами).

• Заказ материалов и услуг (утверждение требований к материалам, запрос котировок от других поставщиков, управление заказами и запросами).

• Работа с поставщиками (управление изменениями в поставщиках, контроль качества и работа с претензиями, оценка KPI).

Процессы работы с дилерами/дистрибьюторами

• Реализация стратегии логистики (как мы организуем передачу наших продуктов), разработка программ лояльности, политики клиентских торговых операций, стратегии в области возвратов, преобразование требований клиентов в требования к партнерам.

• Выстраивание взаимоотношений с дилерами и партнерами (проектирование программ и методов сотрудничества, управление входящими обращениями, маркетинговые мероприятия, управление договорами с дилерами/партнерами, промо-акциями от производителя).

• Перемещение продукции: управление запасами и заказами (управление запросами, контроль объемов продаж и запасов по дилерам/партнерам, обработка возвратов).

• Управление спросом (совместные исследования рынка и клиентов, анализ рыночных трендов, контроль реализации программ лояльности).

Трансформируя процессы цепочки поставок, мы повышаем эффективность и соответствие ценности ожиданиям клиентов.

Если у вас возникли вопросы по этой или другим темам проекта «Бизнес-процессы больших», присоединяйтесь к нашей группе в Facebook — мы с радостью обсудим идеи и решения, которые будут полезны для вашего бизнеса.

Одно из наиболее распространенных
определений цепи поставок, основанное
на обобщении мнений многих ведущих
зарубежных специалистов, звучит следующим
образом: цепь поставок
— три или более экономических единиц
(юридические или физические лица),
напрямую участвующих во внешних и
внутренних потоках продукции, услуг,
финансов и/или информации от источника
до потребителя.

Исходя из этого определения
можно сделать вывод, что цепи
поставок бывают трех уровней сложности:
прямая цепь поставок, расширенная цепь
поставок и максимальная цепь поставок.
Прямая цепь поставок
состоит из компании,
поставщика и потребителя, участвующего
во внешнем и/или внутреннем потоке
продукции, услуг, потока финансов и/или
информации

С конца 1980-х годов и вплоть
до настоящего времени среди специалистов
по логистике и менеджменту нет единого
мнения по поводу определения и содержания
понятия «управление цепями поставок».
Многие применяют этот термин как синоним
«логистики» или «интегрированной
логистики». Однако сейчас акцент в
толковании этой концепции все больше
смещается в сторону расширенного
понимания Supply Chain Management — как новой
концепции бизнеса.

Признанные американские
ученые в области Supply Chain Management Д. Ламберт
и Дж. Сток так определяют это понятие:
управление цепями
поставок —
интегрирование ключевых бизнес-процессов,
начинающихся от конечного пользователя
и охватывающих всех поставщиков товаров,
услуг и информации, добавляющих ценность
для потребителей и других заинтересованных
лиц. Раскрывая это определение, они
указывают, что управление цепями поставок
— это интеграция восьми ключевых
бизнес-процессов, а именно:

1. управления взаимоотношениями
с потребителями;

2. обслуживания потребителей;

3. управления спросом;

4. управления выполнением
заказов;

5. поддержки производственных
процессов;

6. управления снабжением;

7. управления разработкой
продукции и ее доведением до коммерческого
использования;

8. управления возвратными
материальными потоками.

До недавнего времени
концепция SCM фактически рассматривалась
как синоним «интегрированной логистики»,
осуществляемой за пределами центральной
компании и включающей потребителей и
поставщиков. Как указывают Д. Ламберт
и Дж. Сток, основное расхождение происходит
из-за того, что логистика часто понимается
двояко: как узкое функциональное
направление деятельности компании и
как более крупная бизнес-концепция,
связанная с управлением потоками
продукции и информации по всем цепочкам
поставок. Толкование SCM логистики похоже
на некоторые рассуждения по поводу
понятия «маркетинг», когда он понимается
и как концепция, и как функциональная
область деятельности. В связи с этим
можно привести слова одного
директора-распорядителя крупной
американской компании: «Маркетинг —
слишком важная вещь, чтобы полностью
отдать его в руки отдела маркетинга».
В компании каждый работник должен
исходить из запросов потребителей.
Поскольку удовлетворение запросов
потребителей — это ответственность
всех и каждого, маркетинговая концепция
применяется не только в отделе маркетинга.

По определению ELA «Supply Chain
Management — это интегральный подход к
бизнесу, раскрывающий фундаментальные
принципы управления в логистической
цепи, такие, как формирование функциональных
стратегий, организационной структуры,
методов принятия решений, управления
ресурсами, поддерживающих функций,
систем и процедур».

Концепция SCM позволяет
решать задачи интегрированного управления
функциональными областями логистики
и координации логистического процесса
фирмы с «тремя сторонами» в логистике
в зависимости от бизнес-платформы (В2В
или В2С). Модуль SCM присутствует в составе
наиболее продвинутых интегрированных
корпоративных систем управления, в
частности систем ERPII/CSRP. Опыт показывает,
что системы ERP с модулем SCM позволяют
увеличить скорость прохождения заказа
в 6 раз и в 2 раза повысить удовлетворенность
клиентов параметрами логистического
сервиса.

Некоторые отечественные
исследователи рассматривают SCM как
логистическую координацию. В частности,
А.Н. Родников указывает, что SCM—
упорядочение различных логистических
операций и правил их выполнения.

Проблема координации
является важнейшей, но не единственной
в SCM подходе. Другой проблемой
интегрированного управления цепями
поставок является оптимизация ресурсов
компании и ее логистических партнеров
при выполнении основных функций ЛС.

Задача эффективного
управления цепями поставок стояла перед
предприятиями всегда — независимо от
их профиля, национальной или территориальной
принадлежности и действующей экономической
модели. Современная практика управления
цепями поставок неразрывно связана с
внутрифирменным планированием и
оптимизацией ресурсов, поэтому SCM — это
концепция, поддерживающая корпоративную
стратегию фирмы и составляющая в
информационно-технологическом аспекте
часть систем ERP; причем интегрированный
логистический менеджмент поставок —
не самоцель, а один из важнейших элементов
оптимизации бизнес-процессов компании.

Электронная торговля
соединила покупателя с продавцом
напрямую: посредники зачастую становятся
не нужны, а заказчик начинает понимать,
как сложна и дорога ЛС фирмы, и делает
свой выбор, учитывая новые факторы.
Компании между тем должны научиться
осуществлять прямые поставки товаров
для гораздо более обширной аудитории
клиентов, поскольку во многих случаях
выход в Интернет означает переход от
продажи оптом к торговле в розницу и от
массового обслуживания к индивидуальному
сервису. При этом продавцы должны не
только уметь организовать доставку, но
и сделать каждое взаимодействие с
клиентом как можно более удобным и
простым. Электронный бизнес обладает
уникальными технологическими возможностями
персонального обслуживания. Способность
управлять поставками огромного количества
мелких партий плюс индивидуализация
отношений с заказчиками — вот современные
критерии успеха электронной коммерции
и логистики. Появляется новая
бизнес-стратегия. Теперь эффективные
способы взаимодействия с клиентом,
позволяющие ему самому стать звеном
логистической цепочки и вовлекающие
его во внутренние бизнес-процессы,
разрабатываются с помощью единой
логистической стратегии, которая
позволяет управлять взаимоотношениями
с клиентами (Customer Relationships Management, CRM) и
SCM.

Типы связей бизнес
процессов.У
каждой компании — свои цепочки поставок,
поскольку их руководители в каждом
случае видят свою компанию в качестве
центральной и поэтому рассматривают
потенциальных участников сетевой
структуры, исходя в первую очередь из
интересов своей компании. В связи с этим
сетевая структура цепочек поставок
этой компании, воспринимаемая остальными
участниками, является в отношении них
произвольной. Поскольку каждая компания
является одновременно участником другой
цепочки поставок, важно, чтобы все
менеджеры понимали: роли и перспективы
всех участников взаимосвязаны. Поэтому
интеграция бизнес-процессов внутри
компании и управление этими процессами
будут успешными только тогда, когда оно
осуществляется целесообразно с точки
зрения каждого участника, хотя степень
участия и роль будет каждый раз иной, о
чем мы поговорим ниже.

Интеграции всех связей
бизнес-процессов по всем цепочкам
поставок и управления ими в полном
объеме, как правило, не происходит.
Факторы такого интегрирования являются
по своей сути ситуационными, для каждой
связи они будут своими, кроме того,
уровни интеграции различных связей и
разных периодов времени также могут
существенно меняться. Поэтому в каждый
конкретный момент времени одни связи
для центральной компании оказываются
важнее других. Как следствие возникает
важная задача — обоснованное распределение
ограниченных ресурсов по связям с
различными бизнес-процессами, происходящими
в цепочках поставок. В этих цепочках
можно выделить четыре основных типа
связей между бизнес-процессами:
управляемые, отслеживаемые, неуправляемые
и связи с объектами, не входящими в
цепочки поставок, т.е. внешними.

Управляемые связи
между процессами — это связи, которые
центральная компания считает необходимыми
для интегрирования и управления. Она
может заниматься управлением этими
связями в сотрудничестве с другими
компаниями, входящими в цепочки поставок.
Центральная компания интегрирует связи
процессов с потребителями и поставщиками
первого уровня и управляет ими. Центральная
компания занимается также управлением
связями между процессами других уровней,
не относящихся к поставщикам первого
уровня.

Отслеживаемые связи
между процессами. По сравнению с
управляемыми связями между процессами
отслеживаемые связи не столь критичны
для деятельности центральной компании,
хотя также важны, поэтому их должны
интегрировать и управлять ими другие
компании, входящие в общие цепочки
поставок. Центральная компания по мере
необходимости отслеживает или проверяет,
как осуществляется интегрирование этих
связей и управление ими.

Неуправляемые связи
между процессами — это связи, которыми
центральная компания активно не
занимается и которые не настолько для
нее критически важны, чтобы выделять
ресурсы даже на их мониторинг. Другими
словами, центральная компания либо
полностью доверяет другим членам
управлять этими связями, либо из-за
ограниченности ресурсов оставляет их
на полное усмотрение других участников
цепочки. Например, у производителя может
быть несколько поставщиков упаковочного
картона, но, как правило, производитель
не занимается интегрированием и
управлением связей, идущих от этих
поставщиков дальше, вплоть до организаций,
выращивающих деревья. Конечно,
производителю важно иметь надежные
поставки картона, однако он не считает,
что должен активно заниматься связями
между поставщиками картона и их
поставщиками по технологической цепочке.

Связи с объектами, не
входящими в цепочки поставок.
Менеджеры понимают, что на их цепочки
поставок оказывают влияние решения,
которые принимаются в других аналогичных
цепочках, каким-то образом имеющих к
ним отношение. Например, поставщик
центральной компании также может служить
в этом качестве и в цепочке ее основного
соперника. Поэтому структура цепочек
этого поставщика может влиять на число
работников, выделяемых на проектирование
продукции для центральной компании,
или размер выделяемой ей продукции при
ее дефиците, а также на меры, принимаемые
для защиты конфиденциальной информации.
Эта особенность приводит нас к
необходимости установить четвертый
тип бизнес-связей — связей
с объектами, не входящими в цепочки
поставок. Такие
связи стыкуют членов цепочек поставок
центральной компании с членами, не
входящими в эти цепочки. Связи этого
рода не рассматриваются как связи
структуры цепочек поставок центральной
компании, хотя и могут влиять на показатели
ее деятельности и на ее сетевые цепочки
поставок и действительно такое воздействие
часто оказывают.

Исходя из описания связей
между процессами, можно
сделать вывод, что
существуют разные варианты того,
насколько жестко компании интегрируют
и управляют связями за пределами первого
уровня. Чтобы добиться достижения
конкретных целей в цепочках, например
бесперебойного наличия продукции,
повышения ее качества, сокращения общих
затрат во всех цепочках поставок, в
некоторых случаях компании работают
через других участников, а иногда
обходятся без них, действуя самостоятельно.
Например, производитель томатного
кетчупа в Новой Зеландии проводит
исследования помидоров, стараясь вывести
растения с более крупными плодами и с
меньшим числом семян. Он обеспечивает
связанные с ним контрактами организации,
занимающиеся выращиванием помидоров,
молодыми растениями, что гарантирует
ему требуемое качество продукции в
поставке. Поскольку эти организации,
как правило, небольшие, производитель
заключает контракты и с их поставщиками
оборудования, удобрений, химических
веществ и т.д. При этом фермеров поощряют
закупать сырье и оборудование по
контрактным ставкам. Это позволяет
добиваться сырья более высокого качества
(в данном случае помидоров) и одновременно
более низких цен. Однако при таком
подходе финансового проигрыша у фермеров
не возникает.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Любая развивающаяся компания должна правильно выстраивать логистику и управление цепями поставок, это критерии, без которых не получится увеличивать прибыль и количество покупателей. Для многих фирм именно рациональное руководство над этой системой — серьезное конкурентное преимущество, которое поможет быстро стать самым узнаваемым брендом в категории. Мы предлагаем обсудить, что это за процесс, из чего он обычно состоит и как его наладить, чтобы результат стало видно в растущей доходности организации. Также поднимем этапы, компоненты и фазы действующего механизма, расскажем, как оценивать контрагентов и расходы.

Что это: цепь поставок в логистике

Так называют группу посредников и поставщиков, которые задействованы в пути от производителя до конечного потребителя. Для каждого отдельного продукта или линейки может быть свой, отличный список действующих лиц и фирм.

Поэтому с каждым новым таким товаром приходится создавать все заново и нанимать менеджера, который будет управлять процессом.

В комплекс действий можно включить не только передачу деталей, но также хранение, перемещение сырья и другие задачи, которые относятся к незавершенному производству. Сюда же можно отнести инвентарь.

Преимущества такого подхода

Управление играет очень важную роль, особенно в растущих организациях, где от эффективности этого процесса зависит прибыль.

Ключевые достоинства потока:

• развивает отношения и обслуживание для клиентов, делает их лучше;
• уменьшаются транспортные и складские расходы;
• становится выше производительность, оптимизируются бизнес-функции;
• становятся ниже прямые, косвенные, производственные и постоянные затраты;
• улучшает механизмы по доставлению товаров с наименьшими задержками по срокам;
• организует доставку необходимого объема к требуемому времени и месту;
• показывает компании, как адаптироваться к происходящим потрясениям экономик стран, постоянно растущему ожиданию от потребителей и ужесточению требований из-за глобализации.

Это лишь часть из большого перечня положительных сторон. Управление цепочками поставок в логистике — это незаменимый процесс, без которого будет невозможно наладить своевременную доставку, организовать крупные партии и сократить расходы. Рейтинг организации никогда не поднимется, если она будет постоянно ассоциироваться с несерьезной, непунктуальной, не выполняющей обещания в срок. А если не наладить логистические линии, то не появится вовремя сырья и не будет произведен продукт. Все будет работать как попало. Поэтому так важно все выстроить и создать рабочий механизм.

Цели

Каждая компания пытается соотносить спрос и предложение, держаться на балансе и двигаться к наиболее эффективному использованию ресурсов.

Основных мишеней, к достижению которых стремится любое предприятие, несколько:

• лучший способ удовлетворить покупателя — превзойти его ожидания, делать это регулярно;
• работать с партнерами на разных уровнях, так производительность будет на максимуме;
• организовать стандарты для всех повторяющихся процессов и придерживаться их;
• исключить дублирующиеся операции, это сэкономит время и деньги фирмы;
• уменьшить расходы, особенно в случаях, когда организация стремится сохранять капитал и есть небольшая неопределенность в экономическом плане;
• создавать эконом-варианты продуктов, которые будут интересны пользователям, но при этом не забывать наращивать стоимость для клиентов;
• контролировать, чтобы постоянно растущим ожиданиям клиентов всегда отвечали какие-то новые или индивидуальные товары, а чтобы они были удовлетворены текущим положением дел — следует непрерывно наращивать качество;
• следить за предложениями в магазине предприятия.

Это целый комплекс самых разных мероприятий, у которых одна основная цель — увеличивать прибыль и вести к финансовому успеху. Также часто эти действия нацелены на выход на новые рынки, увеличение продаж и улучшение дифференциации. Должна расти конкурентная выгода и стоимость всей компании для акционеров.

Организация системы управления логистическими цепями поставок

Фирма должна сделать последовательные шаги, чтобы превратить сырье в конечную продукцию. И еще несколько движений, чтобы реализовать их потребителю. Давайте обсудим первые 5, в пределах которых происходит создание товара.

Планирование

В этот момент разрабатывают план, в котором указывают, какие услуги или продукты могут отвечать потребностям клиентов. Лучше сосредоточиться на тех линейках, которые дадут максимальную прибыль при минимальных затратах. Правильно выделять такую продукцию еще на составлении стратегии на ближайшие год или два. Это необходимо, чтобы научиться управлять доступными ресурсами. Также разрабатывают показатели, на которые можно ориентироваться при составлении.

Разработка

Здесь занимаются созданием отношений с контрагентами — поставщиками, коллегами, посредниками. Они должны быть прочными и надежными, своевременно привозить сырье, забирать партии и не подводить. Следует внимательно подходить к выбору фирм, с которыми будет заключаться контракт, и прописывать там все условия — доставки, оплаты, задержек и прочих.

Другими словами, еще до того, как появится сам продукт, у него должно начать складываться ценообразование — создание, доставка, оплата работы поставщиков. Кроме того, необходимо создать специальные метрики, которые помогут контролировать и постоянно улучшать взаимоотношения.

Также руководители цепочки могут объединять процессы между собой или разделять их в отдельные линии. В такую обработку попадает проверка поставок, перенаправление их в производственную мощность, перевод платежей на автоматизацию или авторизацию через программу.

Производство

Это третий шаг, на котором начинают непосредственно ставить на поток изделия, которые нужны клиентам.

Здесь разрабатывают, создают, проверяют, контролируют и пакуют целые партии продуктов для продажи. Их распределяют по секторам склада и готовят к отправке. Менеджер обязан распланировать все действия так, чтобы не было задержек или, наоборот, нехватки времени для всех нужных этапов.

Поэтому часто проверяется эта часть работы, ее можно замерить, узнать производительность, объемы, планы составить на основе мощностей, изучить уровень качества и подумать, как его повысить.

Доставка

Как понятно из названия, цель этого шага — вовремя отправить продукт клиенту в пункт назначения. Он должен получить его в назначенный день и в указанном месте. Эту фазу называют также логистикой, особенно если фирма сотрудничает с другими организациями, например, курьерскими.

Обычно компания стремится обрастать сетью из внешних доставщиков и складов, чтобы экономить на аренде и собственных курьерах. Настраивается специальная система для выставления счетов покупателям, это минимизирует траты времени на подписание чека.

Виды потоков

УЦП — это система сырья, информации и продуктов, которые движутся между организациями, их поставщиками, потребителями, посредниками и другими компаниями, которые каким-либо образом участвуют в создании и продаже. Давайте разберем их разновидности.

Материалы

Это плавный переход товара от производителя к получателю. Это становится возможным с участием различных складов дилеров, дистрибьюторов и розничных реализаторов. Главная проблема, которую приходится решать на этом этапе — необходимость обеспечить перемещение продукции без остановок и как можно быстрее. Чем скорее будет двигаться товар, тем дешевле это обойдется для компании.

В обратную сторону поток тоже работает. Например, когда нужно произвести любого рода ремонт или заменить изделие с истекающим сроком хранения на свежий. В этом случае элементы двигаются в обратном направлении, от покупателя к производителю. Существует движение и внутри фирмы, между отделами и цехами.

Данные

Здесь хранятся и передаются самые разные цифры и тексты — ценники, заказы под поставку, различные диаграммы или графики, схемы прибыли и планы по дальнейшему росту компании. Обязательно анализируется информация по уже проданным объемам, чтобы предположить, сколько будет продано в дальнейшем.

Также жалобы любого характера — от клиентов, от сотрудников, на качество или перемены в техническом исполнении. Хранятся и изучаются отчеты о работе поставщика, отчетность по прибыли и затратам, счета-фактуры и другие финансовые бумаги.

Система управления логистическими цепочками поставок — это система, в которой успешно взаимодействуют производитель и потребитель. В сети могут участвовать также и другие лица — дистрибьюторы, дилеры или розничные торговцы.

Деньги

Производитель выставляет счета, на принимающей стороне их проверяют и оплачивают, если все правильно. Это основа процесса, который повторяется огромное количество раз. В случае если есть претензия, она тоже изучается и часть средств (или все) возвращаются покупателю, а бракованный товар — его создателю.

Важно понять, что для эффективной работы любой организации следует правильно выстроить бизнес-процессы так, чтобы можно было прикладывать минимум усилий. Более того, обычно менеджеру сложно определить, какие данные станут для него критически важными при принятии решений, поэтому желательно, чтобы все они были видимыми для него одним нажатием кнопки.

Компоненты потока

Мы разобрались, что можно отнести к основным вехам жизнедеятельности фирмы. Теперь давайте разберемся, какие элементы присутствуют внутри них.

Транспортные средства

Без этого не обойдется ни одна SCM система, даже если они выносят доставку на аутсорс. Наличие транспорта необходимо для бесперебойной поставки сырья, для перемещения между складами или цехами.

На этот элемент влияют растущие цены на бензин, экономическая нестабильность, меняющиеся ожидания от потребителей, поведение поставщиков, глобализация и даже перемены внутри отрасли и трудового права.

Если товар не придется транспортировать и он предоставляется по месту производства, включить в планирование транспорт все равно придется — от него зависит, как будут работать все остальные потоки.

Решения в долгосрочной перспективе

В это понятие вкладывают схемы, которые должен проработать менеджер по логистике, чтобы продукция попадала к конечному потребителю вовремя и в нужное место. Чтобы все правильно спроектировать, сотрудник обязан разбираться в том, как быстро производятся и обычно доставляются партии, с какой периодичностью и сезонностью это происходит, как влияют физические особенности продукции на запросы клиентов, если они имеются.

Довольно мало существует изделий, спрос на которые не меняется в зависимости от времени года, суток или других факторов. Поэтому необходимо учитывать все, поднимать данные за прошлые аналогичные периоды, сравнивать прибыль и продажи, постоянно искать новые сети и каналы сбыта. Важно помнить, что ни один получатель не будет постоянным в долгосрочной перспективе.

Если самостоятельно просчитать все эти нюансы сложно, то стоит обратиться в «Клеверенс». Наши сотрудники подберут программу, которая поможет рассчитывать нужные цифры для заказа новой партии сырья, основываясь на огромных массивах данных. С помощью этого ПО можно проанализировать предыдущие периоды и на их основе построить потребность в дальнейшей нагрузке. Планы на ближайшее время будет значительно проще составлять и применять.

Решения Lane Operation

Здесь менеджеры занимаются ежедневным планированием грузовых перевозок на основе постоянно меняющейся информации. Они работают как на входящем узле доставки, так и на исходящем, чтобы потребности в услугах можно было удовлетворить на минимальных затратах.

Если сотрудники будут правильно интегрировать в свою работу различные программы и научатся обрабатывать информацию, то продукт будет доставлен до клиента в любой момент незамедлительно, когда он потребуется, в том количестве, в котором необходим. Это помогает экономить на перевозках и хранении. Важно научиться планировать и готовить место под прибытие, чтобы это получалось.

Выбирается перевозчик и его режим

Еще одно решение, которое следует заранее принять — как будет перемещаться продукция. Необходимо определиться с типом транспорта. Это может быть железная дорога, обычные грузовые авто, через море или самолетом — вариантов множество, советуем просчитать несколько, чтобы найти оптимальный.

Операции на последнем уровне

Если в багажном отсеке находится несколько грузов для разных отправителей, то необходимо правильно построить маршрут, потом загрузить все в корректной последовательности, расписать в листе. Затем следует проинформировать водителя о том, где его первые остановки, чтобы ему не приходилось перекладывать половину автомобиля в поисках нужных посылок и делать ненужные остановки.

Хранение

Один из важнейших этапов. В последние годы требования клиентов становятся в разы выше, ожидания постоянно растут. Они желают, чтобы продукт оказывался у них на пороге в тот же день или на следующий, при этом с адекватной стоимостью. Поэтому приходится прикладывать огромные объединенные усилия IT, кадров и инженеров. А главное — правильно составить цепочки поставок.

Закупки

Еще один серьезный элемент. Компании необходимо определиться, все ли она будет делать своими силами или что-то передаст на аутсорс. Иногда это оказывается отличным решением, которое экономит огромные деньги.

Контроль возвратов и управление ими

Если программа обратной логистики правильно создана, то менеджеры всегда будут знать о том, какие продукты возвращаются чаще, что ремонтируется и другие нюансы.

Послепродажное обслуживание

Это не менее важный фактор, чем все перед ним, ведь предприятия предлагают покупателям не просто товары, а решение каких-то проблем или ожиданий.

Сюда можно включить дополнительные продажи запасных частей, обновлений, техобслуживание, ремонт, гарантию, обучение персонала взаимодействию с изделием.

Основные фазы и методы управления цепями поставок на предприятии

Если поделить процесс на отдельные законченные линии, связанные с принятием решений, то обычно все раскладывается на 3 этапа.

Стратегия

Здесь все решается руководством. В первую очередь, учитываются такие разделы: цены, долгосрочные прогнозы, изучение рыночных условий. Стараются отследить, как будет вести себя рынок в дальнейшем, составляется макет, излагаются цели и обязанности всех участвующих. Все стратегически важные постановления принимаются вышестоящими органами.

Планирование

Этот процесс выполняется на основе спроса и предложения. Сначала делаются исследования и опросы, чтобы понять, чего хотят клиенты. Необходимо стремиться к постоянному обновлению и получению актуальной информации. Фаза включает в себя все элементы от начала прогнозирования. Считается, что все сделано правильно, если в краткосрочном планировании хорошо работает.

Операции

Последний этап в принятии решений, внутри которого состоит много функциональных долей, некоторые из которых решаются за минуту или день. Основная цель — свести к минимуму неопределенность и оптимизировать производительность организации. Начинается с обработки заказа и заканчивается вручением продукта клиенту.

Показатели эффективности концепции управления логистическими цепями поставок

Если подходить к этим данным, как к измеримым величинам и постараться оценить, насколько хорошо и слаженно работает механизм, то можно воспользоваться любой из ниже предложенных действий.

Количественные меры

Здесь обычно проверяют производительность, реже — другие параметры. С их помощью можно рассматривать, насколько быстро создаются продукты и хватает ли мощностей для этого. Давайте рассмотрим их подробнее.

Нефинансовые

Сюда относится время, за которое заканчивается каждый следующий цикл, уровень, на котором обслуживается клиент, на какой отметке находятся запасы, насколько фирма готова к использованию всех ресурсов.

Финансовые

Также следует считать постоянные и переменные расходы. Ключевая цель, из-за которой все это считают — минимизировать расходы и увеличить доходы, насколько это возможно.

Повышаются цены из-за увеличения запасов, сырья, операций, оборудования и других причин. На каких факторах можно попробовать уменьшать издержки:

• стоимость сырья;
• выручка от продаж;
• расходы на проведение пересчетов;
• обработка материалов, производство продукции;
• штрафы.

Можно вести калькуляцию по видам деятельности, по результатам или по затратам в зависимости от того, для чего проводится подсчет.

Стратегический источник

Это способ, в котором к цепочкам необходимо подходить коллективно и организованно, чтобы внутри фирмы можно было консолидировано искать наилучшие выходы на рынки и предлагать идеальные для потребителей продукты. Все делается поэтапно.

Разобраться в категории расходов

В первые три шага нужно полностью обследовать общие затраты. Все это можно проверить с помощью специальных программ, особенно за прошедшие периоды. Важно понимать, на что тратятся деньги. Определяются заинтересованные и ответственные лица во всех подразделениях.

Оценивается рынок поставщиков

На втором этапе следует изучить своих контрагентов, а также подыскать замещающих на случай, если первые подведут. Стоит отслеживать динамику, анализировать работоспособность и загрузку, проверять риски и возможности.

Опрашиваются поставщики

Это делается как для действующих, так и для потенциальных компаний. Вся информация, которая будет собрана у нынешних посредников, будет использоваться для анализа и дальнейших изменений в системе. Опрос необходим, чтобы разобраться в потенциале и увидеть, насколько удовлетворены потребности клиентов.

Строится стратегия

Без нее невозможно функционировать. Для каждого региона и компании это собственная дорога, которую необходимо разработать и придерживаться. Стоит присмотреться к товарам-заменителям и постараться, чтобы ваш продукт превосходил другие по качеству, цене или иным характеристикам.

Запрос RFx

Во множестве случаев применяется конкурентный подход. Тогда приходится готовить запрос на предложение для большей части классификаций расходов. В нем должна содержаться информация о спецификациях услуги, требованиях, которые предъявляются к обслуживанию, структура ценообразования и критерии, которые участвуют в оценке.

Взаимодействие с новыми поставщиками

Обязательно составляется план связи с учетом любых изменений в спецификациях, обслуживании, стоимости. Также организуется планирование коммуникаций, в рамках которого наращивается нагрузка на участника. Важно внимательно относиться и учитывать все возможные риски.

Заключение

Мы рассмотрели, как работает менеджмент, логистика и управление цепями поставок, изучили статьи, проанализировали, как строится стратегия и через какие фазы она проходит. Исследовали все виды и фазы потоков, а также с помощью каких мер можно проверить эффективность функционирования предприятия. Чтобы бизнес постоянно развивался и увеличивал прибыль — критически важно правильно наладить эту часть работы компании.

Количество показов: 41891