Климат в компании есть следствие ее культуры

organizational climate) О. к. относится к характеристикам орг-ции в том виде, как они воспринимается ее членами. Т. о., климат — это итоговая сумма совместных организационных перцепций. Это субъективное понятие, к-рое м. б. не связано с действительными качествами орг-ции. Исторически понятие О. к. восходит к описанным Толменом «когнитивным картам» среды, представляющим собой схемы, создаваемые людьми с целью осмысления того, что их окружает. Позже Левин предположил, что атмосферу или климат любой группы можно охарактеризовать как совместные перцепции индивидуумов или как степень сходства их когнитивных карт. Субъективные и трудноуловимые аспекты климата в орг-циях становились предметом мн. научных исслед. В качестве оценочных средств обычно использовались опросники, нацеленные на выявление индивидуального восприятия организационных характеристик. Эти характеристики чаще всего включают: степень участия людей в процессе принятия решений; информированность работников о целях орг-ции; то, в какой мере замечаются и вознаграждаются индивидуальные усилия; степень поддержки руководством орг-ции тех, кто на него работает. К др. характеристикам могут относиться: чувство подневольности, испытываемое работниками; восприятие производственных заданий как опасных и требующих значительных усилий; то, в какой степени в орг-ции мирятся с конфликтными ситуациями или разрешают их; ощущение «поступательного движения» в орг-ции в целом; чувство «принадлежности». На климат влияют: стиль руководства, формальные системы и структуры, административные процедуры и правила принятия решений. Было показано, что климат влияет на удовлетворенность работой и ее выполнение, мотивацию и проявление творческих способностей. По рез-там этих исслед. варианты складывающегося климата были охарактеризованы как: партиципативный (партнерский) либо директивный, благожелательный либо эксплуататорский, ориентированный на пр-во либо на людей и связанный с властью, достижением либо с аффилиацией. В исслед. О. к. имеется неск. спорных вопросов. Два из них обусловлены трудностью определения того, что такое климат. Во-первых, климат часто путают с культурой, определяемой как «совокупность привычных и традиционных способов мышления, чувствования и реагирования, к-рые характеризуют то, как данное об-во справляется со своими проблемами в данный момент времени». Большинство исследователей считают, однако, что климат яв-ся подмножеством более широкой культуры, связанным скорее с субъективными описаниями организационных свойств, нежели с субъективными вариантами убеждений и ценностей в целом. Психологи, утверждающие, что климат имеет отношение к тому, что люди думают о своей культуре, затрагивают второй спорный вопрос дефиниции. То, что люди думают о месте своей работы, обычно определяют как удовлетворенность работой. Нек-рые психологи считают, что климат — это всего лишь синоним понятия удовлетворенности. Однако большинство исследователей климата полагают, что климат — это описательное (пусть и субъективное) понятие, тогда как удовлетворенность — понятие чисто эмоциональное и субъективное. Два др. спорных вопроса касаются связи климата с удовлетворенностью и выполнением работы (или производительностью). Неоднократно сообщалось о наличии прямых связей между климатом и удовлетворенностью, но эти связи истолковываются по-разному. Нек-рые психологи утверждают, что климат, являющийся по характеру партиципативным (поддерживающим децентрализованное принятие решений), неизменно повышает удовлетворение, получаемое чел. от работы. Др. доказывают, что так бывает не всегда и что удовлетворенность имеет место тогда, когда ожидания конкретного чел. совпадают с ожиданиями, представленными на уровне климата. Связь климата с выполнением работы (или производительностью) тж не получает однозначного толкования. Нек-рые считают, что партиципативный климат способствует повышению производительности; др. заявляют, что степень соответствия между работниками и климатом яв-ся скачкообразно меняющейся переменной. В случае выполнения работы аргумент, связанный со «степенью соответствия», казался гораздо более сильным, и большинство психологов теоретически предсказывали высокую производительность как рез-т синхронии между индивидуумом и климатом. Данные недавнего исслед. показывают, что производительность выше, когда климат соответствует конкретному чел., а не тогда, когда стараются создать климат, к-рый подойдет всем работникам. В конце концов исследователи пришли к выводу, что, поскольку климат осн. на перцепциях, внутри орг-ции существует множество климатов. Климат яв-ся одним из следствий взаимодействия людей и окружающей среды, и на него влияют особенности как людей, так и обстановки. См. также Производительность работника, Удовлетворенность работой, Моральный дух в организациях Б. Фориша-Ковач

Коммуникативное единство организации проявляется прежде всего в присутствии организационного климата как общего ощущения единства и взаимопонимания, создающегося такими элементами, как физическая организация пространства, способствующая возникновению беспрепятственных коммуникативных потоков; восприятие информации, влияющее на последующее поведение работника; формы передачи информации, зависящие в том числе и от стиля руководства организации. Неблагоприятный организационный климат часто является следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство.

Именно коммуникативная составляющая культуры в первую очередь является научной основой для развития мотивационных теорий «поля». Смысл этих теорий заключается в том, что и психика человека, и социальная группа — это напряженные системы, поля, где имеет место неустойчивое равновесие между побуждающими и сдерживающими силами, и даже малый фактор внешней среды или ситуация может вызвать лавинную реакцию. При этом состояние всех частей поля взаимозависимо. Для получения эффективного прогноза следует анализировать и стимулирующие, и сдерживающие факторы. На пороге изменений система тем более находится в неустойчивом равновесии. Крупные манипуляции могут быть неэффективными, а малые, основанные на факторе напряженности, использующие канальные изменения (одобрение — неодобрение, отсутствие — наличие стимула) информации могут оказаться эффективными.

Например, поступившая по каналам коммуникации информация о вознаграждении инновационных идей, наличии спонсоров, готовых поддерживать эти идеи, и поддержка руководством инноваций создадут организационно-психологическое поле для взращивания творческих новаторских идей и успешного формирования адхократической культуры — культуры инноваций и творчества.

Для дальнейшего развития организационного климата можно предложить следующие меры.

1. Поддержка управляющими новых продуктивных идей. При этом неудачи не рассматриваются как провал, что характерно для компаний, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, создаются условия для непрерывного генерирования идей.

2. Постоянное апробирование предлагаемых идей, эксперимен­тирование. Оно необходимо, поскольку создание новых видов про­дуктов и услуг происходит не одномоментно, а является результа­том серии проб и ошибок. Поэтому в организации необходимо создать атмосферу терпимости к ошибкам и неудачам.

3. Организационные гарантии возможности свободного творчес­кого решения проблем, не стесненного ведомственными барьера­ми, т.е. инициаторы инноваций должны быть уверены в возмож­ности творить, не огладываясь на так называемые сферы инте­ресов тех или иных подразделений организации.

4. Наличие у фирмы достаточных людских и денежных ре­сурсов для поддержки нововведений и, что не менее важно, сво­бодного доступа к этим ресурсам.

5. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), «взламывающих» своими инициа­тивами традиционные, часто закосневшие корпоративные струк­туры. В таких группах царит неформальная атмосфера, непри­нужденная обстановка.

6. Осознание того, что новаторство, творчество нельзя насадить силой, в приказном порядке. Оно возможно лишь на доброволь­ной основе; все желающие могут попробовать себя в предприни­мательстве, предлагая и осуществляя собственные оригинальные проекты, которые, естественно, должны соответствовать ключевым организационным целям.

7. Справедливое вознаграждение новаторских усилий.

8. Наличие людей (сторонников, спонсоров), не только поддер­живающих новаторов, но и поощряющих выдвижение новых це­лей и ориентиров.

9. Полное принятие и поддержка высшим руководством орга­низации инновационной активности.

Базовым может служить следующее определение: организаци­онный климат (социально-психологический климат, производствен­ный климат) — это набор устойчивых характеристик, которые опи­сывают конкретную организацию и существенным образом влия­ют на поведение и эмоциональное состояние ее членов.

Для описания организационного климата используются следую­щие параметры: структура (степень формальной структурированно­сти); степень риска при принятии решений; тактика вознагражде­ний; возможности продвижения по службе; отношение руководства к служащим; отношение служащих к руководству; эмоциональная атмосфера.

По определению Д. Мацумото, организационный климат — это разделяемое членами организации восприятие организаци­онной политики, практик и процедур, а также то, что люди чув­ствуют по этому поводу. Таким образом, организационный климат имеет отношение к общему восприятию того, как «идут дела в целом», разделяемому членами организации, к восприятию ее политики, практик и процедур. Кроме того, этот термин отра­жает и некоторые нюансы эмоционального климата, т.е. того, как люди обычно чувствуют себя в нормальной, повседневной де­ловой обстановке. По убеждению Д. Мацумото, организацион­ный климат следует понимать как такое проявление организа­ционной культуры, которое относится к глубинным» слабо осоз­наваемым ценностям, отношениям и значениям.

С точки зрения Management By Objectives — МВО~ (Системы «Управление по целям» — УПЦ) под термином «организационный климат» понимаются схема распределения и проектирования ра­бот, качество этих работ с точки зрения уровня проблемное™ для работника, чувства достижения результатов, которое индивиду­ум получает от этой работы, уровень бюрократизации компании (наличие определенных политик, процедур, технологических ин­струкций), связь менеджеров и исполнителей в процессе выпол­нения работ, вовлечение индивидуума в усилия команд и рабо­чих групп. Организационный климат включает в себя природу работы, степень вовлечения индивидуума в процесс ее исполне­ния и проектирования, тип обратной связи в компании (включая систему оценки и аттестации), систему вознаграждений.

В справочнике «Персонал» дано такое определение мораль­но-психологического климата: «Это устойчивое морально-нрав­ственное состояние группы (команды), в котором отражаются на­строения людей, их групповое мнение, отношение друг к другу и важнейшим материальным и духовным ценностям, к целям раз­вития группы. Это относительно устойчивая характеристика межличностных отношений в группе, от которых во многом за­висят эффективность деятельности группы в целом и отдельных ее участников, удовлетворенность членством и сплоченность, перспективность развития группы и коллектива» 1 .

В приведенных определениях организационного климата наи­более часто упоминаемые компоненты — это отношение, воспри­ятие, атмосфера, степень риска, ролевое моделирование и т.п.

Организационный климат предшествует появлению организа­ционной культуры. На стадиях создания и первоначального роста организации климат первоначально является как бы стержнем устой­чивости, поскольку еще не сформировалась организационная куль­тура. Первичные механизмы внедрения культурных основ создают климат организации, который со временем переходит в органи­зационную культуру, становится ее частью. К таким первичным механизмам, по мнению Б. Шнайдера, в частности, относятся:

1) факторы, на которые обращают внимание лидеры, оцени­вая и контролируя их;

2) поведение лидеров в критических случаях и при организа­ционных кризисах;

» Персонал: Справочник. — М.: РЭА, 1994.

3) объективные критерии распределения дефицитных ресурсов;

4) сознательное ролевое моделирование, обучение и настав­ничество;

5) объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника;

6) объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации.

Причины перехода организационного климата в орг. культуру достаточно легко объяснимы. При создании организации первооче­редной целью является выживание, так как согласно статистичес­ким данным 50% организаций прекращают свое существование в те­чение первых 8-11 месяцев своей деятельности. Следовательно, на этапах создания и первоначального роста организационный кли­мат предполагает дозированные управляемые изменения, а значит, отвергает стратегическое планирование. Важнейшими свойствами здесь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на неста­бильность условий организационный климат обнаруживает свой­ство реактивности. И наконец, пытаясь стабилизировать, уравно­весить проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, но обладая неустойчивыми характеристиками, подверженными различ­ного рода влияниям, организационный климат перерастает в орга­низационную культуру, которая в данном случае, прежде всего бу­дет реализовывать свою стабилизационную функцию, способствуя сплоченности.

Далее уже организационная культура, будучи социально-духов­ным полем компании, начинает влиять и, возможно, даже заново формировать организационный климат. Но в организации на дан­ных стадиях развития (зрелость, сокращение) организационный климат складывается, как правило, во множестве различных под­разделений/отделов и может быть абсолютно разным.

«Организационный климат» и «организационная культура» -два термина, используемых для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих ее от других. В от­личие от организационной культуры организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям.

Например, при наличии общей организационной культуры фирмы организационный климат в двух ее отделах может быть разным. Пред­положим, это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубым стилем управления одного из начальников отдела. Если культура этой фирмы предполагает наличие между руководителями и подчиненными отношений, характеризующихся взаимоуважением, демократичностью, широким делегированием полномочий и ответственности, то со време­нем вышестоящее руководство обратит внимание на организационный климат в этом отделе и на поведение его начальника, которое противо­речит установившимся в организации нормам. Поэтому вначале будут устранены причины противоречий: начальник отдела либо уволится сам, либо будет вынужден изменить стиль управления, либо его уволят, а затем климат в отделе придет в соответствие с культурой фирмы.

Каким же образом обстоят дела с организационным клима­том в странах Европы? Кстати, там принято называть его «ра­бочим климатом». Исследования показывают, что сегодня во всех европейских странах (за исключением лишь Италии и Германии) наблюдается благоприятный рабочий климат.

В большинстве этих стран его можно оценить на «хорошо» и «отлич­но». Почти половина (45%) сотрудников компаний стран ЕС довольны царящей в их компаниях атмосферой, а еще 14% описали ее как «прекрас­ную». Есть, однако, и прямо противоположные мнения: немногим более 20% сотрудников настолько недовольны своей текущей работой, что гото­вы уйти в любой момент и ждут для этого подходящего случая. К таким выводам пришли исследователи компании StepStone, в онлайн-опросе ко­торой приняли участие более 8000 сотрудников восьми европейских стран.

Самый высокий рейтинг оказался у норвежских компаний: их сотруд­ники чаще других (примерно в 70% случаев) довольны атмосферой, в ко­торой они трудятся. Такая же ситуация наблюдается в Голландии, Швеции, Бельгии и Дании. Почти 2 / 3 работников компаний этих стран оценили своих работодателей на «хорошо» и «отлично».

Самыми недовольными оказались итальянцы. Большая их часть (55%) уверены, что работают в «плохих» и «очень плохих» условиях. Лишь 5% жи­телей Италии абсолютно довольны окружающей их рабочей атмосферой. Самые большие проблемы с лояльностью обнаружились в Германии, где сегодня наблюдается высокая безработица. Причина в том, что все боль­ше рабочих мест переводится в страны Восточной Европы, где имеется более дешевая рабочая сила. Почти «/ 3 сотрудников немецких компаний заяви­ли, что собираются в ближайшее время сменить работодателя.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления и безопасности предпринимательства

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «
Теория организации
»

на тему «
Организационный климат организации
»

Курс 1 группа ГМУ сз-11-13

Николаев Артём Андреевич

Проверил: доцент Полянина О.А.

1) Организационный климат

Организационная культура любой компании развивается и изменяется со временем, но все же довольно устойчива и стабильна. Климат же — более гибкая и изменчивая «субстанция». Рассмотрим подробнее его характеристики и узнаем, как провести его исследование.

Организационная культура — это система ценностей, формирующая отношение персонала к предприятию, совокупность правил (в том числе неформальных), по которым оно работает. Известно, что организационная культура складывается из следующих составляющих:

* философия существования компании, определяющая ее отношение к сотрудникам и клиентам;

* доминирующие ценности предприятия, которые задают цели ее существования и средства их достижения;

* нормы и принципы взаимоотношений сотрудников;

* правила, по которым ведется «игра» в компании;

* климат организации, проявляющийся в том, как сотрудники воспринимают и оценивают то место, где работают.

Если культура имеет тенденцию к распространению внутри компании в целом и разделяется большинством ее представителей, то климат определяет паттерны поведения, отношения, эмоции и чувства отдельных людей, работающих на предприятии. Организационный климат, таким образом, — это одно из проявлений культуры компании.

Исследователи оргклимата считают, что он зависит преимущественно от таких факторов, как размер компании, ее структура, стиль лидерства и сложность управленческой системы. Джордж Литвин и Ричард Стрингер описывают шесть основных характеристик климата любой организации:

* гибкость — свобода сотрудников в проявлении инициативы и при внедрении инноваций;

* ответственность персонала по отношению к организации;

* оценка работниками системы вознаграждения;

* ясность и единство понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностей;

* преданность сотрудников общей цели организации;

* уровень понимания и принятия устанавливаемых корпорацией правил и стандартов.

Организационный климат включает эмоциональную и мотивационную компоненту, и в этом отношении пересекается с понятием психологического климата, который определяется индивидуально-психологическими особенностями личности, поведением человека на работе, восприятием сотрудником себя и своих коллег как членов команды, профессионального сообщества, неформальных групп.

Психологический климат

Четкое определение психологического климата дал американский исследователь Балтс (2001): это представление сотрудника об организационной практике и процедурах, влияющих на его деятельность в компании и определяющих уровень мотивации и удовлетворенности рабочим местом. В последнее время такое описание климата дополняется коммуникативной составляющей. Согласно этой теории, сотрудники, общаясь, передают друг другу представления о рабочем окружении, тем самым меняют собственное восприятие, что сказывается и на психологическом климате организации.

Таким образом, психологический климат — это та часть корпоративной культуры, которая связана с интересами людей, их эмоциональным восприятием как компании в целом, так и своего рабочего места, коллег, руководителя. Это подвижная составляющая корпоративной культуры, и она «живет и дышит» вместе с персоналом, меняется в зависимости от ситуации, настроения, наличия или отсутствия конфликтов, появления признаков внешней угрозы, в виде кризиса, например. Кроме того, климат зависит от понимания сотрудниками контекста организации, способности интерпретировать и анализировать события, а также коллективных верований и представлений.

Джоунс и Джеймс в своей многофакторной системе анализа психологического климата определяют следующие факторы:

* ролевой стресс и характеристики рабочего места;

* характеристики организации и подразделения;

* степень лидерской поддержки и контроля;

* уровень групповой кооперации.

Несомненно, один из показателей здорового климата — сплоченность команды, а именно: наличие общих ценностей, единое понимание целей и задач, близость представлений людей по профессиональным и организационным вопросам, эмоциональная приемлемость, удовлетворенность отношениями между сотрудниками компании в целом и отдельных формальных и неформальных групп.

Наиболее важные факторы, определяющие психологический климат, — стиль управления и система подбора и расстановки руководителей. На атмосферу в организации оказывают влияние личностные качества начальника, методы управления, а также индивидуальные особенности членов команды менеджеров. От них зависят степень делегирования полномочий, стандарты подбора кадров, особенности системы поощрений и наказаний, уровень информированности персонала о целях и планируемых изменениях, возможность продвижения по службе, специфика организации основных бизнес-процессов. Важно, чтобы сотрудники понимали долгосрочные перспективы развития своего предприятия и знали, каковы достижения компании, отдельных подразделений и конкретных людей.

Существенную роль в формировании климата играет система мотивации — как монетарная, так и немонетарная. Важно не только наличие правил, по которым производится оплата труда, т.е. система сама по себе, а ее справедливость, надежность и прозрачность. Необходимо четко определить, в каких случаях будут начисляться разного рода премии и надбавки к заработной плате, а решение об их размере должно приниматься не на уровне дружеских отношений, а носить упорядоченный, однозначный характер.

Возможности развития и карьерного роста — несомненный мотивирующий фактор, определяющий климат в организации, притягивающий новых сотрудников. Наряду с объективной системой оценки персонала, которая необходима для профессионального роста в компании, такая возможность должна опираться и на собственные способности, навыки и лидерский потенциал работников. Это создает здоровые и продуктивные отношения между членами команды, руководителями и подчиненными.

Важно наладить нормальную систему адаптации новичков, в частности, информирования о правилах и стандартах корпоративного поведения. Нужно также повышать ответственность непосредственного начальника и команды в целом за прохождение испытательного срока сотрудниками. Так, в некоторых компаниях бонусы руководителя в определенной части зависят от эффективности его наставнической деятельности, которая оценивается по успешности адаптации новичками подразделения и показателю устойчивости персонала в течение первого года работы.

Оценка климата

Исследование психологического климата помогает описать морально-этические аспекты социального контракта между работником и организацией, определить степень вовлеченности персонала, выявить причины стресса сотрудников на рабочем месте, уровень абсентеизма и текучести кадров, найти пути повышения продуктивности деятельности и понять особенности восприятия людьми качества профессиональной жизни в компании. Проведение подобных опросов позволяет повысить результативность HR-политик и процедур и влияет на показатель возврата на инвестиции в персонал (HR ROI.). Климат прямо воздействует на финансовые результаты компании: хороших показателей добиваются лидеры, чей стиль руководства положительным образом сказывается на психологическом климате. И хотя эффективность деятельности во многом определяется также экономическими условиями и конкурентной ситуацией, в значительной мере она зависит и от климата в самой организации. А это слишком большая величина, чтобы ее игнорировать.

Оценка организационного и психологического климата проводится в виде анонимного анкетирования сотрудников, результаты подвергаются статистической обработке. Сама по себе численная оценка не слишком информативна. Нужно учитывать, что опрос, особенно проводимый в компании впервые, вообще может дать ненадежные результаты: сотрудники зачастую опасаются отвечать честно. Чтобы делать выводы, нужна картина в динамике. Насколько эффективны меры по построению нужной корпоративной культуры и созданию определенной рабочей атмосферы, можно увидеть только по изменению баллов от опроса к опросу.

Анкеты, направленные на изучение каждого из компонентов климата, могут включать схожие вопросы, однако с различиями в формулировках, в зависимости от подходов к исследованию -организационного или индивидуального. Первый предполагает изучение рабочего окружения в целом, и вопросы или утверждения должны относиться ко всей компании и всем сотрудникам. Например: «Работа на нашем предприятии требует очень большого набора навыков», «Люди в нашей компании очень перегружены». При изучении климата на индивидуальном уровне, предполагающем ориентацию на собственный опыт человека, выявляются особенности его личного восприятия своего рабочего места и организации в целом. В этом случае вопросы или утверждения должны относиться к профессиональной деятельности сотрудника: «Моя работа требует большого количества навыков», «Часто я бываю очень перегружен».

При очевидной взаимосвязи восприятия общей организационной ситуации и себя в этом контексте исследователями показано, что ответы на аналогичные вопросы, заданные в индивидуальном и организационном ключе, могут сильно различаться. Кроме того, эти два аспекта климата по-разному влияют на степень удовлетворенности сотрудника рабочим местом.

Вопросы или утверждения анкеты для анализа должны пониматься участниками однозначно (примеры см. в таблице). Это положение может показаться очевидным, однако в 75% случаев оно не выполняется. Поэтому необходимо предварительно провести по крайней мере двухступенчатый отбор вопросов — путем выяснения мнений экспертов и тестирования опросника на выборке сотрудников разного уровня.

Лучше, когда вопросы из разных блоков перемешаны между собой, либо же чтобы их число в блоках отличалось незначительно.

Исследования должны гарантировать анонимность участников.

Это положение не требует особых пояснений. Вопросы, относящиеся к личным данным персонала, следует помещать в конце анкеты, и их должно быть минимальное количество, поскольку они могут вызвать неоднозначную реакцию, вплоть до отказа от участия в исследовании.

Мониторинг климата стоит проводить один раз в год, если нет особых показаний к более частому применению, например таких, как высокая текучесть кадров в отдельных подразделениях и низкая устойчивость определенных категорий персонала, скажем, молодых специалистов. Тогда нужно проводить опрос по целевой выборке чаще. А сроки планируются в связи с ожидаемыми всплесками текучести или этапами проекта, который должен изменить степень удовлетворенности целевых категорий.

Анкетирование или интервьюирование при увольнении также может служить источником предварительной информации о климате в организации. Уходя из компании, сотрудники склонны концентрироваться на негативных факторах, вынуждающих их к принятию решения покинуть ее. Это механизм психологической защиты: человеку нужно найти максимальное количество аргументов в пользу правильности своего шага. Поэтому результаты анкетирования в подобном случае будут несколько занижены. Стоит учитывать, что человек в ходе такого исследования опирается на личный опыт и склонен описывать его, поэтому полученные данные будут характеризовать скорее психологический климат, чем организационный.

При всех указанных ограничениях, качественный анализ климата поможет обнаружить проблемы в организации, а также подсказать пути модификации самого исследования. Так, зная, что существует причина, которая вынудила одного или нескольких сотрудников уволиться, можно ввести соответствующие дополнительные вопросы в анкету, разрабатываемую для общекорпоративного мониторинга, и понять, насколько данный фактор влияет на организационный и психологический климат компании в целом. Однако, вводя дополнения в анкету, следует выносить их в отдельный блок и анализировать обособленно, не изменяя структуры регулярного опросника, так как данные мониторинга должны быть сопоставимы от года к году.

2) Корректировка организационных структур

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердой уверенности в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценой чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировка и уточнение форм организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания стратегическим задачам независимо от характера предприятия и рода его деятельности.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций.

Рост масштаба деятельности. При увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыта. Если структура остается без изменений, то это затрудняет координацию, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий обязательно вносит изменения в организационную структуру. Объединение небольших по размеру хозяйственных единиц обычно в меньшей степени затрагивает структуру организации, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы. Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении.

Каждое из этих обстоятельств приводит к изменениям организационной структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия.

организационный культура персонал мотивирующий

3) Дерево целей организации

Размещено на Allbest.ru

…

Подобные документы

Организационная культура как исторически сложившаяся система традиций, ценностей, правил поведения членов организации. Типология организационной культуры. Культура организации, где существенную роль играет момент личной власти. Национальные культуры.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011

Организационная структура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, с устойчивыми отношениями. Характеристика видов деятельности ООО «Сура-Центр», рассмотрение проблем построения и проектирования организационных структур управления.

реферат , добавлен 16.06.2014

Организационная культура как важный фактор, позволяющий существенно увеличить эффективность организации, ее значение на предприятии, методы формирования и взаимосвязь с национальной культурой. Виды и компоненты организационной культуры, стадии развития.

реферат , добавлен 28.05.2010

Организационная культура личности. Виды организационных культур, субкультуры. Способы передачи культуры. Изменение культуры организации. Организационная культура — система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил.

контрольная работа , добавлен 29.05.2006

Разновидности организационных культур. Регулирование всех сторон деятельности организации на основе документов и процедур. Выбор наименования организации. Стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика.

реферат , добавлен 16.10.2009

Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур.

курсовая работа , добавлен 10.01.2008

Организации и организационная теория. Характеристика и типы организационных структур. Анализ сущности организации на примере ООО «ФМ Ложистик». Организация как система. Внутренняя логика организации. Система управления предприятием ООО «ФМ Ложистик».

курсовая работа , добавлен 13.06.2015

Сущность, значение и содержание организационной культуры, ценности, нормы, мировоззрение, стиль поведения, социально-психологический климат. Пример организации с «сильной» организационной культурой, интеграция персонала вокруг ее основных целей и задач.

курсовая работа , добавлен 09.11.2010

Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.

курсовая работа , добавлен 14.11.2014

Назначение, содержание и построение организационных структур. Закон единства анализа и синтеза в деятельности организации. Организация как социально-экономический объект. Финансово-промышленные группы, перспективы их развития в Российской Федерации.

^ Организационный климат.

Организационный климат – особое интегрирующее свойство организации, определяющее степень привлекательности пребывания в организации для сотрудников, эмоциональная составляющая организационной культуры.

Организационный климат включает следующие аспекты:

• Отношение сотрудников друг к другу;
• Отношение к труду (удовлетворенность, заинтересованность и т.п.)
• Отношение к руководству (стиль, методы, требования, взаимопонимание, уважение и т.д.).
• Отношение к организации (лояльность, поддержание имиджа и т.п.), в том числе к организационным требованиям, как формальным – дисциплинарный климат, так и неформальным – моральный климат.

Организационный климат складывается из социально-психологического климата отдельных групп и подразделений и эмоциональных особенностей отношения групп друг к другу.

Климат может быть благоприятным и неблагоприятным.

Климат часто рассматривается как эмоциональная составляющая организационной культуры.

Рассмотрим основное компонетнты организационного климата.

1. Отношение сотрудников друг к другу или психологический климат в организации.

Зависит от особенностей организационной культуры (будет рассмотрена ниже), организации деятельности, этапа развития группы и особенностей мотивирования сотрудников.

1. Отношение к труду (удовлетворенность, заинтересованность и т.п.).
2. Отношение к руководству зависит от стиля руководства. Используемой системы мотивирования, факторов человеческих отношений (см.выше).
3. отношение к организации в целом – это лояльность. Она во многом зависит от особенностей культуры организации.

Удовлетворенность трудом является важнейшей компонентой организационного климата. От не во многом зависят все остальные составляющие климата и культуры организации.

^ Удовлетворенность трудом —
это оценочное отноше­ние человека или группы людей к собственной трудовой деятельности, различным аспектам ее характера и условий.

А.В.Дорин подчеркивает, что удовлетворенность трудом представляет собой струк­туру конкретных оценочных отношений ко множеству конкретных сторон трудовой деятельности. В качестве уровневых типов различают общую и частную удовлетворенность трудом, т.е. трудом в целом и его отдельными аспектами. В зависимости от удовлетворенности трудом повышаются или понижаются требования и притязания работ­ников, в том числе и в отношении вознаграждения за работу (удовлетворенность может снижать критичность в отношении оплаты труда).

Удовлетворенность трудом является универсальным критерием объяснения, интерпретации самых разных по­ступков отдельных работников и трудовых групп. Она определяет стиль, способ, манеру общения администрации с трудовым коллективом. Иначе говоря, различается пове­дение удовлетворенных и неудовлетворенных людей, раз­личается также управление удовлетворенными и неудовле­творенными людьми.

Современная теория предлагает, чтобы групповые или индивидуальные новые должности должны быть разработаны таким образом, чтобы для них:

• Требовалось привлечение различных навыков и умений.
• Они являлись целой и законченной задачей и на “своем месте”
• Давали обратную связь, чтобы работники могли оценивать свою работу
• Вовлекали работников таким образом, чтобы они могли достаточно автономно выполнять задания и могли сами принимать решения по своей деятельности.

Тогда они будут способствовать удовлетворению трудом.

Организационная культура – это часть культуры общества. Но существуют различные концепции понимания организационной культуры.

1. Культура рассматривается как одна из организационных подсистем
   , выполняющая функции адаптации организации к окружающей среде и идентификации ее сотрудников. В этом смысле организационная культура понимается как свойство группы, представляющее собой совокупность форм поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта.
2. Культура – это то, чем организация является
   . С этой позиции организация понимается и анализируется как открытая, саморазвивающаяся система, описываемая в терминах экспрессивных, мыслительных или символических аспектов.
3. Культура рассматривается как набор приемов и правил решения проблем
   , внешней адаптации и внутренней интеграции, работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. (Т.е. социальная технология)
4. Как целостная система, интегрирующая в себе все элементы организации, выполняющая роль «связующего звена»
   для любого предприятия, превращая его из набора функций и подразделений в живой организм. (Т.е. душа организации)
5. Культура – набор наибо­лее важных предположений
   , принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, за­дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. (Это представление наиболее распространено)

Исследования культуры показали ее многоуровневость и многоаспектность.

Принято выделять 4 уровня взаимоотношений руководителя организации с ее культурой:

1. Осознанного интереса к культуре не проявляется. Руководство и культура существуют сами по себе.
2. Культура вызывает осознанный интерес руководителя, воспринимается как важный особый фактор, требующий учета при принятии решений.
3. Руководство диагностирует и анализирует корпоративную культуру, учитывает ее особенности и стремится влиять на нее через отдельные мероприятия. (Например, корпоративные праздники).
4. Руководство воспринимает культуру как важный системообразующий элемент организации. Устанавливаются связи между культурой, структурой и стратегией организации. Ведется работа по целенаправленному управлению культурой.

^ Формирование организационной культуры

• формируется создателями и владельцами предприятия (идеи и ценности, заложенные в момент создания),
• развивается и управляется менеджерам и предприятия (как осознанно, так и неосознанно),
• проявляется в поведении, ожиданиях и отношениях людей.

^ Методы развития и поддержания организационной культуры
, к которым (по О.С.Виханскому и А.И.Наумову) относятся:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров
. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действия­ми менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

^ Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы
. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскры­вают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культу­ры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опреде­ленной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на продукцию, у организации есть альтернативы:: уволить часть работников или сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как цен­ность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

^ Моделирование ролей, обучение и тренировка.
Аспекты организа­ционной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встра­ивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менед­жер сам может также демонстрировать подчиненным, например, оп­ределенное отношение к клиентам или умение слушать других. По­стоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помо­гает поддерживать определенные аспекты организационной куль­туры.

^ Критерии определения вознаграждений и статусо
в. Культура в организации может формироваться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указы­вают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менед­жеров и организации в целом. В этом же направлении работает сис­тема статусных позиций в организации. Так, распределение привиле­гий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

^ Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.
Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движе­нию сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культурой. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

^ Организационные символы и обрядность.
Многие верования и цен­ности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и цере­монии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро­приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специ­альному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работни­ки интерпретируют как часть организационной культуры. Такие об­ряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, об­рядов и церемоний усиливает самоопределение работников и их лояльность к организации.

Проведение изменений в сложившейся культуре организации может вызвать ряд трудностей. Эти трудности порождаются сопротивлением из­менениям культуры. Оно становится явно заметным, когда измене­ния начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности).

^ РАБОТА С КОНФЛИКТАМИ

Современная конфликтология возникла во многом как ответ на запрос практики о необходимости разрешения конфликтов и направления их по конструктивному пути развития.

КОНФЛИКТ — процесс возникновения, развития, кульминации и разрешения противоречия во внутренней (психологической) или внешней (социально-психологической, социальной) реальности человека либо группы людей.

^ КОНФЛИКТЫ ДЕЛЯТСЯ:

1. по уровням проявления на:

• внутренние или психологические
  – проявляются как столкновения различных явлений, процессов, побуждений и ценностей в психике одного человека;
• социально-психологические
  – происходят между отдельными людьми или малыми группами людей;
• социальные
  – предполагают столкновение интересов больших групп людей, оказывают значимое влияние на существование и развитие общества.

1. по форме протекания на:

• открытые или осознаваемые
  – существование которых признается и подтверждается всеми участниками;
• скрытые или латентные
  – существование которых не осознается и/или не признается участниками.

1. по последствиям для участников на:

• конструктивные
  или способствующие развитию сторон конфликта, достижению ими новых уровней взаимопонимания, принятию новых решений и т.п. («В споре рождается истина»).
• деструктивные
  или неблагоприятные, разрушительные для сторон, приводящие к их регрессу и даже уничтожению, разрушающие отношения, деформирующие личность и судьбы людей.

Конструктивных конфликтов, к счастью, на несколько порядков больше, чем деструктивных. Именно они обеспечивают внутренне развитие личности, развитие групп и организаций, прогресс общества. Но они почти не замечаются участниками в силу своей частой встречаемости и завершенности. Например, подумал, что делать вечером, решил и забыл о внутреннем противоречии.

Деструктивных конфликтов значительно меньше, но они вызывают столько негативных эмоций, что запоминаются надолго и вызывают страх конфликта, «конфликтофобию».

Конфликт является сложным, закономерным явлением. Для его возникновения необходимо сочетание нескольких групп факторов и условий.

Основные факторы, которые могут привести к конфликтам:

Факторы	Содержание
Информационные	Отсутствие, искажение, избыток, нежелательное обнародование или сокрытие, непонимание и т.д. информации
Структурные (или объективные)	Факты, события, явления, процессы, которые трудно или невозможно изменить.
Ценностные	Различия в системах убеждений, верований, идеалов, взглядов и т.п. отдельного человека или группы людей.
Отношений	Неудовлетворенность людей или групп отношениями между ними.
Поведенческие	Конкретное, сиюминутное поведение индивидов или групп.

Условия возникновения конфликтов:

1. наличие сторон или оппонентов
   
   . Стороны характеризуются:

• «силой», которая определяет возможность оппонента влиять на развитие конфликта, на поведение других сторон.
• личностными (или групповыми) особенностями, связанными с отношением к конфликту, готовностью к конструктивным формам взаимодействия, агрессивностью, конфликтологической компетентностью.

На поведение оппонентов в конфликте влияет:

• восприятие сторонами ситуации как безопасной или угрожающей;
• восприятие себя как — доброжелательного, — агрессивного и достигающего своих целей, — склонного к уступкам, — слабого или сильного, — рационального или эмоционального; — не имеющего права отступать и т.д.
• восприятие партнера как доброжелательного, вызывающего доверие, имеющего много общих черт личности с этой стороной или, наоборот, абсолютно отличного и т.п.
• а также возможность определенных отношений
  между оппонентами (возможность взаимодействия).

1. наличие предконфликтной ситуации
   
   , которая складывается, если сложились основные характеристики противоречия, но реального столкновения сторон еще нет. Предконфликтная ситуация может существовать задолго до прямого столкновения интересов. Она может быть «заложена» при создании какого-либо социального объекта или организации (парламент, производство и ОТК и т.п.). Развертываться ей в конфликт или нет — зависит как от людей, так и от стечения обстоятельств.

К основным характеристика предконфликтной ситуации принято отностить:

• противоположные или кажущиеся противоположными цели
  сторон;
• за целями обычно лежат более глубокие закрытые интересы
  , связанные с потребностями, убеждениями, ценностями оппонентов, которые и являются истинной причиной конфликта. Интересы часто скрываются или же не осознаются сторонами.
• возможный объект
  или предмет
  конфликта (предмет, явление, ситуация), на котором сфокусированы цели и интересы сторон;
• отношения
  сторон к объекту или предмету конфликта (доступность объекта стороне).

При анализе конфликта крайне важно выявить истинные интересы сторон и помочь сформулировать проблему и предложения по ее разрешению таким образом, чтобы они могли удовлетворить эти глубинные побуждения сторон. Объект конфликта может быть как истинным предметом, способным удовлетворить потребности и интересы, так и символом чего-либо иного. Это также необходимо учитывать в процессе анализа. Чем выше осознание сторонами своих истинных интересов и понимание потерь, которые они могут понести, если не разрешат противоречие, тем выше вероятность конструктивного завершения конфликта.

1. возникновение инцидента
   
   . Инцидент – это определенное взаимодействие между оппонентами, действия оппонентов, направленные на достижения их целей.

Любой инцидент может развиваться конструктивно, т.е. с проявлением сторонами уважения друг к другу, к интересам партнера, ориентацией на сотрудничество в разрешении ситуации, на достижение взаимовыгодного соглашения. Обычно такой подход называется обсуждением или рабочими переговорами.

Т.о. КОНФЛИКТ = (ОППОНЕНТЫ + ПРЕДКОНФЛ.СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ) х ФАКТОРЫ.

^ Функции конфликтов в организации.

Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Менеджеру важно хорошо представлять эти функции.

В таблице приведены примеры некоторых из более, чем 50 функций конфликта.

Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах, как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).
Формирование нового стиля поведения в сложных ситуациях.

^ Управление конфликтом.

Выделяют следующие важнейшие аспекты управления конфликтами:

Прогнозирование конфликта —
это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей.

Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

^ Предупреждение конфликта —
это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта, особенно деструктивного. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма
предупреждения конфликта.

Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями такого предупреждения (профилактики) конфликтов в организациях могут быть:

Постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

Подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

Соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности

Воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и др.

^ Разрешение конфликта —
это вид деятельности субъекта управления, связанный с конструктивным завершением конфликта. Разрешение — это заключительный этап управления конфликтом.

^ Стимулирование конфликта —
это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т. п.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

^ Урегулирование конфликта —
это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону конструктивного разрешения, введение определенных правил поведения для сторон при невозможности прекратить конфликт или взаимодействие сторон.

^ Технологии регулирования конфликта

Название	Основное содержание
Информационные	Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов и т. п.
Коммуникативные	Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения, переговоры, посредничество.
Социально-психологические	Работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение социальной напряженности и укрепления социально-психологического климата в коллективе
Организационные	Решение кадровых вопросов; использование методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и т. п.
Структурные	Перемещение в другие структурные подразделения, изменение обязанностей, уточнение ответственности, перераспределение функций и взаимосвязей, использование власти, иерархии и т.п.
Другие	Применение психологического воздействия, манипулирования. Изменения взглядов, включение в общую деятельность ит.д.

Методы управления организационным конфликтом зависят от трёх обстоятельств.

• Прежде всего, конфликт является неизбежной реальностью, так как он возникает в результате большого разнообразия предшествующих событий.
• Во-вторых, слишком низкий уровень конфликтов может оказывать на производительность такое же негативное влияние, как и слишком высокий уровень конфликтов.
• В-третьих, не существует единого способа разрешения конфликтов.

Следовательно, для управления конфликтами специалистами по конфликтам предлагается применение принципа теории вероятности. Необходимо производить анализ конфликтов и предшествовавших им событий.

В случае возникновения таких признаков отсутствия конфликтов, как апатия или недостаточность творчества, необходимо выполнить стимулирование конфликтов. Это можно сделать путём создания подходящих условий для возникновения конфликта.

С другой стороны, когда уровень конфликтов приводит к нарушению работы предприятия, необходимо применить один из методов устранения конфликтов.

Во избежание слишком глубокого затягивания в конфликт руководители могут использовать три метода, разработанных в результате последних исследований:

• устанавливать трудные, но выполнимые задачи,
• высказывать своё несогласие конструктивным и разумным образом,
• уклоняться от вовлечения в спираль агрессии.

Подходы к разрешению конфликта.

Выделяют четыре основных подхода к разрешению конфликта:

1. силовой или принудительный (стороны принуждаются к прекращению конфликта, но при этом могут затаить недоброжелательность, т.е. возможно повторение и развитие конфликта).
2. Законодательный (обращение в суд или арбитраж, что приводит к решению на основе законов, но это решение может не удовлетворять стороны).
3. Аналитический. (Доброжелатель, начальник или профессиональный консультант, могут провести анализ конфликта и в зависимости от своего профессионализма и мудрости, предложить варианты решения. Но стороны, которые не участвовали в поиске решения, могут сопротивляться).
4. переговорный. Переговоры считаются наиболее эффективным и универсальным подходом к разрешению конфликта, т.к. позволяют сторонам самим или с помощью посредника найти взаимовыгодное решение.

Если стороны очень эмоциональны или по другим причинам не в состоянии договориться сами, для ведения переговоров приглашают посредника. Существуют различные формы посредничества. Все большее распространение получает такая форма посредничества как МЕДИАЦИЯ — одна из возможных процедур по урегулированию конфликта, особая форма переговоров, включающая участие посредника-медиатора, нейтрального по отношению к сторонам конфликта и независимого от них.

Задача этого нейтрального третьего лица (стороны) помочь конфликтующим самостоятельно
найти взаимоприемлемое соглашение по урегулированию спорных вопросов и достигнуть его, т.е. медиатор не дает советов и рекомендаций, а занимается максимально эффективной организацией процесса переговоров.

На эффективность переговоров по разрешению конфликта влияют стратегия и тактика взаимодействия, выбранные каждой из сторон.

Пять стилей взаимодействия по К.Томасу:

НАПОРИСТОСТЬ

^ *СОПЕРНИЧЕСТВО *СОТРУДНИЧЕСТВО

*КОМПРОМИСС

*ИЗБЕГАНИЕ *ПРИСПОСОБЛЕНИЕ

КООПЕРАЦИЯ

Поведение организации как целостной системы.

Широко распространено мнение о том, что развитый мир переживает сейчас переход от индустриального общества, основанного на стали, автомобилях и дорогах, к новому, постиндустриальному — построенному на кремнии, компьютерах и сетях.

Новые темпы развития диктуют новые правила и определяют новые пути достижения успеха. Расширяется внешняя среда бизнеса – глобализация экономики, все более тесная связь процессов и событий, происходящих в различных регионах мира.

Поведение предприятий определяется, с одной стороны, диктатом потребителя – в обществе, где предложение превышает спрос, основная конкурентная борьба реализуется через привлечение и удержание потребителя, клиента.

А с другой стороны, изменениями в сознании, образованности, поведении сотрудников, которые также предъявляют высокие требования к организации своей деятельности, возможности самореализации в работе и обеспечении удовлетворения базовых потребностей. В развитых странах Европы себестоимость продукции более чем на 60% состоит из заработной платы работников. А профсоюзная борьба и образование охватывают сейчас и страны третьего мира.

Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе:

• от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству;
• от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и децентрализованным структурам;
• от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;
• от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;
• от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенствованиям;
• от закрытой организационной системы — к открытой системе.

В конце 20 – начале 21 века развитие организаций перешло к следующему этапу. Лидирующее положение стали занимать саморазвивающиеся, постоянно и целенаправленно меняющиеся компании. Их изменения происходят через обучение. Они стали называться обучающимися организациями.

Согласно концепции П.Сенджа, условие построения обучающейся организации – усвоение ее менеджерами пяти дисциплин:

1. Системное мышление. Все сотрудники компании должны четко осознавать принципы деятельности компании, держа в уме как действия организации в целом. Так и собственные задачи и цели отделов, в которых они трудятся.
2. Общее видение. Организация должна определить общие для ее сотрудников стремления, свое основное предназначение, а также генеральный. Разделяемый всеми ее членами план действий.
3. Готовые к вызову ментальные модели. Необходимо тщательно проанализировать современный образ мышления с целью идентификации «подводных камней», препятствующих принятию новых принципов поведения. Зачастую человек настолько привязан к старой парадигме, что даже не осознает этого.
4. Командное обучение. Сотрудники должны энергично способствовать успеху команды, использовать преимущества командного труда, стремсь к достижению не сугубо личных целей, а общего генерального видения рабочих задач.
5. индивидуальное мастерство. Сотрудники должны хорошо разбираться в рабочих заданиях, в людях и процессах, за которые они несут ответственность; обретение ими опыта должно носить характер все более тесного единения с выполняемой работой, а не отделения от нее.

Обучающаяся организация определяется как компания, в которой каждый сотрудник занимается выявлением и решением проблем, обеспечивая организации возможность непрерывных экспериментов, изменений и усовершенствований, что благоприятствует ее росту, обучению и достижению целей.

В обучающейся организации каждый сотрудник стремится к идентификации проблем, решение которых способствует пониманию особых нужд потребителей. Сотрудники же и заняты их решением, т.е. находят единственно возможные пути соединения воедино всего, что способствует удовлетворению потребностей клиентов.

^ Организационное развитие и изменение в современных условиях.

Развитие организации (РО) рассматривается как жизненный путь предприятия, по аналогии с развитием человека от младенчества к старости. На этом пути выделяется ряд этапов, через которые проходит система. Каждый из этапов обладает собственными целями, стратегией, возможностями и проблемами и предъявляет различные требования к организационному поведению сотрудников.Смена этапов может происходить мягко, эволюционно или жестко, революционно. Это может быть результатом стихийных социальных процессов в организации. А также осознанных управленческих воздействий, в том числе через организационное развитие как метод. Переход с этапа на этап является кризисом существования организации, где наиболее высок риск потери управляемости, формирования негативной организационной культуры и т.д.

^ Подход к развитию как к методу изменения.

Организационное развитие (ОР) – это организационная стратегия, основанная на идеях, идущих от групповой динамики, и на теории и практике, связанных с планированием изменений.

Еще а 1975 году Ф.Хьюз, основываясь на теории У, перечислил 13 предположений, которые стали основой организационного развития:

1. Люди имеют потребность в личностном росте и совершенствовании. Наибольшая вероятность удовлетворения этих потребностей существует в условиях, когда им оказывается поддержка или бросается вызов.
2. Большинство работников используется недостаточно, они способны брать на себя больше ответственности за свои действия и вносить больший вклад в достижение целей организации, чем это допускается обстановкой во многих организациях.
3. Трудовые коллективы сами по себе нейтральны. В зависимости от типа группа может приносить организации либо пользу, либо вред.
4. Трудовые коллективы могут существенно повысить свою эффективность при удовлетворении индивидуальных потребностей и выполнении требований, предъявляемых организацией, благодаря совместной работе в режиме сотрудничества.
5. Для повышения эффективной работы коллектива формальный лидер не должен осуществлять руководящие функции все время и при всех обстоятельствах. Члены коллектива могут действовать более эффективно, если они помогают друг другу.
6. Поскольку организация является системой, изменение одной из подсистем (социальной, технической или управленческой) повлияет на другие подсистемы.
7. Большинство людей обладает эмоциями и склонностями, которые влияют на их поведение. Однако принятый в организации порядок подавляет проявления этих эмоций и симпатий, что отрицательно сказывается на решении проблем, получении удовлетворения от работы и на личностном росте.
8. В большинстве организаций уровень межличностной поддержки. Доверия и сотрудничества существенно ниже, чем это желательно и необходимо.
9. Хотя стратегии «победа или поражение» могут применяться в определенных ситуациях, в целом подход «победа или поражение» снижает эффективность работы как организации в целом. Так и отдельных сотрудников.
10. Многие столкновения характеров между отдельными работниками вызваны структурой организации, а не участниками столкновений.
11. Когда человеческие чувства рассматриваются как важная информация, открываются дополнительные возможности для совершенствования управления, обмена информацией, постановки задач, сотрудничества между коллективами и получения удовлетворения от работы.
12. Смещение акцента при разрешении конфликтов с «принятия указаний» и «заглаживания проблем» к открытому обсуждению облегчает как личностный рост, так и выполнение задач, стоящих перед организацией.
13. Организационная структура и организация труда могут быть изменены для более полного удовлетворения потребностей одного работника, группы и предприятия в целом.

В дальнейшем эти принципы дополнялись и уточнялись, но суть их остается неизменной до наших дней.

Одно из определений организационного развития: это процесс формирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения при помощи консультанта по организационному развитию. (Т.П.Галкина)

Целями организационного развития являются увеличение организационной эффективности и индивидуальное развитие.

Акценты в способах достижения этих целей могут делаться на:

• Организационных процессах;
• Организационной культуре;
• Организационному поведении;
• Соответствии между стратегией, структурой, культурой и процессами.
• Ответе на изменения внешней среды;
• Образовательной стратегии для изменения верований, отношений, ценностей и организационной структуры.
• Роли топ-менеджмента в реализации программы организационного развития и т.д.

^ Внедрение организационных изменений.

Любое изменение в организации – это инновация. Оно сопровождается процессами, характерными для всех типов инноваций.

Инновация — это конечный результат внедрения новшества с целью улучшения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта.

Данное понятие является «технологичным» или проявляет свои значения через логическую последовательность, определяемую цепочкой «идея – внедрение – результат». Итак, инновация — это:

Во-первых, определенный набор информации, содержащий инновационную идею (инновация как разновидность информации и в этом смысле как предполагаемое новшество

);

Во-вторых, материализуемая инновационная идея, прошедшая через процесс принятия соответствующего решения (инновация как процесс ее освоения, внедрения, или реализуемое новшество

);

В-третьих, полученный результат, или внедренное новшество
.

Условия для инноваций.

Как показывает практика, для системы инновационного менеджмента на предприятии (в организации) это одна из «стартовых» и важнейших составляющих. В области инноваций существует негласное и неумолимое правило: для того, чтобы что-то менять, развивать, изменять, улучшать, совершенствовать, рационализировать или обновлять, нужны идеи.
При этом имеет значение и количество идей: одна идея – хорошо, две – лучше, а три – великолепно, поскольку появляются варианты. Проблема появления идей и проблемы их внедрения относятся к области организационного развития и связаны со специфическими формами организационного поведения.Однако, ни одна идея не будет воспринята, если в организации нет осознанной потребности в изменениях, развитии.

Таким
образом, стартовыми условиями для новаций являются: наличие потребности и возникновение соответствующей идеи. В этом случае начинается разработка инновационного проекта. Однако, по данным исследователей, только 57% всех проектов решают все технические задачи и могут быть рекомендованы к внедрению. Только 30% начатых проектов успешно внедряются и только 12% из них дают ожидаемый результат.

Здесь могут помешать несколько проблем. Основными из них являются:

• Недостаточность ресурсов;
• Сопротивление людей.

Под сопротивлением
мы будет понимать различные по характеру действия, как осознанные, так не осознанные, направленные на задержку в разрешении проблемы или полное прекращение ее решения, осуществляемые кем либо из сотрудников или руководителей организации.

Проблема сопротивления относится к одной из важнейших в организационном поведении. Любое новшество всегда встречает большее или меньшее сопротивление.

Чаще всего сопротивление нововведениям, в том числе и в современных российских организациях, возникает, если есть следующие условия:

• Не объяснены цели перемен;
• Радикальность изменений (революционность);
• Игнорируются традиции и привычный стиль работы группы;
• Кажется, что и так все хорошо (непризнание проблем);
• Кажется, что в подготовке изменений допущена ошибка;
• Кажется, что изменения вызывают резкое увеличение объема работа;
• Инициатор реформ не пользуется уважением и доверием;
• «Навязывание» изменений;
• Отсутствие обратной связи с руководством.

Известные специалисты по организационному поведению Дэвис и Ньюстром классифицируют виды сопротивления изменениям, выделяя три блока:

1. Логические, рациональные возражения, связанные с необходимостью адаптации, сомнениями в целесообразности изменений, предположениями об ухудшении условий и экономических издержках и т.п.
2. Психологические, эмоциональные установки, связанные со страхами, недоверием или антипатией к личностям, низкой адаптивностью, потребностями в безопасности, сохранении статуса или привлечении внимания и т.п.
3. Социологические факторы, групповые интересы, связанные с коалициями, поддержкой групповых ценностей и т.п.

Отмечается, что при внедрении изменений сопротивление выполняет ряд позитивных функций:

• Проверка реалистичности предлагаемых изменений;
• Контроль соответствия возможностям человека, группы, организации;
• Определение конкретных проблемных областей, где изменения особенно сложны;
• Изменение подхода к информированию, разъяснению необходимости перемен и приемам аргументации;
• Дает возможность работникам «выплеснуть» эмоции;
• Способствует более глубокому осознанию сути предлагаемых изменений обеими сторонами.

В настоящее время растет понимание естественности сопротивления, его высокой значимости для выживания организации. Боле того, сопротивление начинает рассматриваться как механизм, обнаруживающий разнонаправленность энергий людей, занимающихся реализацией общих целей. Преодоление сопротивления помогает выйти на новый уровень синергии в деятельности и разрешении проблем, но оно возможно только при реализации позитивных функций сопротивления.

Организационный Климат
Организационный климат — набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональные состояния ее членов. Для описания организационного климата используются следующие параметры

Психологический словарь
.
2000
.

Смотреть что такое «Организационный Климат» в других словарях:

Климат — получить на Академике активный купон 220 Вольт или выгодно климат купить по низкой цене на распродаже в 220 Вольт

О. к. относится к характеристикам орг ции в том виде, как они воспринимается ее членами. Т. о., климат это итоговая сумма совместных организационных перцепций. Это субъективное понятие, к рое м. б. не связано с действительными качествами орг ции … Психологическая энциклопедия


Климат социально-психологический
— [от греч. klima наклон] интегральная характеристика системы межличностных отношений в группе, отражающая комплекс решающих психологических условий, которые либо обеспечивают, либо препятствуют успешному протеканию процессов группообразования и… …

КЛИМАТ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ
— (от греч. klima (klimatos) – наклон) – интегральная характеристика актуальной организационной среды, ее относительно устойчивое качество, которое: а) чувствуется членами этой организации, б) влияет на их поведение, в) м. б. описано по ряду… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике


В исслед. М.д.о. главное внимание обычно уделяется двум основным параметрам: мотивации труда и удовлетворенности работой. В результате исслед. мотивации труда было создано несколько теорий, повлиявших на управление орг циями. В исслед.… … Психологическая энциклопедия


Организационно-деятельностная психологическая концепция управления
— Разработана в 1980 1982 г.г. проф. А.М. Столяренко. Ее приоритеты – человек в системе управления, социальные цели, ценности, психология организации управления и организационного климата, психологические механизмы самоорганизации деятельности… …

Когда консультант помогает орг ции измениться, ему необходимо понимать, что орг ция это высокоорганизованная система, способная приспосабливаться и меняться, обладающая собственной жизнедеятельностью, более сложной, чем жизнедеятельность людей… … Психологическая энциклопедия


О. п. имеет целью повышение производительности труда и удовлетворенности работой в различных орг циях. Эта дисциплина изучает широкий круг тем: от мотивации труда, морального духа сотрудников и продуктивности их работы до лидерства (руководства)… … Психологическая энциклопедия


Несмотря на то что первый классический эксперимент по С. л. был проведен Левиным, Липпиттом и Уайтом еще в 1939 г., большая часть исслед. лидерства в период 1940 х г. была связана с выявлением индивидуальных черт, к рые позволяли бы… … Психологическая энциклопедия


Стресс руководителей полиции
— В условиях полувоенной природы полицейских сил существуют управленческие стрессы, связанные деятельностью в иерархической системе управления с относительно жесткими линиями коммуникации, идущими, главным образом, сверху вниз. Выделяются четыре… … Энциклопедия современной юридической психологии


КУРОРТОЛОГИЯ
— (от нем. Kurort лечебное место и греч. logos наука), новый термин, введенный впервые в СССР. К. изучает целебные факторы лечебных местностей, их влияние на здоровый и больной организмы и разрабатывает методы их наиболее эффективного использования … Большая медицинская энциклопедия

Книги

• , Рольф ван Дик. Проблема преданности и взаимосвязи действий сотрудников с целями организации — ключевая в организационной психологии. Корпоративный имидж, система обслуживанияклиентов, организационный климат…
• Преданность и идентификация с организацией , Рольф ван Дик. Проблема преданности и взаимосвязи действий сотрудников с целями организации -ключевая в организационной психологии. Корпоративный имидж, система обслуживания клиентов, организационный климат…