Клиентоориентированная модель страховой компании

Для страховых компаний характерно наличие большого числа клиентов, требующих оперативного, персонализированного обслуживания на разных стадиях их взаимодействия со страховой компанией: получения информации об страховых продуктах, принятия решения о заключении договора, получения консультаций, работы по страховым случаям. Для большинства страховых компаний характерна разрозненность информации о клиентах по разным отделам. Зачастую отделы, непосредственно работающие с клиентами, не обладают информацией о клиентах и наоборот, информация с этих отделов поступает на обработку и принятие решений в другие отделы зачастую лишь устно либо на бумаге. Это приводит к частым задержкам и ошибкам, неудовлетворенности клиентов, низкой эффективности работы с клиентами в целом.

Таким образом, одним из основных мотивов, побуждающих клиентов к смене страховой компании, являются задержки в обслуживании и оперативном предоставлении требуемой информации. Другими словами для удержания стабильных позиций на страховом рынке необходимо постоянное совершенствование страхового обслуживания, разработка комплексных программ страхования с учетом нужд конкретных, четко определенных категорий существующих и потенциальных страховых клиентов. Такой подход к страховому бизнесу предполагает накопление и анализ информации о каждом перспективном клиенте, которая должна храниться в единой базе данных.

Страховая компания может оказывать более мощное воздействие на потребителя, если она обладает собственной достоверной базой данных, содержащей, кроме основных сведений о клиентах, информацию об их привычках и предпочтениях, составе семьи, днях рождениях, наличии недвижимости и т.д. Теперь, когда нет недостатка в предложении страховых услуг, есть недостаток в клиентах. С другой стороны, клиент хочет платить за качественное долгосрочное решение своих проблем, рассчитывая при этом получить эксклюзивное предложение, что предполагает не разовые, а долгосрочные, основанные на доверии, партнерские отношения с клиентом.

Наиболее перспективной стратегий по налаживанию долговременных контактов с существующими страхователями, застрахованными лицами, а также потенциальными клиентами является стратегия CRM (Customer Relationship Management – Управление Взаимоотношениями с Клиентами). Данная стратегия, образно говоря, позволяет поставить клиента первым в очереди, предоставить ему реальное индивидуальное обслуживание. Другими словами при реализации стратегии CRM клиент выполняет контролирующую, а менеджмент – интегрирующую (координирующую) функцию, оптимизирующую бизнес процессы основных подразделений компании (рис.1).

Рис. 1 Концепции стратегии CRM

В клиент-ориентрованой организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели – увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании. При такой организации страховой компании подразделения, выполняющие основные функции, координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки, и выполняют задачи по обслуживанию продающих. Так, производство новых страховых продуктов обслуживает потребности продавцов (через них – потребности клиентов). Подразделения, связанным с сервисом, финансами и др., например, БЭК-офис и управление андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, т.е. обслуживает управление урегулирования убытков, а следовательно – клиентов и т. д.

Традиционная организационная структура страховых компаний не позволяет осуществлять стратегию, ориентированную на клиента. На сегодняшний день в большинстве страховых компаний существует линейно-функциональная иерархическая структура управления, в которой подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали и слабо восприимчивы к требованиям продавцов и соответственно клиентов. В основе данной структуры лежит параллельность процессов и многофункциональность продавцов, когда продавец обслуживает сам себя, т.е. осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформления и т. д.

Таким образом, внедрения клиент-ориентированной стратегии требует изменения корпоративной культуры и психологии сотрудников, перестройки ключевых бизнес-процессов страховой компании. В рамках этой стратегии необходимо изменить технологию работы с клиентами, документооборот, а именно обработку заявлений на страхование или на выплаты; чрезвычайно важно обеспечить фиксацию всей доступной информации о каждом клиенте в единой базе данных с целью создания единой картины об истории взаимоотношений с ним. Собранная информация используется для анализа и подготовки индивидуальных предложений страхования.

Перестройку ключевых бизнес-процессов страховой компании следует начинать с разделения функций по специализированным подразделениям с одновременным формированием горизонтальных связей внутри компании. Это предполагает проведения инвентаризации существующих процессов, часть процессов необходимо будет перестроить, а ту часть, которая будет отсутствовать необходимо построить с «чистого листа». На базе разделения функций происходит формирование принципиально иной организационной структуры компании, соответствующей концепции CRM (рис. 1). Происходит четкое разделение функций, критерии эффективности которых находятся в области обслуживания клиентов: время обслуживания; объем неудобств, испытываемых клиентом при получении услуги; количество сотрудников страховой компании, с которыми клиенту приходится общаться при получении услуги; качество обслуживания клиентов; показатели удовлетворенности клиентской базы; показатели лояльности и устойчивости клиентской базы; доля бизнеса, приносимая «новыми» клиентами; объем информации о клиентах и т.д.

Следует особо подчеркнуть, что в клиент-ориентированной страховой компании резко возрастают роль и значение маркетинга, поскольку разработка новых страховых услуг невозможна без изучения потребностей клиента. Маркетинговое подразделение страховой компании становится своеобразным центром информации, куда стекаются все данные о клиентах и конкурентах как существующих, так и потенциальных. Именно это подразделение создает и ведет маркетинговую информационную систему (МИС) (сведения о потребителях, клиентах, продуктах компании, маркетинговых акциях, и т.д.) без которой успешная организация продаж страховых продуктов невозможна.

Таким образом, маркетинговые подразделения страховой компании превращаются из «исследовательского центра», дающего рекомендации, в организатора комплексных продаж, в основе которых лежит системный подход к клиенту, предполагающий рассмотрение объекта как совокупности взаимосвязанных элементов, сочетание которых как раз и позволяет клиенту финансово защитить свои ресурсы. При такой перестройке системы продаж, необходимо наряду с комплексностью осуществить дифференциацию продаж по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным страховым продуктам.

Очевидно, что переход от традиционной иерархической к клиент-ориентированной стратегии управления требует тщательной подготовки к такому инвестиционному проекту и не может быть осуществлен в короткий срок. По оценкам специалистов перестройка бизнеса и повышение степени его клиент-ориентированности рассчитана на среднесрочную перспективу и при правильной организации сформулированные задачи внедрения CRM-технологий могут быть успешно поэтапно решены за срок порядка 1.5 лет.

Первая стадия внедрения CRM-технологий включает составление списков держателей страховых полисов по территориальному признаку и в зависимости от того, к какому страховому агенту приписан клиент. На второй стадии компания пополняет информацию о клиентах демографическими сведениями, информацией об образе жизни и сходствах интересов, и анализирует ее. Третья стадия предполагает понимание основных предпочтений клиента, а на четвертой стадии происходит интерпретация информации, полученной на трех предыдущих стадиях применительно к поведению клиента.

Одну из ключевых ролей в CRM-методологии играют подразделения клиентских отношений, работа которых поддерживается и обеспечивается всеми остальными подразделениями страховой компании. Это предполагает не только создание команды менеджеров по работе с клиентами, но и также в обязательном порядке создание мощной поддерживающей информационной системы (база данных, управляемая программным обеспечением CRM-системы; мультимедийный Call-centеr (компьютерная телефония, почтовая, факсимильная и электронная рассылка, web-взаимодействие), способный на круглосуточное обслуживание запросов клиентов, реализацию справочно-информационных задач, наполнять достоверной информацией клиентскую базу). Использование такой информационной технологии исключает перетасовку клиентов из отдела в отдел и попадание к людям, готовым решать лишь часть их проблем, то есть при такой организация работы страховой компании с клиентами работают команды специалистов, способных решить любую их проблему.

CRM-система – это набор программных модулей, которые позволяют:

• собирать информацию о клиенте;
• хранить и обрабатывать эту информацию;
• делать определенные выводы на базе полученной информации, экспортировать ее в другие приложения, а при необходимости предоставлять эту информацию в удобном виде клиентам или сотрудникам страховой компании.

Функциональность CRM-системы охватывает маркетинг, продажи и сервис, поддержка клиентов, анализ данных, что соответствует стадиям привлечения клиента, от заключения договора (транзакция) до последующего послепродажного обслуживания. Входной информацией для системы являются данные, характеризующие клиента: история контактов (приобретение страховых продуктов, запросы на обслуживание, информационные запросы, жалобы и т. д.), его профиль (возраст, доход, и т. д.), история приобретения страховых покрытий (вид страхования, количество полисов, способ оплаты, наличие задолженности и т. д.), а также – данные о страховой компании и ее подразделениях продаж (структура продаж, параметры текущего состояния бизнеса, и т.д.).

Система позволяет сотруднику страховой компании удобным способом вводить информацию о клиенте в базу данных, либо же самому клиенту вводить эту информацию (например, при регистрации или покупке полиса в интернет-магазине). Все эти данные обновляются при каждом взаимодействии страховой компании с клиентом, будь то личное посещение компании клиентом, связь по телефону, почте, факсу или через Интернет.

Система позволяет сохранять и ранжировать полученную информацию в соответствии с заданными критериями. Причем все сведения могут хранится в стандартной для страховой компании форме.

CRM-система в соответствии с заданными параметрами может анализировать полученную информацию и экспортировать ее пользователям системы. Предоставление информации CRM-системой является ее главной функцией. Сведения, хранящиеся в системе, могут быть затребованы различными подразделениями и в разном виде. Например, система CRM на основе экстраполяции исторических данных может определить, какой вид страхования или полис предпочтительнее предложить определенному клиенту. Если клиент является постоянным покупателем, система напомнит, что ему полагается скидка. Наконец, сотруднику компании может просто понадобиться информация об истории контактов клиента с компанией, и система предоставит эти сведения в наглядном виде. Кроме того, предусматривается возможность выводить информацию как по отдельному клиенту, так и по определенной целевой группе.

При использовании CRM -системы основным функциональным звеном в бизнес-процессе страховой компании, отвечающим за привлечение и последующее удержание клиентов компании, становиться мультимедийный Call-centеr (центр обслуживания вызовов). Основные бизнес-процессы, возлагаемые на центр обслуживания вызовов:

• исходящие звонки (телемаркетинг) – предложение страховых услуг по телефону существующим и потенциальным клиентам, проведение маркетинговых акций, актуализация баз данных;
• входящие звонки – сервис, послепродажное обслуживание клиентов (круглосуточная диспетчерская и справочная службы, урегулирование страховых случаев), т.е. забота о клиенте без контакта «лицом к лицу».

Используя возможности телемаркетинга, а также прямой почтовой рассылки и web-маркетинга, страховая компания сможет реализовывать краткосрочные и долгосрочные программы по увеличению объема продаж страховых полисов и привлечению новых клиентов, используя максимальную эффективность и избирательность воздействия прямого маркетинга, охватывая своими предложениями целые сегменты рынка.

Задачами для специалистов подразделения клиентских отношений становятся обзвон, рассылка писем, факсов, e-mail, создание единой базы данных потенциальных и существующих клиентов. Цель – выйти на лиц, принимающих решение и договориться о встрече потенциальными клиентами. Работа с клиентом по телефону продолжается до тех пор, пока сотрудник подразделения клиентских отношений компании не получит количественных и качественных характеристик о его потребностях в страховой защите.

Примером успешного внедрения в работу страховой компании рассмотренной выше клиент-ориентированной стратегии управления страховым бизнесом является ЗАО «Страховая группа ТАС», созданная в процессе реинжиниринга существующих моделей страховых компаний, которые представляют на рынке Украины страховые услуги.

В конце 2002 года на базе решения WinPeak CRM от российской компании WinPeak International был запущен в работу Контакт-Центр страховой группы «ТАС» – единственная на тот момент в Украине модель работающего Контакт-Центра, технологически объединенная с корпоративной информационной системой, в основе которой лежит философия и технология СRM. Задачи, решаемые Контакт?Центром (Call Center) – это компьютерная телефония, почтовая рассылка, факсимильная рассылка, электронная почта и web-взаимодействие, обеспечивающих единый формат общения с клиентом на весь процесс взаимоотношения с ним.

Основными задачами при реализации проекта являлись:

• автоматизация рабочих мест операторов мультимедийного контакт-центра, менеджеров и страховых агентов для поддержки CRM-стратегии компании;
• реализация гибкого инструмента для ведения и анализа клиентской базы с учетом специфики работы страховой компании;
• интеграция с программой учета страховых договоров компании.

Call Center способен круглосуточно исполнять запросы клиентов, максимально эффективно реализовывать справочно-информационные задачи, наполнять достоверной информацией клиентскую базу, установить доверительные отношения с каждым клиентом.

Call Center выполняет функции отправки и приема электронных писем, факсов, телефонных звонков. При приеме электронных писем осуществляется опрос корпоративных и личных почтовых ящиков, возможна отправка произвольного подтверждения о получении письма.

В целом, решения компании WinPeak International заслужили высокую оценку клиентов – страховых компаний, таких, как Nuernberger Versicherung, Provinzial Versicherung (Германия), «ТАС», «Кредо-Классик», «Гелиос» (Украина), так и независимых экспертных агентств. Так, известное консалтинговое агентство Schwetz Consulting, проведя независимую оценку более 20 аналогичных решений, представленных на Германском рынке в 2002 г., заключило: “WinPeak CRM – единственное в своем роде решение в соотношении цена/функциональность”.

Это связано прежде всего с тем, что решение WinPeak CRM позиционируется в достаточно доступном ценовом диапазоне, обладая при этом достаточно развитой функциональностью, и что, немаловажно, возможностью расширения и масштабирования при росте компании. Другими словами инвестиции в решение не будут потеряны при развитии компании.

CRM и CallCenter – решения, предлагаемые фирмой WinPeak International были разработаны в России на основе многолетнего опыта работы сотрудников фирмы на западноевропейском рынке, что обеспечило уникальное сочетание международного ноу-хау в данной области, учета российской специфики и умеренного уровня цен на предлагаемые продукты. Специфика решений для рынка СНГ заключается, в частности, в интеграции с наиболее распространенными решениями на данном рынке, такими как 1С: Предприятие, VentaFax, интеграции с офисными АТС, в том числе, «низкого» ценового диапазона, учетом структуры адресов клиентов и некоторыми другими. Немаловажно также, что разработчики системы находятся в России, что значительно упрощает поддержку решения для партнеров и клиентов.

Задачи, которые рассматриваются в области CRM и CallCenter это самостоятельные задачи со всеми уже во многом сложившимися собственными подходами и методами решения. Однако они менее всего предполагают применимость единых, стандартных решений для каждого отдельного предприятия. На каждом предприятии своя специфика бизнес-процессов, свои отличия в структуре и содержании клиентской информационной базы. Соответственно крайне неэффективны и «plug and play» – решения. Даже безупречно разработанное решение не обеспечит ожидаемых результатов, если оно должным образом не адаптировано к конкретным требованиям компании. Не случайно в стоимости лицензий на программное обеспечение согласно статистике приходится лишь четвертая часть затрат в общей структуре затрат предприятия на внедрение CRM и CallCenter решений. Большая часть затрат приходится на услуги по консалтингу и интеграции решений.

В соответствии с соображениями, изложенными выше, при проектировании решений фирмы WinPeak International значительное внимание было уделено вопросу гибкой настраиваемости приложений. Это предполагает, прежде всего, открытость системы. Под понятием «открытость» здесь понимается предоставление возможности внесения изменений в систему в соответствии с необходимостью и уровнем подготовленности специалиста, настраивающего систему. В соответствии с данным подходом фирма предлагает стандартные решения, наборы стандартных конфигураций и наборы инструментов для настройки. Партнер поставщика решений – фирма – интегратор получает возможность создания собственных конфигураций по отдельным отраслям бизнеса либо под конкретное предприятие.

Кроме универсальности по функциональности, гибкость предлагаемых решений означает также возможность масштабируемости, поддержку различных стандартов компьютерной телефонии, поддержку большинства типов офисных АТС, поддержку таких сторонних программ, как 1C:Предприятие или Microsoft Outlook. Кроме того, уникальные технологии компании обеспечили поддержку различных баз данных: MS SQL, Oracle. Создание абстрактного уровня поддержки компьютерной телефонии позволило интегрировать в систему поддержку систем компьютерной телефонии разных производителей.

Создание гибкого ядра системы, набора инструментов для создания и настройки структур данных, экранных форм, логики работы приложения, позволило фирме создать полнофункциональные CRM и CallCenter – приложения. Реализована функциональность управления контактами, управления маркетингом, управления продажами, сервиса.

Авторы: А. Марданов,
к.т.н., Генеральный директор ООО «ВинПик Интернешнл»
Р. Мунасыпов д.т.н., профессор

Как страховщикам выстроить партнерские взаимоотношения с клиентом онлайн

Клиентоориентированность является одним из основных факторов успеха страховой компании в условиях рыночных отношений. Обращаясь к страховщику, человек ожидает найти ответ на интересующий его вопрос, а в случае страхового события – оперативно получить решение своей проблемы и моральное спокойствие, а также поддержку в критической ситуации.

Это особенно важно для страховщиков жизни, так как клиент должен доверять компании в течение долгого времени. Нередко это взаимоотношения длиною в жизнь, клиент доверяет компании финансовое благополучие своей семьи и рассчитывает, что в экстремальной ситуации он и его близкие не останутся без помощи. В некоторых случаях именно полис страхования жизни может стать той самой спасительной соломинкой.

Клиент – прежде всего, или критерии клиентоориентированности

Критериев клиентоориентированности в страховании много, они постоянно изменяются и переоцениваются. Однако можно выделить несколько основных признаков, по которым можно судить об ориентированности страховой компании на удовлетворение потребностей клиента:

• честность страховщика: транспарентность и последовательность страховой компании в своих действиях – оценивается ретроспективно;
• создание новых продуктов, исходя из потребностей и запросов клиентов, когда страховщик сначала выясняет, какие продукты нужны клиентам (или даже действует на опережение), а потом их реализует, а не наоборот – наводняет ненужными продуктами рынок страхования;
• прозрачность условий страхования: наличие в открытом доступе документов о правилах и условиях страхования, а также информации о плюсах и минусах продукта;
• понятная цена и дополнительные выгоды для клиента, так называемые «плюшки»;
• возможность купить страховой продукт в разных каналах, а в эпоху диджитал-трансформации – и онлайн, удобный интерфейс и отзывчивая служба поддержки приветствуются;
• оперативное и комфортное урегулирование убытков: этот критерий важен и связан с первым пунктом – честностью страховщика.

Финансовый кризис, пандемия коронавируса, локдаун – все это в значительной степени беспокоит россиян и продолжает влиять на умы. Опыт прошлого года показал, что людям как никогда необходима поддержка, удобство, ощущение защиты и комфорт.

Ряд отраслей экономики в стране и в мире смогли адаптироваться под новые реалии, которые раньше показались бы фантастикой. И страховой рынок также принял вызов времени. Многие страховщики организовали онлайн-продажу полисов и удаленное урегулирование убытков, тем самым сделав жизнь клиентов не только удобней, но и безопасней. Однако в страховании жизни не все оказалось так просто, как в классическом рисковом – например, ОСАГО, каско и страховании имущества граждан, где такие процессы развивались еще до периода пандемии. Но COVID-19 дал толчок к развитию и трансформации рынка страхования жизни.

Стоит отдельно сказать, что у многих страховщиков жизни уже налажена система дистанционного заявления о страховом событии, а некоторые из них в период пандемии даже начали дистанционно осуществлять страховые выплаты. Однако такой подход во многом зависит от особенностей продукта и от величины и типа убытка. Кроме того, оплата последующих взносов по договорам страхования жизни у многих страховщиков уже реализована и успешно работает онлайн.

Онлайн-продукты по накопительному страхованию жизни 2021

Мы сделали краткий скрининг по нескольким страховщикам, занимающимся страхованием жизни, чтобы посмотреть, насколько за 1,5 года пандемии они подготовились к новым вызовам времени.

Сбербанк Страхование Жизни

На сайте лидера рынка страхования жизни по итогам 1 полугодия 2021 года мы не смогли найти продукт накопительного страхования жизни (НСЖ). Знаем, что работа в данном направлении активно ведется, однако пока онлайн-НСЖ на сайте не появился. В настоящее время, такие продукты продаются в отделениях Сбера и доступны у клиентских менеджеров. Для клиентов также есть возможность оформить онлайн, через приложение СберБанк Онлайн.

СОГАЗ-Жизнь

На сайте одного из лидеров страховой индустрии по жизни мы также не смогли найти полис НСЖ, доступный для оформления онлайн. Однако есть возможность ознакомиться с условиями полиса “Копилка”, который можно приобрести в офисе компании.

АльфаСтрахование Жизни

На интернет-ресурсе этой страховой компании представлено несколько продуктов по накопительному страхованию жизни, но мы не смогли найти полисы, доступные для оформления онлайн. Тем не менее, доступна информация, где можно приобрести данный продукт.

Первые три компании более ориентированы на банковский канал реализации полисов, чем на развитие онлайн-продаж. Однако, по нашему мнению, чтобы завтра были возможности для прямого контакта с клиентом, а не через посредников с высокими комиссиями, то нужно уже сейчас в эпоху диджитал-трансформации сделать шаг навстречу как существующим, так и потенциальным клиентам.

Ренессанс Жизнь

У страховщика появились программы, которые можно оформить на сайте. Для дистанционной покупки полиса клиенту доступны продукты, в определенной степени похожие на депозиты с минимальной страховой защитой или по типу инвестиционного страхования жизни (однако, в отличие от НСЖ, страховая защита в этом случае минимальна):

Ингосстрах-Жизнь

Пожалуй, позиция этого страховщика заслуживает особого внимания. Компания определенно взяла курс на упрощение жизни своих клиентов: выбор продуктов, доступных для онлайн-оформления на сайте «Ингосстрах Жизни» – можно назвать одним из самых широких среди всех страховщиков на рынке.

В числе представленных программ – «Авантаж Онлайн», о котором мы ранее рассказывали в нашей статье Оформить накопительное страхование жизни онлайн от 200 рублей в день. Продукт недорогой, прозрачный и понятный, вся информация по нему имеется в открытом доступе. Полис можно приобрести не только с ежегодным, но и с ежемесячным взносом. Оформить его можно через сайт «Ингосстрах Жизни», а упрощенная идентификация клиента обеспечивается через Госуслуги. И, что важно – минимальный взнос составляет 2500 рублей в месяц. В целом очень достойный и качественный полис НСЖ.

За эту программу компания, кстати, на днях даже получила премию «Качество обслуживания и права потребителей». Генеральный директор СК «Ингосстрах Жизнь» прокомментировал получение награды. По его словам, премия является подтверждением того, что продукт их команды по-настоящему востребован и важен для людей. Компания планирует и дальше совершенствовать сервис, ориентируясь в первую очередь на потребности клиентов.

Программа страхования «Авантаж Онлайн» выпущена в 2021 году. Её ключевая особенность – возможность застраховать свою жизнь через интернет. Желающим оформить этот полис не требуется выходить из дома, из-за чего услуга стала особенно востребованной в период пандемии коронавирусной инфекции Covid-19. Программа «Авантаж Онлайн» позволяет клиентам выбрать набор рисков в соответствии со своими потребностями, а также страховую сумму, срок страхования и объем страхового покрытия. Оформить полис можно на срок от 5 до 35 лет.

Еще один онлайн-продукт «Ингосстрах Жизни», разработанный совместно с «Ингосстрахом», также относится к линейке НСЖ – это «Авантаж Квартира». Это принципиально новое комплексное предложение на рынке, в одном полисе объединены все преимущества долгосрочных накопительных программ – 100% возврат взносов, возможность получить налоговый вычет – а также страхование жизни, полноценная защита квартиры и страхование ответственности перед соседями.

Кроме того, в линейке НСЖ от «Ингосстрах Жизни» содержится высокодоходная программа с выплатой ежегодного гарантированного дохода в размере 15% в первый год и по 7% в последующие годы – «Авантаж Инвест Немедленный аннуитет». Однако возможности приобретения полиса на сайте мы не нашли. По мнению компании, полностью по онлайн-пути продукт реализовывать пока преждевременно, поскольку взнос по этой программе, как правило, составляет ощутимую сумму. По опыту страховщика, клиенту необходима консультация и приобретение такого полиса традиционным образом – в офисе компании.

Линейкой НСЖ в компании не ограничились и предоставили возможность онлайн-оформления полиса по ряду программ страхования от несчастного случая, в том числе для спортсменов и детей. Все шаги и условия заключения договора понятны и просты, как и по другим программам.

Как видим, страховщик уделяет значительное внимание сервису. Это приносит свои плоды: за 2021 год компания «Ингосстрах Жизнь» удвоила сборы и вошла в топ-10 российских компаний, имеющих лицензию на осуществление страхования жизни. Подробнее о работе страховщиков «жизни» вы можете прочитать в нашей аналитической статье Результаты деятельности страховщиков «жизни» в первом полугодии 2021.

Комментарии и мнение редакции

С уверенностью можно сказать, что клиентоориентированность формирует будущее компании – улучшая свой сервис, реагируя на макроизменения и прислушиваясь к жалобам и нуждам покупателей, страховщик может привлечь больше клиентов в свою экосистему. Конечно, одних продуктовых инноваций недостаточно. Чтобы удержать клиента, требуется выстраивать с ним долгосрочные отношения, понимать его нужды и оперативно помогать ему в экстренной ситуации, что так необходимо в страховании жизни.

Мы сами смогли пройти весь клиентский путь по оформлению страхового продукта “Авантаж-онлайн” на сайте “Ингосстрах-Жизнь”: все четко, понятно, доступно и открыто. Мы можем с уверенностью сказать, что пока – это один из лучших продуктов по страхованию жизни на рынке России, который доступен широкому потребителю в онлайн-формате.

Больше материалов о страховании жизни читайте на нашем аналитическом ресурсе Calmins.com!

NEO-волонтер Сергей Н.

Calmins.com ©

Источники: Ингосстрах-Жизнь

Что такое клиентоориентированность

Принцип клиентоориентированности является важнейшим параметром, определяющим качество работы сотрудников в сфере продаж. Они должны распознавать запросы и желания покупателей и делать все, чтобы их удовлетворить.

Если говорить о том, что такое клиентоориентированность в продажах, то в первую очередь стоит отметить не только желание наилучшим образом удовлетворить пришедшего за покупкой человека, но и способность пожертвовать ради этого собственными интересами. В качестве примера можно привести индивидуальный подход к планированию даты и времени встречи, обслуживание покупателя в выходной или нерабочий день или в нерабочие часы и т. д.

Плюсы и минус клиентоориентированности

Не пренебрегая этими принципами, можно очень быстро понять, что такой клиентоориентированный подход в работе компании содержит в себе большое количество плюсов.

К числу существенных преимуществ можно отнести мотивацию покупателей на совершение частых и регулярных покупок. Предлагаем детально рассмотреть механизм этого явления.

Клиентоориентированный подход к работе с клиентами способствует:

• повышению уровня вероятности повторных покупок;
• упрощению процесса продаж;
• лояльному отношению клиентов к существующим ценам;
• минимизации количества ушедших постоянных клиентов;
• увеличению скорости распространения положительной информации о работе и компании благодаря сарафанному радио.

Эти плюсы не только работают на имидж, но и имеют конкретный финансовый результат.

Однако нужно быть готовым к тому, что для создания такого клиентоориентированного климата на предприятии придется предпринять существенные усилия – и это единственный недостаток, с которым придется столкнуться.

5 принципов клиентоориентированности

Постараемся объяснить, каких принципов необходимо придерживаться на пути к желаемому результату.

Кому пора подумать о клиентоориентированности

Существует мнение, что такой принцип, как клиентоориентированность, необходимо внедрять только в деятельность компаний, работающих в условиях жесткой конкуренции. Для тех же, кому повезло оказаться на монопольном рынке, ставить перед собой такую задачу нецелесообразно. Не является она приоритетной и для тех, кто находится на стадии стартапа или работает в рамках малого бизнеса.

Хотим подчеркнуть, что подобные взгляды на клиентоориентированность являются ошибочными. Игнорировать потребности клиента нельзя никому.

Нет никакой гарантии, что монопольное положение компании сохранится надолго – конкуренты могут появиться в любой момент и забрать себя клиентов, предложив им более выгодные условия сотрудничества. Стремление молодой компании максимально удовлетворить потребности покупателей привлечет внимание значительного количества людей, готовых сотрудничать с вновь появившимся бизнесом. О том, насколько важен каждый клиент для малых предприятий, говорить вообще не приходится.

Вопрос лишь в том, в каком направлении следует прилагать усилия и какое количество ресурсов вам для этого потребуется. Ответить на него можно только индивидуально, не забывая при этом о принципе целесообразности: работая над решением одной задачи, нельзя оставлять без внимания все остальные.

2 подхода клиентоориентированности

Постараемся объяснить, что такое клиентоориентированность простыми словами. Для этого разобьем рассматриваемое понятие на две части: клиентоориентированный сотрудник и клиентоориентированная компания.

Разберем их более подробно.

Клиентоориентированный сотрудник.

Это внутренняя клиентоориентированность, которая должна рассматриваться как одна из самых важных составляющих успеха компании.

Сотрудники, обладающие такими свойствами, являются для компании очень ценными. Благодаря умению поставить на первое место интересы клиента и при этом не нарушить существующих регламентов они являются самыми востребованными и дорогостоящими продавцами своих услуг на рынке труда.

Именно такие менеджеры по продажам проводят самое большое количество сделок, значительно опережая своих коллег. Одной из их особенностей является наличие многочисленных постоянных клиентов, демонстрирующих высокий уровень лояльности к компании.

Клиентоориентированная компания

Это внешняя клиентоориентированность.

Это свойство присущее компаниям, взявшим курс на целенаправленное и долгосрочное развитие собственного бизнеса. Все свои отношения с клиентами она продумывает и регламентирует до мельчайших деталей, обращая внимание на всё: какие слова должен произнести сотрудник, приветствуя клиента, в какой момент ему следует предложить ему чашечку кофе, какой температуры должен быть чай и т. д.

Конечно, предусмотреть все возможные ситуации невозможно, но обозначить общую стратегию и добиться, чтобы она стала неотъемлемой частью поведения сотрудников, вполне реально, хотя и непросто.

До конца реализовать задуманное может не каждый. Часто стремление как можно быстрее получить деньги клиентов уводит задачу работы с сотрудниками на второй план.

Внедрение клиентоориентированности в компании

В процессе общения с покупателем сотрудник должен хорошо понимать, что такое клиентоориентированность, и обдумывать каждую сформулированную своими словами фразу. Все его действия и поступки должны преследовать единственную цель — помочь клиенту в решении его проблемы. Для этого продавцу следует сформировать особый образ мышления, позволяющий почувствовать явные и скрытые желания клиента и найти к ним индивидуальный подход.

Разберем составляющие клиентоориентированности компании более подробно.

Клиентоориентированное мышление

Такое мышление предполагает необходимость сосредоточить все внимание на потребностях клиента. При этом бизнес-задачи отодвигаются на второй план и становятся менее приоритетными, чем задачи покупателя.

Для тренировки данного навыка можно поставить себя на место клиента и попробовать ответить на следующие вопросы:

• В чем состоит интерес продавца? Он пытается выяснить запросы и приоритеты потребителя или просто хочет что-то продать?
• Положительно или отрицательно влияют на уровень благополучия и степень удовлетворенности покупателя слова и действия сотрудника, осуществляющего продажу?

Если ответы на поставленные вопросы будут удовлетворительными, значит клиентоориентированность мышления в действиях продавца присутствует.

Клиентоориентированное поведение

Что такое клиентоориентированное поведение в продажах, понять несложно. Для продавцов основным критерием его наличия является уровень комфорта, который они способны создать в процессе общения. Удовлетворенность клиентов качеством взаимодействия с сотрудниками должна находиться под постоянным контролем. Для совершенствования навыков клиентоориентированного поведения целесообразно проводить тренинги, в ходе которых отрабатываются специальные скрипты и моделируются различные рабочие ситуации. Немаловажным является и поиск ответов на вопросы:

• Каким образом должны поступать сотрудники в той или иной ситуации?
• Существуют ли возможности для улучшения их работы?
• Что можно предпринять, чтобы клиент не только был удовлетворен процессом взаимодействия, но и почувствовал удовольствие и желание высказать благодарность?

Тренировка с Азатом

Ежедневная практика общения с клиентами позволяет выработать навыки клиентоориентированности в короткие сроки. Но непременным условием для этого является понимание сотрудником поставленных перед ним задач.

Клиентоориентированность маркетинга

Применяемый на уровне продавца и покупателя принцип клиентоориентированности представляет собой часть маркетинговой стратегии компании, которая реализуется в рамках целостного корпоративного подхода.

В этом случае решение проблем клиента выдвигается в качестве основной задачи, решать которую должны все отделы компании. Цель увеличения объемов продаж больше не является для них приоритетной.

Клиентоориентированный сотрудник должен в первую очередь стремиться удовлетворить потребности покупателя в процессе осуществления любых бизнес-процессов. Его действия должны быть направлены не на факт продажи, а на решение проблемы своего клиента.

Способы измерить клиентоориентированность

Чтобы оценить степень клиентоориентированности и при необходимости оказать влияние на формирование этой составляющей в работе компании, нужно выбрать способы ее измерения. Специальных методик для этого не существует, но при составлении регламента многие принимают во внимание следующие моменты:

• Очное общение должно произойти не позднее чем через 20–30 секунд после того, как клиент переступил порог магазина или офиса. Получить ответ сотрудника онлайн-сервиса он должен через 15–20 секунд. Если в данный момент контакт невозможен, клиента оповещают о времени ожидания и в обязательном порядке соблюдают указанные сроки.
• Взаимодействие с клиентом должно начинаться с приветствия и улыбки. Сотрудник в обязательном порядке должен представиться.
• Чтобы создать благоприятную атмосферу для дальнейшего разговора, следует воспользоваться приемом «трех да», после чего следует внимательно выслушать клиента и проявить искреннее желание решить его проблему.

Количество требований регламента может быть произвольным и зависит от специфики работы компании. Также оценить уровень клиентоориентированности сотрудников можно, опираясь на результаты опроса потребителей, информацию, полученную от «тайных покупателей», и собственные наблюдения. Все эти приемы могут применяться по отдельности и в комплексе.

Многие компании на практике смогли оценить преимущества реализации клиентоориентированного подхода. Говоря о том, что дала им такая клиентоориентированность, они в первую очередь отмечают существенное увеличение потока покупателей и, как следствие, увеличение объемов продаж. Кроме того, позиции бизнеса стали устойчивее, что можно считать основанием для дальнейшего роста доходов компании.

Страховой рынок, как стало видно из предыдущего раздела, представляет собой систему отношений, главными участниками которой являются поставщики страховых продуктов и услуг, потребите ли этих продуктов и услуг и государство[1]. Участники вступают в эти отношения в соответствии со своими интересами. Интересы формируются свойствами, объективно присущими участникам страховых отношений. Источником для расширенного воспроизводства этой системы отношений являются средства потребителей.

Современный российский страховой рынок существует не так давно — с начала 90-х г.г. И, как отмечают ряд исследователей, в данный момент он является достаточно сформированным и имеющим перспективы к дальнейшему развитию и росту[2]. Отличительной особенностью России является наличие огромных различий в природно-географических, социально-демографических, экономических и других условий, определяющих уровень развития тех или иных территориальных образований. Как следствие то, что находится на поверхности страхового бизнеса, в его центральных регионах, не отражает действительного положения дел, особенно в региональном разрезе. С целью анализа функционирования бизнес-модели страховых компаний представляется важным рассмотрение регионального страхового рынка.

Региональный страховой рынок[3] — это система экономических отношений в рамках определенной территории, возникающих между страховыми компаниями и местными субъектами рынка по поводу распреде ления и использования страхового фонда, а также купли-продажи специфического страхового продукта, обеспечивающего комплексную защиту этих субъектов от различных рисков.

Исходя из вышесказанного, проанализируем состояние страхового рынка Ростовской области.

Как видно из таблицы 10, десятка регионов-лидеров по сбору премий по добровольным видам страхования иным, чем страхования жизни, с учетом ОСАГО в 2005 году по сравнению с 2004 годом осталась практически неизменной. Исключение составляет Краснодарский край, поднявшийся с 12 места на 10, в то время как Нижегородская область потеряла свою позицию. Что же касается Ростовской области, то по объему сбора страховых премий Ростовская область занимает 14 и 13 места в 2004 и 2005 годах соответственно. Причем прирост в анализируемый период составил порядка 45 % в год.

Рисунок 12 — Количество страховых компаний и филиалов в Ростовской области в период 2001-2006 г.г.[4]

На территории Ростовской области действует порядка 133 страховых компаний, как зарегистрированных на территории области, так и филиалов иногородних страховых компаний (рисунок 1). Как видно из рисунка, в 2004 г.г. отмечался количественный скачок операторов ростовского страхового рынка. Такая тенденция была вызвана принятием Федерального закона «Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств».

Анализ тенденций развития страхового рынка ростовской области позволил выявлять концентрацию иногородних страховых компаний и их филиалов (рисунок 2), причем основную долю из них составляют операторы рынка, зарегистрированные в г. Москве и области. Так, если в 2003 году на долю филиалов страховых компаний г. Москвы и области приходилось 48%, то в настоящее время их порядка 69 %.

Рисунок 13 — Доля и динамика развития ростовских страховых компаний по отношению к иногородним компаниям и филиалам, действующим на территории Ростовской области[5]

В тоже время отмечается уход с рынка страховых компаний, зарегистрированных непосредственно на территории г. Ростова-на-Дону и области, так и иногородних филиалов страховых компаний. Связано это с добровольным уходом с рынка в силу высокой конкуренции и приходом более сильных игроков, а так же с отзывом лицензий и по причине объединений нескольких компаний в группу или покупки одной компании другой. Однако уход со страхового рынка ряда компаний не вызвал негативных тенденций, как можно видеть из таблицы 11.

Необходимо отметить, что неплохие финансовые результаты по причине экспансии ОСАГО позволили региональным страховщикам накопить определенные финансовые запасы, а как следствие осваивать регионы (таблица 2). Стратегия, как правило, заключается в открытии новых филиалов везде, где возможен устойчивый рост спроса на страховые продукты.

Как было выявлено, бизнес-моделью организации является модель, описывающая ее внутреннюю архитектуру, включающую корпоративную миссию и стратегии, стратегические цели и задачи, бизнес-процессы, организационно-штатную структуру, систему документооборота, информационные технологии, необходимую для достижения корпоративных целей, преобразующая входы (сырье, информацию необходимую для достижения целей организации и преобразующая входы ()я поддержания бизнес-операций, сами бизнес-операции ()всю) в выходы (товары, работы, услуги, информация).

Таблица 11 — Страховые взносы, собранные страховыми компаниями Ростовской области за 2004-2005 г.г. (тыс. руб.)[6]

	2004	2005
№	Наименование компании	Всего взносов	Наименование компании	Всего взносов
1	Адмирал	197222	Адмирал	444900
2	Литер-полис	160877	Литер-полис	150946
3	Айболит	62792	Раек	120576
4	Эми	59352	Эни	93300
5	Раек	57426	Айболит	82849
6	Союз	23134	Союз	64629
7	Аскоралес	15243	Аскоралес	19334
8	Южный город	10530	Пульсар	15908
9	Пульсар	8001	Надежда	13889
10	Надежда	1676
Итого		596253		1006331

Основываясь на этом определении, проанализируем бизнес-модель организаций страхового рынка Ростовской области.

Корпоративная миссия страховой организации в своей основе состоит в следующем: реализация страховых продуктов юридическим и физическим лицам на территории Российской Федерации с целью удовлетворения потребности в материальной защищенности от непредвиденных неблагоприятных событий и предоставление страховых услуг в части оценки материального ущерба и выплаты страховой суммы[7] заинтересованным лицам при наступлении страхового случая[8].

Как следствие, из нее вытекают следующие две основные цели:

1. Реализация региональной политики, поскольку страховые компании интересуются развитием собственного бизнеса на территории Российской Федерации (в ряде случаев и за ее пределами), а как следствие они либо развивают, либо уже имеют собственные региональные сети или иным способом осуществляют страховую деятельность на территориях за пределами региона своего расположения

2. Реализация финансовой стратегии развития, включающей в себя обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности страховой организации и обеспечение сбалансированности страхового портфеля, поскольку природа страхового бизнеса такова, что страховые премии,[9] как правило, значительно ниже выплачиваемых по ним страховых сумм по каждому из страховых случаев.

Достижение данных целей дополняется решением задач в области управления персоналом и кадровой политикой, маркетинговой стратегией развития, ИТ-обеспечения и т.д.

Стратегической же целью для страховых компаний в современных условиях может считаться повышение конкурентоспособности на основе качества обслуживания клиентов в части продажного и после продажного облуживания страховых продуктов и финансовой устойчивости страховщика. Причем реализация стратегической цели в части конкурентоспособности компании относится не только по отношению к действующим в настоящее время операторам национального страхового рынка, но и по отношению к предполагаемым иностранным страховщикам, деятельность которых может активизироваться в рамках вступления России в ВТО.

Поскольку экономической сущностью института страхования является формирование страхового фонда, источником для расширенного воспроизводства системы страховых отношений являются средства потребителей страховых продуктов. Следствием этого конкурентоспособность страховой организации строиться на наличии развитой филиальной сети с целью удовлетворения потребности в защите наибольшего числа потребителей страховых продуктов (таблица 12).

Сетевая структура — это структура, где установлены устойчивые отношения координации и взаимодействия между самоуправляемыми фирмами, использующие в управлении производством и бизнесом сетевые связи, отношения и технологии[10].

Таким образом, общую модель построения страховой организации можно представить как показано на рисунке 14. Как видно из рисунка, страховые организации в своей основе имеют головную компанию, которая имеет собственную бизнес-модель. Головная компания с целью развития каналов продвижения страховых продуктов образует n-е своих подразделений, каждый из который в свою очередь имеет собственную бизнес-модель организации.

Как видно из таблицы, подразделения страховой организации могут быть представлены в форме филиалов, представительств, дочерних компаний и агентств. Филиалы и представительства являются обособленными структурными единицами компании. Разница между ними в том, что филиал может осуществлять все уставные виды деятельности, а представительство — только агентские и представительские. Представительство страховой компании занимается, как правило, сбором информации, рекламой, репрезентативными функциями, поиском клиентов в интересах страховщика в данном регионе или другой стране, но не ведет коммерческую деятельность.

Таблица 12 — Региональная структура российских страховых организаций

Рисунок 14 — Модель построения страховой компании[11]

Руководство филиала может действовать иа основании доверенности, выданной в соответствии с действующим законодательством и усталом общества. Представительства и филиалы функционируют рамках утвержденного обществом положения[12].

Несмотря на ряд важных преимуществ филиала, при выборе организационно-правовой формы дочерней структуры во многих случаях предпочтение следует отдать созданию дочерней фирмы со статусом юридического лица. Связано это с тем обстоятельством, что дочерняя фирма является полноценным субъектом хозяйственных отношений. Дочерняя фирма может обладать большей ответственностью и самостоятельностью. По своим функциональным возможностям она значительно выше филиала.

Что же касается организационно-правовой формы филиалов или дочерних компаний, то в соответствии с Гражданским кодексом РФ и федеральными законами, то наиболее часто применяемой страховыми компаниями формой является образование обществ с ограниченной ответственностью.

Агентству страховой компании разрешено выполнять все функции представительства и определенные страховые операции: заключение и обслуживание договоров страхования.

Анализ теоретико-научных исследований в области организационного проектирования, а так же анализ деятельности страховых компаний и филиалов Ростовской области позволил сделать вывод, что в настоящее время большинстве российских страховых компаний существует линейно-функциональная структура управления (рисунок 15). В страховой практике модель организационной структуры страховой компании, построенной по функциональному принципу, даст наглядную картину тех многочисленных задач, которые решаются при осуществлении страхования[13]. Так, можно выделить следующие направления деятельности страховой компании: управление; материально-техническое и кадровое обеспечение; сбыт страховых продуктов; предоставление страховых услуг; административно-хозяйственная деятельность; финансирование.

Процесс управления страховой компанией охватывает планирование, организацию и контроль за деятельностью предприятия. В задачи управления входит упорядочение производственных процессов и комбинирование всех функциональных направлений деятельности. Органами управления принимаются все решения, касающиеся предпринимательской деятельности компании, определяются и реализуются стратегические цели[14].

Материально-техническое и кадровое обеспечение деятельности страховой компании предполагает предоставление всех необходимых материально-технических средств, персонала и иных внешних услуг[15].

Организация сбыта имеет решающее значение для деятельности страховой компании. По времени продажа страховых продуктов осуществляется до предоставления собственно страховых услуг. Под сбытом страховых продуктов понимается передача страхового покрытия от страховщика страхователю в обмен на уплату страховой премии, а также сервисное обслуживание клиентов.

Поскольку функция сбыта распространяется как на вновь заключаемые договоры, так и на уже существующий страховой портфель, она осуществляется постоянно. Под оказанием страховых услуг понимается собственно предоставление страховой защиты. Во временном отношении эта функция следует за сбытом. Оказание страховых услуг подразделяется на заключение новых и ведение уже существующих договоров, а также урегулирование убытков. Сюда же относятся и вопросы техники страхования, сострахования и перестрахования.

Административно-хозяйственная работа охватывает все те виды деятельности, которые лишь опосредованно связаны с предоставлением страховых услуг. В нее входят, например, управление персоналом, управление производственными средствами, обработка данных. По своей сущности административно-хозяйственная работа является продолжением деятельности по материально-техническому и кадровому обеспечению. Финансирование должно обеспечивать возможность страховых выплат при наступлении страховых случаев.

Функциональная (линейно-функциональная) структура управления дает определенные преимущества, среди которых можно выделить следующие: возможность специализации сотрудников в определенном направлении, что позволяет вырабатывать профессиональные навыки высочайшего уровня; каждый знает ту работу, которую он должен выполнять; простота формирования организационно-штатной структуры[16].

Ограниченностью же функционального подхода к построению организации является то, что различные функциональные подразделения часто не интересуются тем, что их напрямую не касается. Конечный потребитель производимого продукта може т получить не то, что желает, да и цели организации не будут достигнуты. Обшей чертой современных функциональных организаций является наличие конкуренции между функциональными подразделениями. Люди, работающие в функциональных подразделениях, пекутся о работе своего отдела, забывая про всю остальную деятельность вокруг них. Наличествует заторможенность обмена информации как внутри организации, так и с внешней средой, а как следствие — запоздание принятия управленческих решений[17].

В страховом бизнесе это проявляется в том, что продавцы продуктов как привило узкоспециализированные, поэтому клиент может работать с разными продавцами по разным продуктам, но в одной компании. Подобное разделение вызывает задержку в передаче и обработке информации и дублирование ее. Тем более данная проблема актуальна при объединении компаний в группу или покупке более слабого бизнеса. Процессы взаимодействия с клиентской базой усложняются вследствие внутренних социальных противоречий во вновь образовавшейся структуре.

Таким образом, анализ бизнес-модели организаций страхового рынка Ростовской области позволяет сделать следующие выводы.

1. Основой построения бизнес-модели страховых компаний является сетевой принцип, когда страховые организации в основе имеют головную компанию, имеющую собственную бизнес-модель. В основе корпоративной стратегии любой страховой компании лежит региональная политика, направленная на развитие филиальной сети с целью продажи страховых продуктов. Головная компания может иметь п-е количество филиалов, каждый из который в свою очередь имеет собственную бизнес-модель. Подобная структура порождает проблему управляемости проходящих в ней процессов.

2. Исследование организационного проектирования страховых компаний позволило сделать вывод, что их организационно-штатная структура управления является линейно-функциональной. Наличие линейно-функциональной структуры построения сдерживает растущий потенциал страховых организаций и не позволяет реализоваться ему в полной мере, поскольку в линейно-функциональной системе управления подразделения воспринимают команды, поступающие сверху по вертикали, а отдельные подразделения работают на достижение своих функциональных целей. Такая структура не позволяет в полной мере удовлетворять запросы и потребности клиентов и гибко и оперативно реагировать на происходящие внутри компании под воздействием внешней среды изменения[18].

Синтез сетевой и линейно-функциональной структур построения бизнес-модели страховых организаций приводит к стагнации информационного пространства как самих страховых компаний, так и всего страхового рынка. Следствием последнего является не только дезинформация потенциальных потребителей и распространение страхового дилетантства в виде не квалифицированного персонала и длительных сроков разбирательства страховых случаев, но и не эффективному функционированию всей бизнес-модели страховой организации. Руководители оказываются плохо подготовленными к развитию страхового бизнеса на основе расширения клиентской базы посредством добровольного страхования, учитывающего реальные интересы потребителей.

Список использованных источников 

[1]Лай ков А.Ю. Необходимость корректировки модели развития отечественного страхования / / Финансы, 2006. № 8. — С. 29

[2]Коломин Е.В. Основные предпосылки и направления повышения социально-экономической эффективности страхования / / Финансы, 2006. № 5. — С. 49-53; Рынок страхования России: тенденция и перспективы. Аналитическое исследование. Princeton Partners Group.- М.: Октябрь 2005. — 53 с.

[3]Акопова F.. С., Андреева Л.Ю. Глобализация страхового рынка: информационно-сетевая парадигма: Монография/РГЭУ «РИНХ». — Ростов н/Д., 2004. — С.325

[4]Данные Федеральной службы страхового надзора. Электронный источник: Страхование сегодня. Страховой портал: http://www.insur-info.

[5]Составлено автором на основании данных Федеральной службы страхового надзора. Электронный источник: Страхование сегодня. Страховой портал: http://www.insur-info.ai

[6]Составлено автором на основании данных Федеральной службы страхового надзора. Электронный источник: Страхование сегодня. Страховой портал: http://www.insur-info.ru

[7]Страховая сумма — денежная сумма, на которую зас трахованы материальные ценности (в имущественном страховании), жизнь, здоровье, трудоспособность (в личном страховании).

[8]Страховое событие — фактически произошедшее страховое событие, в связи с негативными или иными оговоренными последствиями которого может быть выплачена страховая сумма

[9]Страховая премия — страховую премию оплачивает страхователь и вносит страховщику согласно закону или договору страхования. Иначе — это плата за страховую защиту в денежной форме.

[10]Баринов В.А. Организационное проектирование — М.: ИНФРА-М, 2005. — С.386; Шубенкова Е.В. Сетевые формы организации и управление персоналом / / Вестник Омского университета. Серия «Экономика»// hltp://www. library.omsu.ru

[11]Составлено автором

[12]Горбунов А. Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Профессиональные методики. Регламенты инструкции. Учет в холдинге. Издание 5-е, дополненное и переработанное. — М.: Издательство «Глобус». 2005. — С.14-18; Страховое дело.-т. 1: Основы страхования/под ред. О.И.Крюгер. — М. Экономисты 2004. — С. 150-156

[13]Страховое дело. — т. 1: Основы страхования / под ред. О.И.Крюгер. — М.Экономист!,. 2004. — С. 136-137

[14]Составлено автором на основе Страховоедело.-т. Основы страхования/под ред. О. И. Крюгер-МЭкономисть.2004.-С. 133-139; НиколаенкоН.П. Реинжиниринг бизнес-процессов страховой компании

[15]Широкова Г. 13. Управление организационными изменениями: Учеб. Пособие. — С116.: Издат. Дом. С.-Петерб. Гос. Ун-та, 2005. — 432 с. 

[16]Николенко 11.11. Реинжиниринг страховой компании. — М.: страховое ревю, 2001, — 100 с.

[17]Уточнение понятия «Бизнес — процесс». Рубцов С.В. Опубликовано в номере:Менеджмент в России и за рубежом №6 — 2001 / / Издательская группа «Дело и сервис» / / http://www.dis

[18]Елиферов В.Г. Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управления: Учебник,- М.: ИНФРА-М, 2005. — 50-51 е.; Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:Финансы и статистика, 2004, — 20-21 с.

___________________________________________________________________________

Выходные данные учебного пособия:

Кугушева Т.В. Управление изменением бизнес-модели страховой компании: Монография / — Ростов-на-Дону, — 2007. — 188 с.

Вернуться к оглавлению учебного пособия «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЕМ БИЗНЕС-МОДЕЛИ СТРАХОВЫХ КОМПАНИЙ».

Что такое клиентоориентированность

Клиентоориентированность — это умение вовремя определить потребности и желания клиентов, чтобы удовлетворить их с максимальной пользой. В идеале — превзойти ожидания и вызвать восторг.

Это альтернатива продуктовым подходам «Продать можно все» и «Хороший товар найдет покупателя». Опираясь на них, компания сначала создает продукт, а уже потом думает, кому его продать, чтобы увеличить продажи. В клиентоориентированном подходе стартовая точка размышлений — желания клиента.

Перевернуть маркетинговую логику предложил экономист Питер Друкер [1]. «Клиент определяет бизнес», — писал он в книге «Практика менеджмента» еще в 1954 году. Не так важно, что компания считает ценностью товара, главное — за что платит клиент. Предназначение бизнеса — соответствовать его запросам.

«Наша задача — дать вам то, что удовлетворит желания, о которых вы не подозревали. После чего представить свою жизнь без этого станет невозможно», — CEO Apple Тим Кук [2].

Владельцам бизнеса бывает трудно провести грань между клиентоориентированностью и выполнением «хотелок» клиента. Главное правило — не нужно ориентировать бизнес на чужих клиентов. Различить здоровую и патологическую клиентоориентированность поможет вопрос: «Кто не наш клиент?» Например, бренду люксовой парфюмерии не стоит реагировать на просьбы провести розыгрыш продукта за репост в соцсетях, а веганскому ресторану — расширять ассортимент по просьбе любителей мяса.

Клиент всегда прав, если это ваш клиент. Нужно исполнять желания тех, кто четко подпадает под целевую аудиторию и, вероятно, принесет прибыль в долгосрочной перспективе.

Согласно статистике Gartner [3], 80% прибыли компании генерирует 20% клиентов — на них и стоит сконцентрироваться. Угождать им выгодно — по данным консалтинговой компании Invesp [4], привлечение новых клиентов обходится в пять раз дороже, чем удержание старых. А сохранение 5% клиентов может увеличить прибыль до 95%.

Чем полезна клиентоориентированность

По данным Deloitte [5], клиентоориентированные компании на 60% прибыльнее тех, что не фокусируются на клиентах. А согласно статистике Forbes [6], 97% потребителей отмечают влияние качественного сервиса на лояльность к бизнесу. Бренды предоставляющие клиентам превосходный пользовательский опыт зарабатывают в 5,7 раза больше конкурентов, которые проигрывают по этому показателю.

Прибыль растет, потому что клиентоориентированность:

• увеличивает количество постоянных лояльных клиентов и снижает отток покупателей;
• запускает эффект «сарафанного радио», а это — экономит деньги на рекламе;
• помогает уменьшить ценовую конкуренцию и избежать демпинга. Отстройка от конкурентов идет в качественной, а не в количественной плоскости — бизнес «затачивается» под специфические потребности вашей целевой аудитории.

При этом клиентоориентированность — не панацея. Равняться только на потребителя нельзя по двум причинам.

1. У компании снизится инновационность [7]. Люди склонны отвергать нововведения поначалу, даже если они объективно эффективнее старых решений.
2. Если игнорировать позицию правительств, мнения значительных частей общества и других акторов рынка, компания может понести убытки.

Поэтому клиентоориентированный подход нужно применять с учетом многофакторности рынка и здравого смысла.

Примеры клиентоориентированности

В клиентоориентированных компаниях философию подхода чувствуют на каждом этапе: от удобного расположения кнопок на сайте до качества упаковки товара. Сейчас мы воспринимаем это как должное, но чтобы выгодно отстроиться от конкурентов, нужны уникальные кейсы.

Nordstrom и возврат чужих шин

В 1975 году мужчина купил зимние шины в шиномонтажной мастерской, но спустя несколько недель обнаружил дефект и решил их вернуть. Когда он подъехал к предполагаемой мастерской, обнаружил, что она закрыта, а на ее месте стоит магазин Nordstrom. Компания продавала обувь, модную одежду и товары для дома. Тем не менее мужчина не растерялся и объяснил ситуацию продавцу, а тот — принял его шины и вернул деньги [8].

Вывод. Возврат дорогого товара, который нельзя перепродать, выглядит абсурдно. Но если пренебречь небольшим финансовым ударом, в долгосрочной перспективе ситуация оказалась выгодной. Спустя полвека люди продолжают рассказывать эту историю, а если загуглить Nordstrom tires, вы найдете около 3 млн результатов. Теперь поведение продавца выглядит мудро, четко по методичке компании [9], в которой всего одно правило: «Используй здравый смысл в любой ситуации».

Эта история скорее исключение, чем правило. Регулярная работа в минус разорит компанию, но закладывая небольшой бюджет на подобную блажь для клиентов, действительно можно получить хороший PR-эффект. Особенно, если строить бренд вокруг сильного сервиса. Nordstrom регулярно получает один из наивысших уровней потребительской лояльности (NPS) [10]. По этому показателю компания даже обогнала Apple в 2018 году.

Casper и чат-бот для людей с бессонницей

Производитель матрасов Casper создал чат-бота [11], с которым можно поболтать бессонной ночью. Глава отдела коммуникаций Casper Линдси Каплан объясняет: «Мы хотели сделать бота, который делает 3 часа ночи не такими одинокими». Insomnobot 3000 шутит и поддерживает любимые темы людей с бессонницей: стресс, кофе и сериалы. Бот бесплатный, но помогает компании собирать номера телефонов клиентов, чтобы отправлять рекламные материалы.

Вывод. Casper — одна из немногих компаний, которая использовала чат-бот с измеримой пользой в виде PR-эффекта и сбора базы теплых контактов. Для этого достаточно приправить заботу о целевой аудитории актуальным трендом.

The Ritz-Carlton и проблема на $2 000

Международная сеть гостиниц The Ritz-Carlton разрешает сотрудникам потратить до $2 тыс., чтобы решить любые проблемы гостя без лишних вопросов [12].

Например, один из клиентов забыл в гостинице зарядное устройство. Он обнаружил пропажу на следующий день, но не успел позвонить в отель, потому что получил посылку. Это был небольшой пакет с запиской: «Мистер Джулиус, я хотел убедиться, что вы получили посылку. Уверен, вам это нужно, и на всякий случай я отправил вам дополнительное зарядное устройство для ноутбука».

Вывод. Ошибка клиента — возможность впечатлить его продуманностью сервиса.

Так можно придумать бюджетные варианты решения проблем, которые возникают из-за неосмотрительности клиентов. Такие решения дают конкурентное преимущество и производят wow-эффект.

Пять принципов клиентоориентированности

Основа клиентоориентированности — интересы клиентов и их опыт взаимодействия с вами. Идеальная цель подхода — превратить всех клиентов в постоянных покупателей с растущим средним чеком, готовых рекомендовать компанию другим людям.

Всем сотрудникам не обязательно работать с клиентами напрямую. Но программист, специалист по работе с партнерами, упаковщик и охранник тоже могут быть проактивными приверженцами подхода. Вот пять принципов клиентоориентированности, о которых следует помнить.

1. Эмпатия и глубокое понимание мира клиента. В 70% случаев компании теряют клиентов из-за низкого эмоционального интеллекта — работники просто не понимают своих покупателей [13]. Нужно уметь смотреть на мир и компанию с точки зрения потребителя.
2. Забота и желание помочь. Задача бизнеса — сделать жизнь клиентов проще и приятнее. Поэтому сотрудникам следует принимать проблемы клиентов, как вызовы, а не повинность.
3. Свобода персонала в работе с клиентом. В высококлассном сервисе нельзя долго принимать решения. Нужно убирать преграды, которые мешают сотрудникам проявлять инициативу. Например, в компании Zappos не нужно спрашивать разрешения менеджера, чтобы удивить клиента. Поэтому 75% покупок — повторные заказы [14].
4. Индивидуальный подход и внимательность. Чем внимательнее подход, тем приятнее опыт. Исследование Epsilon показывает, что 80% клиентов сделают покупку с большей вероятностью, если компания проявит персональный подход [15].
5. Желание приятно удивлять. Делать больше обещанного — верный способ выгодно выделиться на фоне конкурентов.

Как определить клиентоориентирован ли бизнес

Чем довольнее клиент на каждом этапе путешествия с вашим брендом (Customer Journey Map), тем выше клиентоориентированность. Для каждого бизнеса карта путешествия клиента уникальна, но можно выделить пять базовых элементов.

Позиционирование и реклама

• Ценности компании резонируют с ценностями целевой аудитории.
• Главное сообщение — на языке клиентов.

Сайт

• Сайтом удобно пользоваться: легко найти нужный раздел и понять подсказки.
• Можно купить в один клик.
• Есть раздел с ответами на популярные вопросы.
• Легко найти контакты для связи.

Продукт

• Отвечает запросам пользователей. Его создают, опираясь на исследования потребностей и желаний потенциальный клиентов.
• Материалы — безопасные и экологичные.
• Предвосхищает ожидания.

Поддержка

• Клиент быстро получает обратную связь.
• С сотрудниками компании можно связаться несколькими способами.
• Консультанты общаются на языке клиента.

Логистика

• Быстрая доставка.
• Если доставку задерживают, клиенту дают бонусы.
• Передвижение товара можно отследить в реальном времени.

Как повысить клиентоориентированность

1. Слушайте клиентов. Проведите customer development интервью — пообщайтесь с целевой аудиторией, чтобы получить инсайты для улучшения продукта. Учитывайте обратную связь от клиентов, которая поступает из разных источников: отзывы, общение с поддержкой, упоминания бренда в соцсетях.
2. Поощряйте сотрудников и клиентов. Например, введите систему бонусов, если клиенты покупают второй раз, рекомендуют вашу компанию или оставляют положительный отзыв. «Всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как вы хотите, чтоб они обращались с вашими лучшими клиентами», — писал Стивен Кови. Благодарные сотрудники — лучшие поставщики клиентоориентированного сервиса.
3. Заведите CRM. Кастомизированная CRM-система упростит сбор и анализ информации. Например, показатели эффективности отдела продаж в разные периоды времени, популярные наименования товаров, частые вопросы, жалобы и предложения.
4. Оптимизируйте сайт. Например, если устранить ошибки на странице сайта, ее конверсия может увеличиться на 128% [16].
5. Определите ваши стандарты. Чтобы оправдывать ожидания клиентов и вести конструктивный диалог с сотрудниками, следует зафиксировать стандарты.