Классификация инновационных бизнес проектов

Многообразие
целей и задач инновационного развития
определяет множество разновидностей
инновационных и научно-технических
проектов. Ниже приведена классификация
инновационных проектов.

Инновационные
проекты различаются по уровню
научно-технической значимости:¹⁹

• Модернизационный,
  когда конструкция прототипа или базовая
  технология кардинально не изменяются
  (расширение размерных рядов и гаммы
  изделий; установка более мощного
  двигателя, повышающая производительность
  станка, автомобиля)

• Новаторский
  (улучшающие инновации), когда конструкция
  нового изделия по виду своих элементов
  существенным образом отличается от
  прежнего (добавление новых качеств,
  например, введение средств автоматизации
  или других, ранее не применявшихся в
  конструкциях данного типа изделий, но
  применявшихся в других типах изделий);

• Опережающий
  (базисные инновации), когда конструкция
  основана на опережающих технических
  решениях (введение герметических кабин
  в самолетостроении, турбореактивных
  двигателей, ранее нигде не применявшихся);

• Пионерный
  (базисные инновации), когда появляются
  ранее не существовавшие материалы,
  конструкции и технологии, выполняющие
  прежние или даже новые функции
  (композитные материалы, первые
  радиоприемники, электронные часы,
  персональные компьютеры, ракеты, атомные
  станции, биотехнологии).

Уровень
значимости проекта определяет сложность,
длительность, состав исполнителей,
масштаб, характер продвижения результатов
инновационного процесса, что влияет на
содержание проектного управления.

Виды
инновационных проектов по основным
типам:

По
предметно – содержательной структуре
и по характеру инновационной деятельности
проекты подразделяются на:

• исследовательские;

• научно-технические;

• связанные
  с модернизацией и обновлением
  производственного аппарата;

• проекты
  системного обновления предприятия.

По
уровню решения инновационные проекты
подразделяются на:

• международные;

• республиканские;

• региональные;

• отраслевые;

• отдельного
  предприятия.

По
характеру целей проекта подразделяются
на:

• конечные
  — отражают цели, решения проблемы в
  целом;

• промежуточные.

По
периоду реализации подразделяются на:

• долгосрочные
  (более 5 лет);

• среднесрочные
  (до 5 лет);

• краткосрочные
  (1-2 года).

По
типу инноваций подразделяются на:

• новый
  продукт;

• новый
  метод производства;

• новый
  рынок;

• новый
  источник сырья;

• новая
  структура управления.

По
виду удовлетворяемых потребностей,
могут быть ориентированы на удовлетворение
существующих потребностей или на
создание новых потребностей;

По
типу инноваций, могут быть:

• ведение
  нового или усовершенствованного
  продукта;

• создание
  нового рынка;

• освоение
  нового источника сырья или полуфабрикатов;

• реорганизация
  структуры управления.

С
точки зрения масштабности решаемых
задач инновационные проекты подразделяются
следующим образом:²⁰

Монопроекты
– проекты, выполняемые, как правило,
одной организацией или даже одним
подразделением; отличаются постановкой
однозначной инновационной цели (создание
конкретного изделия, технологии),
осуществляются в жестких временных и
финансовых рамках, требуется координатор
или руководитель проекта;

Мультипроекты
– представляются в виде комплексных
программ, объединяющих десятки
монопроектов, направленных на достижение
сложной инновационной цели, такой, как
создание научно-технического комплекса,
решение крупной технологической
проблемы, проведение конверсии одного
или группы предприятий военно-промышленного
комплекса; требуются координационные
подразделения;

Мегапроекты
– многоцелевые комплексные программы,
объединяющие ряд мультипроектов и сотни
монопроектов, связанных между собой
одним деревом целей; требуют
централизованного финансирования и
руководства из координационного центра.
На основе мегапроектов могут достигаться
такие инновационные цели, как техническое
перевооружение отрасли, решение
региональных и федеральных проблем
конверсии и экологии, повышение
конкурентоспособности отечественных
продуктов и технологий.

Таким
образом, инновационный проект представляет
собой сложную систему процессов,
взаимообусловленных и взаимоувязанных
по ресурсам, срокам и стадиям. Инновационные
проекты могут носить разный характер
и отличаться по ряду классификационных
признаков.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Цель лекции. Научиться классифицировать планируемые проекты, выделять стадии реализации инновационных проектов, определять задачи, решаемые бизнес-планом.

Бизнес-проекты, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно многообразны. Их можно классифицировать по различным основаниям. Очевидно, что рассматриваемая система классификации не единственная и не претендует на завершенность. Однако в ряде случаев она весьма полезна [1].

Выделим следующие основания классификации бизнес-проектов:

• тип проекта — основные сферы деятельности, в которых осуществляется проект (технический, организационный, экономический, социальный, смешанный.);
• класс проекта — состав и структура проекта и его предметная область (монопроект, мультипроект, мегапроект. Монопроекты — отдельные проекты различного типа, вида и масштаба; мультипроекты — комплексные проекты, состоящие из ряда монопроектов и требующие применения многопроектного управления; мегапроекты — целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, состоящие из ряда моно- и мультипроектов.);
• масштабы проекта — размер проекта, численность его участников и степень влияния на окружающий мир (мелкий, средний, крупный, очень крупный. Это разделение проектов условное. Масштабы проекта можно конкретизировать — межгосударственный, международный, национальный, межрегиональный и региональный, межотраслевой и отраслевой, корпоративный, ведомственный, проект одного предприятия);
• длительность проекта — продолжительность периода осуществления проекта (краткосрочный (до трех лет), среднесрочный (от трех до пяти лет), долгосрочный (свыше пяти лет));
• сложность проекта — степень финансовой, технической или другой сложности (простой, сложный, очень сложный);
• вид проекта — характер предметной области проекта (инновационный и организационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанный).

Большая часть бизнес-проектов носит инвестиционный (затратный) характер. Величина инвестиций, необходимых для осуществления бизнес-проекта, зависит от всех перечисленных оснований классификации, прежде всего от масштаба, длительности и сложности.

Инвестиционный бизнес-проект — это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, рамками возможного расхода средств и ресурсов и специфической организацией разработки и реализации.

К инвестиционным обычно относят бизнес-проекты, главной целью которых является вложение средств в различные виды бизнеса для получения прибыли. В этой группе бизнес-проектов выделяют инновационные, обеспечивающие непрерывное развитие организационно-экономических систем.

Возможны и другие способы классификации бизнес-проектов. Например, в качестве оснований группировки можно взять четыре признака: 1) класс (монопроекты, мультипроекты, мегапроекты); 2) тип проекта (организационные, экономические, социальные, технические, смешанные); 3) вид проекта (учебно-образовательный, инновационные, комбинированные); 4) длительность проекта (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные).

В соответствии с классификацией бизнес-проектов по видам можно выделить некоторые особенности и типичные условия, позволяющие различать эти виды.

В настоящее время наиболее актуальны инновационные проекты исследования и развития. Разработка нового продукта, исследования в области менеджмента и маркетинга или разработка нового пакета программного обеспечения характеризуются следующими особенностями:

• главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;
• срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны корректироваться в зависимости от промежуточных результатов и общего прогресса в реализации проекта;
• планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигнований и реже — от реального прогресса в реализации проекта;
• основные ограничения связаны с лимитом мощностей (оборудования и специалистов).

В составе инновационных бизнес-проектов можно выделить некоторые типы.

Организационные проекты, это реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума. Эти проекты имеют следующие характерные черты:

• цели заранее определены, однако результаты количественно и качественно достаточно трудно определить, поскольку они, как правило, связаны с организационным улучшением системы;
• срок и продолжительность проектов задаются предварительно;
• ресурсы предоставляются по мере возможности;
• расходы на проекты фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировок по мере реализации.

Экономические проекты, это — приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов. Особенности этих проектов таковы:

• главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере осуществления проектов;
• то же самое относится к срокам проектов;
• ресурсы предоставляются в различных пределах по мере необходимости;
• расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере осуществления. Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.

Социальные проекты это — реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений. Эти проекты имеют свою специфику:

• цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценки существенно затруднены;
• сроки и продолжительность проектов зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;
• расходы на проекты, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;
• ресурсы выделяются по мере необходимости.

Социальные проекты характеризуются наибольшей неопределенностью.

Процесс создания, освоения и распространения инноваций называется инновационной деятельностью, или инновационным процессом. Инновация представляет собой материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы организации производства труда, обслуживания, управления и т.п. Результат инновационной деятельности можно назвать также инновационным продуктом.

В Постановлении Правительства РФ от 24 июля 1998 г. № 832 дается следующее определение инновации: «Инновация (нововведение) — конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности».

С термином «инновация» тесно связаны понятия «изобретение» и «открытие». Под изобретением понимают новые приборы, механизмы, инструмент, созданные человеком. Под открытием подразумевают процесс получения ранее неизвестных данных или наблюдение ранее неизвестного явления природы. В отличие от инновации открытие делается, как правило, на фундаментальном уровне и не преследует целью получить выгоду.

В современной экономике роль инноваций значительно возросла. Без применения инноваций практически невозможно создать конкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень наукоемкости и новизны. Таким образом, в рыночной экономике инновации представляют собой эффективное средство конкурентной борьбы, так как ведут к созданию новых потребностей, снижению себестоимости продукции, притоку инвестиций, повышению имиджа (рейтинга) производителя новых продуктов, открытию и захвату новых рынков, в том числе и внешних.

Подразделение инноваций на конкретные группы по определенным признакам называют классификацией инноваций. В практике управления инновациями используют различные классификаторы инноваций.

В зависимости от технологических параметров инновации делятся на продуктовые и процессные. Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии).

По типу новизны для рынка инновации делятся на новые для отрасли в мире, новые для отрасли в стране, новые для данного предприятия (группы предприятий).

По стимулу появления (источнику) можно выделить инновации, вызванные:

• развитием науки и техники;
• потребностями производства;
• потребностями рынка.

В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют:

• радикальные (базисные) инновации, которые реализуют крупные изобретения и формируют новые направления в развитии техники;
• улучшающие инновации, которые реализуют мелкие изобретения и преобладают на фазах распространения и стабильного развития научно-технического цикла;
• модификационные (частные) инновации, направленные на частичное улучшение устаревших поколений техники и технологии.

Приведенная классификация свидетельствует о том, что процессы нововведений многообразны и различны по своему характеру.

Непременным свойством инновации является научно-техническая новизна. Необходимо отличать инновации от несущественных видоизменений в продуктах и технологических процессах (изменения цвета, формы и т.п.), незначительных технических или внешних изменений продукта и входящих в него компонентов, а также от расширения номенклатуры продукции за счет освоения производства продуктов, не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке. Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций.

Инновационный процесс представляет собой последовательность действий по инициации инновации, разработке новых продуктов и операций, их реализации на рынке и дальнейшему распространению результатов. Инновационный процесс включает в себя семь элементов, соединение которых в единую последовательную цепочку образует структуру инновационного процесса. К этим элементам относятся:

• инициация инновации;
• маркетинг инновации;
• выпуск (производство) инновации;
• реализация инновации;
• продвижение инновации;
• оценка экономической эффективности инновации;
• диффузия (распространение) инновации.

Началом инновационного процесса является инициация — деятельность, состоящая в выборе цели инновации, постановке задачи, выполняемой инновацией, поиске идеи инновации, ее технико-экономическом обосновании и в материализации идеи. Материализация идеи означает превращение идеи в товар (имущество, новый продукт и т.д.). После обоснования нового продукта проводятся маркетинговые исследования предлагаемой инновации, в ходе которых изучается спрос на новый продукт, определяются объем выпуска продукта, потребительские свойства и товарные характеристики, которые следует придать инновации как товару, выходящему на рынок. Затем производится продажа инновации, появление на рынке небольшой партии инновации, ее продвижение, оценка эффективности и диффузия. Продвижение инновации представляет собой комплекс мер, направленных на реализацию инноваций (реклама, организация процесса торговли и др.). Результаты реализации инновации и затраты на ее продвижение подвергаются статистической обработке и анализу, на основании чего рассчитывается экономическая эффективность инновации. Инновационный процесс заканчивается распространением однажды освоенной инновации в новых регионах, на новых рынках.

Инновационное предпринимательство как бизнес-процесс включает в себя следующие стадии: поиск инновационной идеи и ее оценка, составление бизнес-плана инновационного проекта, поиск необходимых ресурсов, управление созданным предприятием. Основные стадии инновационной деятельности представлены на Рис. 1.1

Прежде, чем начать любое новое дело, необходимо продумать стратегию, соизмерить энтузиазм с имеющимися ресурсами и возможными угрозами со стороны «внешнего мира», что позволит избежать в будущем многих ошибок. Практическая реализация любой инновационной идеи сопряжена с комплексом мероприятий, которые должны предшествовать достижению конечной цели. Многие мероприятия, связанные с планируемым бизнесом, требуют для своей реализации различных ресурсов. Мероприятия имеют продолжительность по времени и связаны между собой. Оценить и спланировать отдельно взятое мероприятие значительно проще, чем совокупность связанных мероприятий, условия для выполнения которых могут изменяться в процессе их реализации [2].

Бизнес-план предназначен помочь предпринимателю спланировать систему мероприятий, последовательность выполнения которых приведет к выполнению инновационной идеи. Одна из основных задач бизнес-плана – создание модели рассматриваемого проекта и проведение анализа эффективности его реализации. Правильно построенный бизнес-план позволяет оценить до финансовых вложений в него, к каким результатам может привести выполнение проекта, с какими случайными факторами может столкнуться проект и к каким последствиям это может привести. Есть много примеров, когда предприимчивые специалисты брались за выполнение привлекательного проекта, который сулил большие прибыли, вкладывали начальные финансы в проект (иногда вполне существенные), а конечный результат не достигался. В результате терялись ресурсы, вложенные в проект, и для многих такой исход проекта заканчивался определенными неприятностями. В век компьютеризации, когда с помощью компьютера удается определить прогноз сложных процессов, кажется весьма справедливым определить прогноз рассматриваемого проекта и в зависимости от полученного прогноза принимать решение о целесообразности его реализации. Именно такая задача решается в конечном счете в бизнес-плане проекта. Однако для получения правильного ответа необходимо ввести правильные исходные данные и построить правильную модель по обработке данных, соответствующую рассматриваемому проекту.

Структура бизнес-плана построена таким образом, что она заставляет автора проекта проанализировать те факторы, которые влияют на результат проекта. Роль факторов будет различна в разных проектах. Это различие может определяться региональными особенностями проекта, особенностями производственного коллектива и множеством других факторов. В этом многообразии факторов и их весомости определяется индивидуальность каждого проекта.

Вид и содержание бизнес-плана могут для одного проекта отличаться в зависимости от того, для кого он предназначен (для инвестора, для компаньонов, для внутреннего пользования…). Можно достигнуть существенных преимуществ, если начнете с бизнес-плана для внутреннего использования. В процессе его разработки будут рассматриваться многие вопросы, которые, возможно, никогда не будут записаны в бизнес-плане, предназначенном для внешнего пользования, и, прежде всего, для инвесторов. Однако инвесторы наверняка зададут подобные вопросы, чтобы «почувствовать» серьезность проработки. Те, кто не подготовлен к этим вопросам, окажутся в невыгодном положении. Например, может выясниться, что не был проработан вопрос о том, действительно ли нужен инвестор или лучше сконцентрироваться на увеличении производительности.

Важную роль в развитии предприятия играет правильно выработанная стратегия его развития. Стратегический план обычно является основой организационной деятельности и именно на его основе создается тактическое и оперативное планирование. Стратегическое планирование можно рассматривать как процесс получения и обработки информации, необходимой для принятия стратегических решений [3]. Одно из современных определений стратегического планирования – процесс, предполагающий сбор и обработку информации для постановки стратегических целей и способов повышения эффективности бизнеса, предназначенный для согласования внешнего окружения с возможностями компании.

В процессе стратегического планирования разрабатывается стратегия, которая определяет выбор пути развития предприятия, его рынков, проводится формирование методов конкуренции и организации бизнеса, направленных на удовлетворение потребностей клиентов и достижение поставленных целей.

Принято выделять три уровня разработки и реализации стратегии:

• корпоративная;
• бизнес-уровня;
• функциональная.

Разработка корпоративной стратегии является прерогативой высшего руководства; бизнес-стратегии находятся в зоне ответственности руководителей в рамках отдельных направлений бизнеса; функциональные стратегии разрабатываются менеджерами функциональных подразделений.

Стратегия и все варианты развития должны быть проработаны заранее, при написании внутреннего бизнес-плана, а если привлечение финансовых средств окажется оправданным, тогда и инвестор, и фирма будут иметь твердую основу для сделки. Таким образом, составление в первую очередь внутренне ориентированного бизнес-плана — в интересах обеих сторон. Бизнес-план, составленный только для внешнего пользования, часто приукрашивает реальность. Вера в собственную пропаганду может оказаться разрушающим фактором.

Итак, назначение бизнес-плана состоит в следующем:

1. Бизнес-план для предприятия равносилен чертежам для строителя. Он показывает, какими методами и с помощью каких средств достигаются цели. Он является пошаговым дневником в организации нового дела.
2. Бизнес-план показывает, что предприниматель наделен определенной инициативой, достаточно дисциплинирован, чтобы использовать свою энергию для определенного проекта, и что понимает, как достичь поставленной конечной цели, обходя или решая все встречающиеся на своем пути проблемы и трудности. Именно бизнес-план позволит претворить мечты в реальность.
3. Знакомство партнеров или уже имеющихся сотрудников с некоторыми разделами бизнес-плана поможет им увидеть в предпринимателе не просто начальника, а своего коллегу.
4. Можно получить желаемые вложения капитала от потенциальных инвесторов. Ведь именно на основе бизнес-плана они будут принимать решения о финансировании бизнеса.
5. Бизнес-план помогает изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта, оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела, обнаружить всевозможные «подводные» камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации, определить те показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел.

Краткие итоги.

1. Бизнес-проекты многообразны и имеют свою классификацию, построенную на характеристиках бизнес-проектов.
2. Инвестиционные проекты используют инвестиции для получения дополнительной прибыли.
3. Инновационные проекты отличаются от остальных скоростью и эффективностью внедрения новых идей и технологий, но связаны с большими рисками.
4. Стратегическое планирование – этап реализации бизнес-проекта, на котором вырабатывается тактика и стратегия реализации проекта.

Вопросы для контроля:

1. Назовите основные характеристики для классификации бизнес-проектов.
2. Что такое инвестиционный проект?
3. Основные характеристики инвестиционного проекта?
4. Роль инвестора в инвестиционном проекте?
5. Дайте определение инновации.
6. Каково отличие инновации от изобретения?
7. Основное назначение бизнес-плана?
8. Каковы особенности стратегического планирования?

Содержание:

Введение

Во главе всех великих свершений прошлого явно или не явно стоял изобретательный инициатор и одаренный руководитель — в современном понимании — менеджер проекта.

До недавнего времени управление проектом считалось искусством, требующим сплава природного дара, ума, воли, жизненного опыта и добытых тяжким трудом знаний. Такому набору требований могли удовлетворить только отдельные выдающиеся личности. И так было на протяжении многих веков, с тех пор, как люди начали воплощать в жизнь свои первые замыслы-проекты, потребовавшие управления.

Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами.

Цель курсовой работы — систематизация и углубление знаний в области инновационной деятельности на основе методик управления проектами.

Для достижения данной цели, поставлены следующие задачи:

— рассмотреть методы управления проектами;

-проанализировать инновационный проект на примере конкретного предприятия ОО «Кантата»

-изучить влияние применения методов управления инновационными проектами для успешного становления и функционирования предприятия.

Первый раздел данной работы включает в себя теоретические основы инновационного проекта, его основные характеристики, функции и методы управления им. Второй раздел отражает специфику и различные подходы к менеджменту в сфере проектов. В третьем разделе содержится анализ эффективности реализации инновационного проекта.

В ходе подготовки работы были изучены труды отечественных и зарубежных специалистов, профессионально занимающихся научной и практической деятельностью в данной области.

Актуальность темы курсовой работы основан на том, что методология управления проектами позволяет исполнителям легче преодолевать помехи и препятствия, связанные с такими внешними и внутренними факторами, характерными для России, как:

— нестабильная экономика;

— дефицит и ограничение средств и ресурсов;

— возрастающая сложность проектов;

— появление и усиление конкуренции;

— социальные проблемы и т. д.

Объектом исследования является изучение методов управления инновационными проектами.

Предметом исследования является предприятие ООО «Кантата».

Конечно, управление проектами не является панацеей для решения всех этих проблем. Однако его систематическое применение позволяет менеджеру легче адаптироваться к условиям изменяющегося окружения.

1.Теоретические аспекты управления инновационным проектом

1.1 Сущность, содержание и структура инновационного проекта

Понятие инновационный проект можно рассматривать в нескольких смыслах:

1. Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей
2. Как процесс осуществления инноваций — это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям
3. В то же время инновационный проект — это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта.

Учитывая все три аспекта, можно дать следующее определение: инновационный проект — комплект документов, определяющих систему научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджменту, применением современных методов. Основные элементы инновационного проекта отображены на рис.1

Рис.1. Основные элементы инновационного проекта

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы — на стадии, стадии — на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи (см. Приложение 1).

Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Более того, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть прекращено. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной или технико-технологической перспективе должны быть закрыты. Даже наиболее успешные проекты не гарантированы от неудач: в любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурента более перспективной новинки.

Инновационный проект любого уровня должен включать следующие разделы:

• содержание и актуальность проблемы (идеи);

• резюме руководителя проекта;

• дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;

• система мероприятий по реализации дерева целей проекта;

• комплексное обоснование проекта;

• комплексное обеспечение реализации проекта;

• характеристика НТС;

• экспертное заключение проекта;

• механизм реализации проекта и система мотивации.

Механизм реализации проекта должен включать структуру инновационной организации, положения о ее подразделениях и должностные инструкции, оперативно-календарные планы и сетевые модели (графики), оперограммы управления проектом, планы комплексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения заданий, задач и целей проекта.

Структурная модель областей знаний и компонентов основных процессов (рис.2) позволяет получить предварительное представление о современной концепции УП.

Концепция УП может описываться с помощью таких основных структурных и функциональных компонентов, как:

1)контекст управления проектом;

2)процессы управления проектом;

3)основные функции управления проектом;

4)методы управления проектом;

5)практика и эффективность управления проектом

Рис .2 Структура знаний и компонентов УП

Множество процессов управления проектом, применимых к большинству проектов, может быть разделено на пять групп, каждая из которых включает один или несколько процессов:

• процессы инициации — формальное признание того, что проект или его очередная фаза должна быть введена в действие. Они включают все необходимые для этого работы и мероприятия;
• процессы планирования — разработка плана проекта и действующей организационно-технической системы уп­равления для успешного достижения целей и результа­тов проекта;
• процессы выполнения — координация людских и мате­риальных ресурсов для выполнения плана проекта:
• процессы контроля — отслеживание хода выполнения проекта и достижения целей путем мониторинга, коли­чественной оценки прогресса проекта и осуществления необходимых корректирующих воздействий для ликви­дации нежелательных отклонений от плана проекта:
• процессы закрытия — формальная приемка выполнен­ного проекта или его отдельной фазы, закрытие кон­трактов и завершение проекта.

Содержание основных работ по управлению проектами отражено в таблице 1.

Таблица 1.

Основные работы по управлению проектами

Инициация	Планирование	Выполнение	Контроль	Закрытие
1)Инициация проекта или его фаза	1)Планирование предметной области	1)Организация и координация выполнения плана	1)Представление отчетов о ходе выполнения	1)Административное завершение проекта
2)Разработка концепции проекта	2)Структурная декомпозиция проекта
2)Развитие команды проекта	2)Управление изменениями
3)Технико-экономическое обоснование	3)Определение работ и их взаимосвязей	2)Закрытие контрактов
3)Распределение информации	3)Контроль качества
4)Планирование ресурсов
4)Оценка и утверждение проекта	5)Оценка продолжительности работ	4)Подтверждение предметной области	4)Контроль выполнения

В системе УП реализуются две группы процессов:

• проектно-ориентированные процессы. Они связаны с объектом УП, выполняются ис­полнителями работ проекта и направлены на достиже­ние результатов проекта — создание нового продукта или услуги;
• процессы управления проектом. Они связаны с субъектом УП, или командой управления проектом и ее деятельностью по описанию, планированию, организации и координации работ в проекте хотя обеспечения успешного завершения проекта.
• Структуризация инновационного проекта – это количество учитываемых при проектировании научных подходов и принципов, применяемых методов менеджмента определяются главным менеджером проекта (проект-менеджером) и членами НТС в зависимости от сложности проблемы, стоимости проекта и состояния факторов внешней и внутренней среды инновационной организации. Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проектной документации. Единый состав проектной документации пока не установлен и в каждом конкретном случае ее состав определяется в исходном (технико-экономическом) задании.

Структурирование помогает решить следующие задачи:

• Разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;
• Распределение ответственности;
• Оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;
• Создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;
• Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;
• Переход от общих целей к конкретным заданиям.

Основными участниками инновационного проекта являются:

1. Заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта (юридические, физические лица);
2. Инвестор – юридические, физические лица, которые вкладывают деньги (заказчик и инвестор могут совпадать);
3. Проектировщик – разработчик проекта;
4. Поставщик – организация, которая обеспечивает материально-техническое обеспечение;
5. Руководитель проекта – юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работ по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта;
6. Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью своевременного достижения плановых показателей.

Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами. Ведь проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.

Между проектом и внешней средой осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.

Внешняя среда формируется факторами:

• Политическими;
• Экономическими;
• Социальными;
• Научно-техническими.

Проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау. Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация.

1.2 Классификация и этапы инновационных проектов.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления.[4] Схема классификации инновационных проектов приведена на рис.4

Рис.4. Виды инновационных проектов

Создание и реализация проекта включает следующие этапы:

1. Формирование инвестиционного замысла (идеи);
2. Исследование инвестиционных возможностей;
3. Технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта;
4. Подготовка контрактной документации;
5. Подготовка проектной документации;
6. Строительно-монтажные работы;
7. Эксплуатация объекта;
8. Мониторинг экономических показателей

Все разделение проекта на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.

1.3 Функции и методы управления проектом

Управление проектом — это управление изменениями, которые должны быть произве­дены в результате его осуществления.

К настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам управления проектами. Из формальных методов чаше всего используется извест­ный метол «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для нечетких целей используют технику творческого про­цесса типа «мозговой атаки», «записи идей», «творческой конфронтации», «систематического структурирования» [7]

Структурная модель проекта и коды ее структурных элементов служат информационной основой для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла.

1) Методы планирования затрат:

Эта важнейшая область управления проектом в рыночной экономике тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два подхода к планированию затрат: пассивный и активный.

Пассивный основан на расчете стоимости: по проектам-аналогам (фаза 1): по объемам работ и нормативам (фаза 1—2); на основе расчетной потребности ресурсов и нормативной базы (фаза 2—3).

Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные фи­нансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.) Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, а также определения экономической эффектив­ности проекта с учетом затрат на эксплуатацию.

2) Методы сетевого планирования и управления:

В усовершенствованном виде с разнообразным современным программным обеспечением эти методы являются центральным звеном в цепи методов управления проектами, где с их помощью выполняются следующие функции:

а) моделирование проекта;

б) Временной анализ проекта;

в) Ресурсный анализ проекта;

г) Распределение ресурсов.

Мониторинг проекта — совокупность методов и процедур контроля за ходом выполнения работ проекта. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляются актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с по­мощью компьютера ведется учет выполненных объемов, определяется расход ресурсов и затрат, формируются дан­ные для отчетов, анализируется состояние проекта, про­гнозируется ход дальнейших работ.

3)Контроль затрат:

Эта часть мониторинга проекта выделяется в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные гра­фики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оце­нивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффек­тивность фактических затрат.

4) Методы управления конфликтами:

В процессе выполнения проекта между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и предотвращать. А в случаях их возникновения предлагают правила их разрешения.

5)Методы управления риском:

Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.

6) Методы управления изменениями:

В проекте в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования. оценки и зашиты проекта от изменений; процедуры и организационные формы для внесения нений; способы фиксации изменений, организации документооборота и его корректировки в связи с изменениями.

7) Методы организации и управления проектами

Это один из важнейших разделов управления проектами. Он определяет правила построения рациональных органи­зационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между участниками проекта и командой проекта.

Методы управления контрактами:

Данные методы направлены на упорядочение и система­тизацию подготовки, согласования, оформления контрак­тов, контроль их выполнения и закрытие контрактов. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тен­деров, конкурсов и аукционов.

Эти методы помогают сформировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходи­мые коммуникации между участниками проекта.

Существуют следующие функции инновационного проекта:

• Функция управления качеством проекта пронизывает весь жизненный цикл и включает: проектные, организационные и управленческие решения; используемые материалы, оборудование, сырье; и др.
• Функция управления временем реализуется посредством процессов временного анализа проекта и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректировки.
• Функция управления стоимостью — главной задачей управления стоимостью является соблю­дение бюджетных рамок проекта и получение предусмот­ренной прибыли от его осуществления.
• Функции управления контрактами и поставками включают процессы выбора стратегии контрактной деятельности: информационно-рекламную работу; определение состава, номенклатуры и сроков работы привлекаемы по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений: выбор контрагентов и поставщиков путем торгов конкурсов, тендеров и др; подготовку документации на заключение контрактов; контроль за ходом их выполнения закрытие и расчет по завершенным контрактам.

Управление проектом в целом зависит от успешной орга­низации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта.

Кофейная Кантата» – это сеть галерей с уникальным чайно-кофейным ассортиментом, изысканными десертами и невероятной красоты подарками.

ООО «Кантата» (ранее ООО «Кофейная Кантата») открыло свои двери в небольшом уютном магазинчике в ТЦ «Глобал Сити» в 2001 году. Изначально планировался маленький бутик, с качественной продукцией и отличным сервисом. Но уже в 2004 – 2006 годах открылось еще 13 магазинов в Москве и 11 магазинов в Санкт – Петербурге. Затем начали активно открываться франчайзинговые магазины в столице и регионах и сейчас «Кантата» — это огромная сеть, которая насчитывает более 120 бутиков.

ООО «Кантата» — одна из лидирующих компаний на рынке чайно-кофейной продукции. Основной акцент делает на предоставление высококачественной продукции, и уже на протяжении 17 лет активно сотрудничает с такими мировыми брендами, как Бельгийская компания «Кофе Руст», Германская компания «Флора Фарм», а также Итальянскими и Бельгийскими шоколатье, которые после прохождения многочисленных тестирований и получения международных сертификатов поставляет продукцию в Кантату и она становится доступной широкому потребителю.

Основные ценности, которыми придерживается компания, это – просвещение. Цель – не просто продать товар, но и максимально проинформировать гостя о нем, предоставить высококлассный сервис и в общем сделать пребывание в галерее незабываемым, чтобы туда хотелось возвращаться снова и снова. Как говорит генеральный директор ООО «Кантата» Тигран, «ценности нашей компании, такие же как в Библии, именно их мы должны придерживаться». ООО «Кантата» — достаточно «твердо стоит на ногах», но тем не менее до сих пор очень бдительно относится к выбору персонала, ведь именно за этим выбором стоит будущее компании, её дальнейшее развитие и процветание, поэтому компания имеет свой достаточно большой кадровый отдел, который тщательным образом отбирает персонал, даже на самые низкие позиции. Так из 10 соискателей, только 4 принимают в компанию.

Основной персонал фирмы квалифицируется как менеджеры торгового зала, отвечающие за продвижение товара.

Организационная структура — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Так как ООО «Кантата» — крупная компания, которая имеет огромный штат и множество отделов. Всей организацией заведует Генеральный директор, который максимально контролирует деятельность всей фирмы и её отделов. К каждому магазину прикреплен Куратор, который контролирует магазин, его деятельность, прибыли и прочее. Куратор находится в непосредственном общении с Администратором магазина, который тоже в свою очередь может быть разного уровня. Рядовой работник приходит в должность продавца – консультанта с окладом 100 рублей в час, затем в течении 1-3 месяцев должен сдать аттестацию на ставку 110 руб./час и так далее. После ставки 130, сотрудник может развиваться в нескольких направлениях: это либо административное направление; либо дизайнерское; эксперт по продажам; тренер; и многое другое. Если работник выбирает административное направление, то сдавая аттестации добирается до ступени «старший продавец», за которой следует «администратор» (1,2,3 и 4 уровня). Все вышесказанное представлено в схеме №1.

Генеральный Директор

Совет директоров

Управление розничных продаж

Коммерческое управление

Управление товарооборотом

Продавец — консультант

Продавец — консультант

Продавец — консультант

Старший продавец — консультант

Старший продавец — консультант

Администратор магазина

Куратор магазина

Совет Кураторов

Служба управления персоналом

Тренинг – служба (служба по обучению и развитию)

Юридическая служба

Финансовое управление

Управление маркетингом и рекламой

Схема №

Схема 1.Организационная структура управления ООО «Кантата»

2.2. Системный подход в управлении проектом

Под системой понимается нечто целое, связанное из отдельных элементов, которые взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимодействуют. При этом система имеет свойства, которых нет у составляющих ее элементов.

Любая организация как система может рассматриваться в трех аспектах: физическом, экономическом и кибернетическом. Физическая система рассматривает все материальные и энергетические связи и зависимости.

Экономическая система рассматривает все экономические связи как внутри системы, так и с внешними организациями. Кибернетическая система представляет упорядоченную последовательность информационных сигналов. В этой системе должен быть координирующий орган, осуществляющий автономное управление. Информация, поступающая в систему и содержащаяся в ней, должна поддерживать параметры системы в определенных пределах. Для обмена информацией с другими организациями система должна иметь информационные входы и выходы. Эти все свойства имеются во всех кибернетических системах.

Организация в разрезе управления представляет сложную кибернетическую систему. Она состоит из управляющей подсистемы и ряда управляемых подсистем. В соответствии с основным принципом кибернетики «черного ящика» отдельные подсистемы можно рассматривать изолированно, но с учетом информационных входов и выходов.

В этом смысле для руководителя предприятия отдельное подразделение представляет собой в определенной степени «черный ящик», так как он обычно не знает точно, что там происходит. Но по информации, которая поступает в подразделение и выходит из него с определенной степенью вероятности, можно представлять, что делается в этом подразделении, и какова эффективность работы этого подразделения.

Кибернетическая система управления действует аналогично автомату с обратной связью. При этом управляющая подсистема формирует командноуправляющую информацию и направляет ее в управляемую подсистему для реализации процесса, а по каналам обратной связи получает информацию о результирующем воздействии с целью определения корректирующего воздействия. Четко осуществляемая обратная связь обеспечивает эффективность системы управления процессом. Обратная связь характеризует оценку действия и сравнение его результатов с существующими критериями и стандартами для определения последующего действия. Обратная связь бывает двух видов: положительная и отрицательная. Положительная обратная связь способствует увеличению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Отрицательная обратная связь способствует уменьшению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Все системы управления для эффективного воздействия используют отрицательную обратную связь.

Причем под возмущающим действием окружающей среды понимается резкое изменение налоговой политики, курса валюты, международных стандартов, моды, погоды и т. д.

Для практической деятельности часто систему управления с обратной связью изображают в виде итерационной модели управления.

Итерационная модель по своей сути аналогична системе управления с обратной связью. При этом за счет действия отрицательной обратной связи результативность будет увеличиваться. По данной модели можно строить как систему управления проектом, предприятием или подразделением, так и систему решения любой проблемы. При этом изображение двух видов цели условно. При решении проблем предприятия цели имеют многоуровневый иерархический характер: стратегические цели пред-приятия, оперативные цели подразделения, цели бригады и личностные цели исполнителя. Для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы между этими целями было как можно меньше противоречий. В этом случае при работе по итеративной модели происходит постепенная доработка с получением более объективных показателей и оценок.

2.3.Анализ эффективности реализации проекта

Оценка эффективности реализации проекта осуществляется как в целом по проекту, так и по отдельным комплексом работ, а также по специфическим задачам управления проектом (распределение ресурсов, регулирование денежных потоков, организация труда и др.). При завершении проекта производится заключительная (итоговая) оценка эффективности реализации проекта, которая носит интегральный характер, т.е. учитывает все критерии и показатели, принятые в расчет. При этом каждому показателю, включенному в сводную оценку, присваивается удельный вес, отображающий его относительную значимость (приоритетность).

Удельные веса показателей, включаемых в сводный показатель эффективности, определяются с помощью методов экспертной оценки. При этом должно соблюдаться следующее условие:

У (б1+б2+ …+бn)=1

Заключительная оценка, а также вся совокупность принятых в расчет показателей служат основой для анализа эффективности реализации проекта.

Анализ как научный прием представляет собой разбиение целого на составные элементы, установление между ними причинно-следственных связен, определение формы и степени влияния отдельных частей на состояние всей системы. Пользуясь медицинской терминологией, анализ дает возможность поставить диагноз исследуемому объекту и назначить соответствующие оздоровительные и профилактические процедуры. Эффективность реализации проекта может «страдать» от неблагоприятных внешних условий и (или) неграмотного управления проектом. Анализ не только выявляет «узкие места» в проекте, но и предоставляет пути их «расшивки». Очень важно, что благодаря анализу факторы эффективности реализации проекта классифицируются по степени влияния на конечный результат. Это дает возможность руководителям проекта выделить главные причины сбоев и сосредоточить на них основные усилия.

Информационной базой анализа эффективности реализации проекта служат относительные и абсолютные величины, характеризующие те или иные конечные или промежуточные результаты проекта, а также схема организации и управления проектными работами.

Анализ эффективности реализации проекта должен носить системный и комплексный характер, т.е. учитывать внешние условия реализации и окружение проекта, его взаимосвязь с другими проектами и экономическими системами, внутреннюю структуру проекта. Структура анализа эффективности может соответствовать организационной структуре проекта, структуре разбиения работ, дереву целей или дереву решений проекта. Вполне разумно проводить анализ в соответствии с деревом задач управления проектом (управление стоимостью, управление качеством, управление рисками и др.). Целесообразно сочетать анализ по всем указанным направлениям.

Различают ретроспективный, текущий (оперативный) и перспективный анализ эффективности проекта. В первом случае анализируются уже достигнутые результаты, во втором — текущая ситуация, в третьем — на основе ретроспективного и оперативного анализа изучаются возможные сценарии развития событий и даются соответствующие прогнозы.

Анализ эффективности проекта осуществляется на всех стадиях его реализации, Держа «руку на пульсе», проект менеджеры получают возможность влиять на ход реализации проекта таким образом, чтобы обеспечить его максимальную эффективность. Однако анализ эффективности реализации проекта следует проводить не только непосредственно в процессе реализации проекта, но и после завершения проектных работ. Ставная цель такого анализа, если он проводится инвестором или исполнителем, а избежать повторения ошибок в будущем.

Анализ эффективности реализации проекта позволяет его участникам определить, насколько достигнутые результаты соответствуют поставленным целям, каковы причины отклонений от плановых показателей, какие меры необходимо принять, чтобы устранить дефекты из механизма реализации проекта. Анализ эффективности реализации проекта позволяет:

выявить (идентифицировать) факторы (причины), влияющие на эффективность реализации проекта (установить причины сбоев в работе, отклонений от плановых
показателей, нарушений сроков и т.д.);

ранжировать эти факторы по степени влияния на эффективность реализации проекта (определить основные
и второстепенные факторы);

обнаружить форму и степень взаимозависимости и взаимообусловленности между отдельными факторами (что на что влияет и каким образом);

определить возможные меры воздействия на отдельные
факторы с целью их устранения или, напротив, усиления;

принимать оптимальные управленческие решения.

Под эффективностью реализации проекта в общем случае понимается соотношение результатов проекта и стоимости ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и др.), потребленных в процессе его реализации. Кроме того, эффективность реализации проекта может определяться как мера соответствия достигнутых результатов поставленным целям.

Поскольку отличительной особенностью проекта является его четкая ориентация на достижение конкретных результатов, важнейшим критерием (качественным признаком) эффективности проекта следует считать факт достижения поставленных целей. В этом состоит отличие управления производством от управления проектом. Принцип эффективности первого звучит так: «Достичь больших результатов при имеющихся ресурсах», второго: Потратить как можно меньше ресурсов на достижение намеченного результата». Оценка и анализ эффективности реализации проекта должны проводиться с учетом интересов разных участников проекта, а также особенностей внешней среды (окружения) проекта.

Информационной базой оценки результатов проекта является разнообразная документация проекта, содержание которой определяется спецификой самого проекта. Плановые показатели (состав и объем потребляемых ресурсов, сроки выполнения работ, выгоды от эксплуатации проекта и т.д.) формируются на стадии прединвестиционных исследовании, разработки ТЭО, подготовки рабочей документации. Фактические показатели «поступают» по мере выполнения проекта. Формирование системы критериев, показателей и методов анализа эффективности реализации проекта — процесс творческий, нешаблонный, требующий системного и ком-плексного подхода к исследованию проекта. Для того, чтобы проанализировать эффективность внедрения и реализации управления проектами, предлагается рассмотрение инновационной деятельности ООО «Кантата».

В целях диверсификации фирмы и увеличения объема продаж на предприятии, выпускающим чайно – кофейную продукцию для химической промышленности, разработан инновационный проект «Создание нового оборудования для приготовления кофе в розничных магазинах сети, высокого профессионального качества».

Учитывая потребности регионального рынка чая и кофе (на основании маркетинговых исследований), необходимо создание соответствующих мощностей. Для этого требуется оснащение создаваемого производства чая и кофе 90 кофемашин, срок службы которых составляет 5 лет. Производительность кофемашин зависит от устанавливаемой на нем объема продаж и приготовления от 90 до 120 тыс. шт. порций в год (в нашем случае производительность = 110 тыс. шт.). Учитывая имеющие на предприятии заделы по конструированию усовершенствованной модели кофемашины, для перехода к выпуску нового оборудования необходимо проведение работ по созданию и эксплуатации опытного образца. Предусматривается наладить производство усовершенствованных кофемашин через год после начала работы над проектом. Предполагается оборудовать кофемашинами в течение 3-х лет — с 2016г. по 2018г.

Динамика технико-экономических показателей представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1- Динамика показателей ООО «Кантата»

Показатели	2016	2017	2018
Объем продаж,т.р	20842	26348	35685
Выручка от реализации,т .р	23466	28548	31625
Себестоимость,т.р.	11424	10862	11285
Амортизация,%	14	14	14
Затраты на 1 р., р.	0,5	0,6	0,6

Для производства усовершенствованных кофемашин требуется проведение частичной реконструкции производства литьевых машин за счет соответствующего инвестирования. Удельные капитальные вложения составят 1500 тыс. руб. на единицу нового оборудования, т.е. на 1 кофемашину. При проведении частичной реконструкции производства заменяются отдельные виды основных фондов. Предполагается, что ликвидационная стоимость оборудования будет достаточна для покрытия расходов, связанных с демонтажем старого оборудования и подготовке его к продаже.

Предварительно проведенные расчеты издержек производства кофемашин позволяют оценить стоимость единицы оборудования для оснащения производства изделий из пластмасс — 2000 тыс. руб. Для создания производства изделий из пластмасс методом литья под давлением предполагается использовать имеющийся на предприятии старый производственный корпус, произведя в нем соответствующую перепланировку и ремонтно-строительные работы. Капитальные вложения на эти цели составят 20000 тыс. руб. в целом на весь цех. Кроме того, монтажные работы и наладка кофемашин требует единовременных затрат в размере 250 тыс. руб. на единицу оборудования. Цена изделия из пластмасс определяется на основании маркетинговых исследований по ассортименту изделий предлагаемых к выпуску и реализации. Текущие затраты планируются следующим образом: в 2002г. и 2003г. — 0,62 руб. на 1 руб. реализуемой продукции, с последующим их снижением в 2004г. — 2006г. до 0,52 руб. и увеличением их в 2007г. и 2008г. до 0,55 руб. Амортизация оборудования определяется исходя из нормы — 20% в год. Износ приспособлений целевого назначения (пресс-форм, устанавливаемых на кофемашин) оценивается ориентировочно в размере 20% от величины амортизации производственного оборудования. Амортизация производственного здания определяется исходя из нормы — 4% в год. Ставка налога на прибыль составляет 30%. Исходя из сложившегося финансово-хозяйственного положения предприятия, ставку дисконта следует принять равной 17%. Оценка эффективности инновационного проекта выполняется в 3 этапа:

Расчет исходных показателей по годам;

Расчет показателей эффективности;

Анализ показателей эффективности и оценка эффективности инновационного проекта.

Анализ показателей эффективности и оценка эффективности оптимизированного инновационного проекта:

Чистый приведенный доход

ЧПД определяется при сопоставлении величины производственных инвестиций и общей суммой денежного потока в течении прогнозируемого периода времени и характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для соответствующего проекта. Так как ЧПД данного проекта величина положительная (ЧПД=201,262>0), то имеет место превышение денежного потока над инвестиционными вложениями, следовательно, проект к рассмотрению принимается.

Индекс доходности

При расчете ИД сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная. ИД показывает, сколько дохода получает инвестор в результате осуществления этого проекта на каждый вложенный рубль. В рассматриваемом проекте ИД>1 (1,57), следовательно, проект можно считать экономически эффективным.

Период окупаемости

Период окупаемости данного инновационного проекта 4,47 лет. То есть, в результате оптимизации инновационного проекта, мы получили значительно улучшенное значение показателя периода окупаемости.

Внутренняя норма доходности

Для оценки эффективности проекта сравним значение ВНД с нормой дисконта. В нашем случае ВНД = 37,94%, что превышает ставку дисконта 17% и ЧПД>0, следовательно, проект считается эффективным.

При сравнении исходного инновационного проекта с оптимизированным можно сделать следующие выводы:

ЧПД оптимизированного инновационного проекта в 5,45 раза превышает ЧПД исходного проекта. В результате мероприятий по оптимизации инновационного проекта было достигнуто увеличение ЧПД на 164,333 млн. руб. (ЧПД(исх. пр.) = 36,929 млн. руб.; ЧПД (опт. пр.) = 201,262 млн. руб.). Следовательно, оптимизированный инновационный проект является более эффективным.

Показатель ИД удобен при сравнении различных проектов. Проект, у которого ИД больше, следует считать наиболее эффективным. В нашем случае ИД (опт.пр.=1,57) > ИД (исх. пр.= 1,114), следовательно целесообразно принять оптимизированный проект.

Значение показателя периода окупаемости оптимизированного проекта также указывает на целесообразность принятия этого проекта. Посредством пересмотра некоторых показателей удалось сократить период окупаемости инновационного проекта с 6,282 лет до 4,47 лет. Более короткий период окупаемости свидетельствует о снижении инвестиционного риска и повышения ликвидности проекта.

Проект считается эффективным, если его внутренняя норма доходности больше ставки дисконта и ЧПД положительное. В данном проекте эти условия выполняются: при ЧПД = 247,232 млн. руб. ВНД = 37,94>17.

В результате можно сделать вывод, что высокие показатели эффективности оптимизированного проекта, соответствующие показатели исходного проекта указывают на хорошую экономическую эффективность. Тем более, что в оптимизированном проекте не учтены дополнительные затраты, сопровождающие проведение мероприятий по оптимизации проекта. Однако, предполагается, что эти затраты существенно не повлияют на показатели эффективности и на эффективность проекта в целом.

Заключение

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине XX столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектом.

Управление инновационным проектом — это искусство руководства в координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качества проекта.

В первом разделе курсовой работы была рассмотрена идеология управления проектами. За время, в течение которого применяется данная технология, был разработан ряд методик и принципов, призванных помочь руководителям организации. Для того, что бы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями применяют методы формирования финансового плана и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается с тем, что бы не дать затратам выйти из- под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

Пренебрежение принципами и методами управления при реализации крупных и (или) сложных проектов, несущих в себе возможности изменениями, реализуемых в быстро изменяющемся окружении и требующих интеграции многих участников и разных дисциплин, приведет, как показывает опыт, к тому, что результаты окажутся ниже, чем намечалось, фактическая стоимость, и сроки реализации окажутся значительно выше плановых.

Во втором разделе работы отражена специфика различных подходов к управлению инновационными проектами.

В третьем разделе была проанализирована деятельность ООО «Кантата» в ходе чего было выявлено увеличение чистого приведенного дохода на 164,333 млн. руб. Следовательно, данный инновационный проект является эффективным.

Анализ международного опыта применения УП в различных сферах по данным международной ассоциации управления проектами (IPMA) показал, что его эффективность, можно оценить в сравнении с проектами, осуществляемыми традиционными методами без применения УП, следующими показателями:

-сокращение продолжительности производства в среднем на 20-30%

-экономия расходов на проектирование в среднем на 10-15%

Общая прибыль от использования методик управления проектами превышает расходы, связанные с его применением в 2-3 раза, что отражает целесообразность применения в практической деятельности предприятия и реальную эффективность от их внедрения.

Список использованных источников

1. Гунин В.Н., Баранчеев, В.П.,Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями.- М.: Издательство «ИНФРА-М»,2015

2. Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов. — М.: Издательство «Зерцало»,2014

3. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. — М.: Изд-во «ИНФРА-М»,2012

4. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент: учебное пособие. ИД «Питер»,2017

5. Парадигма управления проектами. Мир управления / под ред. Х.Решко, Х.Шелле.- М.: « Аланс»,2014

6. Ильенкова С.Д., Гохберт Л.М., Ягудин С.Ю. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов.- М.: Банки и биржи , Изд-во «ЮНИТИ»,2016

7. Шапиро В.Д. Управление проектами: учебник для ВУЗов.- М.: Изд-во «ИНФРА-М»,2018

8. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой — М.: ИНФРА — М, 2012. — 238 с.

• 9. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Ситез», 2018. — 600 с.
• 10. Завлин П.П. и др. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. — СПб., 2017
• 11. Макаркин Н.Р., Шаворина Л.В. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. — Саратов, 2017
• 12. Иванов И.А. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. — Ростов-на-Дону: ООО Издательство «Баро-Пресс»,2018
• 13. Исикава К. Японские методы управления качеством — М.: Экономика,2016
• 14. Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Proyect: Учебный курс.- СПб.:Питер, 2015
• 15. «Менеджмент в России и за рубежом»,№4-2012г., «Эффективное управление инновационным проектом», Павлюк Ю.Н., Козлов А.А.