Классификация бизнес процессов по уровню сложности

Бизнес-процессы имеют ряд классификаций построенных исходя из рассмотрения этого сложного явления под различными углами зрения.

1. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании.• горизонтальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие по горизонтали
• индивидуальные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые отдельными работниками (организационными единицами),
• межфункциональные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые многими работниками (организационными единицами),
• вертикальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали,
• интегрированные процессы – процессы, отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали.
2. Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их сложности.
• монопроцессы – односложные процессы,
• вложенные процессы – монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса (макропроцесса),
• связанные процессы – выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.
3. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их предназначения:
• основные бизнес-процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту; – это процессы, операции которых имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости,
• поддерживающие бизнес–процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости,
• бизнес-процессы управления – вертикальные бизнес-процессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля.
4. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в иерархии целей организации:
• бизнес-процессы верхнего уровня – процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании,
• бизнес-процессы среднего уровня – бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей,
• бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей,
5. Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их детализации:
• макропроцессы – укрупненные бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня,
• субпроцессы – бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня,
• микропроцессы – бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня.
6. Классификация бизнес-процессов в рамках основных составляющих сбалансированной системы показателей:
• финансовые бизнес-процессы
• клиентские бизнес-процессы
• бизнес – процессы производства,
• бизнес-процессы развития, обучения и роста.
7. Классификация бизнес-процессов по охвату функциональных областей:
управление финансами,
управления персоналом,
управление логистикой,
и др.

Источник

Классификация бизнес-процессов – способ упорядочивания бизнес-процессов в зависимости от их особенностей. Большинство ведущих компаний, предпочитая процессную ориентацию, успешно проводят с помощью методов данной классификации полноценный анализ своей деятельности.

Содержание статьи

1 Основные способы классификации
- 1.1 По месту в оргструктуре
- 1.2 По сложности
- 1.3 По предназначению
- 1.4 По иерархии
- 1.5 По степени детализации
- 1.6 По содержанию
- 1.7 По функциям
2 Обобщающая информация
3 Связи между типами процессов
4 Бизнес процессы: Видео

Основные способы классификации

Бизнес-процесс – сложное явление, которое имеет множество классификаций в зависимости от того, с какой стороны и в какой сфере он рассматривается. Уместным будет более подробное изучение каждого из видов.

К содержанию

По месту в оргструктуре

Деловые процессы в зависимости от занимаемого ими места в организационной структуре фирмы бывают:

горизонтальные – отражают действия компании, происходящие по горизонтали оргструктуры;
индивидуальные по горизонтали – описывают задания, выполняемые по горизонтали отдельными организационными единицами (работниками);
горизонтальные межфункциональные – показывают деятельность, осуществляемую множеством работников фирмы;
вертикальные – представляют собой взаимодействие сотрудников по вертикали организационной структуры;
интегрированные – идеальный тандем вертикальных и горизонтальных, так как отражают взаимодействие организационных единиц по обоим направлениям.

К содержанию

По сложности

Классификация бизнес-процессов организации по степени сложности:

односложный или монопроцесс;
вложенный процесс – вхождение в состав сложного макропроцесса совокупности более простых монопроцессов;
связанный – выполнение определенного вида монопроцессов по заранее заданному алгоритму действий.

К содержанию

По предназначению

В зависимости от предназначения они подразделяются на:

Основные. Это операционные бизнес-процессы, связанные с производством продуктов. Происходят по горизонтали организационной структуры предприятия. Обеспечивают выполнение существующих операционных заданий, которые тесто связаны с созданием товаров и их реализацией непосредственному покупателю. Именно поэтому они играют важную роль в формировании добавочной стоимости товаров.
Вспомогательные бизнес-процессы. Сюда относят горизонтальные поддерживающие процессы, которые обеспечивают своевременное выполнение основных производственных заданий. Они не имеют прямого отношения к произведенным товарам или услугам, но без них невозможно представить реализацию целей, влияющих на создание добавочной стоимости.
Управляющие бизнес-процессы. Представители этого вида происходят только по вертикали организационной структуры. Обеспечивают исполнение основных функций менеджмента. Являются своеобразным союзом основного и вспомогательного видов. Обеспечивают формирование стратегии компании.
Обеспечивающие бизнес-процессы.

К содержанию

По иерархии

Виды деловых процессов в зависимости от их расположения в иерархической цепи целей предприятия бывают:

Нижнего уровня. Представляют собой реализацию оперативных заданий компании.
Среднего уровня. Основная задача – формирование и выполнение тактических целей.
Верхнего уровня. Комплекс мероприятий, направленных на воплощение в жизнь наиболее значимых стратегических целей организации.

К содержанию

По степени детализации

По степени детализации бизнес-процессы бывают следующих видов:

Микропроцессы. Они являются наиболее детализированными и выступают единицей измерения более крупных «собратьев».
Субпроцессы или процессы среднего уровня. Имеют достаточную степень детализации для описания составляющих деловых процессов среднего уровня.
Макропроцессы. Описывают действия, происходящие на верхнем уровне.

К содержанию

По содержанию

В зависимости от сбалансированной системы показателей фирмы деловые процессы бывают:

производственные;
финансовые;
клиентские;
обучающие и прочие.

К содержанию

По функциям

Бизнес-процессы в зависимости от охвата функциональных составляющих:

финансовый менеджмент;
управление персоналом;
логистика и т.д.

Понятие бизнес-процессов и их классификация возникли после нескольких удачных попыток современных компаний определить и упорядочить в строгой последовательности все виды деятельности, осуществляемые компанией.

К содержанию

Обобщающая информация

В соответствии с теорией Портера о цепочке ценностей, все процессы, происходящие в компании, были разделены на:

первичные;
вспомогательные (поддерживающие).

Некоторые из них, входящие во вторую группу, в дальнейшем трансформировались в отдельный вид – развивающий.

Первичным называется процесс, который является основным и создающим ценности для предприятия.

Подобные процессы пронизывают насквозь всю компанию, начиная с производства товаров и заканчивая их реализацией.

Вторая группа процессов (вспомогательные) не принимает непосредственного участия в создании добавленной стоимости товара. Однако они необходимы для поддержания основных процессов. Сюда, к примеру, относится менеджмент финансов, управление персоналом.

Процессами развития называют мероприятия, позволяющие создать ценностную цепочку на основном и поддерживающем уровнях. Например, создание нового товара и установление долгосрочных отношений с надежными поставщиками.

К содержанию

Связи между типами процессов

Какова же взаимосвязь между обеспечивающими и управленческими бизнес-процессами? Сложно переоценить важность обеспечивающих бизнес-процессов. Они, в отличие от основных, не способствуют созданию материальных ценностей для компании. Однако без них невозможно поддержание всей инфраструктуры предприятия. Покупатель за них денег не даст, но сама организация без таковых просто не сможет существовать.

Обеспечивающие и управленческие процессы обслуживают внутренних клиентов, к которым относятся сотрудники и структурные подразделения компании. Обеспечивающие бизнес-процессы способны производить товары, реализуемые на внешнем рынке, но такие товары не могут быть отнесены к основному производству. Важной характеристикой подобных процессов является то, что они не имеют никакого стратегического значения, в отличие от управленческих.

К содержанию

Бизнес процессы: Видео

Источник

Классифицировать бизнес-процессы можно по-разному, смотря что брать в качестве главного критерия. Чаще всего говорят о процессах с точки зрения организационной структуры компании. В таких случаях основной критерий — функциональная нагрузка. Основанная на этом принципе самая распространенная классификация бизнес-процессов выглядит следующим образом:

1. Основные — связаны с производством главных продуктов компании (товаров или услуг):

добавляющие продукту стоимость;
создающие продукт;
генерирующие доходы;
те, которые клиент готов оплачивать.

2. Вспомогательные или внутренние — административная и хозяйственная поддержка:

управление персоналом;
управление финансами;
управление логистикой и т. п.

3. Управляющие – HR, корпоративное управление, управление качеством и т.п.:

стратегические;
процессы планирования;
контролирующие.

В некоторых источниках данную классификацию называют и описывают как структурные бизнес-процессы. Во главе угла – корпоративная структура.

Другие классификации бизнес-процессов

Процессы можно группировать по степени их сложности:

Монопроцессы – односложные повторяющиеся действия.
Вложенные процессы – цепочки действий, выстроенные из монопроцессов.
Связанные процессы – последовательные цепочки монопроцессов в рамках алгоритмов.

Виды бизнес-процессов по принципу иерархии:

Индивидуальные горизонтальные процессы – действия отдельных сотрудников.
Межфункциональные горизонтальные процессы – пограничные взаимодействия сотрудников «соседних» отделов.
Горизонтальные процессы – взаимодействие по горизонтали.
Вертикальные процессы – взаимодействие по вертикали (чистая иерархия).
Интегрированные процессы – цепочки действий сотрудников по вертикали и горизонтали одновременно.

Функциональные бизнес-процессы группируются в соответствии с корпоративными подразделениями и их функциями: это могут быть складские, логистические, финансовые, управленческие процессы. В данной классификации одним из самых важных моментов является согласование и описание «стыков» между отделами — участков процессных цепочек. Чаще всего выход процесса одного отдела является входом в процесс следующего отдела. Договориться «на берегу» о том, каким видится вход «принимающей» стороне, и согласовать это видение с «отпускающим» отделом – необходимое и обязательное условие эффективного взаимодействия процессных «соседей».

Что такое бизнес-процесс

С понятием бизнес-процесса в источниках просто беда: универсальной и понятной формулировки нет. Дошло до того, что многие авторы попросту избегают таких объяснений и делают вид, что и так вся ясно – по умолчанию. Такая тактика – не самый плохой вариант, потому что изобретение собственных альтернативных формулировок вроде «бизнес сущности» может внести хаос и беспорядок в непростой процессный подход и все, что с ним связано. С учетом сказанного выше, определения основ бизнес-процесса следующие:

Процесс – продвижение, течение, ход событий. Это превращение «входа» в «выход».

Бизнес-процесс – фиксированная на носителе последовательность действий людей в коллективе для анализа, регламентации и оптимизации.

Неотъемлемой частью общего определения являются чрезвычайно важные детали, их можно назвать основными характеристиками бизнес-процесса:

Без людей нет бизнес-процессов. Если речь идет о действиях, выполняемых автоматами или программным обеспечением, то это уже технологическая цепочка или спецификация. Кроме того, конечный результат технологического процесса всегда неизменен, без вариантов. Если и есть брак, то вследствие нарушений в технологии. В бизнес-процессе результат может отличаться в зависимости от тех или иных условий, прописанных в цепочке («вилки» вариантов).

В бизнес-процессе всегда участвует больше одного человека. Даже если действия расписаны для одного (индивидуальный горизонтальный процесс), всегда есть неявные «коллеги» по процессу – например, заказчики.
Без описания нет бизнес-процесса. Иногда процессы описываются «как есть», иногда — «как должно быть». В обоих случаях это очень творческое дело.
Никакие виды бизнес-процессов не могут быть идеальными на 100%. Всегда есть возможность оптимизации – хоть немедленно, хоть в будущем. Корректировка и совершенствование, учитывая человеческий фактор и в особенности научно-технический прогресс, одно из главных преимуществ процессного подхода перед любыми другими управленческими системами.
Совершенствование бизнес-процессов постоянно и без конца – примерно такой слоган подойдет всем, кто всерьез занимается моделированием процессов.

Процессы создания ценностей для клиентов

Первый признак основных бизнес-процессов – то, что они создают основные доходы компании. Они генерируют ценность для внешнего клиента. Если раньше в качестве основного процесса рассматривали единую цепочку создания продукта компании, то сейчас картину основных процессов видят намного шире. К этой группе процессов теперь относят:

управление взаимоотношениями с поставщиками;
непосредственное производство продукта;
доставку продукта клиенту;
риск-менеджмент;
управление взаимоотношениями с клиентами;
проектирование новых продуктов.

Вспомогательные бизнес-процессы

Вспомогательные или внутренние бизнес-процессы часто называют обеспечивающими. Будет заблуждением думать, что речь идет о действиях «второго сорта» важности. В компании все функции равны и ценны. Единственное отличие — это то, что такие процессы не приносят внешнему клиенту ценности, он не будет за них платить. Например, клиенту, проживающему в отеле, нет дела до работы отдела кадров этого отеля. Зато есть дело всему персоналу отеля: хорошие кадровики могут добавить серьезную ценность качеству работы персонала. Иными словами, обеспечивающие бизнес-процессы увеличивают стоимость конечного продукта компании, но не добавляют ему ценности.

Иногда бывает трудно решить, к какому виду по классификации относятся некоторые бизнес-процессы. Например, управление человеческими ресурсами включает в себя несколько сложных компонентов. Процесс найма новых сотрудников – чисто внутренний. Что же касается обучения и развития сотрудников, эти процессы напрямую связаны с управляющими стратегическими инициативами. Залог успеха в грамотной дифференциации процессов – правильная и подробная организационная структура.

Управляющие процессы

Входом в управляющие процессы чаще всего являются данные внутренних и внешних отчетов. Для них есть своя собственная классификация бизнес-процессов. Их можно разделить на две большие группы:

Стратегические процессы, направленные на развитие компании, ее конкурентоспособность и текущую деятельность.
Чисто управленческие, направленные на управление деятельностью компании.

Управляющие процессы – единственный вид процессов, к которым можно применить типовую структуру. Модель процесса одна и та же, а объекты управления – разные: это может быть управление персоналом, управление финансами, управление планированием и т. д. Что же касается типовой модели управляющих бизнес-процессов, то она следующая:

Планирование – сбор и анализ информации, разработка плана действий.
Коммуникации – разъяснения, мотивация и поддержка сотрудников перед началом работы.
Реализация плана действий.
Мониторинг работы согласно срокам и пунктам плана.
Контроль – сравнение и анализ выполненных действий с планом.
Корректировка плана дальнейших действий, оценка результатов.

Зачем огород городить, или Суть процессного управления

Зачем описывать то, что и так все хорошо знают? Этот вопрос в сочетании с тяжелым вздохом чаще всего звучит в отделах в начале реализации процессного подхода. Выгоды и аргументы за внедрение процессного менеджмента известны и весьма ощутимы. Бизнес-процессы нужно описывать, анализировать и оптимизировать для:

Эффективного изучения и постоянного улучшения бизнеса (руководством в том числе).
Наглядности, которая поможет детально понять все виды работ людям со стороны.
Минимизации офисных «войн» между департаментами, так как можно прописать и согласовать все «стыковые» участки горизонтальных процессов.
Четкости, понятности и видимости реальных рабочих процессов для всех сотрудников. С прописанными бизнес-процессами невозможно «пустить пыль в глаза» ни начальству, ни аудиторам, ни коллегам.
Снижения зависимости компании от личной компетентности сотрудников, особенно звездных. В стандартизированных процессах нет имен, там есть только названия позиций и приписываемые действия.
Для тиражирования процессов в филиалах.

Внедрение и поддержка процессного подхода намного проще, чем это кажется многим сотрудникам и руководителям компаний. Такой стереотип формируется, к сожалению, благодаря немалому количеству людей на рынке, именующими себя консультантами, которые на деле — «процессные шарлатаны» с гипертрофированной диагностикой трудностей и ошибок на пути к процессам.

Самым лучшим вариантом реализации процессного менеджмента является работа собственными силами. Главное – верить в свои силы и работать вдумчиво и не спеша, в таких вещах скорость не обязательна.

О типовых процессах

В каждой организации, вне зависимости от ее профиля, можно насчитать несколько десятков последовательных цепочек действий. Поэтому без классификации бизнес-процессов не обойтись. Другой вопрос – как группировать действия и операции, происходящие в организации, чтобы все было логично и понятно. В этом хорошо помогли бы модели типовых процессов, с помощью которых можно было бы прописать все производственные и административные последовательности.

Но, к сожалению (а может быть, к счастью), типовых процессных моделей практически не существует. Даже для компаний в одной и той же отрасли со схожими производственными циклами типовые бизнес-процессы (такие иногда предлагаются на консалтинговом рынке) никаким образом не будут соответствовать реальной процессной картине. Если, конечно, задачей компании является внедрение по-настоящему эффективного процессного подхода, а не формальная отписка для акционеров «у нас все как у людей».

Списать чужие виды бизнес-процессов не получится. Точнее, получится, но в итоге будет не просто ноль, а намного хуже: дискредитация как процессного подхода, так и самого руководства компании с их «очередными идиотскими закидонами из-за дурной головы, которая ногам покоя не дает» (дословная цитата от сотрудника логистической компании после того, как его заставили составлять процессы всего отдела). Без сомнения, бизнес-процессы в организации таких слов не заслуживают.

Принципиальные особенности процессного менеджмента

Начнем с маленького вопроса. Если вы решили выпускать, например, табуретки, то все операции, включая выбор цвета, распил ножек и так далее, будут укладываться в цепочку бизнес-процесса. Вопрос: что будет результатом процесса в конце этой цепочки? Готовая табуретка? Высокий объем продаж? А вот и нет. Там на вашей новенькой табуретке сидит довольный (или недовольный) потребитель со своим мнением, которым вы должны интересоваться обязательно и регулярно.

Вот она – принципиальная разница процессного подхода от других систем управления: не табуретка, а потребитель, сидящий на этой табуретке. Если говорить о процессе уборки офиса компании, то в конце цепочки будет не «чистый офис», а сотрудники, довольные чистотой и порядком в этом офисе. Перенос фокуса главного внимания с «мы делаем очень хорошие табуретки» на «потребители довольны нашей продукцией, хвалят и покупают еще».

Иными словами, главными критериями для оценки деятельности компании по всем параметрам становится клиентское мнение, а не собственные соображения о самих себе (как правило, значительно завышенные). Потребители товаров или услуг бывают внешними и внутренними.

С внешними клиентами все понятно – это покупатели, а вот к появлению внутренних клиентов сотрудникам привыкать иногда очень непросто. Типичный пример – картина, которую можно видеть в отделах бухгалтерии. Сотрудники таких отделов привыкли отчитываться лишь перед руководителем и финансовым аудитом.

На первых порах им сложно привыкнуть к тому, что качество их работы оценивается коллегами из соседних департаментов: двойка за скорость оформления счетов-фактур или накладных в первое время вызывает только шок и протесты. Единственный метод лечения таких ситуаций – подробные объяснения в сочетании с терпением. Особенно ценные объяснения исходят от руководства компании.

Как описывать процесс

Как было замечено выше, создание бизнес-процессов – интереснейшая работа. Важное условие — показать сотрудникам, что это:

Не так сложно, как может показаться.
Чрезвычайно увлекательно и интересно.

Не так уж принципиально, кто именно будет собирать детальную информацию и последовательности действий каждого участника процесса – консультант, назначенный сотрудник или вся команда исполнителей процесса (самый лучший вариант). Главное – не спешить и собрать исчерпывающую и максимально детальную информацию для того, чтобы перевести ее в графическое изложение. Текстовый вариант тоже возможен, в данном случае жестких требований нет, но картинка работает лучше, чем «стена» текста. Особенно это касается случаев, когда бизнес-процессы описываются для большого количества людей.

Алгоритм описания бизнес-процессов:

Собрать участников процесса.
Определить название и цель процесса.
Зафиксировать начало и конец процесса – первое и последнее действия.
Определить вход и все, что необходимо для входа (материалы, информация, другие ресурсы).
Определить выход (все, что должно быть получено в итоге).
Назвать этапы бизнес-процессов.
Назвать владельца процесса с полномочиями и ответственностью.
Точно определить и согласовать (очень важно!) исполнителя каждого этапа.
Уточнить сроки выполнения каждой стадии, перечислить все необходимые сопутствующие документы и формы.

Степень подробности бизнес-процессов может быть разной. Это зависит от аудитории читателей, для которой они описываются. Оптимальным вариантом кажется тот, который будет понятен новичку, пришедшему на новое место и вникающему в новые обязанности. Изучение бизнес-процесса с сопутствующими вопросами и пояснениями от наставника будет идеальным примером обучения на рабочем месте.

Полезным будет отдельно изложить ключевые процессы в укрупненном варианте на одной странице – «приподнять картинку», чтобы увидеть весь процессный ландшафт.

Мифы, ошибки и советы

Серьезное и распространенное заблуждение – думать, что бизнес-процессы обязательно должны быть прибыльными. Это верно, если процесс связан, например, с прямыми продажами. Нельзя говорить о прибыли в других процессах – формировании кадровой отчетности или промежуточной отгрузки товара. Добавление ценности – не есть получение прибыли.
Не нужно писать огромные простыни с подробнейшими деталями. На такие «шедевры» даже смотреть страшно, не говоря об изучении или оптимизации. Лаконичность и простота – важнейшие требования к оформлению бизнес-процессов.
Нельзя путать корпоративные бизнес-процессы и IT процессы, которые не имеют ничего общего друг с другом, кроме названий. Считайте IT процессы просто полными тезками, не более того.
Нет смысла изобретать свои «авторские» способы изображения процессов. Лучше всего использовать готовые системы, например BPMN2.0 или IDEF3, которые минимизируют ошибки и помогут стандартизировать ваши процессы, чтобы они были понятными самой широкой аудитории пользователей.
Частая ошибка – описать бизнес-процессы «как есть» и на этом успокоиться. В результате получается «описание ради описания». Исполнители забывают, что создание графических процессов – лишь инструмент для достижения главной цели: улучшений, оптимизаций, снижения затрат, увеличения доходности и т. д. Прописать бизнес-процессы – только начало. Самое интересное начинается позже.
При анализе и корректировке бизнес-процессов ни в коем случае нельзя игнорировать внешний контекст, особенно в современном быстро меняющемся мире. Контрагенты, конкуренты, кризисы, изменения в налогах – во внешней среде мелочей нет.
Стереотипы, связанные с японскими «легендами» о бережливом производстве, принципах производства в Тойоте, системе «кайдзен» и т. д. Не имея понятия о сути японского менеджмента качества, консультанты или сами сотрудники стараются подогнать свою новую систему бизнес-процессов под японский трафарет. Чужие трафареты никогда и никому не помогали, особенно это касается японских разработок, которые связаны, прежде всего, с особенностями культуры и менталитета.
Слишком много внимания уделяется второстепенным деталям: подробное описание процесса заказа корпоративных обедов вряд ли сыграет какую-либо роль в повышении эффективности работы компании. Описывать и оптимизировать нужно все действия во всех отделах, но приоритеты нужно знать и соблюдать.

Источник

Другие способы классификации бп

Классификация
бизнес-процессов в зависимости от
степени их сложности.

монопроцессы –
односложные процессы;
вложенные процессы
— монопроцессы, входящие в состав более
сложного процесса (макропроцесса);
связанные процессы
– выделенные и последовательно
реализуемые по определенному алгоритму
монопроцессы.

Классификация
бизнес-процессов в зависимости от их
места в организационной структуре
компании:

горизонтальные
процессы – процессы, отражающие
взаимодействие по горизонтали:
- индивидуальные
  горизонтальные процессы – процессы,
  выполняемые отдельными работниками
  (организационными единицами);
- межфункциональные
  горизонтальные процессы – процессы,
  выполняемые многими работниками
  (организационными единицами);
вертикальные
процессы – процессы, отражающие
взаимодействие работников (организационных
единиц) по вертикали;
интегрированные
процессы – процессы, отображающие
взаимодействие участников процессов
по вертикали и по горизонтали.

Классификация
бизнес-процессов в зависимости от их
места в иерархии целей организации:

бизнес-процессы
верхнего уровня – процессы, направленные
на реализацию стратегических целей
компании, наиболее значимые для компании;
бизнес-процессы
среднего уровня – бизнес-процессы,
направленные на реализацию тактических
целей;
бизнес-процессы
нижнего уровня бизнес-процессы,
направленные на реализацию оперативных
целей.

Классификация
бизнес-процессов в зависимости от
степени их детализации:

макропроцессы –
укрупненные бизнес-процессы имеющие
степень детализации необходимую чтобы
описать бизнес-процессы верхнего
уровня;
субпроцессы –
бизнес-процессы имеющие степень
детализации необходимую для описания
бизнес-процессов среднего уровня;
микропроцессы –
бизнес-процессы, имеющие предельно
максимальную степень детализации,
используются для описания бизнес-процессов
нижнего уровня.

Наиболее распространена следующая
классификация процессов в зависимости
от их назначения: основные, управления
и обеспечения.

Рис. Упрощенная
модель деятельности компании

Основные процессы – это процессы
ЖЦ продукции компании. Это «горизонтальные»
процессы, направленные на создание и
реализацию товара или услуги, представляющих
ценность для клиента и обеспечивающие
доход компании.

Основные процессы принято описывать
по следующей производственно-коммерческой
цепочке:

первичное взаимодействие с клиентом
и определение его потребностей;
реализация запроса (заявки, заказа,
контракта и т.п.) клиента;
послепродажное сопровождение;
мониторинг удовлетворения потребностей.

Процесс «реализация (запроса клиента)»
может быть декомпозирован на следующие
подпроцессы (процессы более низкого
уровня):

разработка (проектирование) продукции;
закупка (товаров, материалов, комплектующих
изделий), в том числе:
- транспортировка (закупленного);
- разгрузка, приемка на склад и хранение
  (закупленного);
производство (со своим технологическим
циклом и внутренней логистикой);
приемка на склад и хранение (готовой
продукции);
отгрузка, в том числе, консервация и
упаковка, погрузка, доставка);
пуско-наладка;
оказание услуг (предусмотренных
контрактом на поставку или имеющих
самостоятельное значение) и т.п.

Эти этапы цепочки
также стандартны, например, в стандарте
ISO
редакции 1994 г. приведены многие из
этих процессов в качестве обязательных
и подлежащих сертификации). Проверить,
какие бизнес-цепочки существуют на
предприятии, можно с помощью проекции
каждого из выделенных «бизнесов,
продукции и услуг» на вышеуказанный
(стандартный) библиотечный классификатор
жизненного или уже производственного
цикла.

Для оценки этапов
работы с любым документом можно
использовать также анализ «жизненного
цикла документа», который может выглядеть
следующим образом:

предоставляет
исходные данные;
подготавливает,
разрабатывает;
заполняет;
корректирует;
оформляет;
подписывает;
контролирует
соответствие установленным требованиям;
визирует;
согласует;
утверждает;
акцентирует
(принимает к сведению, использует);
хранит;
снимает копию.

Процессы управления – это процессы
планирования, организации, мотивации
и контроля, направленные на выработку
и реализацию управленческих решений.

Управленческие
решения могут приниматься относительно
организации в целом, отдельной
функциональной области или отдельных
бизнес процессов, например:

стратегическое
управление;
организационное
проектирование (структуризация);
маркетинг;
финансово-экономическое
управление;
логистика и
организация процессов;
менеджмент
качества;
управление
персоналом.

При процессном
описании управленческую деятельность
можно «развертывать» по так называемому
«управленческому циклу» (принятия
решения), который включает следующие
процессы:

сбор и анализ
информации (проверка на достоверность);
подготовка
альтернатив;
выбор альтернативы
(принятие решения);
организация
реализации решения;
контроль исполнения;
анализ;
коррекция
(регулирование).

Наиболее часто
встречающиеся варианты детализации
для вышеперечисленных процессов:

сбор информации:

определение
состава собираемой информации;
определение форм
отчетности.

выработка решения:

анализ альтернатив;
подготовка
вариантов решения;
принятие решения;
выработка критериев
оценки;

организация
реализации решения:

планирование;
организация;
мотивация;

контроль исполнения

учет результатов;
сравнение по
принятым критериям;

анализ:

анализ дополнительной
информации;
диагностика
возможных причин отклонений;

регулирование:

регулирование на
уровне реализации;
регулирование на
уровне выработки решения;

Каждый из этих
этапов имеет своих характерных для него
исполнителей — управленцев, которых
можно отнести к трем основным категориям:

руководитель
(ответственный за принятие и организацию
выполнения решений);
специалист-аналитик
(ответственный за подготовку решения
и анализ отклонений);
технические
исполнители (сбор информации, учет,
коммуникации).

Некоторые подходы выделяют типы
управленческих процессов в зависимости
от методов управления в организации.

В основе цикла управления ресурсами
лежит расчет (или имитационное
моделирование) и контроль результатов:

выбор (или получение от системы верхнего
уровня) целевого критерия оценки
качества решения;
сбор информации о ресурсах предприятия
или возможностях внешней среды;
просчет вариантов (с различными
предположениями о возможных значениях
параметров);
выбор оптимального варианта (решения,
ресурсного плана);
учет результатов (и отчетность);
сравнение с принятым критерием оценки
( контроль результатов);
анализ причин отклонений и регулирование
(возврат к 1, 2 или 3).

В основе цикла организационного
менеджмента лежит структурное или
процессное моделирование и процедурный
контроль:

определение состава задач (обособленных
функций, операций);
выбор исполнителей (распределение зон
и степени ответственности);
проектирование процедур (последовательности
и порядка исполнения);
согласование и утверждение регламента
исполнения (- процесса, плана мероприятий);
отчетность об исполнении;
контроль исполнения (процедурный
контроль);
анализ причин отклонений и регулирование
(возврат к 1, 2 или 3).

Таким образом, на определенных шагах
декомпозиции необходимо определить,
какие стадии управленческого цикла
реализуются по каждой из ранее выделенных
задач управления.

Процессы обеспечения – это процессы,
предназначенные для жизнеобеспечения
основных процессов и ориентированные
на поддержку их универсальных средств
(например, ремонт оборудования, с помощью
которого осуществляется процесс
производства). Это «горизонтальные»
бизнес-процессы, не имеющие непосредственного
отношения к производимым товарам и
услугам, однако, без них невозможно
выполнение операций по созданию
добавленной стоимости.

Например, процессы финансового
обеспечения, обеспечения кадрами,
юридического обеспечения являются
вторичнымыи. Они создают и поддерживают
необходимые условия для выполнения
основных функций и функций менеджмента.
Клиенты обеспечивающих процессов
находятся внутри компании.

На верхнем уровне детализации можно
выделить примерно следующие стандартные
процессы обеспечения:

обеспечение производства;
техобслуживание и ремонт оборудования;
обеспечение теплоэнергоресурсами;
обслуживание и ремонт зданий и сооружений;
технологическое обеспечение;
метрологическое обеспечение;
техника безопасности;
экологический контроль и т.п.
обеспечение управления;
информационное обеспечение;
обеспечение документооборота;
коммуникационное обеспечение;
юридическое обеспечение;
обеспечение безопасности;
материально-техническое обеспечение
управления;
хозяйственное обеспечение;
обеспечение коммунальными услугами;
транспортное обслуживание и т.п.

Для каждого из выделенных выше подпроцессов
следует определить, какой основной
или управленческий процесс является
потребителем этих «внутренних» услуг.

Процессы обеспечения условно можно
делить на сопутствующие, вспомогательные
и процессы развития.

Источник

Классификация бизнес-процессов на предприятии важна по нескольким причинам:

Необходимо хорошее понимание руководством того, какие процессы реально происходят на предприятии и зачем они требуются.
Потребуется выстраивание всех бизнес-процессов в гибкую систему, чтобы они не дублировали друг друга, и одновременно с тем не было никаких аспектов деятельности предприятия, не охваченных никакими бизнес-процессами.

В целом все бизнес-процессы компании направлены на то, чтобы, во-первых, производить ценности для клиентов (товары, услуги), а во-вторых, поддерживать собственную деятельность, оптимизироваться и развиваться. Знание того, какими конкретно бывают бизнес-процессы и на какие типы они делятся, может помочь разобраться с тем, правильно ли выстроена их система на вашем предприятии и нет ли каких-либо недоработок.

Внешние и внутренние бизнес-процессы
Классификация бизнес-процессов по их роли
Классификация бизнес-процессов по влиянию на добавочную стоимость продукта
- Основные бизнес-процессы
Вспомогательные бизнес-процессы
- Процессы управления
Особенности работы с основными и вспомогательными бизнес-процессами
- Один процесс – один руководитель
- Бизнес-процессов не должно быть слишком много
Формализация и классификация бизнес-процессов как шаг к внедрению системы BPM

Внешние и внутренние бизнес-процессы

Под внутренними понимаются те, которые протекают исключительно внутри компании. Если бизнес-процесс подразумевает взаимодействие с клиентом или с другой организацией (поставщики материалов или аутсорсинговых услуг, государственные органы), то он уже не может считаться внутренним.

Классификация бизнес-процессов по их роли

Существуют бизнес-процессы функциональные и структурные.

Функциональные обеспечивают главную деятельность компании (производство товаров и услуг), а также поиск клиентов, разработку новых товаров и услуг, продажи и продвижение.
Структурные имеют своей основной целью поддержание существования бизнеса. Сюда входит, в первую очередь, управление, в том числе персоналом, информацией и ресурсами, а также развитие.

Классификация бизнес-процессов по влиянию на добавочную стоимость продукта

В зависимости от этого признака бизнес-процессы предприятия подразделяются на основные, дополнительные и процессы управления.

Основные бизнес-процессы

Основные напрямую связаны с производством товаров и услуг. Они:

Создают продукт (товар или услугу).
Добавляют стоимость (например, производство упаковки).

Фактически, клиент готов оплачивать всё то, что создают основные бизнес-процессы компании. Именно это отличает их от остальных.

Вспомогательные бизнес-процессы

Вспомогательные (обеспечивающие) бизнес-процессы подразумевают управление:

финансами
персоналом
логистикой

Все эти процессы клиент не готов оплачивать, потому что они ему не нужны, а нужны лишь самому предприятию. Однако без них оно существовать не способно.

Например, бухгалтерия есть в каждой компании, однако она не создаёт никакой ценности для клиента. Тем не менее, услуги бухгалтеров потребуются для того, чтобы предприятие могло нормально работать и производить свои основные ценности.

Сюда же можно отнести, к примеру, приобретение оборудования для офиса (от стульев и канцтоваров до техники), обеспечение связи, охраны.

Процессы управления

В первую очередь, управление подразумевает контроль за всем тем, что происходит на предприятии.

Не менее важным моментом является выработка стратегии дальнейшего развития компании.

Фактически, управление состоит из планирования и контроля за тем, как и насколько достигаются эти планы.

Особенности работы с основными и вспомогательными бизнес-процессами

Эксперты советуют соблюдать несколько правил, помогающих выстроить бизнес-процессы на предприятии оптимальным способом.

Один процесс – один руководитель

Добиться того, чтобы процессы не пересекались, важно ещё и потому, что каждым из них должен заведовать один человек. Например, за все процессы бухгалтерии отвечает главный бухгалтер; за всё, что связано с доставкой – начальник службы доставки.

Не во всех случаях ответственный за бизнес-процесс окажется руководителем конкретного отдела, потому что существуют и сквозные бизнес-процессы, проходящие сразу через несколько отделов и структурных подразделений компании.

Если за каждый процесс отвечает один руководитель, это значительно облегчит работу предприятия, когда будет проведено внедрение BPM-системы. Ответственный за бизнес-процесс сможет контролировать все этапы, распределять задания между конкретными сотрудниками и своевременно видеть любые проблемы.

Бизнес-процессов не должно быть слишком много

Оптимальным вариантом является такой, когда одновременно существует не более 7 (плюс-минус 2) основных бизнес-процессов, и около 5 дополнительных.

Если бизнес-процессов будет больше, то, скорее всего, окажется так, что один руководитель высшего звена (директор предприятия) не сможет их все одновременно полноценно контролировать. А это грозит накоплением большого количества проблем на протяжении длительного времени, которые затем могут негативно отразиться на работе предприятия.

Кроме того, опыт показывает, что если бизнес-процессов оказывается слишком много, то это, как правило, говорит о том, что их модель не выстроена до конца и несовершенна, что отдельные процессы дублируют друг друга или иным способом пересекаются. В этом случае нужно подумать о том, как уменьшить их число и сделать всю схему более прозрачной.

Формализация и классификация бизнес-процессов как шаг к внедрению системы BPM

Классификация бизнес-процессов в большинстве случаев предполагает выстраивание диаграмм и схем, которые впоследствии формализуются и могут быть успешно использованы в BPM-системах.

Чем более грамотно выполнена классификация и формализация бизнес-процессов, тем более эффективной сможет стать работа системы BPM, которая будет работать на основании этих схем.

Вы можете заказать демо-версию, чтобы убедиться: наша платформа предлагает понятный дружелюбный интерфейс и много полезных возможностей.

Заказать демо

Анатолий Белайчук, признанный эксперт в области BPM и автоматизации процессов. Имеет свыше 20 лет опыта руководящей работы и консалтинга в области управления бизнес-процессами. Является президентом Российского отделения Международной ассоциации BPM-профессионалов — ABPMP Russian Chapter, а также соавтором перевода спецификации нотации BPMN.

https://www.facebook.com/anatoly.belaychuk

Источник