Классификация бизнес процессов по отношению к клиентам

1. Определение бизнес-процесса

Основные
понятия, связанные с термином
«бизнес-процесс».
Чтобы в дальнейшем не возникало
недопонимания, каким объектам соответствует
название процессы
можно использовать простейшую
классификацию:

• По отношению к
  клиентам процессов:

  • Внешние;

  • Внутренние.

• По
  отношению к получению добавленной
  ценности:

  • Основные
    (добавляющие ценность);

  • Вспомогательные
    (добавляющие стоимость).

• По уровню подробности
  рассмотрения:

  • Верхнего уровня;

  • Детальные;

  • Элементарные
    (операции, не требующие более детального
    описания).

Из
приведенной классификации видно, что
понятие «процесс» может быть отнесено
к различным объектам. В зависимости от
контекста это понятие может восприниматься
по-разному. Для реальной работы важно
дать четкое и понятное определение
процесса как объекта управления. Но для
начала необходимо рассмотреть различные
понимания определения «процесс».

Все
процессы организации классифицировать
нельзя. Такая классификация лишена
смысла, так как не имеет практической
цели. Эта работа потребовала бы слишком
много времени и не принесла практически
важных результатов. На рис. 5.3 показаны
процессы, определенные по отношению к
клиентам (потребителям) результатов
процессов.

Рис. 5.3. Классификация
процессов по отношению к клиентам.

Клиентом
(потребителем) процесса называют субъект
(физическое или юридическое лицо,
функциональное подразделение, а также
другой процесс), который использует
результаты (выходы) процесса. Для клиента
процесса важны ценность и время
предоставления результата (выхода
процесса).

Внешние
клиенты рассматриваются по отношению
к организации в целом, либо по отношению
к бизнес-процессам организации, как
показано на рис. 5.3. Внешними клиентами
организации являются не только потребители
ее продукции или услуг. К их числу
относятся: акционеры, банки, налоговые
органы, т.е. все те организации, которые
используют результаты деятельности
организации (информация, финансовые и
материальные ресурсы, люди).

Внутренними
клиентами процессов являются функциональные
подразделения — исполнители и процессы,
использующие результат выполнения
(выход) процесса. Определение процессов
как «клиент-продукт-процесс» является
наиболее практически важным.

Классификация
процессов на основные и вспомогательные
представлена на рис. 5.4.

Рис.
5.4. Основные и вспомогательные процессы.

К
основным процессам организации, как
правило, относят процессы производства,
сбыта и снабжения. Строго говоря, к
основным процессам следует относить
все процессы, добавляющие ценность.
Примерами таких процессов являются
процессы маркетинга, закупок, производства,
хранения, поставки и сервисного
обслуживания продукции.

Вспомогательные
процессы напрямую не добавляют ценности,
но увеличивают стоимость изделия
(услуги, информации). К таким процессам
относятся: управление персоналом,
управление документацией, техническое
обслуживание оборудования, бюджетное
управление, административно-хозяйственная
деятельность и т. д.

На
практике при анализе деятельности
промышленного предприятия выделяют не
более пяти-семи основных и четырех-шести
вспомогательных бизнес-процессов.
Критерием выделения вспомогательного
процесса может служить использование
результатов этого процесса многими
функциональными подразделениями и
процессами. Например, выходом процесса
«Управление персоналом» являются
квалифицированные кадры, соответствующие
должностным инструкциям каждого
отдельного подразделения. Хотя в разные
подразделения требуются различные
специалисты, процесс подбора и тестирования
персонала является почти неизменным.

Если
рассматривать деятельность организации
в целом, то для ее описания используется
представление процессов на верхнем
уровне. Количество уровней декомпозиции
процессов определяется задачами проекта
и не должно быть слишком большим — не
более трех-четырех уровней. При определении
бизнес-процессов, существующих в
организации, целесообразно начинать
описание процессов с верхнего уровня.
Поэтому всегда очень важно изначально
определить практически целесообразную
степень детальности описания.

Верхний
уровень описания бизнес-процессов
соответствует процессам, управляемым
заместителями генерального директора.
Второй уровень процессов, как правило,
рассматривается на уровне процессов
крупных подразделений организации.
Третий уровень — уровень процессов
(функций) подразделений и отделов.
Четвертый уровень — функции (операции),
выполняемые на рабочих местах и т.д.

Подавляющее
большинство организаций в современном
мире устроено по функционально-иерархическому
принципу, подразумевающему наличие
нескольких уровней управления (обычно
от 3 до 12) — от генерального директора
(президента) до рабочего. Звенья
иерархической системы (подразделения
организации) часто сгруппированы по
функциональному признаку, т.е. по видам
деятельности внутри организации.
Например: отдел сбыта, финансовый отдел,
бухгалтерия и т.д. Очевидно, что внутри
звеньев функциональной иерархии
существуют потоки информации, направленные
сверху вниз и снизу вверх. Примерами
таких потоков могут служить:

• плановая
  информация о деятельности подразделения,
  доводимая начальником подразделения
  до подчиненных;

• контроль
  (согласование, визирование) подготовленных
  на нижнем уровне документов последовательно
  по всем уровням иерархии в рамках
  подразделения;

• передача
  оперативной и периодической отчетности
  по выполненной работе исполнителями
  снизу вверх, формирование сводных
  отчетов и передача руководителям в
  соответствии с функциональной иерархией.

Очевидно,
что простейшее определение бизнес-процесса
как последовательности выполнения
некоторых работ не раскрывает всей
сложности и многогранности реальной
деятельности.

Функциональная
иерархия обладает рядом присущих ей
недостатков. В первую очередь следует
отметить:

• большое
  количество согласований, что увеличивает
  время работы до получения результата;

• ярко
  выраженная ориентация руководителей
  на увеличение численности персонала
  и усложнение организационной структуры
  (иерархия);

• узкая специализация
  отдельных сотрудников и подразделений;

• слабое
  делегирование полномочий и ответственности,
  усложнение системы согласований
  (бюрократизм);

• снижение
  эффективности ориентации деятельности
  подразделений на конечный результат.

Для
любой функциональной иерархии справедлив
принцип Питера, согласно которому каждый
сотрудник достигает уровня своей
некомпетентности по мере продвижения
вверх по функциональной иерархии. В
классической иерархии руководитель
стремится увеличить численность своих
подчиненных, влияние в организации, а
также размер бюджета подразделения.
Внедрение процессного подхода к
управлению существенно снижает риск
неконтролируемого увеличения
бюрократического аппарата и затрат на
его поддержание.

Важность
комплексного подхода к описанию, анализу
и реорганизации бизнес-процессов
организации связано, в первую очередь
с тем, что:

• только
  повышение результативности и эффективности
  процессов может обеспечить организации
  конкурентоспособное будущее;

• реальная
  деятельность представляет собой
  процессы;

• необходимо
  решать не отдельные проблемы деятельности
  при помощи текущих административных
  мер, а устранять причины возникновения
  этих проблем, снижая вариации процессов;

• большинство
  проблем возникает на границах между
  подразделениями организации; эти
  проблемы можно устранить, только
  рассматривая деятельность как процесс.

Все
эти факторы приводят к тому, что при
внедрении процессного подхода описанию
и анализу подлежит деятельность
подразделений, представленная в виде
процессов. Не существует какого-то
одного, определенного способа описания,
наилучшим образом отражающего деятельность
организации. Любая организация является
сложной, многогранной системой, для
описания которой необходимо использовать
несколько различных способов, таких
как текстовый, табличный или графический.

Применяемые
способы описания зависят, во-первых, от
уровня рассмотрения организации (для
верхнего уровня — одни модели, для
нижнего уровня — другие), во-вторых, от
поставленных целей. Использование
различных способов описания процессов
в зависимости от поставленных задач в
ARIS
или IDEF0
обеспечивает понимание этой деятельности
сотрудниками, разработавших эту модель.

При
моделировании бизнес-процессов очень
важно принять решение о структуре
объектов моделирования, а также о том,
из каких элементов должен состоять
бизнес-процесс. Любой достаточно сложный
бизнес-процесс может включать в себя
пять основных элементов, которые должны
быть отражены при формировании моделей:
планирование и осуществление деятельности,
регистрация фактической информации,
контроль и анализ, принятие решений.

Первым
элементом
любого бизнес-процесса является
планирование деятельности (например,
планирование производства готовой
продукции). Планировать можно как саму
деятельность (штуки, тонны, рубли, время),
так и показатели эффективности процесса.

Второй
элемент
— собственно выполнение работы (например,
изготовление готовой продукции). Модели,
описывающие деятельность, должны иметь
входы от всех остальных элементов:
плановые и учетные данные, данные
анализа, управленческие решения и т.д.

Третий
элемент
— группа функций по регистрации
фактической информации по выполнению
процесса. На практике, как правило, —
это функции учета: производственного,
управленческого, бухгалтерского и т.п.

Четвертым
элементом
являются функции по контролю и анализу
исполнения плановых показателей.

Пятый
элемент
— функции принятия управленческих
решений в рамках процесса.

На
практике эта группа функций является
одной из самых сложных для описания,
так как реально сочетает в себе элементы
оперативного (ежедневного) управления
— принятия решений по отклонениям и
стратегического управления — изменения
планов и стратегии развития. Реальным
выходом этой группы функций являются
изменения в планах работы, решения о
переподготовке персонала, о покупке
или продаже оборудования или даже целых
направлений в бизнесе.

Отсутствие
хотя бы одного из указанных элементов
в бизнес-процессе приводит к тому, что
система становится плохо управляемой
(неуправляемой) и неэффективной. Допустим,
что в рамках процесса решена задача
учета фактической информации, однако
не работает система контроля и не
прописаны функции по принятию решений.
В этом случае, даже при наличии
удовлетворительной системы учета,
процесс в целом будет неэффективен.

Таким
образом, бизнес-процессом
является устойчивая, целенаправленная
совокупность взаимосвязанных видов
деятельности, которая по определенной
технологии преобразует входы системы
в выходы, представляющие определенную
ценность для потребителя.

Входом
является ресурс, необходимый для
выполнения бизнес-процесса, а выходом
— результат (продукт, услуга) выполнения
бизнес ‑ процесса.

Процессный
подход
представляет собой применение системы
взаимосвязанных процессов для управления
деятельностью и ресурсами организации.

Ресурсами
являются информация (документы, файлы),
финансы, материалы, персонал, оборудование,
инфраструктура, среда, программное
обеспечение, необходимые для выполнения
бизнес-процесса.

Показатели
бизнес-процесса
— это количественные и/или качественные
параметры, характеризующие бизнес-
процесс и его результат, а показатели
эффективности его (ПЭ) — параметры
бизнес-процесса, характеризующие
взаимоотношение между достигнутым
результатом и использованными ресурсами.

Операция
(работа)
является частью бизнес-процесса. Функция
представляет собой направление
деятельности элемента организационной
структуры, состоящего из однородных
операций, выполняемых на постоянной
основе.

Моделью
служит графическое, табличное, текстовое,
символьное описание бизнес-процесса
либо их взаимосвязанная совокупность.
Деятельность осуществляется организацией
в целом, одним или группой подразделений,
отдельным исполнителем. Поэтому
определять и рассматривать процессы
можно на различном уровне детализации,
но для целей управления организацией
обычно начинают с процессов верхнего
уровня.

Процессы
группируют следующим образом:

1. Основные процессы;

2. Вспомогательные
   процессы;

3. Процессы управления.

Процессный
подход к управлению наиболее полно
сформулирован в МС ИСО 9000 : 2000: «Любая
деятельность или совокупность
деятельности, в которой используются
ресурсы для преобразования входов в
выходы, может рассматриваться как
процесс». Основой для определения
бизнес-процессов является деятельность,
выполняемая подразделениями организации.

Бизнес-процесс
является объектом управления и его
представление в виде графической схемы
является упрощенным, ограниченным по
возможностям представлением реального
объекта. Так схему бизнес-процесса можно
представить с учетом требований нотации
IDEF0.
Но это не исключает и другие нотации и
методологии, предназначенные для
формирования моделей бизнес-процессов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Для того чтобы в дальнейшем по ходу изложения не возникало недопонимания, рассмотрим, какие объекты могут носить названия процессов. Для этой цели используем простейшую классификацию:
1. По отношению к клиентам процессов:
1.1. Внешние;
1.2. Внутренние.
2. По отношению к получению добавленной ценности:
2.1. Основные (добавляющие ценность);
2.2. Вспомогательные (добавляющие стоимость).
3. По уровню подробности рассмотрения:
3.1. Верхнего уровня;
3.2. Детальные;
3.3. Элементарные (операции, не требующие более детального описания).

Из приведенной классификации видно, что понятие «процесс» может быть отнесено к различным объектам. В зависимости от контекста это понятие может восприниматься по-разному. Для реальной работы важно дать четкое и понятное определение процесса как объекта управления, что мы сделаем ниже. Но для начала рассмотрим различные понимания определения «процесс».

Наивно было бы полагать, что все процессы организации можно классифицировать. Во-первых, такая классификация лишена смысла, так как не имеет практической цели. Во-вторых, эта работа потребовала бы слишком много времени и не принесла практически важных результатов. Для прояснения ситуации рассмотрим примеры процессов для каждой группы классификатора.

На рис. 1.1 показаны процессы, определенные по отношению к клиентам (потребителям) результатов процессов. Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата (выхода процесса).

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом либо по отношению к бизнес-процессам организации, как показано на рис. 1.1. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся: акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).

Внутренними^ клиентами процессов являются функциональные подразделения (далее по тексту — подразделения) — исполнители и процессы, использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов как «клиент->продукт-процесс» является наиболее практически важным.

Классификация процессов на основные и вспомогательные представлена на рис. 1.2.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т. д.

На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в определенной мере условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве вспомогательного, но для клиента процесса он будет добавлять ценность. Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса «Управление персоналом» являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования персонала является почти неизменным.

На рис. 1.3 представлена декомпозиция одной из функций процесса верхнего уровня на более детальный процесс. Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие работы, как планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальные ценности), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Количество уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим — не более трех-четырех уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практическую целесообразную степень детальности описания, как показано на рис. 1.4.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым заместителями генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне процессов крупных подразделений организации. Третий уровень — уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т.д. Следует обратить внимание, что количество объектов модели при декомпозиции может стать очень большим. Подробно информация по моделированию бизнес-процессов приведена в главах 2 и 3.

Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких уровней управления (3—12) — от генерального директора (президента) до рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельности внутри организации, например: отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня — к исполнителю. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков могут служить:

• плановая информация о деятельности подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;
• контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках подразделения;
• передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям в соответствии с функциональной иерархией.

На рис. 1.5 вертикальные потоки информации показаны в виде кольцевых стрелок, идущих от вершины пирамиды (символизирующей иерархию управления) к основанию и наоборот. Называть вертикальные потоки информации процессами было бы некорректно, так как эти потоки являются только частью деятельности, выполняемой в подразделениях. Мы не станем называть вертикальным процессом простую последовательность шагов по передаче документа с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии, так как эти действия входят в состав деятельности по управлению процессами.

Наличие нескольких уровней управления для организации оправданно. Руководители верхнего уровня управления иерархической структурой видят деятельность организации в целом. Они призваны анализировать и планировать эту деятельность, обеспечивая достижение целей организации в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

На рис. 1.5 также показаны горизонтальные процессы, рассматриваемые, как правило, в виде потоков работ, выполняемых в подразделениях. Выходами этих процессов пользуются клиенты (потребители) организации. Именно эти процессы чаще всего называют бизнес-процессами организации. Однако реальная картина деятельности такова, что не существует горизонтальных процессов, пересекающихся с вертикальными потоками информации. Такое представление является абстрактным, оторванным от жизни и бесполезным на практике. Этот факт наглядно отражен на рис. 1.6.

Очевидно, что простейшее определение бизнес-процесса как последовательности выполнения некоторых работ не раскрывает всей сложности и многогранности реальной деятельности. На рис. 1.6 видно, что поток работ в организации имеет очень сложную структуру. Большая часть работы, приносящей результат и ценность для клиента, выполняется на нижнем уровне — уровне исполнителей. Тем не менее, поток работ циркулирует вверх-вниз в рамках каждого функционального звена: согласования, утверждения документов, принятия решений и т.д. В работе задействованы не только исполнители, но и руководители. Для выполнения работ требуются ресурсы: персонал, материалы, оборудование, среда, программное обеспечение и т.д. Поэтому определение процесса как некоторой последовательности операций (работ, функций) не является удовлетворительным с тонки зрения управления.

На рис. 1.6 наглядно отображено еще одно существенное заблуждение в отношении процессного подхода, а именно: представление процессного подхода как набора идеально прямых горизонтальных процессов организации (см. рис. 1.6, надпись «Так должен проходить бизнес-процесс»). Такое состояние возможно только для простейших «плоских» организационных структур, да и то в теории. В реальной же организации, например на промышленном предприятии, процесс «плоским» быть не может.

Из-за того что траектория потока работ является сложной и запутанной, общее время выполнения работы увеличивается, а эффективность при этом существенно снижается. Этот вывод подтверждается практикой крупных российских и международных компаний. Можно провести в любой организации следующий эксперимент. Выбрать некоторый простой поток работ, проходящий через несколько подразделений или рабочих мест крупного подразделения. Далее определить функции, выполняемые в рамках данного потока, и среднее время их выполнения на каждом рабочем месте. Затем измерить среднее время выполнения работы в целом. Чаще всего оказывается, что время выполнения работы в целом в несколько раз больше суммарного времени выполнения функций на рабочих местах, как показано на рис. 1.7.

Виды процессов

Большинство руководителей совершенно не задумываются о бизнес-процессах. И это вполне естественно. Хотят они того или нет в их бизнесе процессы происходят постоянно: процессы маркетинга и продаж, производственные процессы, процессы закупки и логистики, финансовые процессы. Чем крупнее бизнес, тем большее количество процессов происходит в единицу времени и тем острее становится вопрос регламентации таких процессов. Особенно это становится актуальным если компания решает произвести их автоматизацию.

Хаос невозможно автоматизировать. Автоматизация хаоса приводит к еще большему хаосу

Давайте представим, что наша компания это организм в котором происходят множество бизнес-процессов. Наша компания занимается оптовой и розничной торговлей. Компания небольшая — всего несколько человек. Клиенты приезжают в офис компании, небольшой склад находится в том же здании что и основной офис.

В офис приезжает клиент для того чтобы заключить сделку. Кто этот клиент? Представитель какой-то компании или просто физическое лицо? Он у нас впервые или это наш постоянный покупатель? Ваш менеджер по продажам узнал посетителя. Оказывается это ваш постоянный покупатель и он довольно часто появляется у вас в офисе для того чтобы сделать закупку. С таким клиентом есть четкий алгоритм действий: быстро обсудили условия поставки, зарезервировали под него товар, оформили все документы, клиент сделал оплату и далее на складе получает товар.

Мы только что описали процесс продажи товара постоянному покупателю и этот процесс можно представить в виде 3 шагов:

1. Обсуждение потребности клиента и подбор товара (менеджер по продажам и клиент)
2. Оформление документов и прием оплаты (бухгалтер и клиент)
3. Сборка товара на складе и его выдача клиенту (кладовщик и клиент)

Схематически это выглядит так:

Только что мы с вами описали сквозной бизнес-процесс.

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность.

Еще один пример:

Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. С одной из точек зрения можно отнести к этому процессу следующие виды деятельности:
— анализ рынка (отдел маркетинга);
— анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);
— согласование договора (юридический отдел);
— анализ возможностей производства (производственный отдел);
— расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономический отдел);
— анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);
— мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);
— отгрузка готовой продукции (склад);
— фактурирование (бухгалтерия);
— и проч.
Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет включать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый отдел.

Внутри сквозного процесса находятся подпроцессы, которые находятся в каждом шаге сквозного процесса. У этих подпроцессов есть свои участники: продавец и клиент, бухгалтер и клиент, кладовщик и клиент. Каждый из участников совершает определенный набор действий которые приводят к определенному результату.

Вложенный бизнес-процесс (подпроцесс) — cамостоятельный бизнес-процесс, инициируемый в ходе выполнения некоторого родительского бизнес-процесса.

Сами по себе подпроцессы «висят в воздухе» и без понимания того на каком они находятся месте в сквозном процессе у них нет привязки к результату деятельности компании. Многие руководители не понимают этого и зацикливаются исключительно на части процессов которые происходят в их подразделениях тем самым укрепляя межфункциональные барьеры внутри организации.

Только что мы рассмотрели классификацию процессов по их видам, теперь же давайте перейдем к классификации по их категориям.

Категории процессов

Категория процесса определяется по его цели и добавочной ценности создаваемой в ходе процесса.

Для определения категории процессов можно пользоваться разными подходами:

• по потребительской ценности для клиента — основные бизнес-процессы;
• по результату деятельности (продукту) — вспомогательные процессы;
• по виду деятельности — процессы управления и вспомогательные процессы.

Для определения того к какой категории относится наш процесс надо ответить на 3 вопроса:

1. С какой целью мы выполняем тот или иной процесс?
2. Какую добавочную ценность мы создаем внутри процесса?
3. Для кого мы выполняем данный процесс, то есть кто клиент процесса?

По ответам на эти вопросы можно выделить три категории  процессов: основные, вспомогательные и управления

Категория	Цель	Ценность	Клиент
Основные	1. Удовлетворить потребность клиента в продукте компании 2. Заработать, продавая свой продукт	Потребительская ценность от продукта, который получает клиент	Внешний покупатель
Вспомогательные	1. Удовлетворить потребность клиента БП в добавочной ценности, создаваемой в БП 2. Снизить затраты на сам БП 3. Повысить эффективность участников БП	Добавочная ценность, которая создается участниками БП для клиента	1. Внутренний клиент БП – сотрудник компании 2. Внешний клиент
Управления	1. Удовлетворить потребность сотрудников компании в управленческих целях 2. Принять управленческое решение 3. Реализовать управленческое решение	Управленческое решение, принятое и реализованное	Сотрудники или руководители компании

Теперь давайте дадим определение того, кто является клиентом процесса и каким (внешним или внутренним)

Клиент (потребитель) процесса — субъект использующий результаты процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, при этом ими являются не только потребители ее продукции или услуг. Можно выделить пять основных групп лиц, которые заинтересованы в том, что деятельность организации была успешной:

1. клиенты;
2. собственники;
3. персонал;
4. поставщики;
5. общество.

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители процессы) использующие результат выполнения (выход) процесса

Основные бизнес-процессы

Основные бизнес-процессы — это процессы зарабатывания денег. Без этих процессов нет бизнеса. Такие процессы могут совершаться разными центрами финансовой ответственности, в том числе и центрами затрат.

Основные процессы направлены на производство товаров и услуг для конечного потребителя, т.е. именно для того, кто в итоге покупает и использует результаты процесса. Основные процессы создают добавочную стоимость. Результат процесса (его продукт) добавляет ценность конечному продукту. К примеру, помимо непосредственно производства, нам необходимо еще “упаковать” жидкость для мыльных пузырей так, чтобы это понравилось клиенту. Упаковка добавляет ценность продукту, а значит, данный процесс является основным.

Каждый основной бизнес-процесс можно рассматривать как решение определенной задачи или проблемы клиента. Но как определить является ли процесс основным? Для этого есть несколько критериев:

• в нем участвует внешний клиент;
• в ходе процесса удовлетворяется потребность клиента;
• формирует результат, за которые внешний клиент готов платить деньги;
• сделка с клиентом полностью закрывается (клиент расчитывается за товар/услугу).

Пример процесса «Отгрузка товара клиенту с отстрочкой платежа»

№	Шаг	Документы	Ответственный
1	Прием и обработка заявки клиента	Заявка клиента Заказ клиента Счет на предоплату	Менеджер по работе с клиентами
2	Получение предоплаты от клиента	Банковская выписка	Бухгалтер-кассир
3	Подготовка документов на отгрузку	Пакет отгрузочных документов	Операционист
4	Подготовка заказа к отгрузке	Расходная накладная	Кладовщик
5	Передача продукции клиенту и погрузка на машину	Расходная накладная Доверенность	Кладовщик
6	Напоминание о сроке оплаты	Карточка клиента в CRM	Операционист
7	Обеспечение полной оплаты клиентом	Карточка клиента в CRM	Менеджер по работе с клиентами
8	Получение окончательной оплаты от клиента	Банковская выписка	Бухгалтер-кассир
9	Завершение сделки и получение обратной связи	Заявка клиента Карточка клиента в CRM	Менеджер по работе с клиентами

Вспомогательные бизнес-процессы

Вспомогательные бизнес-процессы необходимы для обеспечения нормальной и стабильной работы основных бизнес-процессов. Эти процессы не только помогают бизнесу зарабатывать деньги, но и способствуют наведению в нем порядка. Но вспомагательные процессы — это всегда издержки и их необходимо оптимизировать для повышения рентабельности бизнеса. Таких процессов в компании может быть очень много и их нужно научиться видеть.

К таким процессам можно отнести:

1. Процессы маркетинга
2. Процессы продаж
3. Процессы работы с сотрудниками
4. Процессы учета (бухгалтерского, налогового, управленческого)
5. Процессы закупки
6. Производственные процессы
7. Складские процессы
8. Логистические процессы
9. Процессы IT-сопровождения
10. Административно-хозяйственные процессы
11. …

Все эти процессы клиент не готов оплачивать, потому что они ему не нужны, а нужны лишь самому предприятию. Однако без них оно существовать не способно.

Например, бухгалтерия есть в каждой компании, однако она не создаёт никакой ценности для клиента. Тем не менее, услуги бухгалтеров потребуются для того, чтобы предприятие могло нормально работать и производить свои основные ценности.

Критерием выделения вспомагательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими подразделениями и процессами. Вспомагательные процессы не являются в организации менее важными и второстепенными. И при этом надо помнить что разделение на основные и вспомогательные тоже может быть достаточно условным.

Процессы управления

Эта группа бизнес-процессов необходима для принятия и реализации управленческих решений, а также для управления ресурсами компании. Эти процессы менее очевидны чем основные и вспомагательные.

Выделение в качестве объектов описания процессов управления  требует измерения их эффективности и результативности. Но для большинства организаций (до 300-500 сотрудников) выделение таких процессов будет нецелесообразным и большинство таких процессов будут выступать в роли вспомагательных.

Выводы

Классификация бизнес-процессов на предприятии важна по нескольким причинам:

1. Необходимо хорошее понимание руководством того, какие процессы реально происходят на предприятии и зачем они требуются.
2. Потребуется выстраивание всех бизнес-процессов в гибкую систему, чтобы они не дублировали друг друга, и одновременно с тем не было никаких аспектов деятельности предприятия, не охваченных никакими бизнес-процессами.

В целом все бизнес-процессы компании направлены на то, чтобы, во-первых, производить ценности для клиентов (товары, услуги), а во-вторых, поддерживать собственную деятельность, оптимизироваться и развиваться. Знание того, какими конкретно бывают бизнес-процессы и на какие типы они делятся, может помочь разобраться с тем, правильно ли выстроена их система на вашем предприятии и нет ли каких-либо недоработок.

В рамках устоявшейся практики принято выделять основные, вспомогательные и процессы управления.

Классификация бизнес-процессов на предприятии важна по нескольким причинам:

1. Необходимо хорошее понимание руководством того, какие процессы реально происходят на предприятии и зачем они требуются.
2. Потребуется выстраивание всех бизнес-процессов в гибкую систему, чтобы они не дублировали друг друга, и одновременно с тем не было никаких аспектов деятельности предприятия, не охваченных никакими бизнес-процессами.

В целом все бизнес-процессы компании направлены на то, чтобы, во-первых, производить ценности для клиентов (товары, услуги), а во-вторых, поддерживать собственную деятельность, оптимизироваться и развиваться. Знание того, какими конкретно бывают бизнес-процессы и на какие типы они делятся, может помочь разобраться с тем, правильно ли выстроена их система на вашем предприятии и нет ли каких-либо недоработок.

Внешние и внутренние бизнес-процессы

Под внутренними понимаются те, которые протекают исключительно внутри компании. Если бизнес-процесс подразумевает взаимодействие с клиентом или с другой организацией (поставщики материалов или аутсорсинговых услуг, государственные органы), то он уже не может считаться внутренним.

Классификация бизнес-процессов по их роли

Существуют бизнес-процессы функциональные и структурные.

1. Функциональные обеспечивают главную деятельность компании (производство товаров и услуг), а также поиск клиентов, разработку новых товаров и услуг, продажи и продвижение.
2. Структурные имеют своей основной целью поддержание существования бизнеса. Сюда входит, в первую очередь, управление, в том числе персоналом, информацией и ресурсами, а также развитие.

Классификация бизнес-процессов по влиянию на добавочную стоимость продукта

В зависимости от этого признака бизнес-процессы предприятия подразделяются на основные, дополнительные и процессы управления.

Основные бизнес-процессы

Основные напрямую связаны с производством товаров и услуг. Они:

• Создают продукт (товар или услугу).
• Добавляют стоимость (например, производство упаковки).

Фактически, клиент готов оплачивать всё то, что создают основные бизнес-процессы компании. Именно это отличает их от остальных.

Вспомогательные бизнес-процессы

Вспомогательные (обеспечивающие) бизнес-процессы подразумевают управление:

• финансами
• персоналом
• логистикой

Все эти процессы клиент не готов оплачивать, потому что они ему не нужны, а нужны лишь самому предприятию. Однако без них оно существовать не способно.

Например, бухгалтерия есть в каждой компании, однако она не создаёт никакой ценности для клиента. Тем не менее, услуги бухгалтеров потребуются для того, чтобы предприятие могло нормально работать и производить свои основные ценности.

Сюда же можно отнести, к примеру, приобретение оборудования для офиса (от стульев и канцтоваров до техники), обеспечение связи, охраны.

Процессы управления

В первую очередь, управление подразумевает контроль за всем тем, что происходит на предприятии.

Не менее важным моментом является выработка стратегии дальнейшего развития компании.

Фактически, управление состоит из планирования и контроля за тем, как и насколько достигаются эти планы.

Особенности работы с основными и вспомогательными бизнес-процессами

Эксперты советуют соблюдать несколько правил, помогающих выстроить бизнес-процессы на предприятии оптимальным способом.

Один процесс – один руководитель

Добиться того, чтобы процессы не пересекались, важно ещё и потому, что каждым из них должен заведовать один человек. Например, за все процессы бухгалтерии отвечает главный бухгалтер; за всё, что связано с доставкой – начальник службы доставки.

Не во всех случаях ответственный за бизнес-процесс окажется руководителем конкретного отдела, потому что существуют и сквозные бизнес-процессы, проходящие сразу через несколько отделов и структурных подразделений компании.

Если за каждый процесс отвечает один руководитель, это значительно облегчит работу предприятия, когда будет проведено внедрение BPM-системы. Ответственный за бизнес-процесс сможет контролировать все этапы, распределять задания между конкретными сотрудниками и своевременно видеть любые проблемы.

Бизнес-процессов не должно быть слишком много

Оптимальным вариантом является такой, когда одновременно существует не более 7 (плюс-минус 2) основных бизнес-процессов, и около 5 дополнительных.

Если бизнес-процессов будет больше, то, скорее всего, окажется так, что один руководитель высшего звена (директор предприятия) не сможет их все одновременно полноценно контролировать. А это грозит накоплением большого количества проблем на протяжении длительного времени, которые затем могут негативно отразиться на работе предприятия.

Кроме того, опыт показывает, что если бизнес-процессов оказывается слишком много, то это, как правило, говорит о том, что их модель не выстроена до конца и несовершенна, что отдельные процессы дублируют друг друга или иным способом пересекаются. В этом случае нужно подумать о том, как уменьшить их число и сделать всю схему более прозрачной.

Формализация и классификация бизнес-процессов как шаг к внедрению системы BPM

Классификация бизнес-процессов в большинстве случаев предполагает выстраивание диаграмм и схем, которые впоследствии формализуются и могут быть успешно использованы в BPM-системах.

Чем более грамотно выполнена классификация и формализация бизнес-процессов, тем более эффективной сможет стать работа системы BPM, которая будет работать на основании этих схем.

Источник: материалы сайта comindware.com

Классификация бизнес-процессов на предприятии важна по нескольким причинам:

1. Необходимо хорошее понимание руководством того, какие процессы реально происходят на предприятии и зачем они требуются.
2. Потребуется выстраивание всех бизнес-процессов в гибкую систему, чтобы они не дублировали друг друга, и одновременно с тем не было никаких аспектов деятельности предприятия, не охваченных никакими бизнес-процессами.

В целом все бизнес-процессы компании направлены на то, чтобы, во-первых, производить ценности для клиентов (товары, услуги), а во-вторых, поддерживать собственную деятельность, оптимизироваться и развиваться. Знание того, какими конкретно бывают бизнес-процессы и на какие типы они делятся, может помочь разобраться с тем, правильно ли выстроена их система на вашем предприятии и нет ли каких-либо недоработок.

Внешние и внутренние бизнес-процессы

Под внутренними понимаются те, которые протекают исключительно внутри компании. Если бизнес-процесс подразумевает взаимодействие с клиентом или с другой организацией (поставщики материалов или аутсорсинговых услуг, государственные органы), то он уже не может считаться внутренним.

Классификация бизнес-процессов по их роли

Существуют бизнес-процессы функциональные и структурные.

1. Функциональные обеспечивают главную деятельность компании (производство товаров и услуг), а также поиск клиентов, разработку новых товаров и услуг, продажи и продвижение.
2. Структурные имеют своей основной целью поддержание существования бизнеса. Сюда входит, в первую очередь, управление, в том числе персоналом, информацией и ресурсами, а также развитие.

Классификация бизнес-процессов по влиянию на добавочную стоимость продукта

В зависимости от этого признака бизнес-процессы предприятия подразделяются на основные, дополнительные и процессы управления.

Основные бизнес-процессы

Основные напрямую связаны с производством товаров и услуг. Они:

• Создают продукт (товар или услугу).
• Добавляют стоимость (например, производство упаковки).

Фактически, клиент готов оплачивать всё то, что создают основные бизнес-процессы компании. Именно это отличает их от остальных.

Вспомогательные бизнес-процессы

Вспомогательные (обеспечивающие) бизнес-процессы подразумевают управление:

• финансами
• персоналом
• логистикой

Все эти процессы клиент не готов оплачивать, потому что они ему не нужны, а нужны лишь самому предприятию. Однако без них оно существовать не способно.

Например, бухгалтерия есть в каждой компании, однако она не создаёт никакой ценности для клиента. Тем не менее, услуги бухгалтеров потребуются для того, чтобы предприятие могло нормально работать и производить свои основные ценности.

Сюда же можно отнести, к примеру, приобретение оборудования для офиса (от стульев и канцтоваров до техники), обеспечение связи, охраны.

Процессы управления

В первую очередь, управление подразумевает контроль за всем тем, что происходит на предприятии.

Не менее важным моментом является выработка стратегии дальнейшего развития компании.

Фактически, управление состоит из планирования и контроля за тем, как и насколько достигаются эти планы.

Особенности работы с основными и вспомогательными бизнес-процессами

Эксперты советуют соблюдать несколько правил, помогающих выстроить бизнес-процессы на предприятии оптимальным способом.

Один процесс – один руководитель

Добиться того, чтобы процессы не пересекались, важно ещё и потому, что каждым из них должен заведовать один человек. Например, за все процессы бухгалтерии отвечает главный бухгалтер; за всё, что связано с доставкой – начальник службы доставки.

Не во всех случаях ответственный за бизнес-процесс окажется руководителем конкретного отдела, потому что существуют и сквозные бизнес-процессы, проходящие сразу через несколько отделов и структурных подразделений компании.

Если за каждый процесс отвечает один руководитель, это значительно облегчит работу предприятия, когда будет проведено внедрение BPM-системы. Ответственный за бизнес-процесс сможет контролировать все этапы, распределять задания между конкретными сотрудниками и своевременно видеть любые проблемы.

Бизнес-процессов не должно быть слишком много

Оптимальным вариантом является такой, когда одновременно существует не более 7 (плюс-минус 2) основных бизнес-процессов, и около 5 дополнительных.

Если бизнес-процессов будет больше, то, скорее всего, окажется так, что один руководитель высшего звена (директор предприятия) не сможет их все одновременно полноценно контролировать. А это грозит накоплением большого количества проблем на протяжении длительного времени, которые затем могут негативно отразиться на работе предприятия.

Кроме того, опыт показывает, что если бизнес-процессов оказывается слишком много, то это, как правило, говорит о том, что их модель не выстроена до конца и несовершенна, что отдельные процессы дублируют друг друга или иным способом пересекаются. В этом случае нужно подумать о том, как уменьшить их число и сделать всю схему более прозрачной.

Формализация и классификация бизнес-процессов как шаг к внедрению системы BPM

Классификация бизнес-процессов в большинстве случаев предполагает выстраивание диаграмм и схем, которые впоследствии формализуются и могут быть успешно использованы в BPM-системах.

Чем более грамотно выполнена классификация и формализация бизнес-процессов, тем более эффективной сможет стать работа системы BPM, которая будет работать на основании этих схем.

Анатолий Белайчук, признанный эксперт в области BPM и автоматизации процессов. Имеет свыше 20 лет опыта руководящей работы и консалтинга в области управления бизнес-процессами. Является президентом Российского отделения Международной ассоциации BPM-профессионалов — ABPMP Russian Chapter, а также соавтором перевода спецификации нотации BPMN.

https://www.facebook.com/anatoly.belaychuk