Классическая модель жизненного цикла компании

Современные модели управления жизненным циклом компании

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

• Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
• Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
• Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
• Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
• Компания автоматизировала продажи и учет остатков
• Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам

comments powered by

Бизнес — это прежде всего стратегия. Успешный бизнес — стратегия, направленная не на сиюминутное выживание, а на получение длительного экономического эффекта. Если вы стремитесь стать умелым менеджером, обязательно возьмите в копилку своего опыта нестандартный, но эффективный набор стратегий, представленных в данной статье.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают существование. Развитие компании по кривой жизненного цикла неизбежно. Умеющие адаптироваться процветают достаточно долго, а негибкие быстро исчезают. Какие-то фирмы опережают в развитии аналогичные компании и делают свое дело лучше, но все они проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения.

Жизненный цикл организации можно охарактеризовать как совокупность этапов и стадий, через которые она проходит за период своего функционирования. Это путь от рождения, развития, зрелости до старения и последующего возрождения, если такое возможно. Основная идея модели жизненного цикла заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма.

Впервые понятие «жизненный цикл предприятия» предложил Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) в 1950 г. Именно с этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали активно обсуждать и развивать теорию жизненного цикла.

Классическая модель жизненного цикла организации включает пять стадий:

• внедрение;
• рост;
• зрелость;
• падение;
• обновление.

В модель может быть заложено большее количество этапов развития. Каждая стадия жизненного цикла компании имеет свои особенности, возможности и риски.

В отличие от живых организмов процесс старения не является абсолютно неизбежным для организации. Она может оставаться на стадии расцвета достаточно долго, если усилия по омолаживанию будут эффективны. Основополагающую роль здесь будет играть стратегия, применяемая на каждом этапе жизненного цикла.

Стратегия представляет собой набор организационных действий, направленных на достижение целей компании и ее отдельных сотрудников.

Рассмотрим часто применяемую на практике модель жизненного цикла, состоящую из следующих этапов:

• рождение;
• детство;
• отрочество;
• юность;
• расцвет;
• зрелость;
• старение;
• возрождение.

МИССИЯ И ОСОБЕННОСТИ КАЖДОГО ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый этап жизненного цикла организации имеет специфические особенности, несет свою миссию:

• этап рождения — создать востребованный рынком продукт, ориентированный на повторные продажи (основная миссия). Вера в идею и ценность продукта, удачный бизнес-проект;
• этап детства — создать предпосылки для быстрого роста продаж продукта, который впишется в рынок. Особенность этапа — драйв, энергия, азарт, готовность к риску, высокая работоспособность коллектива единомышленников. Это время перехода от идей к действию;
• этап отрочества — сделать продукт успешным, получать прибыль. На этом этапе страсть к риску уменьшается и постепенно заменяется организованными процедурами: планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Проявляется переход от интуитивного управления к профессиональному. Значимые для организации функции (продвижение, продажи, производство, финансы, кадры) выносятся в отдельные подразделения.

Коллектив пополняется новыми сотрудниками, поэтому могут возникнуть конфликты между новичками и специалистами со стажем, привыкшими к определенному стилю работы. Здесь возникает соблазн расширить сферу деятельности. Этап будет успешным, если компания правильно определит, чем она не должна заниматься;

• этап юности — расширяться, осваивая новые сегменты и рыночные ниши. С ускорением темпов роста организация часто переоценивает свои успехи и возможности. Это может привести к спаду продаж и даже банкротству.

На данном этапе довольно часто возникает борьба за власть между новыми и старыми сотрудниками, работающими в фирме со дня ее основания. Успех зависит от слаженной работы коллектива;

• этап расцвета сил — сбалансированный рост (основная миссия). Структура, координация и контроль так же важны, как инновации. Стоимость компании растет. Стадия расцвета сил подходит к концу, когда доход стабилизируется, темпы роста продаж замедляются;
• этап зрелости часто характеризуется всеобщим благодушием и удовлетворением достигнутых целей. Основная миссия — сохранить достигнутые результаты. Нет новых идей. Темпы роста замедляются, но уровень дохода приемлемый. Руководство осуществляется по инерции. Инвестиции в развитие постепенно прекращаются.

Развивается консерватизм к традиционным ценностям и устоям компании, бюрократизм в управлении. Делегирование власти уменьшается. Эти симптомы старения многие руководители игнорируют;

• этапу старения свойственны бюрократия, приверженность к старым традициям, сложности в освоении новых идей, снижение результатов труда. Миссия этапа старения — создать предпосылки для обновления идей и структуры управления. Важный момент: если за старением не последует стадия обновления, организация, скорее всего, прекратит свое существование;
• этап обновления — оживить все функции организации. Выявляется процесс или направление деятельности, подлежащие обновлению. В большинстве случаев формируется новая команда с новаторским подходом, способная вывести компанию на новый уровень. Стадия обновления может и не привести к росту продаж.

Успешность деятельности организации оценивают по двум факторам:

• удовлетворение потребностей клиентов;
• достижение поставленных целей.

Многочисленные исследования показывают: организации в течение жизненного цикла успешно развиваются, когда эффективно используют ресурсы и имеют обоснованную стратегию, которая концентрирует внимание на этом:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в деятельности организации (правильная расстановка приоритетов).

Чтобы достичь цели, нужно идти к ней. Организации погибают, когда перестают отвечать избранным целям, теряют способность выполнять поставленные задачи.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ С УЧЕТОМ ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый этап жизненного цикла организации имеет свои особенности и свою стратегию развития. Характерные черты, задачи и стратегии, присущие каждому этапу, представлены в табл. 1.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая модель жизненного цикла компании

Рис.1. График классической кривой жизненного цикла организации

Рис. 2. Модель жизненного цикла организации (по Адизесу)

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

Рис. 3. Модель фирмы (по Ансоффу)

1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ В СИТУАЦИИ КРИЗИСА

Тема 6

2.

3.

В 1950 году Кеннет Боулдинг
(Kenneth Boulding) впервые предложил
понятие
«жизненный
цикл
предприятия»

4.

Классическая модель
жизненного цикла организации

5. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК

Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в
сложную организационную структуру, в ней появляется все
больше заинтересованных лиц.
Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение
новых процессов обработки информации и принятия решений.
В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением
инноваций и укреплением данных инноваций в компании,
меняя подходы к управлению.

6. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК

Жизненный цикл товара

7. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК

Классическая концепция жизненного цикла говорит
о 5 основных последовательных этапах развития
бизнеса:
стартап,
рост,
зрелость,
спад
и возрождение компании.

8. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК

• простая организационная структура с
централизованной властью
КЛАССИЧЕСКАЯ
МОДЕЛЬ ЖЦК
Фаза первая
«Стартап»
• Основные задачи компании на этапе
стартапа — определить свои ключевые
компетенции
и
создать
продукт,
который впишется в рынок
• На этапе стартапа компании
выбирает 
стратегию нишевой конкуренции
часто
• компания испытывает недостаток в
кадрах, поэтому сотрудники компании
часто исполняют несколько функций
одновременно

9. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК

• компания
начинает
увеличивать
ассортимент своих продуктов, начиная
выходить из ниши и захватывать новые
сегменты и рынки
КЛАССИЧЕСКАЯ
МОДЕЛЬ ЖЦК
• компания достигает уровня прибыли,
который позволяет обойтись без внешнего
финансирования
• владелец бизнеса отдаляется от решения
тактических задач и начинает заниматься
стратегическим планированием
Фаза вторая
«Рост»
• компания стремится вырасти там, где она
достигла определенных успехов.
!!!  может возникнуть кризис автономии,
вызванный
нежеланием
руководителя
делегировать
свои
обязанности,
что
приводит к торможению развития и
замедлению процессов !!!

10. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК

• уровень продаж
замедляется
КЛАССИЧЕСКАЯ
МОДЕЛЬ ЖЦК
Фаза третья
«Зрелость»
стабилизируется,
рост
• компани также могут приносить хороший
уровень
прибыли,
если
имеют 
правильно сбалансированный портфель пр
одуктов
• Все управленческие ресурсы компании
сфокусированы
на
внутренней
эффективности, установлении жесткого
контроля за ключевыми процессами
• каждое решение анализируется со всех
сторон и принимается очень взвешенно
• Инновационный
потенциал
компании
снижается, а все инновационные проекты
и решения не получают требуемое
поддержки и значимого финансирования

11. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК

Фаза
четвертая
«Спад»
• компания
конкурентоспособность,
прибыль ее снижаются
теряет
продажи
и
• Отсутствие
инноваций
рентабельность компании
• Все
решения
консервативными
становятся
снижает
очень
• Компания переходит в режим жесткой
экономии и сокращения затрат, может
начать выходить из отрасли 

12. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК

Фаза пятая
«Возрождение
»
• Если
у
компании
есть
силы
и
возможности, она начинает бороться за
своей существование и переходит к 
стратегии диверсификации бизнеса,
развитию
инноваций
и
новым
приобретениям.
• Компания сама начинает инвестировать
в создание абсолютных инновационных
решений
• Часто руководство компании полностью
обновляется
• Компания фокусируется на разработке
новых
продуктов
и
повышение
конкурентоспособности бизнеса.

13. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ

Модель Ларри Грейнера была впервые
опубликована в журнале Harvard Business
Review в 1972 году.

14.

15. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ

В период эволюционного развития продажи и
прибыль компании растут постепенно, без
сильных скачков.
В период революционного развития в
компании происходят внутренние конфликты,
являющиеся причиной несоответствия задач и
стиля управления компанией, продажи и прибыль
могут временно снизиться, но потом снова выйти
на кривую роста.

16. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ

Этап первый: рост через творчество
• Компания только создает свой продукт и определяет
границы своего рынка.
• Стремительный рост бизнеса на данном этапе
приводит к возникновению кризиса лидерства.
• Неформальное управление становится невозможным
при росте числа сотрудников.

17. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ

Этап второй: рост через управление
• В компании начинается очередной стабильный рост продаж.
• Увеличение размеров бизнеса является причиной нового
кризиса — кризиса автономии.
• Компания может преодолеть кризис автономии в случае,
если предоставит более низким звеньям в компании больше
полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и
правильно настроить в компании процессы делегирования.

18. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ

Этап третий: рост через делегирование
• Рост компании обеспечивается в первую очередь
мотивацией персонала.
• В результате такого роста возникает очередной
кризис в компании — кризис контроля.
• Автономия и самостоятельность сотрудников
приводят к решениям, с которыми не согласно
головное управление

19. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ

Четвертый этап: рост через координирование
• Все решения соотносятся с общей миссией компании и с
общими целями топ-менеджмента, риск ошибок
становится минимальным.
• Процедуры преобладают над решениями и задачами
компании. Возникает кризис границ.
• Снижается общая инновационность в компании, значимо
снижается гибкость и скорость принятия решений.

20. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ

Пятый этап: рост через сотрудничество
• Компания пересматривает построение взаимоотношений
внутри компании.
• Данный этап характеризуется появлением командной работы
для решения поставленных задач.
• Грейнер считал, что данный кризис будет связан с
физическим и моральным истощением сотрудника по
причине интенсивной работы в команде с одной стороны и
внедрения новых способов работы с другой.

21. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Ицхак Адизес является ведущим мировым
экспертом в области повышения эффективности
работы компаний. Его работа «Corporate
Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый
рост
популярности
идеи
«необходимости
управления жизненным циклом организации».

22. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Проблемы
Решайте
Не
Расцвет
нужно—
сначала
«изобретать
всамая
нужно
компании
признавать
важная
аномальные
велосипед».
есть
стадия
всегда.
как
проблемы.
можно
и основной
быстрее.
источник молодости компании.

23. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

24. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Зарождение (Courtship)
На данном этапе компания существует
исключительно
в
виде
идеи,
которая
сформировалась в голове основателя компании.

25. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Естественные проблемы и
ошибки
Аномальные проблемы и
ошибки
Избыточное волнение, страх и
неуверенность
Полное отсутствие страха и
низкая приверженность идее
Нечеткие задачи и смешение
функций
Избыточное время на
обдумывание деталей и
затягивание времени
Проблемы в выборе
Излишний акцент на
приоритетов: изменить мир или
зарабатывании денег
зарабатывать деньги

26. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Основатель должен на данном этапе
развития организации вложить все свои
усилия в проработку своей идеи и
придать ей четкий вид, а затем принять
смелое решение о создании компании.

27. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Младенчество (Infancy)
Стадия младенчества начинается в тот
момент, когда собственник идеи основывает
компанию и берет на себя финансовые риски
и обязательства.

28. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Естественные проблемы и ошибки
Аномальные проблемы и ошибки
Проблемы, связанные с первым опытом использования
продукта или услуги конечными покупателями
Неспособность компании наладить обратную связь с
потребителями и решить проблемы с продуктом
Трудности с выпуском готового продукта (нарушение
сроков выпуска и сложности на этапов разработки
готового продукта)
Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения
мелких правок
Стремление получить дополнительные денежные
ресурсы от продажи непрофильных товаров и услуг
Выпуск «сырого» продукта на рынок
Изменение первоначальной концепции продукта в
процессе разработки
Неспособность привлечь людей с необходимым уровнем
компетенции
Недостаток правил и процедур для эффективного
управления
Чрезмерный контроль, который парализует работу
Частое совершение ошибок сотрудниками и
руководителем компании
Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных
ошибок
Недостаток управленческих навыков и делегирования
Руководитель не слушает обратную связь и не идет не
контакт
Быстрое принятие решений без изучения всех
тонкостей вопроса приводит к новым проблемам
Медленное принятие решений и чрезмерный анализ
ситуации
Отрицательный денежный поток
Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный
денежный поток
Высокая нагрузка на работников компании
Нецелевое и неэффективное использование инвестиций

29. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Все усилия должны быть сосредоточены на создании
продуктов, улучшений, работе с клиентами.
Компании необходима жесткая централизованная
система принятия решения, нет времени для
децентрализации и поиска компромиссных решений.
Компания
в
зачаточном
состоянии
может
использовать аутсорсинг, как способ получение
ценного персонала и решения ключевых задач.

30. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Стадия высокой активности (Go-Go)
На стадии высокой активности продукт
компании
пользуется
высокой
популярностью
и
имеет
высокую
лояльность.
Продажи
стремительно
растут,
что
позволяет
компании
процветать.

31. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

!!! Founder trap!!!

32. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Естественные проблемы и ошибки
Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе
Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и
функциях
Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус,
чем прибыль
Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками,
бюджетированием и анализом движения
денежных средств
Отсутствие контроля за издержками,
бюджетированием и анализом движения
денежных средств
Низкая управленческая компетентность
руководителя
Недостаток делегирования и дистанционное
руководство
Несоответствие между количеством задач и
объемом человеческих ресурсов
Отток ключевых людей компании
—
Слабый подбор, обучение и адаптация персонала

33. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Гибкость
—
самый
важный
элемент
стратегии в управлении компанией на стадии
высокой активности. Руководитель компании
должен определить основные приоритеты
работы и отклонить все неприоритетные
вопросы.

34. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Стадия юности (Adolescence)
Данный
этап
характеризуется
децентрализацией власти, переходом от
предпринимательства
к
профессиональному
управлению
и
определением четкого фокуса компании.

35. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Естественные проблемы и ошибки
Аномальные проблемы и ошибки
Низкий корпоративный дух и моральный
настрой сотрудников
Снижение уважения и доверия к руководству
Вражда между старыми и новыми
сотрудниками
Уход ценных сотрудников из компании
Отсутствие целей и фокуса на прибыль
Невозможность контролировать прибыльность
бизнеса
Рост прибыли при стагнации продаж
Рост прибыли при снижении продаж
Низкий уровень делегирования
полномочий и децентрализации
управления
Полное отсутствие делегирования полномочий
и децентрализации управления
Периодическое (временное) замедление
работы компании в результате смены
целей
Отсутствие развития и «паралич» организации
в результате смены стиля управления
Снижение фокуса и слабое управление

36. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Чтобы достичь стабильного развития
бизнеса на стадии юности, компания
должна ограничить гибкость, которая
так поощрялась на предыдущих стадиях, и
улучшить
внутренние
процессы
управления компании.

37. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Стадия расцвета бизнеса (Prime)
Компания
занимает
оптимальное
положение на кривой жизненного цикла и
достигает определенного баланса между
гибкостью
и
жестким
контролем
в
управлении.

38. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

• Самая большая проблема любого бизнеса
на стадии расцвета — возникновение
желания сохранить все как есть.
• Вторая важная проблема бизнеса на
этапе расцвета — нехватка персонала с
необходимым уровнем компетенций и
навыков

39. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

На стадии расцвета успешная компания
начинает развивать новые подразделения
и
отдельные
бизнес-единицы,
осваивать новые отрасли, которые также
постепенно
проходят
через
стадии
младенчества, высокой активности и
юности.

40. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Стадии стареющей компании
по Адизесу

41.

42. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Стадия стабильности бизнеса (

43.

Спасибо за внимание!