Кейс управленческие навыки руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж. 

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала — задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная — дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете? 

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты	Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой – не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат
Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии	Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения
Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь	Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

Варианты ответов	Интерпретация
Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе	Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях
Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней	По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации
Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел	Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

Варианты ответов	Интерпретация
Категорически не согласен с решением руководителя. Говорит, что только после приказа о переводе на новую должность нужно выполнять дополнительные функции	Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет
Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов	Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно
Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных	Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

 Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна – руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании – «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика	Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды
Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков	Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно
Говорит – действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации	Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди

10.  Коммуникативные навыки.

 Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции: 
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;  
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
 Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации? 
Можно ли было избежать такой проблемы? 
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение? 
Задание к кейсу:  Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Кейсы для ассессмента — реализация

Кейсы для продавцов мало разработать и организовать. Правильная поэтапная реализация помогает отобрать лучшие кадры в установленный временной период.

Для успеха мероприятия потребуется разделить участников на группы. Количество соискателей в каждой будет зависеть от числа претендентов и должности, на которую подбирается сотрудник. Если речь идет о месте главы отдела, среднее количество участников в группе — 5 человек. На должность коммерсанта могут проходить испытания до 30 человек в группе.

План ассессмента подразумевает несколько человек в жюри.

Рекомендуем присутствие следующих лиц:

• Непосредственный начальник будущего коммерсанта;
• Глава отдела кадров;
• Собственник бизнеса;
• Психолог.

Если цель всех испытаний — выбор на ключевую должность (финансовый директор, глава службы IT), и в штате сейчас нет специалиста, способного оценить профессиональные навыки, стоит привлечь эксперта извне.

Ассессмент центр и примеры кейсов — сложные системы, успешное использование которых требует знаний и подготовки. Организацию лучше доверить Компании с опытом. И на это есть причины.

1. Ассессмент для руководителей, испытания для рядовых сотрудников требуют времени на разработку и применение на практике. Если у бизнеса нет готовой процедуры отбора, стоить ее нужно с нуля. Для этого придется выделить ресурсы. Это решение приведет к изменению логики бизнес-процессов, поскольку подчиненные не будут выполнять свои прямые обязанности из-за новой задачи. На подготовку испытаний уйдет пара месяцев.
2. Разработка стоит денег. Даже для самостоятельной реализации потребуется консультация людей, уже внедривших технологию. Размещение вакансии, услуги по подготовке упражнений будут стоить меньше, если Вы точно будете знать, что даст результат.
3. Вероятность ошибки в реализации без опыта приближается к 100%. Сам метод гарантирует объективную оценку соискателей и выбор лидеров. Но неверный подход сведет все усилия к нулю.
4. Лучше один раз обратиться к профессионалам, которые помогли десяткам Компаний с подготовкой кадрового резерва, чем тратить время и деньги, набивая собственные шишки.

4 совета кандидату по подготовке к Assessment

Вас пригласили на Assessment. Поздравляем: значит, вы уже в финале и работодатель хочет оценить вас «в действии». Что от вас потребуется? О 5 способах оценить ваши компетенции и 4-х шагах, что позволят к ним подготовиться, порталу HR-tv.ru рассказала генеральный директор ООО «ТиЭсЭм» Тамара Сиукати.

Assessment — процедура сегодня довольно часто встречающаяся, но от этого не менее волнительная для кандидатов. По нашей статистике, сейчас количество этапов отбора в компании серьезно увеличилось: линейные специалисты проходят 4-5, а руководители до 7 этапов.

Что же такое ассесcмент или ассесcмент центр — это оценка знаний, умений и компетенций кандидатов через деловые игры и задания, где эксперты внимательно наблюдают за реальным поведением участника и оценивают его ответы.

Конкурс на одну хорошую вакансию достигает порядка 10 специалистов, а работодатель хочет максимально тщательно подойти к процессу подбора и, как следствие, старается применить все, по его мнению, эффективные методы оценки, дабы минимизировать свои риски. Поэтому так активно набирают популярность дополнительные инструменты оценки.

И сейчас такую оценку проводят не тогда, когда интервью недостаточно, а в том случае, когда компания выбрала 2-3-х финалистов и хочет оценить их «в действии».

Читайте также: 5 ключевых советов, чтобы ваш поиск работы был максимально эффективным

Популярные методы оценки:

1. Тесты – самые разные: от оценки IQ до профильных профессиональных. Особенно любят мучить бухгалтеров разного уровня, причем не важно, на какой участок работы вы претендуете, — тест может быть настолько всеобъемлющим, словно включает в себя «основы бухгалтерского учета». Этот способ оценки знаний и компетенций сейчас скорее уходит на второй план и применяется в основном только для вакансий, где у кандидатов нужно оценить способность аналитически мыслить, работать с большим объемом информации, быстро реагировать в стрессовой ситуации.

Такое тестирование может длиться до 6 часов, когда кандидат, находясь в маленькой переговорной, пытается ответить на сотни разноплановых вопросов… это не очень-то комфортно.

2. Кейсы и деловые игры на интервью, когда вас в рамках беседы могут попросить что-то продать, обсудить скидку и другие «сложные» условия контракта.

Этот метод оценки набирает популярность, ведь интервьюер здесь и сейчас может оценить вашу креативность, смекалку или умение держать себя в сложных и стрессовых переговорах, отстаивая позицию компании.

3. Домашние задания, особенно популярные для ИТ-специалистов. Еще до собеседования вам предлагается выполнить задание, вы отправляете результат и ждете решение.

Здесь у вас есть возможность достаточно спокойно в домашней обстановке решить поставленную задачу, результат будет оценен тоже online, и либо вас пригласят на собеседование, либо вежливо вам откажут.

Читайте также: Звонок от HR! Как подготовиться?

4. Презентация. В данном случае вы получаете серьезный кейс для решения, например, «Стратегия развития продукта компании» или «посетите наши магазины и изложите ваши идеи по…» Вы тщательно изучаете продукт, читаете массу информации о компании, посещаете их магазины. После этого готовите дома презентацию, а потом выступаете вживую перед комиссией, которая, как правило, состоит из HR-специалистов и высшего руководства.

Выступление длится минут 40, потом вам задают разные вопросы. Причем презентация может проходить как на русском, так и на английском языках. Очень популярен этот метод для оценки продажников, Key account, Brand и Product менеджеров.

5. Ну и, конечно, Центры оценки, когда в рамках одной деловой игры специалисты могут оценивать сразу несколько кандидатов, причем на разные вакансии. Вы просто приходите в назначенный час и вместе с другими кандидатами (3-6 человек) участвуете в деловой активности.

Длится такое мероприятие от 3 до 6 часов. При этом 2-3 эксперта оценивают ваше поведение, а профессиональный тренер проводит само мероприятие. По отзывам участников, достаточно изнуряющая процедура.

Все эти инструменты оценки активно применяются среди важных этапов отбора кандидатов в западных компаниях и все активнее в российских. Поэтому если вы хотите заполучить Job Offer, готовиться к таким мероприятиям нужно очень тщательно и со всей ответственностью.

Многие кандидаты отказываются, например, от кейса – презентации, так как полагают, что работодатель просто хочет «снять» с рынка идеи. Мой опыт показывает, что серьезные компании, российские или западные, не занимаются этим. Задача одна – посмотреть вас в деле, оценить ваши идеи, умение общаться, реагировать в сложных ситуациях и, если вы действительно отличный специалист, пригласить вас на работу.

Несколько советов тем, кто готовится пройти ассесcмент:

1. Ответственно готовьтесь к оценке и не пускайте дело на самотек. Даже если само задание не известно вам заранее. Опирайтесь на важные компетенции для этой должности, на то, что максимально интересно оценить работодателю и «отыграйте» все возможные ситуации. Если говорить про тесты, репетируйте на тех, что доступны в Интернете, тренируйте свои мозги.

2. Постарайтесь ничего не планировать на этот день, чтобы проходить ассеcсмент никуда не торопясь, уделив этому необходимое количество времени.

3. Уважительно относитесь ко всем участникам: и тем, кто оценивает вас и тем, кто в данном случае является вашим конкурентом. Это всегда нравится работодателям — выдержка и умение держаться в стрессовых ситуациях.

4. Обязательно выспитесь, выпейте чашку бодрящего кофе и улыбайтесь. Это обязательно поможет!

Удачи Вам!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 28 апреля 2016 Задать вопрос автору

Менеджер

Авторские кейсы для тренингов.

Мы продолжаем публикацию авторских кейсов (1 часть подборки упражнений), упражнений для тренингов по переговорам, управлению персоналом, управленческим поединкам. Это уникальные разработки, которые прошли обкатку в крупнейших компаниях страны. Бизнес тренер, менеджеры учебных корпоративных центров с успехом используют их в своей практике.

Скачай более 100 учебных кейсов по переговорам! Оставь адрес почты.

Тема «Коучинг»

Изучите прилагаемую ситуацию и подготовьтесь к встрече с Олегом.

Вы должны решить для себя :
— Какой подход лучше избрать в беседе с Олегом? РАЗГОВОР, ПРОДАЖУ, СОВЕТ или КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ?

— Предположим, вы избрали консультирование. Как вы это собираетесь делать?

— Каков будет ваш подход к Александру?

У вас будет примерно 10 минут на подготовку и 10 минут на встречу.

ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ

Двое из ваших сотрудников ожидали повышения по службе, но только один был выдвинут.

Александр является высоко мотивированным, способным и высокооплачиваемым сотрудником: фактически он — возможная будущая ваша замена, принимая во внимание то сильное впечатление, которое он оказал на Управляющего Директора за то короткое время, что он проработал в компании.

Александр недавно пришел в компанию, имея опыт работы в области товаров широкого спроса и начал очень резко, что, в прочем, его не очень беспокоит. Система повышения в компании недавно изменилась и теперь руководство мало волнует то сколько человек проработал в компании – основной упор делается на интеллектуальные способности. Новая система работает в пользу Александра, который с первого раза прошел через руководящий совет по продвижениям.
Олег, с другой стороны, глухо провалился. Хотя записи в его трудовой книжке и образование менее впечатляющи, чем у Александра, тем не менее, он отнюдь не лишен сообразительности и определенно очень много и эффективно работал в компании на протяжении последних 20 лет, занимая целый ряд должностей. Вы часто советуетесь с ним и он “вырос” на ваших глазах; он никогда не возмущался по поводу назначений на должности, которые могли бы быть его.
Теперь Олег будет работать под руководством Александра.

Оба остаются в вашем подчинении.

Вы сами не выбирали кого назначить на новую должность : все вопросы о назначениях проходят через независимую схему оценки на которую вы не имеете никакого влияния.

РАЗВИТИЕ СИТУАЦИИ
Олег пришел к вам в офис и попросил переговорить. Вы заняты в настоящее время, но вы верите в политику открытых дверей, если есть причина, и просите его войти.

После небольшой преамбулы, Олег сказал, что он смертельно разочарован в том, что он упустил возможность для повышения. Вы сочувствуете, но осторожно — для вас такой результат не был сюрпризом. Олег хороший, уравновешенный работник, но у него нет видения будущего и недостаточный потенциал навыков управления; он счастлив, когда ему говорят что нужно сделать. Если бы Александр знал, как с ним взаимодействовать, и Олег был бы подготовлен к восприятию Александра, из них бы фактически получилась эффективная команда.

Затем Олег начал выпаливать, что ему будет очень трудно работать с Александром. Сказав это, он начал набирать обороты и приводить все новые и новые доводы и в какой-то момент вы поняли, что останавливать его бесполезно. Олег сказал, что он ничего не имеет против молодости и сравнительной неопытности Александра, и он был бы готов работать под его началом, если бы тот был более человечным. Однако он находит Александра высокомерным, презрительным и никогда не готовым слушать. Олег не может себе представить, что Александр будет принимать правильные решения или готов будет выслушивать контр-аргументы.

В общем, Олег решил, что он не сможет работать под началом Александра.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ НАБЛЮДАТЕЛЯ

Ваша роль заключается в том чтобы внимательно смотреть за ролевой игрой в которой участвуют Менеджер и Подчиненный и ответить на следующие вопросы:
1. Решить, какой подход избрал менеджер на этой встрече. Это была консультация? Если нет, что это было?

2. Прокомментируйте, как менеджер придерживался шести – ступенчатого плана. Все ли он использовал? Что забыл сделать?
3.Прокомментируйте, какие особенные навыки консультирования были продемонстрированы. Что менеджер сделал правильного? Что можно было бы улучшить?

4. Если бы вы были в положении Олега в данной ситуации, как бы вы себя чувствовали после этой встречи?

5. Проявил ли менеджер качества лидера в дополнение или отдельно от навыка консультирования? Как?

Тема «Переговоры в продажах»
Кейс “Горный шип”

На горнолыжном швейцарском курорте «ШИП» билет на весь день стоит 40 евро, билет же на полдня стоит 22 евро. Турист, который купил бидет на весь день, срочным звонком был вызван на важные деловые переговоры. Он опытный переговорщик и не хочсет просто так терять деньги. На входе на курорт он встречает человека, который хочет купить билет на полдня. Он предлаггает договориться. В своей паре решите, кто приехал, а кому нужно уезжать с курорта. В вашем распоряжении 6 минут, что бы договориться. Итак, за какую цену вы договоритесь?

Тема «Конфликт с клиентом».
Кейс «Поставка оборудования»

Руководитель был в длительной командировке. По приезду он узнает, что менеджер заключил устный договор с поставщиками оборудования и ждет, когда руководитель подпишет договор. Цены на оборудование высокие и выходят из запланированного бюджета на 10%. Руководителю необходимо, чтобы оборудование было в установленные сроки, но цены не были выше бюджета.

Руководитель: Вы отказываетесь подписывать договор и просите найти другого поставщика, который уложится в бюджет.

Менеджер: У Вас была задача в 10-тидневный срок осуществить поставку оборудования. Вы нашли фирму, которая может быстро осуществить изготовление и поставку. Т.к. время было ограничено, Вы остановились на компании, с которой уже не раз работали и которая хорошо себя зарекомендовала. Ваша задача сохранить хорошие отношения с руководителем и осуществить поставку вовремя. Найти другого поставщика в такое короткое время нереально. За невыполнение сроков поставки Вам грозит лишение премии.

Представитель фирмы-поставщика: Ваша фирма, несмотря на отсутствие письменного договора уже начала изготовление оборудования, т.к. сроки были очень сжатые и менеджер компании – Заказчика очень просил ускорить процесс. Вы заинтересованы осуществить поставку, т.к. уже были вложены деньги на изготовления оборудования.

Кейс «Поставка любой ценой»

Менеджер по продажам крупной компании нашел и прорабатывает клиента. У клиента сложная структура: есть завод, имеющий отдел материально-технического снабжения, и управляющая компания, ответственная за закупки. В ходе переговоров Вам удалось достичь соглашения с представителем управляющей компании, они готовы заключать договор поставки. Однако на самом заводе Вас воспринимают «в штыки», т.к. сотрудник завода, видимо, имеет виды на другого поставщика.

Менеджер: хочет заключить договор, договориться о первой поставке.

Начальник отдела закупок управляющей компании: хочет заключить договор, организовать поставку товара, обеспечивающую работу завода, в срок.

Начальник отдела материально-технического снабжения завода: хочет заключить договор со «своим» поставщиком, получить доп. прибыль.

Тема «Отличный сервис»
Кейс «Очень горячий водонагреватель»

Александр Федорович покупает водонагреватель «А». Через некоторое время, а именно через 3 дня после его установки, он взрывается, и обладатель водонагревателя едва спасается от сильнейших ожогов. Александр Федорович относит испорченную вещь в сервисный центр, однако директор центра отказывается принимать вещь на замену. При этом диспетчер понимает вину производителя и ответственность магазина, продавшего товар.

Александр Федорович: ему необходимо заменить товар либо получить свои заплаченные деньги.

Директор: ни в коем случае не желает понимать эту ситуацию, и не собирается предпринимать какие-либо шаги по конструктивному решению данной проблемы

Диспетчер: понимает всю серьезность данной ситуации и пытается убедить директора в разрешении данного вопроса, не доводя дело до суда.

Кейс «Неудачный ремонт?»

СТО «Гарантия» 2,5 месяца назад произвела ремонт двигателя постоянному клиенту ООО «Перевозчик», владельцу автомобиля «Газель», с гарантией 3 месяца. После 2,5 месяцев эксплуатации автомобиля водителем Заказчика ремонта пропало давление масла, двигатель снова сломался. Заказчик предъявил претензию производителю ремонта о низком качестве ремонта. СТО провела независимую экспертизу качества ремонта, по результатам которой Директор СТО пригласил Клиента (Заказчика ремонта – постоянного, ключевого клиента данного СТО) и мастера СТО (давно работающего на СТО и зарекомендовавшего себя как высококвалифицированный специалист) для решения вопроса дальнейшего ремонта двигателя автомобиля «Газель».

Директор СТО: заинтересован в удержании ключевого клиента, приносящего 30% доходов СТО. Потерять клиента нельзя ни в коем случае! При этом он уверен в профессионализме мастера СТО — таких профессионалов сложно найти на рынке труда. Мастер никогда не подводил, всегда профессионально справляется с заказами. Наверняка проблема не в качестве ремонта…

Директор готов предоставить клиенту скидку 20% на повторный ремонт автомобиля «Газель».

Мастер СТО: разобрал двигатель сломавшегося автомобиля и выяснил, что повторная поломка произошла по причине неправильной эксплуатации автомобиля: масло вовремя не доливалось, не менялось в процессе эксплуатации и, вероятно, автомобиль заправляли топливом, не предназначенным для данной марки автомобиля. Мастеру важно отстоять свой профессионализм, правоту, защитить качество выполненной его подразделением работы. При этом он понимает, что такого Клиента терять смысла нет.

Клиент: понимает, что вновь принятый водитель данной «Газели», мягко сказать, «чайник» и возможно неправильно эксплуатировал автомобиль. При этом настаивает на условиях гарантии – на бесплатный повторный ремонт. На оплату повторного ремонта не согласен, но при уверенных фактах и доказательствах СТО, готов оплатить 50% повторного ремонта.

Тема «Переговоры в команде»

Музыкальный конфликт

Музыкальная группа «Вектор» вынуждена на некоторое время остаться без своего руководителя, очень властного человека, который обычно составлял расписание концертов, планировал гастроли и договаривался с заказчиками. На время своего отсутствия своим заместителем он оставил бас-гитариста, никак не объяснив своего выбора. Но зная, что у заместителя нет достаточного количества контактов, чтобы занять заказами все рабочее время группы, он, во избежание простоя, разрешил остальным членам группы тоже принимать предложения о выступлениях, согласовывая их с бас-гитаристом. Остальные участники группы недовольны таким решением, наибольшим авторитетом в группе является ее солист, все знают о том, что он не только профессионал, но и прекрасный коммуникатор, у него много связей в шоу-бизнесе. И вот случается очевидная ситуация – два заказа одновременно. Заказ солиста – очень интересный, престижная вечеринка, много известных людей, возможность выйти на другой уровень, т.к раньше группа выступала в основном на молодежных дискотеках, в барах, да и на разогреве иногда случалось работать… Заказ бас-гитариста – довольно крупный, несколько выступлений в разных городах, финансово он более выгоден группе, и руководитель по приезде непременно порадуется большой прибыли. В это время один из участников группы, барабанщик, получает перспективное предложение от другой группы, там работают двое его друзей, руководитель делит прибыль более справедливо, да и прибыль на уровень больше – группа раскручена очень хорошо. Ему совершенно все равно, как будет «Вектор» обходиться без его участия. Для обсуждения планов группа встречается на «планерке».

Бас-гитарист: Для Вас неудивительно, что руководитель оставил Вас заместителем. Вот уже несколько лет Вы демонстрируете ему свою преданность с тем, чтобы он начал делиться с Вами прибылью от концертов, а не просто платить зарплату. Цели Вы пока не достигли, но чувствуете, что если реализуете свой заказ, руководитель не сможет не оценить этого и возьмет Вас в долю . Вам необходимо также сохранить хорошее к себе отношение в группе, Вам не хотелось бы, чтобы Вас обсуждали так же, как руководителя в его отсутствие.

Солист: Вы слывете среди своих знакомых человеком творчества, которому чуждо все земное, и это позволяет Вам проворачивать неплохие сделки – на Вас подозрения не падают никогда. Вам предложила поиграть на вечеринке одна знакомая, которая устраивает праздник для своих друзей. Она предложила заплатить лично Вам бОльшую часть суммы, а с группой поделить только 1000$ на всех. Вы считаете, что это справедливо, тем более группе точно нужен пиар, а на вечеринке будет много известных людей.

Барабанщик: Вам надоело бороться за заказы, Ваш талант не ценят, платят мало. Вы твердо решили уйти в другую группу прямо сейчас. Друг, который пригласил Вас, намекает на то, что бас-гитарист тоже пригодился бы их группе и предлагает хороший бонус, если Вы приведете с собой еще и его.

Тема «Эффективные продажи. Переговоры с клиентами»

«Лукойл» – давний партнер дорожно-строительной организации «ДорСтройСам», обеспечивает 100% поставок топлива для нужд клиента.

30% топлива «Газпромнефть-Региональные продажи» реализуют в адрес «ДорСтройСам» с услугой доставки, оставшиеся 70% клиент забирает и доставляет до объектов самостоятельно. Перевозить весь объем нефтепродуктов своими силами клиент не может из-за нехватки бензовозов.

Однажды менеджер по продажам «Лукойл» сообщил Директору по логистике «ДорСтройСам» о том, что со следующего месяца они могут воспользоваться уникальной комплексной услугой. Суть услуги в том, что помимо обычной доставки топлива клиент получает полный комплекс логистических услуг: разработку оптимальных маршрутов перевозки, диспетчеризацию остатков топлива на объектах, планирование графиков поставок и т.д. Но главное – это гарантия обеспечения топливом 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Стоимость услуги на 20% выше обычной доставки, но разве ощущение уверенности в завтрашнем дней можно измерить в рублях?

Прошло две недели, а ответа от клиента менеджер так и не получил. Не видя другого выхода, менеджер решил напрямую обратиться к Генеральному директору (собственнику) «ДорСтройСам»), и назначил встречу для обсуждения предложения. Узнав об этом, Директор по логистике настоял на своем присутствии во время переговоров.

Роль 1. Менеджер по продажам «Лукойл»:

Вы понимаете, что предложение выгодное, т.к. ежемесячные затраты клиента на содержание собственного бензовозного парка и большого штата сотрудников, занимающихся снабжением и логистикой, существенно выше.

Цель: Убедить клиента подписать договор на оказание комплексных услуг; договориться о переводе на комплексную услугу, как минимум 70% объема топлива с условием перевода оставшихся 30% на комплексное решение до конца года.

Роль 2. Владелец компании «ДорСтройСам»:

Предложение интересное, ничего подобного раньше на рынке не было, а вы большой поклонник всего нового. Однако когда дело касается бизнеса, рубить с плеча не торопитесь. Считаете, что штат Дирекции по логистике неоправданно «раздулся» и не мешало бы его немного «урезать», как и расходы на содержание бензовозов, комплексное решение как раз кстати. Ставшими ненужными бензовозы можно продать, получить дополнительные деньги в ситуации кризиса. Но не станет ли компания слишком зависима от поставщика топлива?

Цель: В ходе переговоров понять риски предложения. Частично попробовать перевести перевозки на комплексную услугу на льготных условиях. Если это действительно эффективно, в дальнейшем можно будет подумать об увеличении этой цифры и продаже своего бензовозного парка. Получить дополнительную выгоду от сделки, например, увеличить скидку с 300 до 500 рублей за перевозку тонны топлива стандартной доставкой.

Роль 3. Директор по логистике «ДорСтройСам»:

Сознательно затягивали с ответом на предложение менеджера по продажам, ведь это грозит сокращением вашей службы, а это 30 человек, которые в компании со дня основания, и вас лично. К тому же считаете, что такое ответственное дело нельзя доверять посторонним, что если подведут и не выполнят обещание? У вас есть опасения, что подрядчик может прекратить оказывать услугу или же повысит ее стоимость, когда «ДорСтройСам» распродаст собственный бензопарк. Да и не видите смысла его продавать, цены на б/у технику резко упали. Считаете, что новая услуга может только ухудшить годами отлаженную схему логистики.

Цель: Сохранить прежнюю схему работы. Предложить директору новый план развития службы снабжения. Его суть заключается в покупке нескольких бензовозов нужного формата (автотопливозаправщиков) для обеспечения 100% самостоятельной перевозки топлива на объекты строительства. Это выгоднее, но на дворе кризис и добиться окупаемости можно будет только через 2 года. Уверены, что лучше вложиться в расширение бизнеса и долгосрочную перспективу, чем получить экономию сегодня и зависимость бизнеса от ГПН.

Кейс «Делить по справедливости»

Вы — начальник сектора, в составе которого работают 7 инженеров. На сектор выделена премия за прошедший квартал. Решением вышестоящего начальства Вам предоставлена полная свобода действий в распределении премии.

Вверенный Вам сектор занимается разработкой технологии. В отчетном квартале сектор работал успешно, что и привело к начислению премии. Инженеры Петров и Фролов в течение всего квартала занимались трудоемкой работой — оформлением документации по технологическим процессам. В начале квартала инженерами Титовым и Поповым была завершена разработка комплекта технологической документации на одно из изделий. Смирновым была предложена идея существенной переработки одной из технологий, позволяющая многократно повысить эффективность производства, и начаты соответствующие исследования. Фролов и Смирнов, кроме того, производили поиск новых перспективных технологий. В конце квартала прекрасно работали инженеры Терехов и Седов, не сбавившие темпа и в настоящее время.

Вам необходимо при распределении премий учесть вклад каждого и постараться, чтобы распределение премии послужило шагом к долгосрочному успеху Вашего коллектива.

Возможные варианты решения:

1. По сравнению с остальными инженерами выделить Терехова и Седова.

2. Премию распределить поровну между всеми сотрудниками.

3. Разделить премию на 2 части: меньшую распределить поровну, большую — между Фроловым и Смирновым.

4. По сравнению с остальными, поднять процент премии Петрову, Фролову, Титову и Попову.

5. Разделить премиальный фонд следующим образом: Фролову — 30%, Смирнову и Петрову — по 20%, остальным — поровну.

Задание:

Шаг 1.

Проранжируйте, пожалуйста, предложенные варианты с точки зрения наиболее эффективного решения поставленной задачи:

Кейс для топ-менеджеров «Родственный бизнес»

Долгое время лесозаготовительной фирмой руководит убеленный сединами Главный акционер, он же генеральный директор. Также в фирме уже год работает молодой сын главного акционера. Специально для него в штатное расписание была введена должность — директор по развитию (входит в состав Финансовой службы). Отец даже отдал 5% доли предприятия (у главного акционера осталось 75% акций). Примерно полгода у молодого человека идет вялотекущий конфликт с финансовым директором (миноритарий, владеет 20% акций). Тот уже несколько раз высказывал недовольство неопытностью юноши. Были объективные ошибки — особенно в первое полугодие.

В последний месяц конфликт перешел в новую стадию. Директор по развитию настоял на схеме «налоговой оптимизации». Финансовый директор возражал, но Генеральный директор согласился с сыном. Эту точку зрения даже подтверждали столичные консультанты. В результате — проблемы с налоговой, штрафы и суды. Убытки — примерно на 100.000 долларов. Стоимость предприятия — примерно 400.000 у.е.

Финансовый директор просит собрать совещание.

Цели и задачи сторон

1. Главный акционер.

Понимает, что сын еще не готов к ведению бизнеса. Ему еще нужно поучиться. Возможно, поработать в другой фирме, чтобы набраться опыта. Сдерживает одно — отец неоднократно обещал сыну, что бизнес перейдет к нему. Чувствует вину, платить денег из кармана не хочет.

2. Финансовый директор.

Хочет выдавить директора по развитию. Хотел бы поставить на эту должность сотрудника-родственника (тот уже три года работает в Финансовой службе). Считает, что штраф должен заплатить молодой директор из своего кармана.

3. Исполнительный директор

хочет выйти из-под контроля финансового директора. Считает, что именно миноритарий вставляет «палки в колеса».

Тема «Переговоры с топ-менеджерами»

Кейс «Рокфеллер»
Standard Oil — американская монополия, осуществлявшая добычу, транспортировку нефти. Была создана в 1870 году c стартовым капиталом в 1 млн долл. на базе фирмы «Рокфеллер, Андрюс и Флаглер».

В 1877 г. Standard Oil почувствовала на себе мощное противодействие конкурентов. Пансильванская железная дорога, встревоженная постройкой рокфеллеровских нефтепроводов, расценила это вмешательством в имеющуюся систему перевозки нефти.

С целью противодействия Рокфеллеру она начинает покупать нефтеперерабатывающие заводы и трубопроводы, что бы путем последующего демпинга вытеснить с рыка Рокфеллера.

Standard Oil ввязывается в ценовую войну, которая отрицательно сказывается на грузовых перевозках Пансильванской железной дороги, а также вызывает волнения работников обеих компаний.

Информация для команды 1

Вы представитель компании. Standard Oil, за окном 1877 год.

Вас вызвал к себе собственник компании и поручил разобраться в сложной ситуации, сложившейся с одним из известных игроков на рынке «Пенсильванская железная дорога».

Ваша задача:

Провести переговоры с представителем компании «Pennsylvania Railroad» и добиться максимально выгодных для себя условий сотрудничества, как в текущей ситуации, так и в долгосрочной перспективе.

Для выполнения этого задания, вам необходимо досконально изучить не только суть конфликта, но и погрузиться в историю экономики того времени. Найдите слабые и сильные стороны всех возможных участников этой встречи.

Интрига: На встрече будет присутствовать третья сторона, но вы можете лишь предположить, кто бы это мог быть…

Информация для команды 2

Вы представитель компании «Pennsylvania Railroad» , за окном 1877 год.

Вас вызвал к себе собственник компании и поручил разобраться в сложной ситуации, сложившейся с одним из известных игроков на рынке «Standard Oil»

Ваша задача:

Провести переговоры с представителем компании «Standard Oil» и добиться максимально выгодных для себя условий сотрудничества, как в текущей ситуации, так и в долгосрочной перспективе.

Для выполнения этого задания, вам необходимо досконально изучить не только суть конфликта, но и погрузиться в историю экономики того времени. Найдите слабые и сильные стороны всех возможных участников этой встречи.

Интрига: На встрече будет присутствовать третья сторона, но вы можете лишь предположить, кто бы это мог быть…

Информация для команды 3

Вы представитель компании антимонопольного комитета США, за окном 1877 год.

Вас вызвал к себе ваш начальник и поручил разобраться в сложной ситуации, сложившейся между двумя известными игроками на рынке «Standard Oil» и «Pennsylvania Railroad». В ближайшее время состоится встреча представителей этих двух компаний, где Вы будете представлены, как представитель нефтеперерабатывающей компании. Вам неоднозначно намекнули, что оказать открытого давления на эти компании вы не можете, так как они имеют покровителей на самом высоком уровне.

Уже поступило более 20 жалоб от представителей общественности и представителей рынка нефтепереработки о нарушении прав на честную конкуренцию. Вы знаете точно, что пресса пытается найти компромат на обоих участников встречи…

Ваша задача:

Не допустить сговора и нарушения антимонопольной политики государства, не вскрывая своего истинного статуса. Найти возможность, убедить ваших оппонентов вести честный бизнес минимум в течение ближайших 3-х лет… а там посмотрим…

Кейсы для оценки руководителей

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала — задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная — дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты	Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой – не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат
Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии	Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения
Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь	Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

Варианты ответов	Интерпретация
Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе	Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях
Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней	По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации
Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел	Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

Варианты ответов	Интерпретация
Категорически не согласен с решением руководителя. Говорит, что только после приказа о переводе на новую должность нужно выполнять дополнительные функции	Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет
Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов	Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно
Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных	Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна – руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании – «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика	Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды
Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков	Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно
Говорит – действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации	Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди

10. Коммуникативные навыки.

Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу: Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

✔ Я согласен — Войти на сайт ✔

✔ Я согласен — Войти на сайт ✔

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Мини кейсы управленческие

В управленческой команде компании сложилась непростая коммуникация. Кейс управленческие навыки Руководитель небольшой https://docs.google.com/document/d/1wP9pqfZRYODny7UffAzHdus28YDJITZnnUcyE3lXXD4/mobilebasic компании попросил менеджера по персоналу принять. Примеры бизнес кейсов http://www.hyfruida.com/bbs/home.php?mod=space&uid=207083 – Бизнескейсы, примеры решения. Кризис пошатнул позиции https://docs.google.com/document/d/1qJ05iGahJspNx6OIni8-ZWxkLjjiQNB0V9NY1sGuROk/mobilebasic лидера рынка недвижимости. Данный кейс позволит в рамках ролевой игры отработать навыки управленческой беседы и навыков. Кейсы — это один из способов помочь http://49.231.238.163/board/viewtopic.php?f=3&t=548206&p=810840 целевой аудитории увидеть пользу в ваших услугах.

Как написать кейс и никого http://rostov-loyals.com/index.php?subaction=userinfo&user=yburaces не усыпить алгоритм и способы. Метод же кейсов ориентирован на переход http://www.wxy99.com/home.php?mod=space&uid=188095 от знаний к умениям принимать управленческие решения. Например, кейс создается для оценки или развития управленческих компетенций. Есть кейсы, тянущие на полноценную треть диссертации, а есть заметочки, чтение которых займет не больше 10 минут. Ситуация еще осложняется тем, что АЗС Зеленый Кедр имеет минимаркет с открытой выкладкой, так что задач. Ошибка в позиционировании полномочий руководителя проекта. Не всё управление гостиницей сводится к расчетам. Бизнескейсы на любой вкус и профиль, https://docs.google.com/document/d/1uqqOvVJQTz4_v9zB_Ses4Bedj1w_HbVb_oBGFIhbgig/mobilebasic анализ решений кейсов, примеры лучших решений. Разработайте управленческое решения для данной проблемной ситуации с позиции начальника подразделения.

Миникейсы 12 страницы, как и сжатые кейсы, предназначены для разбора в классе и зачастую используются в качестве иллюстрации к теории, преподаваемой на занятии. Кейсы разработаны в сотрудничестве с описываемыми в них вузами и https://docs.google.com/document/d/1yA0J-0X7AX55z_Y-942zd57-82BXzITScn_puu_IDKg/mobilebasic отражают реальную управленческую ситуацию, обу­ словленную внедрением в учебный процесс новых. Кейсинтервью, как правило, проводят компании с сильной корпоративной культурой или же когда от будущего специалиста требуются не только профессиональные компетенции https://www.renault-lafay-roanne.fr/slider-bg-blanc/ Одна из самых изветных книг по решению кейсов, существованиии которой знают почти все, кто хочет решать кейсы иили работать консультантом. Всё ведении бизнеса от ведущих отраслевых экспертов по теме Кейсы на. Кейсы бизнесконсалтинг для http://shgu.com/home.php?mod=space&uid=118665&do=profile предпринимателей, бизнесменов и топменеджеров.

Кейсы Кейс Взятка или верное управленческое решение.

Кейс позволяет выявить навыки убеждения, мотивирования, активного слушания https://docs.google.com/document/d/1PabQHsRfJIdYArwZWWP_TOEg66mGdEVpmw6NZ4bkdkc/mobilebasic и в некоторой степени уровень обучаемости у кандидатов. Лучший способ подтвердить свою ценность – создать кейс. Если у Вас нет возможности делать всё поуму, или пока Вы не ставите это во главу всего, то возьмите наш пример за основу и сделайте то же самое. Компании и Пилот на примере реализованного кейса рассказывают. Пример письмо с https://docs.google.com/document/d/1AppgngxQk2HEUY1Zqs2zNFeFg3XYYnaF68lUf4Km_Ug/mobilebasic претензией от контролирующей организации. Упражнение подходит для оценки https://docs.google.com/document/d/1D1yMGQCIolCZulYej02-aivjmW8FiEJi3zWv0vSiTas/mobilebasic управленческих навыков руководителей любых функциональных. Истории успеха – примеры бизнес кейсов компаний, занимающих лидирующие позиции.

Каждая программа на http://mobilemembers2.barebacked.com/user/3934906/Darrel9461/info нашем сайте содержит миникейс. Рабочий проект может стать и провальным, привести к демотивации руководителя проекта и полном отсутствии. Упражнение Кнопки мозга Это минисерия из трех упражнений, как бы включающих. Уникальная система управления кейсами позволяет превращать кейсы в исполняемые процессы. Их сила в том, что они ничего не рекламируют и ни в чём не убеждают. Проверка Кейса решение задач разработка эссе, — https://docs.google.com/document/d/1LEQwjEdaRZdogYeWxhCFrkDJ9jvhaEgVjGJ9LmQyuJU/mobilebasic включая необходимые приложения Реальная ситуация реального начинающего руководителя.

Сотрудник например, студент в https://docs.google.com/document/d/1nIAauCfSD9knqlFrqjUCm8bUv7RQSkNUMC9GUuVwzkU/mobilebasic секретариате принимает все звонки. В нем можно рассказать том, какое положительное влияние оказало ваше предложение на бизнес существующих или прошлых. Управленческие кейсы задания на собеседовании руководителя с решениями. Это преимущественно управленческие кейсы, то есть в них содержится ситуация, возникшая в результате проявления какойто проблемы, требующей управленческого решения. Искусство написания кейсов добавьте сторителлинг. Ситуация может быть из сферы бизнеса или юриспруденции, медицины. Чтобы помочь вам справиться с ней максимально https://docs.google.com/document/d/1iNq2s9jE5DPKnG7fs_hdTZ8cSoWddVE3vmNQCZOi2Lk/mobilebasic эффективно Кейсы для руководителей оценка на ассессменте.

Кейсы для руководителей отдела продаж, управленческие.

Как пройти бизнес для менеджера по продажам, http://www.ynks.net/modules.php?name=Your_Account&op=userinfo&username=asare по персоналу Бесплатные примеры кейсов на собеседовании менеджеров. Обзор 3 бизнес кейсов с минимальными вложениями. Если рассматривать кейс не абстрактно, а в контексте современной российской макроэкономической ситуации, для которой характерны и размывание среднего класса Как решать бизнескейсы Решение бизнескейсов Бизнескейсы Библиотека. Кейсы примеры и решения – Как решать бизнескейсы Решение. Открываю рубрику бизнескейсов читателей, в которой постараюсь рассмотреть профессиональные, мировоззренческие и личностные вопросы в комплексе. Кейс внедрения гибридного управления проектами с применением ИТплатформы. Игра проводится в минигруппе от 2 до 6 человек. Миникейсы – это своего рода информационные брошюры. • миникейсы представляют собой простой снимок какойлибо интересной проблемы.

Условно их все можно http://www.enoavia.es/index.php/es/?option=com_k2&view=itemlist&task=user&id=3264689 разделить на миникейсы 1–2 страницы. Члены оценочной комиссии получают http://dreamix-esprit.mygamesonline.org/index.php?file=Members&op=detail&autor=uludihi на руки распечатанный текст. Новости Мнения Кейсы Тренды Финансы ВЭД Спецпроекты Все решения. Кейсэто смоделированная ситуация, основанием которой, подразумевается создание дискуссии http://rossensor.ru/forum/?PAGE_NAME=message&FID=1&TID=485&TITLE_SEO=485-skachat-tsivilizatsiya-3&MID=519&result=new с анализом проблемы в режиме здесь и сейчас. Слушателям ставится задача по решению кейса нахождению эффективного управленческого решения в данных условиях. Жесткий препод, срочно нужно сделать решение задач по государственному и https://docs.google.com/document/d/19vSRPYenfQN98o9Q5SFJGzWGo3ssEuq4RvBwD4peNtc/mobilebasic муниципальному управлению за 1 день, тема Решение мини кейсов по.

Как построить и грамотно легализовать бизнес по посуточной. Ситуационноуправленческие причины https://docs.google.com/document/d/1g6HxqrySz2oocmkREinHY-yPACtEs0LZs24XRScuJeE/mobilebasic конфликтов появляются при. Участник отвечает без подготовки как и на другие задания управленческого слалома. Рекомендовано ученым советом Института менеджмента и маркетинга ФГБОУ ВПО Российская академия народного хозяйства и государственной службы. Постоянный рост и внедрение новых проектов – залог. Миникейс для оценки руководителей на формирование проектной команды и управления. Кейсы это комплексные задачи, разработанные. Что такое бизнес кейсы при приеме на работу ➜ как их решать, на что обращаться внимание. История и описание понятия кейс в бизнесе, инструкция по написанию и решению. Ваша команда является https://docs.google.com/document/d/1LnKkvO_6ZLdqrxYtaNnPDMF-j49QM9_bcXibP_nKVmw/mobilebasic советом директоров корпорациигиганта. Как заработать на изделиях из полимерной глины.

Как написать кейс, который будет продвигать бизнес, лучше.

Бизнескейсы примеры решений кейсов клиентов и алгоритмы решения нестандартных задач. Здесь собраны различные кейсы и деловые игры, которые Вы можете. Решение бизнескейса на чемпионате — это сложная, стрессовая и ответственная задача. Консультация на тему Управленческие кейсы Социальная сеть. В разделе собраны бизнескейсы по вопросам менеджмента, маркетинга, карьеры и финансов. Вы можете заказать любой из следующих видов работ. Рубрика Бизнес кейсы поможет вам узнать новых направлениях. Смотри кейсы для ассессмента в статье от Константина Бакшта –№ 1 в рейтинге Лучшие бизнестренеры России. Решить кейс по менеджменту пример с решением. Попытайтесь рассмотреть такие миникейсы К вам как менеджеру по персоналу заскочил. Примеры управленческих кейсов для проведения практических занятий с административными командами образовательных. Кейсы — смоделированные или абстрактные рабочие ситуации, которые требуется.

Кейс это история успеха, пошаговый рассказ, как вы ранее решали проблему своего клиента, с подробным описанием в формате было и стало и доказательствами в виде отзывов, видео. Особенно это касается управленческих компетенций http://reklama-ua.org/index.php?subaction=userinfo&user=ubakygefy в части выработки правильных решений. Коммуникация в управленческой команде кейс с решением. Этот вопрос задают, как правило, студенты, впервые столкнувшиеся с этим. Перед тем как ответить на вопрос том, что такое кейсы и привести примеры их решения. Кейс — пример того, как вы разрешаете проблемную бизнесситуацию свою или клиентскую. Снижать цены компанию вынуждают как конкуренты, так и клиенты. Кейсы бизнес консалтинг для предпринимателей и бизнесменов. Управленческий инструмент, казавшийся неделю https://docs.google.com/document/d/1QmiepTFcWTfF0yQogN_yOx5NQXVCjMnv7mb0I2VUGpM/mobilebasic назад прекрасным, сегодня может вызывать. Количество страниц Количество таблиц, рисунков.

Кейс — это строящееся на реальных https://docs.google.com/document/d/1ikman3R7K5m2duE0noJejpYrogXgX8uHRONnspKSiMA/mobilebasic фактах описание проблемной ситуации, которая требует решения. Технология для ответов и презентации решения. 4 Кейс Взятка или верное управленческое решение. На кейсинтервью все становится понятно интервьюер видит, как вы знаете отрасль, как умеете искать информацию и анализировать, какой опыт у вас есть, что вообще вы собой. Кейсы для руководителей Примеры оценки руководителя. Во втором примере ИТдиректору ресторана следует хоть немного разбираться в вопросах управленческого учета, чтобы правильно. Консалтинговая компания Колесников и Партнеры была организована в 2013 году группой профессионалов, имеющих более.

Кейс 350 тысячмесяц с минимальными вложениями Яндекс Дзен. АПК Туризм Госсектор ТМТ Промышленность Торговля Транспорт Недвижимость. Миникейсы — это практические ситуации, в краткой форме от одного абзаца или даже. Миникейс для оценки руководителей на управление подчиненными и ориентацию. Кейс управленческие навыки Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Методика обучения сквозь кейсы прочно вошла в портфель атрибутики многих тренеров. Содержание Кейсы для оценки персонала по компетенциям. использовала это упражнение как одно из заданий блока Управленческий слалом. Узнал, как подготовиться к кейсам, которые https://docs.google.com/document/d/1LYbB2E4tNbAHxjLk2wDMjNthOIoebJc8HsX_6Vnxtwg/mobilebasic предлагают решить на собеседовании в крупных компаниях.

Перед вами уже третий https://docs.google.com/document/d/1uxYFaKIQyp6aEFJYj3D5c9t2Kx0YLKUkuJ_X3HMsaIo/mobilebasic сборник кейсов, посвященный удачным решениям. Метод кейсов заключается в анализе жизненных ситуаций, требующих принятия финансовых решений например, как сократить расходы, чтобы достичь своих целей. Он служит социальным доказательством, https://docs.google.com/document/d/1ELp08IO90Sr4O_BhKzOUDDVWUQZC3IHIqeVQZP8Aytk/mobilebasic снимает страхи потенциальных клиентов. В деловой лексике к понятию кейс принято относить описание конкретной ситуации и способа ее разрешения, включая описание исходной. Кейсинтервью готовся к кейсам, которые помогут попасть. Бизнес кейсы решение кейсов, рекомендации, примеры кейсов. Имена героев вымышлены, а всё остальное чистая правда. Управленческие или ситуационные тесткейсы — часть ассессментцентра, который.

Кейс здесь это совокупность анализа и последующего проекта на его основе плюс положительные отзывы результатах работы отрицательные никто не сохраняет. Расскажем кейстехнологиях, что такое кейсметод и как его применяют в обучении. Что такое кейс как организовано обучение в бизнесшколах. Бизнескейсы на любой вкус и профиль, анализ решений кейсов, примеры лучших решений, подробное руководство и методология написания кейса. Польза кейсов для слушателей МВА неоспорима это тренировка аналитических способностей, умения менеджера применять финансовые и маркетинговые инструменты, строить.

Рекомендуем:

https://docs.google.com/document/d/11Q29zKcQN-86xA_6E6gB3lclxaxOxlvIErfcAnnlpbQ/mobilebasic

http://bbs.mumayi.net/space-uid-7973185.html

https://docs.google.com/document/d/1lmlYHvm-r2SZYF-tD1xpxy7u9E0VihwOYodvFU0mejk/mobilebasic

https://docs.google.com/document/d/1txXQeq1JR0pWHQyZQotM5ABdZAtI5WKPusu39UHcpBw/mobilebasic

https://zdrowieauroda.pl/user/profile/158

https://docs.google.com/document/d/1C_co5AiAZUXuULMGJlmpoeKCWqB5ZQjfd6KIJiQNhBc/mobilebasic

https://docs.google.com/document/d/1UlvnPRrHxdD005LcelP0rSBEqEhN7XH9wCzEQG-xBuY/mobilebasic

https://osmanle.net/user/profile/2920

https://docs.google.com/document/d/1CxQaANJKFXqRYq4Q0UFknqs2uxRzVnZgtFJ0kucclyQ/mobilebasic

https://docs.google.com/document/d/1VSwIcQr_2tFzCw0D8Iask5J2MzevzzyQnVz_SmusH9g/mobilebasic

http://www.lagrandefamiglia.it/html/modules.php?name=Your_Account&op=userinfo&username=NorrisCowp

https://docs.google.com/document/d/1WWpOKF18R-_Xb3wgZvTpzCOTX-z5RSR0yQ43a1bHTrE/mobilebasic

https://docs.google.com/document/d/1rAdMbbv7EkcBr4keehSE2rkdxDK4U6B8cX3iLw9Cva0/mobilebasic

http://totalnabiologia.org/index.php?action=profile;u=3980473

https://docs.google.com/document/d/1AOrcCKhQ74xAk9qduvgSJ31E_foNr8KyrAtr7TvGRmU/mobilebasic

https://docs.google.com/document/d/1uQx6LtLAOy2wmQ_Uf7xea-R-IwbYFXNeBeETZIZHLkY/mobilebasic

https://uslugi.sc-rg.ru/user/profile/77790

https://docs.google.com/document/d/1y4oYKHfz2xgcgaXfho_vDvnD7gR9sUHJgCHPtBv7FtM/mobilebasic

https://docs.google.com/document/d/1wZy7GSjb9rsTZfTHyjxQCerNdq8wNTll7Psn4QFdtxE/mobilebasic

http://www.51shopnc.com/home.php?mod=space&username=ereboz

https://docs.google.com/document/d/1MveC1MaYDbNEHmKGcro15tK8vtZyn8Sx9jmhTaLNxeI/mobilebasic

https://docs.google.com/document/d/1mmB8CFNxQeogpSHs0LwvfYN9W2xa94_rr50zz_kK1YU/mobilebasic

http://ds2.edu.sbor.net/index.php?subaction=userinfo&user=ubecamule

https://docs.google.com/document/d/1mQrBeeY9HsudjcTGTkMNlecP450mfMTq45YfZSFQJVM/mobilebasic

Кейсы для оценки руководителей

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала — задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная — дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты	Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой – не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат
Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии	Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения
Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь	Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

Варианты ответов	Интерпретация
Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе	Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях
Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней	По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации
Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел	Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

Варианты ответов	Интерпретация
Категорически не согласен с решением руководителя. Говорит, что только после приказа о переводе на новую должность нужно выполнять дополнительные функции	Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет
Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов	Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно
Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных	Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна – руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании – «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика	Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды
Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков	Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно
Говорит – действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации	Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди

10. Коммуникативные навыки.

Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу: Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Кейсы для ассессмента

Главная Статьи Кейсы для ассессмента

Кейсы для ассессмента — обязательная часть отбора персонала для Компании. Они относятся к практическим заданиям, требующие решения на коллективном собеседовании. В результате испытаний руководство делает объективный вывод об уровне подготовки соискателей.

Кейсы для ассессмента с ответами считаются одной из основных деталей работы центра оценки.

Технология отличается от классического собеседования:

• Общением с группой соискателей в одно и то же время;
• Принципом дефицита;
• Экономией времени;
• Возможностью оценить профессиональные качества на практике;
• Объективностью.

При всех преимуществах методики примеры неудач встречаются в реальной жизни. Чтобы их избежать, тщательно подготовьте вакансию, разместите на популярной площадке, разработайте задания и верно оцените результат.

План ассессмента — разработка

Определите функции будущих подчиненных. Руководство решает, по каким показателям будут отбирать сотрудников. Также выбираются подходящие методики оценки.

Для анализа участников разрабатываются способы проверки:

• Профессиональные и личностные тесты;
• Интервью с собственником и специалистом отдела кадров;
• Деловые игры;
• Кейсы;
• Самопрезентация.

Разрабатываются индивидуальные и групповые кейсы с примерами для ассессмент центра. Подойдут количественные и качественные методы оценки.

Ассесмент для руководителей, кейсы заданий — особенно сложная часть подготовки. Основное внимание уделяется способности управлять командой, лидерству, аналитическим способностям. Эти критерии не поддаются количественному измерению, поэтому кейсы выбирают очень тщательно.

Ассесмент примеры кейсов с решениями должны охватывать все оцениваемые умения. Это непросто сделать с учетом ограниченности времени.

Тайминг испытаний

Желание досконально проверить соискателя может перерасти в многочасовую процедуру. Чтобы этого не произошло, заранее подготовьте план проверки. Кейсы для продавцов главной целью ставят анализ практических навыков. Первые 5 минут уйдут на знакомство и обсуждение организационных моментов.

Практические задачи занимают от получаса до часа времени. Не менее 30 минут уйдет на заполнение психологических тестов, отражающих особенности личности. Не отводите на весь процесс более 4 часов. Процедура оценки может продолжаться 1 или 2 дня.

Кейсы для ассесмент центров с ответами строят так, чтобы задания на проверку навыков чередовались блоками. Рассчитывайте время на каждый блок с небольшим запасом.

Кейсы для ассессмента — реализация

Кейсы для продавцов мало разработать и организовать. Правильная поэтапная реализация помогает отобрать лучшие кадры в установленный временной период.

Для успеха мероприятия потребуется разделить участников на группы. Количество соискателей в каждой будет зависеть от числа претендентов и должности, на которую подбирается сотрудник. Если речь идет о месте главы отдела, среднее количество участников в группе — 5 человек. На должность коммерсанта могут проходить испытания до 30 человек в группе.

План ассессмента подразумевает несколько человек в жюри.

Рекомендуем присутствие следующих лиц:

• Непосредственный начальник будущего коммерсанта;
• Глава отдела кадров;
• Собственник бизнеса;
• Психолог.

Если цель всех испытаний — выбор на ключевую должность (финансовый директор, глава службы IT), и в штате сейчас нет специалиста, способного оценить профессиональные навыки, стоит привлечь эксперта извне.

Ассессмент центр и примеры кейсов — сложные системы, успешное использование которых требует знаний и подготовки. Организацию лучше доверить Компании с опытом. И на это есть причины.

1. Ассессмент для руководителей, испытания для рядовых сотрудников требуют времени на разработку и применение на практике. Если у бизнеса нет готовой процедуры отбора, стоить ее нужно с нуля. Для этого придется выделить ресурсы. Это решение приведет к изменению логики бизнес-процессов, поскольку подчиненные не будут выполнять свои прямые обязанности из-за новой задачи. На подготовку испытаний уйдет пара месяцев.
2. Разработка стоит денег. Даже для самостоятельной реализации потребуется консультация людей, уже внедривших технологию. Размещение вакансии, услуги по подготовке упражнений будут стоить меньше, если Вы точно будете знать, что даст результат.
3. Вероятность ошибки в реализации без опыта приближается к 100%. Сам метод гарантирует объективную оценку соискателей и выбор лидеров. Но неверный подход сведет все усилия к нулю.
4. Лучше один раз обратиться к профессионалам, которые помогли десяткам Компаний с подготовкой кадрового резерва, чем тратить время и деньги, набивая собственные шишки.

План ассессмента — выбор менеджера

Чтобы подготовить полосу испытаний для будущего коммерсанта, определите самые значимые характеристики сотрудника. Без стрессоустойчивости, нацеленности на результат и умения определять потребности в продажах не обойтись. Самостоятельно сформируйте список необходимых качеств. Он будет зависеть от специфики продаж в Компании. Продвижение продукта на рынках B2B и B2C различается. Мы выделим несколько основных навыков, необходимых менеджеру по продажам.

Понимание технологии продаж

Попросите коммерсанта рассказать об основных этапах продаж. Оцените речь и аргументы. Нужный Вам человек не использует шаблонные фразы, а в качестве примеров приводит не зарисовки из учебников и программ тренингов, а случаи из собственного опыта. Чтобы посмотреть на коммерсанта в деле, попросите продать что-то Вам или другому кандидату. Это позволит проверить реальность указанного опыта.

Способность достигать результата

Уточните у соискателя, как часто он выполнял план по продажам, были ли месяцы с перевыполнением. Спросите и как соотносились результаты кандидата с показателями бывших коллег.

Сделать вывод о результативности можно и по вопросам о крупных сделках. Вы сможете оценить личный порог менеджера. В зависимости от того, на какие суммы были заключены контракты и как эти суммы менялись, делается вывод о желании расти профессионально.

Хороший знак, если соискатель осведомлен о деталях сделки. Специалист, который сам “вел” Покупателя, знает все нюансы. Если менеджер приписывает заслуги себе, но рассказать о сделке ему нечего, — коммерсант старается выглядеть перспективнее, чем есть на самом деле.

Кейсы для продавцов помогают раскрыть вовлеченность в рабочий процесс и определить действующую мотивацию.

Желание развиваться в Компании

Вам не нужен менеджер без инициативы. Ассессмент центр с примерами кейсов выявляет уровень, которого человек планирует достигнуть через год, 3 года, 5 лет. Выясните, какие сложности и перспективы соискатель видит в работе. Также стоит определить, считает ли менеджер себя успешным. Если нет, то что мешает приблизиться к цели.

Сотрудник не должен рассматривать Компанию как временное место работы. нужный кандидат планирует развитие внутри организации, поэтому готов вкладывать свои силы и время в развитие Вашего бизнеса.

Работа с возражениями

Менеджер по продажам, который уже заключал крупные сделки, понимает суть работы с возражениями. В продажах необходимо сочетать стандартную отработку претензий с индивидуальным подходом.

Смоделируйте ситуацию, в которой кандидат сталкивается с недовольством Покупателя. Суть возражения не должна напрямую зависеть от менеджера. Это может быть проблема с качеством или срыв сроков доставки. В такой ситуации умение работать с претензией раскрывается особенно ярко.

Взаимоотношения с разными типами клиентов

Переговоры редко бывают простыми. Отработайте с кандидатами ситуации общения с особо требовательным клиентом, неуверенным и тем, кто всегда старается получить скидку. Такое упражнение полезно и действующим сотрудникам Компании.

Переговоры о цене

Во время испытания определите, в какой момент переговоров менеджер говорит о цене. Важно и как именно он это делает. До озвучивания стоимости Клиент уже должен быть уверен, что Ваше предложение для него актуально. Если кандидат стесняется говорить о деньгах — это не Ваш кадр.

Умение увидеть перспективного Клиента

Коммерсант должен определять потребности и перспективу отношений с Клиентом практически с первого взгляда. Намерения можно понять по вопросам, которые задаются и другим косвенным признакам. Обсудите этот вопрос с участниками отбора.

Ассессмент для руководителей — кейсы

Примеры кейсов для ассессмента при отборе на руководящую должность отличаются повышенным вниманием к личным качествам и высокими требованиями. Экспертность проверяется решением задач на основе реальных ситуаций. Потенциальный руководитель — человек со многими талантами. Включите в список упражнений проверку следующих навыков.

Умение самостоятельно действовать в сложных ситуациях с подчиненными

Управленец указывает не только на положительные качества. Если работник систематически опаздывает, не выполняет свои обязанности или скоро будет уволен, бремя донесения плохих новостей ложится на плечи руководства. Такие решения ведущий коммерсант должен принимать сам, без советов от вышестоящего руководителя.

Наставничество

Мало самому быть истинным коммерсантом. Нужно передавать свои знания и опыт коллегам. От того, насколько руководитель отдела терпелив, внимателен и способен находить подход к людям может зависеть успех команды. Способность вести за собой отличает хорошего руководителя от рядового сотрудника.

Способность делегировать

Назначение ответственных за решение задач — еще одна функция начальника. Без делегирования отношения подчиненный-руководитель не складываются. Здесь играет роль умение объяснить задачу, доверить ее выполнение и установить критерии оценки результата.

Включайте в план ассессмента с кейсами для руководителей максимальное количество реальных рабочих ситуаций.

Вам нужно проанализировать:

• Умение работать с коллективом;
• Потребность в карьерном росте;
• Склонность к воровству;
• Отношения с вышестоящим управляющим и другие качества.

Кейсы для ассессмента с ответами — интерпретация результатов

На оценку полученного материала уйдет около месяца. В зависимости от целей отбора, Вы сможете выделить потенциальных работников, которые 100% подойдут, людей, которым еще стоит готовиться и тех, кто категорически не подходит.

Используя упражнения для взаимодействия с уже действующими сотрудниками, Вы выявите неиспользуемые ресурсы и области роста. Это помогает определить, кто уже засиделся на своем месте и готов к повышению, а кого направить на обучение.

Важно давать обратную связь соискателям после тестирования. Так вы добавляете баллов Компании в глазах кандидатов и готовите для себя кадровый резерв. Многие из тех, кто не прошел отбор, возвращаются через полгода-год с более высоким уровнем подготовки.

Твитнуть Поделиться Поделиться Отправить Вам будет интересно

Под аккомпанемент разговоров о новом кризисе такая перспектива кажется все более заманчивой. Как организовать свой собственный ассессмент-центр? Насколько это затратно? Эксперты поделились пошаговой инструкцией и примерами заданий.

«Ассессмент-центр — это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств», — приводит определение ассессмент-центра Санкт-Петербургского Центра психологической поддержки Ильгиз Валинуров, президент корпорации Business Connection.

Впервые в обозримом прошлом такой метод оценки применила британская армия: в 40-х годах XX века молодым офицерам предлагали проявить свои навыки управления в ситуации, имитирующей боевые действия. Спустя несколько лет новый метод позаимствовало Центральное разведывательное управление США.

Поэтому, возможно, именно разведчикам мы обязаны тем, что сейчас ассессмент-центр используется для оценки персонала в тысячах компаний. Кто знает: не были ли сотрудники компании American Telephone and Telegraph агентами ЦРУ в отставке? Так или иначе, именно AT&T внедрила «армейский» метод в бизнес-практику. Для этих целей компания даже построила отдельное здание, которое называлось «The Assessment Centre». С тех пор это словосочетание вошло в лексикон специалистов по персоналу.

Ценный метод оценки

«В настоящее время все больше компаний обращается к вопросу оценки персонала, так как очень остро встает вопрос эффективности работы сотрудников», — утверждает Ирина Кандаурова, управляющий партнер HR-студии «Время людей». Именно ассессмент-центр позволяет комплексно оценить кандидата или сотрудника, то есть взвесить все его умения и навыки, необходимые для работы на данной должности.

Как отмечают эксперты, ассессмент-центр имеет ряд преимуществ перед другими методами. «На протяжении десятков лет данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективный», — говорит Ирина Кандаурова.

Кроме того, как утверждает Ильгиз Валинуров, ассессмент-центр — универсальный метод, который помогает во всех аспектах управления персоналом. Эксперт приводит такой список: «Ассессмент-центр можно использовать для:

1. подбора персонала;
2. обучения и развития;
3. продвижения сотрудников;
4. управления карьерой и наставничества;
5. мотивирования сотрудников, получения от них обратной реакции».

Доказывая ценность ассессмент-центра, президент корпорации Business Connection ссылается на научные исследования: «Насколько валидны результаты ассессмента? Исследователи Британского психологического общества приводят данные о валидности методов оценки персонала. Они утверждают, что центр оценки персонала (достоверность результатов 65-70%) позволяет оценить кандидата с большей точностью, чем поведенческое интервью (48-61%), моделирование рабочей ситуации (54%) и тем более традиционное собеседование (5-19%)».

Эффективность ассессмент-центра в практике управления талантами и мотивирования подтверждает и Ирина Кандаурова. По ее словам, применение данной технологии позволяет формировать для каждого сотрудника индивидуальный план развития с учетом его сильных и слабых сторон.

«Развивающий ассессмент-центр способствует формированию у сотрудников мотивации к саморазвитию и обучению, что существенно повышает эффективность дальнейших мероприятий по обучению и развитию работников компании», — продолжает эксперт.

Уважаемая комиссия

Кто же должен войти в состав экзаменационной комиссии? По словам Ильгиза Валинурова, как правило, проводят ассессмент внешние эксперты: консультанты по управлению персоналом. Их квалификация и опыт увеличивают скорость подготовки, проведения и обработки результатов оценки. Также в оценке обязательно участвуют и менеджеры компании-заказчика.

Таким образом, в состав корпоративной «экзаменационной комиссии» входят: консультанты по управлению персоналом, представитель руководящего состава компании и непосредственный начальник испытуемых либо ведущий специалист в данной области.

13 шагов

Ирина Кандаурова предлагает следующий алгоритм действий для тех, кто планирует создание ассессмент-центра на базе своей компании:

1. Подготовка материалов к рабочей встрече по разработке компетенций. Формирование портфеля компетенций для определения идеального профиля сотрудника.
2. Разработка профиля ключевых компетенций сотрудника (на определенной позиции) в группе с экспертами заказчика и консультантами (рабочая сессия). По времени данный этап может длиться от 2-х недель до 3-х месяцев.
3. Формирование идеального профиля, описание поведенческих проявлений успешного сотрудника.
4. Разработка оценочных процедур (желательно оценочные процедуры разрабатывать на основе реальной деятельности сотрудников). Варианты.
5. Выбор и обучение наблюдателей (наблюдатели должны иметь опыт аналогичной работы. На группу из 7 человек необходимо 3-4 наблюдателя).
6. Разработка оценочных листов.
7. Разработка графика и согласование времени проведения ассессмент-центра. В группе до 10 участников за каждым закрепляются 2 наблюдателя.
8. Проведение ассессмент–центра (проведение оценки занимает от 1-го до 2-х дней в зависимости от категории сотрудников).
9. Обработка и анализ результатов оценки (обработка результатов — наиболее трудоемкий этап работы. Может занимать от 2-х недель до 1-го месяца).
10. Подготовка итогового отчета и индивидуальных экспертных оценок участников ассессмент–центра и презентация отчета руководителю.
11. Индивидуальная обратная связь для участников по результатам ассессмент–центра. Данный этап необходим для разработки плана развития сотрудника, а также для формирования мотивации к развитию и обучению.
12. Разработка программы обучения сотрудников.
13. Разработка индивидуальных планов развития сотрудников.

Какие же методы оценки следует выбрать? «Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов», — утверждает Ильгиз Валинуров. Эксперт предлагает следующие варианты:

1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда используется аудио- и видеозапись).
4. Деловая игра: под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертное наблюдение: по его результатам составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Изначально именно деловая игра была сутью ассессмента. Как мы видим, сейчас в распоряжении HR-менеджеров намного больше возможностей. Существуют и другие методы оценки — многим из них посвящены материалы на нашем портале.

Наглядное пособие

Эксперты рассказали, как выглядит типичная проверка в ассессмент-центре. Ирина Кандаурова поделилась с нами кейсами, которые используются в этой процедуре.

1. Задание для руководителя

Вы — руководитель. У вас в подчинении работает специалист Александр. Это молодой амбициозный человек. В компании он уже 3 года, начал с нуля, но быстро вырос и сейчас является квалифицированным специалистом, который хорошо знает продукт компании и показывает стабильно высокие результаты в работе. Сегодня Александр принес вам заявление о своем увольнении. Вам совершенно не хочется терять квалифицированного специалиста. Вы решаете поговорить с Александром. У вас есть 5 минут, чтобы обдумать, что вы скажете Александру, чтобы не допустить его увольнения из компании.

2. Задание для сотрудника

Вы устроились на работу в компанию ХХХ 3 года назад, когда были студентом факультета маркетинга престижного вуза г. Москвы. 2 года назад вы окончили обучение и надеялись, что полученное вами высшее образование послужит вам зеленым сигналом для карьерного роста. Уже 3 года вы работаете специалистом и показываете высокие результаты. Но вам хотелось бы карьерного роста. Вы решили заняться поисками работы. У вас есть предложения о работе в должности старшего специалиста с перспективой перехода на должность руководителя после испытательного срока. Но зарплата на новом месте будет несколько ниже той, которая у вас есть сейчас. Кроме того, корпоративная культура новой компании более жесткая, чем в ХХХ, и вы сомневаетесь, впишитесь ли вы в нее, однако все же решились написать заявление об увольнении. Ваш руководитель хочет поговорить с вами о вашем будущем.

Ильгиз Валинуров рассказал, что входит в тайминг процедуры ассессмента:

«Правильно подготовленный ассессмент можно провести за 3 часа:

— сбор участников, чай/кофе — 15 минут;
— приветственное слово организаторов или ведущего о процедуре — 5 минут;
— заполнение профессиональных или личностных опросников — 30-60 минут;
— презентации участников — 30-60 минут в зависимости от количества участников;
— проведение деловой игры: 3 минуты на объяснение задания, 15 минут — индивидуальная работа, 20 минут — групповая работа, 10 минут на презентацию итогов, то есть примерно 50-60 минут;
— подведение итогов ассессмента и информирование о дальнейших действиях — 10 минут.

То есть всего 2,5-4 часа в зависимости от количества участников и процедур ассессмента».

Долго и дорого

Очевидно, что организация ассессмент-центра — это затрата времени и ресурсов.

Поэтому вряд ли получится оценивать таким методом каждого кандидата. «Целесообразно применять данный метод для оценки наиболее значимой категории сотрудников для компании. Чаще он используется для оценки менеджеров по продажам, закупкам, сервисного персонала, руководящего состава», — говорит Ирина Кандаурова. Иногда ради экономии времени применяют массовый ассессмент для кандидатов, претендующих на самые востребованные позиции в компании.

Другая сложность в организации собственного ассессмент-центра — высокие требования к тем, кто его проводит. «Ассессмент-центр — один из наиболее трудозатратных методов оценки, требующих высокого уровня компетенций экспертов, которые ее проводят», — утверждает Ирина Кандаурова.

Если ваша компания обладает необходимыми ресурсами, в том числе человеческими, она может организовать у себя ассессмент-центр, задействовав собственных специалистов по персоналу. Но если полной уверенности в этом нет, а потребность в точной оценке кандидатов ощущается остро, можно обратиться к тем, кто специализируется на ассессменте. Кроме того, по словам Ильгиза Валинурова, внешние эксперты независимы, объективны и беспристрастны по отношению к сотрудникам компании. А без объективности ни о какой точности говорить не приходится

Ассессмент-центр

Успехи компании во многом зависят от решения проблем, которые связаны с подбором и деятельностью персонала. Уровень подготовки в сочетании с личностными качествами работников способствует правильному распределению обязанностей и эффективности выполнения поставленных задач. Ассессмент-центр помогает выявить сильные и слабые стороны сотрудника и определить направленность в работе, с которой он справится лучше всего. Аппарат управления должен при этом уделить внимание не только оцениванию, но и обучению, повышению квалификации и мотивации.

Что такое ассессмент-центр?

Новый вид оценки работника основан на использовании методики, проводимой в виде тестовых заданий, опросов и предложенной игры с рабочей ситуацией, за которой наблюдают оценщики. Такой вид анализа помогает определить потенциальные возможности личности, выявить перспективных сотрудников, обозначить профессиональный уровень, проблемы в управлении и трудовом процессе.

Ассессмент-центром (АЦ) называют комплексный метод оценивания персонала. Данный способ представляет собой комплекс заранее составленных, хорошо продуманных, поэтапных заданий с предложенными ситуациями, которые могут возникнуть при выполнении рабочих обязанностей. При этом итоги задания по результатам проходят:

• тщательное изучение;
• измерение по шкале интегральных оценок;
• подсчет статистических данных;
• соответствие процедурным нормативам.

Конкретный АЦ всегда отражает главные аспекты и выявляет проблему определенной должности. Совокупность применяемых методик ориентирована на психотипы, профессиональные, деловые, физические качества и личностную характеристику. Ассессмент является точным методом, внешне он напоминает бизнес-тренинг с моделирующими упражнениями. АЦ зафиксирован международными нормативами и стандартами оценивания персонала в РФ. Он с успехом применяется в западных странах и получил официальное признание компаний на просторах СНГ.

ВАЖНО! Ассессмент-центр помогает выявлять образованных компетентных талантливых менеджеров, обладающих необходимым опытом для решения важных задач, стоящих перед предприятием.

Где применяется?

Ассессмент имеет место в специализированных компаниях, заинтересованных в повышении эффективности ведения бизнеса, производственном совершенствовании и разработке способов мотивации персонала. Метод оценивания АЦ – это совокупный результат теоретических и экспериментальных исследований, в котором предлагаемые имитационные игры и ситуации разрабатываются по профессиональной направленности.

Итоговое субъективное оценивание формируется на основе поведения участника с помощью приемов технологии НОКО, а при выставлении интегральных оценок активно обсуждается экспертами и обосновывается. Ассессмент проводят эксперты (наблюдатели) в виде специализированных организаций, оказывающих услуги по оценке работников, HR-специалисты предприятия, а также психологи и менеджеры высшего звена с большим опытом работы.

Если руководитель компании заинтересован в том, чтобы менеджер стал наблюдателем при проведении периодических АЦ, сотруднику предлагается пройти специальное обучение в ходе тренингов или курсов. На тренингах обращается внимание на приобретение следующих навыков:

1. Система наблюдения за испытуемыми участниками;
2. Правила подробного описания поведения работников;
3. Распределение на классификации;
4. Подведение итогов и выставление оценки;
5. Обучение грамотного составления отчета;
6. Обратная связь с участниками;
7. Высокие интеллектуальные и коммуникативные способности.

К основным принципам ассессмент-центра в выставлении оценки и подведении итогов относят:

• комплексность восприятия объективного портрета личности;
• независимость принятия решения в отношении испытуемого;
• наблюдение за поведением в конкретной игре;
• определенное направление задания;
• равные возможности для участников.

Оценивание АЦ является комплексным мероприятием, которое постоянно совершенствуется, редактируется и стандартизируется новыми правилами и программами. Оценка результатов всегда множественная, и не может быть мнением только одного человека. В РФ применяется стандарт 2013 г., созданный Федерацией оценки персонала. Российский стандарт осуществляется под эгидой НК РЧК.

ВАЖНО! Ассессмент-центр всегда опирается на компетенции – профессиональные знания и навыки, личностные качества, физиологические и психические свойства личности, которые согласовываются и одобряются стандартом трудовой деятельности в конкретной компании.

Для чего и как проводится?

Проведение и организация ассессмент-центра требует тщательной подготовки. Выбирается направленность, определяются задачи, составляется круг вопросов, придумываются задания, составляются тесты, выбираются участники, ставятся критерии, планируется подходящий день. АЦ занимает некоторое время (от 2 до 4 часов), поэтому для него самые подходящие часы – вечер пятницы или субботний день, с одобрения руководителя и согласия работников.

Главными целями ассессмент-центра являются:

1. Выработка индивидуального подхода к людям;
2. Выявление скрытого нереализованного потенциала работника;
3. Определение успешной направленности сотрудника;
4. Установление критерия отбора персонала;
5. Вскрытие недостатков в работе руководства и подчиненных;
6. Пути устранения недостатков рабочего процесса и личностных взаимоотношений в коллективе.

Подготовка к мероприятию начинается заранее. Опытные эксперты для снятия напряженности не начинают АЦ сразу с «экзамена», участникам предлагают легкие беседы за чаепитием и перекус. Эксперт перед проведением оценивания обязательно знакомится с личным делом будущего участника и заранее собирает данные о характеристике работника. Процедура сбора данных упрощается, если назначенный руководителем эксперт является сотрудником предприятия, и лично знаком с будущим участником.

Эксперт заранее готовит наводящие вопросы, сюжеты ролевых игр с предложенной рабочей ситуацией и задачами, в которых человек должен показать себя, как квалифицированный работник, личность, и найти пути решения. Помимо игр, предлагаются и опросники, индивидуальные упражнения, групповые дискуссии, креативные задания, представление подготовленных самим участником презентаций и кейсов.

Основами всех заданий являются жизненность, наличие или отсутствие конфликтной ситуации, принятие решений, существование внутренних резервов, наличие лидерских качеств. Во время наблюдения за участником эксперт фиксирует действия и поведение работника. По составленным, обработанным и определенным компетенциям работник получает итоговую оценку. Требуемые компетенции составляются как руководителем, так и управленцами высшего звена.

ВАЖНО! Определение профессиональных качеств методом АЦ является эффективным при аттестации и аудите кадров, внедрении новых программ обучения и развития, принятии новых людей на должности. Такая оценка определяет степень подготовленности и перспективы роста с учетом профессиональных, деловых, моральных, психологических и специфических данных.

Виды, инструменты, этапы проведения

К главным способам АЦ чаще всего относят прохождение тестов, проведение интервью, создание деловых моделирующих ситуаций. По видам различают групповые и единичные (персональные) ассессменты. Исследования группы планируются для определенного количества людей (3–30), а единичные для одного (например, при приеме кандидата на вакантную должность). Структура ассессмент-центра основывается на специфике направленности предприятия, с использованием следующих инструментов:

• бизнес-симуляции в виде индивидуальных заданий, командных упражнений и ролевых игр (предлагаемые пути решения конкретной задачи при предложенной реальной ситуации);
• совокупного вопросника (предлагается составленные экспертами набор тестов);
• аналитического кейса в виде определения способности участника самостоятельно решать задачи (здесь предлагается комплекс заданий, которые включаются в бизнес-симуляцию);
• личного интервью (проводится по индивидуальной компетенции, предназначено для сбора информации о конкретном участнике).

Этапы АЦ проводятся следующим образом:

1. Определение компетенций – набора характеристик поведения персонала (лидерство, командная работа, принятие решений, преодоление трудностей, коммуникационные навыки).
2. Проведение оценочных мероприятий. Предлагаются (на выбор экспертов) следующие задания:

• групповая дискуссия;
• мозговой штурм;
• почтовый ящик;
• тестирование;
• доклад;
• презентация;
• анализ данных.

1. Формирование отчетов.
2. Заключительная часть.

Завершающая часть заканчивается обсуждением полученного результата и составлением отчета, который подается руководству. Итоги теста доступны для всех участников. Они имеют право получить на руки итоги персонального отчета о прохождении ассессмента и обсудить оценку в режиме обратной связи с наблюдателями-экспертами.

АЦ основан на принципах прозрачности и равноправия, на психологических методиках, этике, комплексности, имитации, компетентности, адаптивности, целесообразности, контроле, ответственности, множественности. Сотрудники должны быть заинтересованы в профессиональном и личностном росте, при этом ассессмент-центр не должен напоминать экзамен. Руководители и подчиненные проходят методику оценивания раздельно. Итоговая оценка представляет собой установленный показатель рейтинга пригодности.

ВАЖНО! Участие в ассессменте помогает сотруднику или претенденту на должность определиться с направленностью рабочего процесса, обратить внимание на свои слабые и сильные стороны, которые необходимо развивать для эффективных результатов в трудовой деятельности.

Кто получает работу?

Лица, которые будут проводить ассессмент, должны обладать необходимыми знаниями и владеть специальными методиками оценивания по стандартам. К ним относятся сотрудники высшего звена компании, уполномоченные руководителем, либо независимые внешние представители. Группа экспертов АЦ всегда представлена:

• ведущим (управляет активностью участников, готовит помещение и материалы);
• наблюдателями (группа лиц, назначенных руководителем, фиксирующих результаты исследований в отношении конкретного человека);
• программным дизайнером (разрабатывает концепцию, подбирает упражнения);
• разработчиками заданий (полностью систематизируют все задания);
• администратором (фиксирует и направляет участников по заранее разработанному плану);
• ролевым игроком (партнер упражнений в предлагаемых ситуациях).

Один эксперт имеет право наблюдать лишь за тремя участниками. Наблюдатели не должны ущемлять права участников и противоречить стратегии общего развития. Наиболее часто АЦ проходят менеджеры среднего звена.

По итогам оценивания, кандидат на повышение в должности может рассчитывать на карьерный рост, лицо, претендующее на вакансию – получает работу. Нуждающиеся в мотивации и изменении подходов в работе, понимают, что нужно улучшить в своей деятельности и т. д.

ВАЖНО! Инновацией в компаниях является не только АЦ, но и новое направление – нейро-ассессмент.Во время проведения тестов и игр, с помощью приборов, участникам проводят измерение физиологических показателей: пульса, АД, движений глаз и мозговой деятельности.

Плюсы и минусы для компаний, которые используют этот метод

Главным преимуществом ассессмент-центра является оценка профессиональных, квалификационных и деловых качеств работников – участник должен соответствовать занимаемому месту в компании. Профессионализм является неотъемлемой составной частью и успехом в ведении любого вида бизнеса, особенно, если он не отрицает использование дополнительных способов обучения и адаптации.

Использование АЦ помогает в решении таких задач:

• оценка компетентности сотрудников и аппарата управления;
• выявление высокопотенциальных перспективных работников для их карьерного продвижения;
• формирование кадрового резерва;
• разработка индивидуального плана развития конкретной должностной единицы;
• повышение корпоративных программ обучения.

К плюсам использования метода можно отнести также определенность в составлении компетенций к конкретной профессии, которые помогают в выборе новых стратегических бизнес-путей. Кроме того, составление АЦ в виде соревнований между работниками одного направления вырабатывает мотивацию совершенствоваться и стремиться к карьерному росту. Командные турниры сплачивают коллектив, повышают их заинтересованность в конечном результате, способствуют эмоциональному подъему.

К минусам ассессмент-центра относят высокие требования, предъявляемые к экспертам со стороны руководства, трудозатратность, время, использование дополнительных ресурсов (материальных и человеческих).

ВАЖНО! Правильно составленные методики должны способствовать появлению у персонала желания к саморазвитию и самообразованию, а также повышать ответственность по отношению к компании.

Пример

Предприятие по продвижению нефтепродуктов приняло на работу коммерческого директора 43 лет, который более 10 лет трудился в немецкой фирме. При прохождении ассессмента выяснилось, что он имеет самые высокие профессиональные показатели управленца и лидерских качеств, благодаря которым был зачислен в ряд топ-менеджмента. Но при определении личностной характеристики и коммуникативной эффективности, выяснилось, что у топ-менеджера имеются значительные пробелы.

Это проявлялось в виде пренебрежения к методам, используемым в русском бизнесе, выражалось в критике политики компании и проявления высокомерия и резкости в коллективе по отношению к другим сотрудникам. HR-директор принял решение о проведении персонального ассессмента с топ-менеджером, и по результатам оценивания провела коучинг по развитию коммуникативных навыков и лояльности к работе на предприятии. Через некоторое время данный метод показал свою эффективность. У топ-менеджера наладились отношения в коллективе, и появились новые предложения по совершенствованию методов ведения бизнеса для данной компании.

Центры оценки: групповые упражнения (дискуссии, кейсы) их виды и примеры.

Данная статья является второй частью нашего цикла статей, посвященных центрам оценки соискателей (ассесментам). Первая часть, в которой мы описали, что такое центры оценки, и какие бывают технологии и критерии оценки соискателей, доступна по ссылке: Ассесмент-центр: методы оценки, технологии проведения, примеры.

Как мы писали ранее, задания на ассесментах делятся на индивидуальные и групповые. Обычно групповое упражнение является первой частью отборочного процесса центра оценки. То есть для того, чтобы вас пригласили на индивидуальный ассесмент, вы сначала должны хорошо показать себя на групповом. В этой статье мы рассмотрим виды групповых упражнений и приведем пример несложного группового кейса.

Групповые упражнения предназначены для имитации реалистичных встреч и групповых рабочих ситуаций. Они позволяют рекрутинговым организациям наблюдать за тем, как кандидаты ведут себя, работая в составе команды, и предназначены для оценки ряда компетенций, которые считаются важными для рассматриваемой роли (подробнее см. в нашей матрице компетенций в предыдущей статье). Организации используют их, поскольку они предоставляют непосредственную демонстрацию того, как кандидат работает и общается с другими людьми. Они позволяют оценщикам наблюдать за поведением кандидатов в стандартизированной обстановке, которая является более справедливой и более объективной, чем случайные наблюдения за тем, как они взаимодействуют с другими.

Примеры групповых упражнений центра оценки

Групповые упражнения центров оценки обычно включают задания для команд, состоящих из 4-8 кандидатов, и обычно являются частью более широкого ассесмента. Кандидаты сидят за столом, а эксперты-оценщики размещаются по комнате. Каждому эксперту назначается один или два кандидата для наблюдения, и они записывают детали взаимодействия, которое происходит в ходе выполнения упражнения. Существует два основных типа групповых упражнений:

Групповые дискуссии

В таких сценариях группе дают одну или несколько тем для обсуждения. Тема может касаться некоторых проблем, влияющих на отрасль, в которой работает организация. Или это может быть более общая тема, например, текущее положение в экономике или политике, или проблема, более широко затрагивающая общество.

Примеры групповых дискуссий центров оценки

1. В России не хватает квалифицированной рабочей силы среднего уровня. Как это можно решить?
2. Рынок труда страдает в результате автоматизации, какой может быть выход?
3. Какое самое лучшее изобретение за последние 100 лет?
4. Электронные удостоверения личности могут помочь уменьшить преступность в регионах.
5. Семья играет в обществе менее важную роль, чем 50 лет назад.

Иногда дискуссия может включать более сложные элементы. Примером сложной дискуссионной задачи может послужить следующая:

Планета погибает. Вы входите в состав группы, занимающейся строительством космического корабля, способного достичь миров, пригодных для создания новой колонии. К сожалению, корабль маленький и может вместить всего 10 человек. Из представителей каких профессий вы соберете вашу команду?

Как мы писали ранее, в таких заданиях нет верного или неверного ответа. Эти упражнения призваны оценить коммуникативные и личностные качества участников групповой дискуссии. О том, как грамотно и профессионально вести дискуссию, мы напишем в нашей следующей статье — эта тема очень обширна.

Групповые задачи центров оценки

Групповые задачи могут принимать различные формы, но обычно группе дается некоторая предварительная информация для анализа (кейс), а затем на основании этой информации требуется предложить решение определенной задачи.

Предоставленная информация устанавливает условия выполнения задания. Некоторые задачи предоставляют всем кандидатам одинаковую информацию, в других кандидатам дается уникальная информация, и они должны поделиться этой информацией с группой по мере развития дискуссии (как на реальной встрече). Многие задания позволяют кандидатам участвовать в обсуждении без заранее назначенных ролей, другие могут дать каждому участнику роль в обсуждении (например, их могут попросить представить приоритеты конкретного отдела или кому-то может быть назначена роль председателя, секретаря и т.д.).

Тематическая область сценариев, с которыми могут столкнуться кандидаты, может широко варьироваться. Некоторые предлагают сценарий, подходящий для работодателя. Например, технологическая компания может попросить кандидатов решить, как вернуть проблемный технологический проект в нужное русло. Другие организации могут выбрать более широкий сценарий, например, широкое обсуждение задач по запуску нового бизнеса или продукта.

Зачастую фактическое содержание обсуждения не очень актуально; важно то, как кандидаты взаимодействуют друг с другом в контексте оцениваемых компетенций.

Рассмотрим 2 вида групповых заданий центров оценки: абстрактные вопросы и бизнес-задания.

Примерами абстрактных заданий центра оценки могут быть такие групповые задачи:

1. У вас есть 45 минут, чтобы построить здание из пачки бумаги в 500 листов, 2-х мотков строительного скотча и 2-х тюбиков канцелярского клея. Победителем будет та команда, здание которой будет а). самым высоким, б). самым устойчивым, в). самым красивым.
2. У вас есть 30 минут, чтобы из 10 глянцевых журналов различной тематики сделать вырезки и составить фото-коллаж на листе ватмана на тему «Красноярский край». После этого в течение 15 минут вы должны выбрать представителя вашей команды, который подготовит и проведет презентацию вашей работы.

Как в задании групповой дискуссии в таких групповых заданиях нет определенного верного или неверного пути действия. Основным критерием, подлежащим оценке в подобных упражнениях, является способность соискателей к эффективной командной работе.

Бизнес-задания или бизнес-кейсы являются отдельным и обычно более сложным видом групповых заданий центров оценки. Они включают в себя анализ информации по вымышленной или реальной деловой задаче и необходимость принятия одного конкретного решения, которое по мнению группы приведет к успеху.

Пример группового упражнения (бизнес-кейса) на ассесменте

Кейс: Пригодность помещения для новой точки сети магазинов модной одежды

Информация для кандидата

У вас есть 10 минут, чтобы прочитать прилагаемую информацию, а затем еще 45 минут, чтобы обсудить вопрос задания с остальной частью группы.

Как ключевой член маркетинговой команды бренда молодежной одежды «ВАУ!», вы с коллегами должны принять решение о расширении бизнеса. Вам приходится выбирать между тремя разными местами для открытия нового магазина компании. Все варианты имеют потенциал быть успешными, но между ними есть много различий. Коммерческий директор «ВАУ!» попросил вашу группу рассмотреть возможности и обсудить следующее:

• Каковы плюсы и минусы каждого места для магазина?
• Какой вариант стоит вам выбрать и почему?
• Какая дополнительная информация была бы полезна для принятия решения?

Благодаря успеху последнего года сеть «ВАУ!» готова к расширению и планирует открыть новый магазин. Есть несколько возможных мест для рассмотрения. «ВАУ!» это сеть магазинов модной одежды, ориентированных на девушек и женщин в возрасте от 14 до 30 лет. Компания гордится высоким качеством продукции и своей командой смелых инновационных дизайнеров. Эти факторы являются ключевой частью бренда. Новая торговая точка будет восьмым магазином сети с момента своего основания 5 лет назад.

У «ВАУ!» также есть сайт с онлайн-магазином, но физические магазины в настоящее время оказываются более успешными, чем онлайн-продажи, несмотря на то, что в модной рознице переход на присутствие в сети происходит очень широко. Места для магазинов, описанные ниже будут доступны через два месяца, и все они будут примерно одинаковой площади.

Площадка 1 – Осгастон вилладж

Осгастон — довольно богатый городок среднего размера (приблизительно 10 000 жителей). Находится примерно в 40 км от ближайшего крупного города (Сифтфорд) с хорошим транспортным сообщением в виде автобусных и ж/д маршрутов. В районе, где находится помещение под магазин, расположены несколько престижных средних школ, и многие дети, посещающие их, проходят мимо магазина два раза в день, в том числе из очень популярного и расширяющегося колледжа дополнительного образования (для учащихся в возрасте 16–19 лет).

Хотя это небольшой городок, в нем много магазинов. Другие магазины на главной улице продают высококачественную мебель, подарки, аксессуары и сувениры. В городе также находится очень популярная художественная галерея, которая привлекает множество посетителей, плюс в его окрестностях становится все больше и больше мест отдыха. Городок в настоящее время расширяется, поскольку в течение следующих трех лет планируется новая застройка из 300 частных домов. Предполагается, что это развитие привлечет более состоятельные молодые семьи.

Помещение под магазин находится прямо посреди главной улицы между кафе и магазином кожаных изделий. Арендная плата составляет примерно одинаковую с другими магазинами сети «Вау!» и не будет меняться в течение пяти лет. Предполагается, что магазин, открытый в Осгастоне, будет генерировать оборот чуть меньше среднего в первый год, но владельцы помещения обязались не повышать арендные платежи в течение пяти лет. Также считается, что строительство нового жилья может оказать положительное влияние на оборот. Конкуренция за это помещение высока и помимо «Вау!» его рассматривают несколько других арендаторов.

Площадка 2 — городской центр города Сифтфорд

Сифтфорд — большой город с очень разнообразным населением (чуть более 500 тыс. жителей). Он окружен множеством небольших городов и поселков, и там базируется целый ряд международных предприятий. В последние годы наблюдался спад в розничной торговле из-за открытия нового большого торгового центра (в 10 км от города), но за последние 12 месяцев городское управление вложило много денег, чтобы привлечь покупателей обратно в город. Тенденция к подъему уже начала прослеживаться. В рамках этой инициативы, помещения под магазины предлагаются по очень низкой арендной ставке. Помещение, подходящее «Вау!» будет иметь ставку аренды намного ниже, чем остальные магазины сети.

Разнообразный состав населения города означает, что может быть большое разнообразие потенциальных посетителей магазина. Рядом с городом находится ряд неблагополучных районов, но он также обслуживает многие из наиболее богатых городков и деревень в радиусе 20 км. Сам магазин находится внутри недавно отремонтированного относительно небольшого торгового центра. Ряд крупных, известных модных сетей уже начали открывать там магазины, и низкая стоимость аренды вызывает большой интерес. В течение последних 12 месяцев в торговых центрах отмечалось выше много случаев кражи из магазинов, но в настоящее время полиция прилагает больше усилий по наблюдению и патрулированию в периоды пиков посещаемости. Считается, что данный магазин в Сифтфорде будет генерировать средний оборот по сравнению с другими точками сети «Вау!».

Стоимость аренды пересматривается каждые два года, но ожидается, что рост будет относительно небольшим. Городское управление действительно заинтересовано в поиске подходящих розничных арендаторов для пустующих площадей.

Площадка 3 — торгово-развлекательный центр Хиллвью

ТРЦ Хиллвью открылся пять лет назад и стал популярным и успешным местом для покупок. В нем находятся 280 точек аренды, и в среднем 95% из них заняты большую часть времени. ТЦ расположен в 10 км от Сифтфорда. Сам торговый центр привлекает большое количество международных брендов, среди которых четыре крупных универмага. Остальная часть центра в основном занята отделами, продающими одежду, обувь, косметику и предметы домашнего обихода. За последние пять лет мелкие ритейлеры большей частью были менее успешными, так как стоимость аренды очень высока, поэтому многие из них закрылись в течение 18 месяцев с момента открытия. Также в ТЦ есть много экранный кинотеатр и боулинг-центр, которые пользуются большой популярностью у подростков. Владельцы Хиллвью также строят рядом роскошный клуб отдыха с бассейном, открытие которого планируется через 2 месяца.

Типичный профиль клиентов этого ТЦ определить сложно. Как и следовало ожидать, будние дни, как правило, относительно малолюдны, и основными клиентами являются пожилые люди и родители с детьми. В выходные дни, как правило, посещаемость в пять раз интенсивнее, и в профиль клиентов входят подростки, молодые люди и семьи. В ТЦ есть три основных зоны. Предлагаемая в настоящее время площадь находится в менее дорогой части, которая привлекает бренды, известные более низкой ценой, но невысоким качеством. Это имеет тенденцию привлекать много подростков. Две другие зоны — «престиж» и «досуг». Ожидается, что оборот в этом магазине может быть выше среднего, если магазин будет успешным, но арендная плата будет одной из самых высоких для сети. Стоимость аренды пересматривается ежегодно и обычно увеличивается на 5%.

Информация для решения кейса

В нашей статье мы не сможем привести весь ход рассмотрения и текстовки ответа, но даем основные пункты для решения кейса.

Ключевые факторы для рассмотрения

Компетенции для оценки в этом упражнении:

Навыки коммуникации и убеждения

Кандидат относится хорошо к другим; адаптирует стиль общения, чтобы успешно убеждать и общаться с другими. Слушает других людей и общается с влиянием и сочувствием. Эффективно общается устно, письменно и с помощью электронных средств в соответствии с аудиторией. Успешно объясняет сложную или техническую информацию неспециалистам. Оказывает влияние, подчеркивая свою точку зрения с ясностью и целесообразностью.

Работа в команде

Эффективно работает в составе разнородной команды и демонстрирует способность работать совместно и сочувственно в разных группах. Ставит потребности команды выше собственных и демонстрирует открытость и честность с членами команды. Создает чувство командного духа, слушая, поощряя и поддерживая коллег и членов команды.

Клиентоориентированность

Стремится предвидеть и понимать потребности клиентов. Применяет свое понимание мнения клиентов, чтобы гарантировать, что они получают своевременное и эффективное обслуживание, делая все возможное, чтобы превзойти их ожидания. Ориентирован на потребности клиентов и высокий уровень их удовлетворенности во всем; действует по отзывам клиентов; серьезно относится к проблемам клиентов и обратной связи.

Коммерческая и рыночная осведомленность

Кандидат демонстрирует знание современной отраслевой, рыночной и конкурентной информации. Использует такую информацию для планирования и принятия решений. Выявляет и использует возможности для развития организации; демонстрирует понимание более широких вопросов, которые могут повлиять на его успех. Понимает, как его собственная область знаний и вклад могут повлиять на более широкую структуру организации и на среду за ее пределами.

В нашей следующей статье мы рассмотрим примеры презентационных индивидуальных упражнений центров оценки.

Если вы готовитесь к работе в компании рынка потребительских товаров, читайте больше о работе и ассесментах сферы FMCG в нашей специальной статье: Программы Management Trainee крупнейших FMCG компаний: рейтинг, особенности, советы по устройству

Помните: центры оценки это этап проверки соискателей, который следует за тестированием и первичным телефонным собеседованием. То есть, чтобы попасть на центр оценки, сначала вам предстоит успешно пройти тестирование при приеме на работу. Если вам сообщили, что вас ожидают тесты, мы рекомендуем начать готовиться на теряя времени. Лучше потратить 2-3 дня на подготовку сейчас, чем потом жалеть об упущенном шансе.

Пройти примеры тестов

Начать подготовку

Ассессмент примеры заданий

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала — задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная — дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: «Сделаю устное замечание”, «Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: «Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: «Сделаю повторное замечание”, «Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ «Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты	Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой – не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат
Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии	Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения
Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь	Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

Варианты ответов	Интерпретация
Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе	Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях
Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней	По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации
Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел	Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

Варианты ответов	Интерпретация
Категорически не согласен с решением руководителя. Говорит, что только после приказа о переводе на новую должность нужно выполнять дополнительные функции	Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет
Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов	Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно
Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных	Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна – руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании – «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика	Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды
Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков	Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно
Говорит – действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации	Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди

10. Коммуникативные навыки.

Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу: Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Главная Статьи Кейсы для ассессмента

Кейсы для ассессмента — обязательная часть отбора персонала для Компании. Они относятся к практическим заданиям, требующие решения на коллективном собеседовании. В результате испытаний руководство делает объективный вывод об уровне подготовки соискателей.

Кейсы для ассессмента с ответами считаются одной из основных деталей работы центра оценки.

Технология отличается от классического собеседования:

• Общением с группой соискателей в одно и то же время;
• Принципом дефицита;
• Экономией времени;
• Возможностью оценить профессиональные качества на практике;
• Объективностью.

При всех преимуществах методики примеры неудач встречаются в реальной жизни. Чтобы их избежать, тщательно подготовьте вакансию, разместите на популярной площадке, разработайте задания и верно оцените результат.

Содержание

• План ассессмента — разработка
• Тайминг испытаний
• Кейсы для ассессмента — реализация
• План ассессмента — выбор менеджера
• Понимание технологии продаж
• Способность достигать результата
• Желание развиваться в Компании
• Работа с возражениями
• Взаимоотношения с разными типами клиентов
• Переговоры о цене
• Умение увидеть перспективного Клиента
• Ассессмент для руководителей — кейсы
• Умение самостоятельно действовать в сложных ситуациях с подчиненными
• Наставничество
• Способность делегировать
• Кейсы для ассессмента с ответами — интерпретация результатов
• В каких случаях вам грозит ассессмент, и что вам надо знать в каждом из них?
• Немного занимательного матана. Как все устроено изнутри?
• Проводим разведку! Как понять, чего именно от вас будут ждать на ассессменте
• Итак, началось. Кто все эти люди в кабинете? Почему они на меня так смотрят?
• Как НЕ надо себя вести, даже если очень хочется
• 3 признака того, что АС в компании проводят недоучки
• Пятиминутка юридического занудства. Что может и чего не может сделать ваше руководство по итогам оценки
• Как монетизировать результаты АС — конечно, в свою пользу
• Что такое ассесмент
• Формат теста на ассессменте
• Валидность
• Задания ассессмент центра
• Подготовка
• Как пройти тесты на ассессменте
• Вывод

План ассессмента — разработка

Определите функции будущих подчиненных. Руководство решает, по каким показателям будут отбирать сотрудников. Также выбираются подходящие методики оценки.

Для анализа участников разрабатываются способы проверки:

• Профессиональные и личностные тесты;
• Интервью с собственником и специалистом отдела кадров;
• Деловые игры;
• Кейсы;
• Самопрезентация.

Разрабатываются индивидуальные и групповые кейсы с примерами для ассессмент центра. Подойдут количественные и качественные методы оценки.

Ассесмент для руководителей, кейсы заданий — особенно сложная часть подготовки. Основное внимание уделяется способности управлять командой, лидерству, аналитическим способностям. Эти критерии не поддаются количественному измерению, поэтому кейсы выбирают очень тщательно.

Ассесмент примеры кейсов с решениями должны охватывать все оцениваемые умения. Это непросто сделать с учетом ограниченности времени.

Тайминг испытаний

Желание досконально проверить соискателя может перерасти в многочасовую процедуру. Чтобы этого не произошло, заранее подготовьте план проверки. Кейсы для продавцов главной целью ставят анализ практических навыков. Первые 5 минут уйдут на знакомство и обсуждение организационных моментов.

Практические задачи занимают от получаса до часа времени. Не менее 30 минут уйдет на заполнение психологических тестов, отражающих особенности личности. Не отводите на весь процесс более 4 часов. Процедура оценки может продолжаться 1 или 2 дня.

Кейсы для ассесмент центров с ответами строят так, чтобы задания на проверку навыков чередовались блоками. Рассчитывайте время на каждый блок с небольшим запасом.

Кейсы для ассессмента — реализация

Кейсы для продавцов мало разработать и организовать. Правильная поэтапная реализация помогает отобрать лучшие кадры в установленный временной период.

Для успеха мероприятия потребуется разделить участников на группы. Количество соискателей в каждой будет зависеть от числа претендентов и должности, на которую подбирается сотрудник. Если речь идет о месте главы отдела, среднее количество участников в группе — 5 человек. На должность коммерсанта могут проходить испытания до 30 человек в группе.

План ассессмента подразумевает несколько человек в жюри.

Рекомендуем присутствие следующих лиц:

• Непосредственный начальник будущего коммерсанта;
• Глава отдела кадров;
• Собственник бизнеса;
• Психолог.

Если цель всех испытаний — выбор на ключевую должность (финансовый директор, глава службы IT), и в штате сейчас нет специалиста, способного оценить профессиональные навыки, стоит привлечь эксперта извне.

Ассессмент центр и примеры кейсов — сложные системы, успешное использование которых требует знаний и подготовки. Организацию лучше доверить Компании с опытом. И на это есть причины.

1. Ассессмент для руководителей, испытания для рядовых сотрудников требуют времени на разработку и применение на практике. Если у бизнеса нет готовой процедуры отбора, стоить ее нужно с нуля. Для этого придется выделить ресурсы. Это решение приведет к изменению логики бизнес-процессов, поскольку подчиненные не будут выполнять свои прямые обязанности из-за новой задачи. На подготовку испытаний уйдет пара месяцев.
2. Разработка стоит денег. Даже для самостоятельной реализации потребуется консультация людей, уже внедривших технологию. Размещение вакансии, услуги по подготовке упражнений будут стоить меньше, если Вы точно будете знать, что даст результат.
3. Вероятность ошибки в реализации без опыта приближается к 100%. Сам метод гарантирует объективную оценку соискателей и выбор лидеров. Но неверный подход сведет все усилия к нулю.
4. Лучше один раз обратиться к профессионалам, которые помогли десяткам Компаний с подготовкой кадрового резерва, чем тратить время и деньги, набивая собственные шишки.

План ассессмента — выбор менеджера

Чтобы подготовить полосу испытаний для будущего коммерсанта, определите самые значимые характеристики сотрудника. Без стрессоустойчивости, нацеленности на результат и умения определять потребности в продажах не обойтись. Самостоятельно сформируйте список необходимых качеств. Он будет зависеть от специфики продаж в Компании. Продвижение продукта на рынках B2B и B2C различается. Мы выделим несколько основных навыков, необходимых менеджеру по продажам.

Понимание технологии продаж

Попросите коммерсанта рассказать об основных этапах продаж. Оцените речь и аргументы. Нужный Вам человек не использует шаблонные фразы, а в качестве примеров приводит не зарисовки из учебников и программ тренингов, а случаи из собственного опыта. Чтобы посмотреть на коммерсанта в деле, попросите продать что-то Вам или другому кандидату. Это позволит проверить реальность указанного опыта.

Способность достигать результата

Уточните у соискателя, как часто он выполнял план по продажам, были ли месяцы с перевыполнением. Спросите и как соотносились результаты кандидата с показателями бывших коллег.

Сделать вывод о результативности можно и по вопросам о крупных сделках. Вы сможете оценить личный порог менеджера. В зависимости от того, на какие суммы были заключены контракты и как эти суммы менялись, делается вывод о желании расти профессионально.

Хороший знак, если соискатель осведомлен о деталях сделки. Специалист, который сам «вел” Покупателя, знает все нюансы. Если менеджер приписывает заслуги себе, но рассказать о сделке ему нечего, — коммерсант старается выглядеть перспективнее, чем есть на самом деле.

Кейсы для продавцов помогают раскрыть вовлеченность в рабочий процесс и определить действующую мотивацию.

Желание развиваться в Компании

Вам не нужен менеджер без инициативы. Ассессмент центр с примерами кейсов выявляет уровень, которого человек планирует достигнуть через год, 3 года, 5 лет. Выясните, какие сложности и перспективы соискатель видит в работе. Также стоит определить, считает ли менеджер себя успешным. Если нет, то что мешает приблизиться к цели.

Сотрудник не должен рассматривать Компанию как временное место работы. нужный кандидат планирует развитие внутри организации, поэтому готов вкладывать свои силы и время в развитие Вашего бизнеса.

Работа с возражениями

Менеджер по продажам, который уже заключал крупные сделки, понимает суть работы с возражениями. В продажах необходимо сочетать стандартную отработку претензий с индивидуальным подходом.

Смоделируйте ситуацию, в которой кандидат сталкивается с недовольством Покупателя. Суть возражения не должна напрямую зависеть от менеджера. Это может быть проблема с качеством или срыв сроков доставки. В такой ситуации умение работать с претензией раскрывается особенно ярко.

Взаимоотношения с разными типами клиентов

Переговоры редко бывают простыми. Отработайте с кандидатами ситуации общения с особо требовательным клиентом, неуверенным и тем, кто всегда старается получить скидку. Такое упражнение полезно и действующим сотрудникам Компании.

Переговоры о цене

Во время испытания определите, в какой момент переговоров менеджер говорит о цене. Важно и как именно он это делает. До озвучивания стоимости Клиент уже должен быть уверен, что Ваше предложение для него актуально. Если кандидат стесняется говорить о деньгах — это не Ваш кадр.

Умение увидеть перспективного Клиента

Коммерсант должен определять потребности и перспективу отношений с Клиентом практически с первого взгляда. Намерения можно понять по вопросам, которые задаются и другим косвенным признакам. Обсудите этот вопрос с участниками отбора.

Ассессмент для руководителей — кейсы

Примеры кейсов для ассессмента при отборе на руководящую должность отличаются повышенным вниманием к личным качествам и высокими требованиями. Экспертность проверяется решением задач на основе реальных ситуаций. Потенциальный руководитель — человек со многими талантами. Включите в список упражнений проверку следующих навыков.

Умение самостоятельно действовать в сложных ситуациях с подчиненными

Управленец указывает не только на положительные качества. Если работник систематически опаздывает, не выполняет свои обязанности или скоро будет уволен, бремя донесения плохих новостей ложится на плечи руководства. Такие решения ведущий коммерсант должен принимать сам, без советов от вышестоящего руководителя.

Наставничество

Мало самому быть истинным коммерсантом. Нужно передавать свои знания и опыт коллегам. От того, насколько руководитель отдела терпелив, внимателен и способен находить подход к людям может зависеть успех команды. Способность вести за собой отличает хорошего руководителя от рядового сотрудника.

Способность делегировать

Назначение ответственных за решение задач — еще одна функция начальника. Без делегирования отношения подчиненный-руководитель не складываются. Здесь играет роль умение объяснить задачу, доверить ее выполнение и установить критерии оценки результата.

Включайте в план ассессмента с кейсами для руководителей максимальное количество реальных рабочих ситуаций.

Вам нужно проанализировать:

• Умение работать с коллективом;
• Потребность в карьерном росте;
• Склонность к воровству;
• Отношения с вышестоящим управляющим и другие качества.

Кейсы для ассессмента с ответами — интерпретация результатов

На оценку полученного материала уйдет около месяца. В зависимости от целей отбора, Вы сможете выделить потенциальных работников, которые 100% подойдут, людей, которым еще стоит готовиться и тех, кто категорически не подходит.

Используя упражнения для взаимодействия с уже действующими сотрудниками, Вы выявите неиспользуемые ресурсы и области роста. Это помогает определить, кто уже засиделся на своем месте и готов к повышению, а кого направить на обучение.

Важно давать обратную связь соискателям после тестирования. Так вы добавляете баллов Компании в глазах кандидатов и готовите для себя кадровый резерв. Многие из тех, кто не прошел отбор, возвращаются через полгода-год с более высоким уровнем подготовки.

Твитнуть Поделиться Поделиться Отправить Вам будет интересно

Под аккомпанемент разговоров о новом кризисе такая перспектива кажется все более заманчивой. Как организовать свой собственный ассессмент-центр? Насколько это затратно? Эксперты поделились пошаговой инструкцией и примерами заданий.

«Ассессмент-центр — это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств», — приводит определение ассессмент-центра Санкт-Петербургского Центра психологической поддержки Ильгиз Валинуров, президент корпорации Business Connection.

Впервые в обозримом прошлом такой метод оценки применила британская армия: в 40-х годах XX века молодым офицерам предлагали проявить свои навыки управления в ситуации, имитирующей боевые действия. Спустя несколько лет новый метод позаимствовало Центральное разведывательное управление США.

Поэтому, возможно, именно разведчикам мы обязаны тем, что сейчас ассессмент-центр используется для оценки персонала в тысячах компаний. Кто знает: не были ли сотрудники компании American Telephone and Telegraph агентами ЦРУ в отставке? Так или иначе, именно AT&T внедрила «армейский» метод в бизнес-практику. Для этих целей компания даже построила отдельное здание, которое называлось «The Assessment Centre». С тех пор это словосочетание вошло в лексикон специалистов по персоналу.

Ценный метод оценки

«В настоящее время все больше компаний обращается к вопросу оценки персонала, так как очень остро встает вопрос эффективности работы сотрудников», — утверждает Ирина Кандаурова, управляющий партнер HR-студии «Время людей». Именно ассессмент-центр позволяет комплексно оценить кандидата или сотрудника, то есть взвесить все его умения и навыки, необходимые для работы на данной должности.

Как отмечают эксперты, ассессмент-центр имеет ряд преимуществ перед другими методами. «На протяжении десятков лет данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективный», — говорит Ирина Кандаурова.

Кроме того, как утверждает Ильгиз Валинуров, ассессмент-центр — универсальный метод, который помогает во всех аспектах управления персоналом. Эксперт приводит такой список: «Ассессмент-центр можно использовать для:

1. подбора персонала;
2. обучения и развития;
3. продвижения сотрудников;
4. управления карьерой и наставничества;
5. мотивирования сотрудников, получения от них обратной реакции».

Доказывая ценность ассессмент-центра, президент корпорации Business Connection ссылается на научные исследования: «Насколько валидны результаты ассессмента? Исследователи Британского психологического общества приводят данные о валидности методов оценки персонала. Они утверждают, что центр оценки персонала (достоверность результатов 65-70%) позволяет оценить кандидата с большей точностью, чем поведенческое интервью (48-61%), моделирование рабочей ситуации (54%) и тем более традиционное собеседование (5-19%)».

Эффективность ассессмент-центра в практике управления талантами и мотивирования подтверждает и Ирина Кандаурова. По ее словам, применение данной технологии позволяет формировать для каждого сотрудника индивидуальный план развития с учетом его сильных и слабых сторон.

«Развивающий ассессмент-центр способствует формированию у сотрудников мотивации к саморазвитию и обучению, что существенно повышает эффективность дальнейших мероприятий по обучению и развитию работников компании», — продолжает эксперт.

Уважаемая комиссия

Кто же должен войти в состав экзаменационной комиссии? По словам Ильгиза Валинурова, как правило, проводят ассессмент внешние эксперты: консультанты по управлению персоналом. Их квалификация и опыт увеличивают скорость подготовки, проведения и обработки результатов оценки. Также в оценке обязательно участвуют и менеджеры компании-заказчика.

Таким образом, в состав корпоративной «экзаменационной комиссии» входят: консультанты по управлению персоналом, представитель руководящего состава компании и непосредственный начальник испытуемых либо ведущий специалист в данной области.

13 шагов

Ирина Кандаурова предлагает следующий алгоритм действий для тех, кто планирует создание ассессмент-центра на базе своей компании:

1. Подготовка материалов к рабочей встрече по разработке компетенций. Формирование портфеля компетенций для определения идеального профиля сотрудника.
2. Разработка профиля ключевых компетенций сотрудника (на определенной позиции) в группе с экспертами заказчика и консультантами (рабочая сессия). По времени данный этап может длиться от 2-х недель до 3-х месяцев.
3. Формирование идеального профиля, описание поведенческих проявлений успешного сотрудника.
4. Разработка оценочных процедур (желательно оценочные процедуры разрабатывать на основе реальной деятельности сотрудников). Варианты.
5. Выбор и обучение наблюдателей (наблюдатели должны иметь опыт аналогичной работы. На группу из 7 человек необходимо 3-4 наблюдателя).
6. Разработка оценочных листов.
7. Разработка графика и согласование времени проведения ассессмент-центра. В группе до 10 участников за каждым закрепляются 2 наблюдателя.
8. Проведение ассессмент–центра (проведение оценки занимает от 1-го до 2-х дней в зависимости от категории сотрудников).
9. Обработка и анализ результатов оценки (обработка результатов — наиболее трудоемкий этап работы. Может занимать от 2-х недель до 1-го месяца).
10. Подготовка итогового отчета и индивидуальных экспертных оценок участников ассессмент–центра и презентация отчета руководителю.
11. Индивидуальная обратная связь для участников по результатам ассессмент–центра. Данный этап необходим для разработки плана развития сотрудника, а также для формирования мотивации к развитию и обучению.
12. Разработка программы обучения сотрудников.
13. Разработка индивидуальных планов развития сотрудников.

Какие же методы оценки следует выбрать? «Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов», — утверждает Ильгиз Валинуров. Эксперт предлагает следующие варианты:

1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда используется аудио- и видеозапись).
4. Деловая игра: под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертное наблюдение: по его результатам составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Изначально именно деловая игра была сутью ассессмента. Как мы видим, сейчас в распоряжении HR-менеджеров намного больше возможностей. Существуют и другие методы оценки — многим из них посвящены материалы на нашем портале.

Наглядное пособие

Эксперты рассказали, как выглядит типичная проверка в ассессмент-центре. Ирина Кандаурова поделилась с нами кейсами, которые используются в этой процедуре.

1. Задание для руководителя

Вы — руководитель. У вас в подчинении работает специалист Александр. Это молодой амбициозный человек. В компании он уже 3 года, начал с нуля, но быстро вырос и сейчас является квалифицированным специалистом, который хорошо знает продукт компании и показывает стабильно высокие результаты в работе. Сегодня Александр принес вам заявление о своем увольнении. Вам совершенно не хочется терять квалифицированного специалиста. Вы решаете поговорить с Александром. У вас есть 5 минут, чтобы обдумать, что вы скажете Александру, чтобы не допустить его увольнения из компании.

2. Задание для сотрудника

Вы устроились на работу в компанию ХХХ 3 года назад, когда были студентом факультета маркетинга престижного вуза г. Москвы. 2 года назад вы окончили обучение и надеялись, что полученное вами высшее образование послужит вам зеленым сигналом для карьерного роста. Уже 3 года вы работаете специалистом и показываете высокие результаты. Но вам хотелось бы карьерного роста. Вы решили заняться поисками работы. У вас есть предложения о работе в должности старшего специалиста с перспективой перехода на должность руководителя после испытательного срока. Но зарплата на новом месте будет несколько ниже той, которая у вас есть сейчас. Кроме того, корпоративная культура новой компании более жесткая, чем в ХХХ, и вы сомневаетесь, впишитесь ли вы в нее, однако все же решились написать заявление об увольнении. Ваш руководитель хочет поговорить с вами о вашем будущем.

Ильгиз Валинуров рассказал, что входит в тайминг процедуры ассессмента:

«Правильно подготовленный ассессмент можно провести за 3 часа:

— сбор участников, чай/кофе — 15 минут;
— приветственное слово организаторов или ведущего о процедуре — 5 минут;
— заполнение профессиональных или личностных опросников — 30-60 минут;
— презентации участников — 30-60 минут в зависимости от количества участников;
— проведение деловой игры: 3 минуты на объяснение задания, 15 минут — индивидуальная работа, 20 минут — групповая работа, 10 минут на презентацию итогов, то есть примерно 50-60 минут;
— подведение итогов ассессмента и информирование о дальнейших действиях — 10 минут.

То есть всего 2,5-4 часа в зависимости от количества участников и процедур ассессмента».

Долго и дорого

Очевидно, что организация ассессмент-центра — это затрата времени и ресурсов.

Поэтому вряд ли получится оценивать таким методом каждого кандидата. «Целесообразно применять данный метод для оценки наиболее значимой категории сотрудников для компании. Чаще он используется для оценки менеджеров по продажам, закупкам, сервисного персонала, руководящего состава», — говорит Ирина Кандаурова. Иногда ради экономии времени применяют массовый ассессмент для кандидатов, претендующих на самые востребованные позиции в компании.

Другая сложность в организации собственного ассессмент-центра — высокие требования к тем, кто его проводит. «Ассессмент-центр — один из наиболее трудозатратных методов оценки, требующих высокого уровня компетенций экспертов, которые ее проводят», — утверждает Ирина Кандаурова.

Если ваша компания обладает необходимыми ресурсами, в том числе человеческими, она может организовать у себя ассессмент-центр, задействовав собственных специалистов по персоналу. Но если полной уверенности в этом нет, а потребность в точной оценке кандидатов ощущается остро, можно обратиться к тем, кто специализируется на ассессменте. Кроме того, по словам Ильгиза Валинурова, внешние эксперты независимы, объективны и беспристрастны по отношению к сотрудникам компании. А без объективности ни о какой точности говорить не приходится

В каких случаях вам грозит ассессмент, и что вам надо знать в каждом из них?

В наши широты ассессмент-центр (далее – АС) пришел, как и все западно-прогрессивное, лет 20 назад. Что характерно – с отставанием на 40 лет. Легенда гласит, что, мол, технология родилась в недрах британского министерства обороны, применялась для оценки военных летчиков и протекала в некой специально оборудованной кирпичной будке, которая таки и называлась «центр оценки» (assessment center). Ну да ладно, это лирика! Для нас важнее вот что: АС, несмотря на его дороговизну и чудовищную громоздкость, частенько применяют для отбора и внутренней оценки сотрудников самые продвинутые компании. А значит – могут прийти и за вами. Так будем же во всеоружии.

Для начала вообще давайте определимся – а что же это такое? Ассессмент – это большая, комплексная и всеохватывающая процедура оценки сотрудника (или кандидата), состоящая из нескольких разноплановых заданий: кейсов, упражнений, ролевых игр. Частью ассессмента может быть и собеседование – точнее, интервью по компетенциям. Зачем так сложно? Во-первых, для большей достоверности (валидности). Во-вторых, в ходе ассессмента вас оценивают сразу по многим параметрам. Как раз поэтому заданий много. По той же самой причине АС может продолжаться 6-8 часов подряд.

АС в массовом сознании ассоциируется с некой зловещей и малоприятной процедурой, где тебе выматывают нервы, где непонятно, как себя вести и где чувствуешь себя последним идиотом. Да еще в результате всей этой эквилибристики ты можешь вылететь с работы. Я, как могу, постараюсь вас разубедить, показав внутреннюю логику АС – а она есть, и она действительно железная.

Самое главное: не воспринимайте АС как проблему. Воспринимайте это как приключение, возможность проявить себя, получить новый опыт. Расслабьтесь и получайте удовольствие! Ведь деваться-то все равно некуда, так ведь?

Вряд ли вы будете подвергнуты АС, если претендуете на позицию кассира в «Дикси», курьера, администратора солярия и т.п. (Кстати говоря, для таких случаев тоже есть технологии, родственные АС, только гораздо проще). Также сомнительно, что работодатель будет устраивать АС для рабочих. А вот если вы:

• хотите стать стажером в глобальной корпорации;
• руководитель среднего звена и собираетесь стать топом (или попасть в резерв);
• пока продвинутый специалист, и собираетесь стать руководителем среднего звена;
• в ближайшем будущем предвидите переход из филиала в корпоративный центр своей компании;
• соискатель, который устраивается в приличную компанию — скорее всего, на менеджерскую должность;
• то АС вполне может вас коснуться. Разумеется, в каждом из случаев он будет устроен по-разному, но суть технологии будет та же.

Во всех случаях вам надо знать одно: в ходе АС как такового никто не будет оценивать ваши профессиональные знания. Согласитесь, даже продвинутый HR не силен в специфике, например, горизонтально направленного бурения. Зато он силен в оценке вашего рабочего поведения – и именно это является сутью АС. Тут оценивают не то, ЧТО именно ты умеешь, а то, КАК ты свои умения применяешь, и будет ли от этого толк компании.

Читайте также: Автоматизация HR-процессов. Будет ли кому-нибудь легче от тотальной власти CRM?

Немного занимательного матана. Как все устроено изнутри?

Итак, разбираем винтики и шестеренки АС!

Ядро технологии – так называемая система компетенций. Для каждой компании она разная, ибо пишется под конкретную компанию. Одна компетенция – это как бы один из кирпичей, которые вместе образуют так называемый профиль (или модель) компетенций для отдельной должности. Профиль тоже не может быть для всех одинаковый – иначе он теряет смысл – хотя отдельные компетенции в профилях повторяются. Профили для менеджера по продажам и для директора по продажам будут разные, ибо требования к ним тоже разные.

Конечно, всякое бывает в природе. И бывает так, что компания ограничивается одним набором компетенций и для ГД, и для рядового манагера. Моё личное мнение – это не есть хорошо, ну да ладно – просто запомним, что и такое тоже может быть.

А еще может быть такое, что компания совсем большая, и должностей в компании бесконечное многообразие. Тогда, как правило, профиль привязывают к грейду. И тогда должности какого-то грейда начинает автоматически соответствовать определенный профиль компетенций.

Сами компетенции могут быть самые разные, например: «Клиентоориентированность», «Эффективная коммуникация», «Поиск и анализ информации», «Стрессоустойчивость», «Стратегическое мышление», «Планирование и контроль деятельности» и т.д. Короче, каждая из них описывает вашу способность решать определенную группу задач за счет соответствующего рабочего поведения. Компетенции обычно отражают ваши способности

• работать с информацией;
• или общаться с людьми;
• или ставить цели и решать проблемы.

Еще раз: отдельная компетенция = кирпич. Компетенции, скомпилированные определенным образом для конкретной должности или грейда = отдельно стоящая постройка из кирпичей — можете мысленно прикрутить на нее табличку с названием своей должности. Вся совокупность (система) компетенций = склад кирпичей, из которых можно возвести какую угодно постройку).

Далее. К каждой компетенции прикручены так называемые индикаторы, позитивные и негативные. Именно по ним HR ориентируется собственно в процессе оценки. Например, для компетенции «Эффективная коммуникация» индикатор «Сбивчивая речь, слабый голос, паузы в речи» будет негативным. А индикатор «Уверенная речь, сильный голос, отсутствие немотивированных провалов в речи» — соответственно, позитивным. И т.д.

При чем здесь все это? А вот при чем: начиная подготовку к АС, эйчар составляет перечень оцениваемых компетенций. Если вы, допустим, менеджер по маркетингу и претендуете на должность директора по маркетингу, то оценивать вас будут по директорским компетенциям. Если вы соискатель с рынка и претендуете на должность менеджера по маркетингу, то оценивать вас будут по менеджерскому профилю. Могут выбрать для оценки все компетенции, могут – только те, которые признают самыми важными.

Что там может быть? Все, что угодно. Если вы сейлз – то, например, «Навыки влияния», «Стрессоустойчивость», «Ориентация на результат», «Эффективная коммуникация». Если вы маркетолог – добавится что-нибудь вроде «Аналитических способностей» и «Инновационности». Если вы претендуете на топовую позицию – в профиле будут компетенции, описывающие способности к стратегическому мышлению и принятию решений.

Теперь самое интересное. HR берет ваш набор компетенций и придумывает, как все это оценить с помощью заданий в АС. В одном задании, например, он будет оценивать вашу «Ориентацию на результат» и «Стрессоустойчивость», в другом – «Аналитические способности». Годный HR пишет их сам, консультируясь с руководителями других функций, а HR-двоечник списывает из интернета.

Именно непредсказуемость заданий в сочетании со строгим соблюдением регламента и нагоняет ужас на оцениваемого. Их перечень, разумеется, хранится до начала АС в сейфе, в дальнем углу секретного бункера.

Проводим разведку! Как понять, чего именно от вас будут ждать на ассессменте

Итак, теперь мы по крайней мере знаем, какие сведения добывать. Конечно, перечень заданий со схемой оценки компетенций вам никто из упомянутого секретного бункера не выдаст. Зато про систему компетенций в вашей компании вы вполне можете узнать. Если у вас есть корпоративный документ под названием «Процедура оценки по компетенциям», то загляните в него – там все есть. Если нет такого – не постесняйтесь спросить эйчара в лоб – а какие компетенции вообще прописаны в нашей компании? А для моей должности? А увидеть их где можно?

Не факт, что ответят. Но попробовать-то надо!

Конечно, если вы – внешний кандидат, этот номер не пройдет. В этом случае можно использовать план Б: посмотреть на сайте перечень ценностей компании. Описывать ценности сейчас все очень любят. Считается, что оценка по ценностям – самый что ни на есть высший пилотаж оценки. (Правда, я пока не знаю ни одного живого человека, который мог бы внятно описать технологию этой оценки). Ну так вот: ценности, как правило, привязаны к системе компетенций компании. Это как бы такая их квинтэссенция, хотя и предназначена совсем для другого.

Таким образом: смотрим список ценностей и пытаемся понять – к каким примерно компетенциям они привязаны. Конечно, может получиться пальцем в небо, я не спорю! Но опять же – это лучше, чем вообще ничего не предпринять.

Итак, началось. Кто все эти люди в кабинете? Почему они на меня так смотрят?

Наступил тот самый день, и вы оказались в числе других испытуемых. Что же с вами сейчас будет? Вас будут оценивать с помощью индивидуальных упражнений и групповых дискуссий.

Как ни банальна покажется эта мысль, но главное в АС – спокойствие и выдержка. Вас никто не покусает. Выше головы вы уже не прыгнете. Не бойтесь коллег – они сейчас сами вас боятся. А технология АС, как рентген, выявит ваши «зоны развития», даже если вы их будете тщательно скрывать. Впрочем, и к вашим сильным сторонам это тоже относится.

Конечно, все вышесказанное справедливо, если эта самая технология соблюдена. По-хорошему – кто попало АС проводить не может, а могут только специально обученные (за бешеные деньги) люди с сертификатами, например, SHL. Или других компетентных провайдеров. Если АС настоящий и масштабный, под него занимают сразу несколько кабинетов. Так организаторы параллелят выполнение разных заданий. И если все организовано на хорошем уровне, то перед началом процедуры вам честно расскажут, какие предстоит выполнить упражнения, во сколько начало и окончание каждого из них, когда обед, где туалеты и т.п.

Придя на правильный АС, вы сразу заметите, что оценщиков больше, чем оцениваемых. И это нормально. По классической технологии за каждым участником АС должно быть закреплено по 2 наблюдателя (конечно, это не относится к индивидуальным заданиям на анализ информации). Хотя на практике не менее часто делают наоборот – за двумя оцениваемыми закрепляют одного оценщика (просто квалификация оценщика должна быть достаточно высока). Что же они делают, спрашивается?

Они записывают КАЖДОЕ ваше слово, вот что. Как правило, «ваши» оценщики сидят так, чтобы им было вас хорошо видно — напротив или чуть сбоку. Чем больше они запишут, тем проще им будет потом обрабатывать результаты. Суть их работы состоит в так называемом НОКО («наблюдение, описание, классификация, оценка»). То есть – когда они на вас пристально смотрят и исписывают горы бумаги – они еще не оценивают. Оценивать они будут потом, размеренно и неспешно, после того, как классифицируют все ваши высказывания, сверив их с индикаторами.

Например, мы оцениваем компетенцию Васи Иванова «Эффективная коммуникация». Ага, Вася Иванов 10 раз подряд что-то пытался проблеять, но из группы его так никто и не услышал (факт). Это тянет на проявление индикатора «Неспособен захватывать и удерживать внимание группы» (классификация). Ставим жирный минус (элемент оценки). Потом Вася Иванов вдруг произнес яркую, содержательную, пламенную речь, но никто в группе опять на это не отреагировал (факт). Ставим еще один жирный минус по тому же индикатору (элемент оценки). Но вместе с тем – плюс по индикатору «Убедительно выражает свои мысли, использует разнообразные речевые приемы» (элемент оценки). Потом, последовательно классифицировав все Васино поведение в данном упражнении, особым образом считаем плюсы и минусы (оценка). И получаем, допустим, по компетенции «Эффективная коммуникация» оценку «3». Переходим к следующей компетенции…и т.д.

Занятие это методичное, долгое и кропотливое, и в идеале требует замены живых ассессоров биороботами. Дело в том, что для оценщика крайне важно отстраниться от эмоций и оценочных суждений («Вася Иванов – неуравновешенный псих»), а руководствоваться только фактами («Вася Иванов 4 раза топнул ногой, 15 раз упомянул чью-то мать, 2 раза забирался на стол»). Иначе никакой оценки не получится просто по техническим причинам.

Также – помимо ассессоров – в каждом кабинете может присутствовать специальный администратор, который следит за регламентом. Если на упражнение отведено 20 минут – то ровно через 20 минут он отберет у вас все материалы и на полуслове оборвет все ваши дискуссии. В АС, как нигде, важна чистота эксперимента.

Еще на процедуре может присутствовать супервайзер, наблюдающий за правильностью проведения процедур в целом. Он-то обычно и есть там самый главный (руководитель проекта).

Что вас может ожидать на АС:

• «Индивидуальное аналитическое упражнение» — задание, где вы будете виртуально разруливать какую-либо проблему. Например, «вы- директор PR-агентства, и к вам пришел недовольный клиент, а еще в офисе потекла крыша и отключили воду». Вы получаете запечатанный пакет с кучей бумажек. Бумажки разложены в определенном порядке и имитируют поступающие вводные: письма, звонки и т.п. Цель – в строго отведенное время выработать адекватную программу действий.
• «Аналитическая презентация» — вы получаете задание обосновать выбор чего-нибудь в противовес чему-нибудь, используя имеющиеся в условиях данные (например, развитие или продажу бизнеса, аренду или покупку зданий, продвижение продукта А или продвижение продукта Б..). А потом, соответственно, сделать короткую презентацию и показать оценщикам. Одно из самых стрессовых заданий для оцениваемого и одно из самых информативных для HR 🙂
• «Fact finding» — суть понятна из названия. Оценщики вам зачитают описание проблемы, а вы потом сможете задать им любые вопросы, с этой проблемой связанные. Но оценщик вам скажет не всё – у него инструкция! Ваша цель: 1)докопаться до причин ситуации, 2) предложить план ее исправления.

Особняком, конечно, стоят ролевые игры и групповые дискуссии, в которых оценивается не только умение добывать и анализировать инфу, но и навыки влияния, убеждения и т.п. «interpersonal skills»:

• «Ролевая игра». Вы перевоплощаетесь, ну, допустим, в директора по продажам. Ваш визави (один из оценщиков) – перевоплощается в вашего подчиненного, который пришел с какой-то проблемой, или, наоборот — которого вы хотите озадачить какой-то проблемой. Или изображает клиента, например. Смысл — найти решение в ограниченный условиями задачи срок: убедить собеседника в чем-либо или добыть определенную информацию. Кстати: если вы руководитель – в ролевой игре обязательно вылезет ваш реальный стиль управления. Нельзя быть в жизни диктатором и тираном, а в ролевой игре показаться бирюзово-аджайловым мастером скрама.
• «Групповое упражнение с распределенными нераспределенными ролями», оно же «групповая дискуссия». Испытуемые собираются в группу, садятся за стол и обсуждают очередную смоделированную ситуацию. При этом каждый получает лист с описанием своей роли в дискуссии (распределенные роли), или все получают одинаковые инструкции (нераспределенные роли). Самая зрелищная и продолжительная часть АС – длится она, как правило, около часа. Самое забавное, что через 7-8 минут после начала дискуссии участники полностью мутируют в своих «отыгрываемых персонажей», и напрочь забывают о том, что за ними, вообще-то, наблюдают. Смысл тот же – продвинуть свое решение в группе, прийти к коллективному решению и т.п. – в зависимости от условий упражнения.

Очень сложно дать какой-то универсальный совет из разряда «как правильно вести себя на АС» — слишком гибкая это технология. Но в любом случае будет справедливо вот что:

• в аналитических упражнениях стремитесь к максимальной объективности в поисках и действиях. Покрутите ситуацию со всех сторон: с позиции клиента, вашего шефа, ваших подчиненных. К чему эта ситуация приведет, откуда она выросла? Какие действия будут приоритетными, какие менее? Какие действия принесут прибыль, какие потребуют вложений..?
• в групповых дискуссиях не молчите. Иначе ассессор наставит вам в оценочном листе букв «нд». Это не плохо, но и не хорошо – просто вы никак себя не проявили, и данных о ваших компетенциях нет. Но вы сразу проиграете на фоне тех, кто себя проявил хорошо. Выгодная тактика – после старта упражнения заговорить первым и взять на себя роль модератора дискуссии. Это всегда добавляет 100500 очков к карме, но только в том случае, если вы смогли удержать модераторскую позицию до конца упражнения. С другой стороны, совершенно не обязательно орать громче всех и всяческими способами привлекать к себе внимание – а почему, читайте ниже. Посмотрите на группу и заранее подумайте – с кем вы могли бы создать в этом упражнении тактический союз, с кем готовы бодаться? Или вам комфортнее вообще отстаивать свою позицию в одиночку?
• в ролевых играх все индивидуально. Просто постарайтесь выглядеть адекватным руководителем, клиентом или подчиненным 🙂 По возможности косите под бизнес-ориентированного прозападного сотрудника.

• Для полной ясности набор упражнений может быть дополнен интервью по компетенциям. Ассессор будет вам задавать вопросы, связанные с конкретными ситуациями, а потом точно так же классифицировать и оценивать ваши ответы. Например, попросит рассказать, как вы спасли безнадежный проект, или достигли выдающихся результатов в чем-нибудь, или разрулили рабочий конфликт – смотря какие компетенции он будет оценивать. Поэтому заранее заготовьте набор кулстори с хорошим концом. Будьте предельно конкретны в ответах: вас не спрашивают, как вы «вообще» решаете конфликты, вас спрашивают, как вы действовали в какой-то одной, отдельно взятой ситуации.

Не обобщайте – ассессор пометит это как «ложный поведенческий пример». Избегайте пассивной лексики: не «задание было выполнено», а «я выполнил задание», не «бюджет был сформирован», а «я сформировал бюджет».

Читайте также: Вам нужна работа, а вы — маркетолог. Что делать?

Как НЕ надо себя вести, даже если очень хочется

Во-первых, не надо, как и было сказано выше, впадать в крайности – молчать или, наоборот, давить всех вокруг своим многословием. Это в любом случае отразится на итоговой (интегральной) оценке не лучшим образом.

Во-вторых. Не надо проявлять страха, настороженности, пренебрежения по отношению к ассессорам. Я могу вас понять по-человечески, если вы, к примеру – суровый инженер с Ямала и знаете все про перегонку мазутА, а перед вами сидят не повидавшие жизни гламурные девочки-мальчики и пытаются как-то вас оценить. Я понимаю вашу иронию, да. Но девочки-мальчики действуют по определенной инструкции, и ваша ирония может создать невыгодный для вас фон. Равным образом и лебезить перед ними не стоит.

В-третьих. Это, в принципе, примерно то же самое, что во-вторых, но я таки скажу, ибо практика заставляет это сказать. Не грузите вы, Бога ради, ассессоров подробностями личной жизни. Не пытайтесь приделать вашему сугубо формальному общению «человеческое лицо». Если вы расскажете в ходе упражнений, сколько ведер морошки вы набрали летом на даче, как ваш старший пошел в школу, как вы возвели классную баню – так это не поможет, а скорее наоборот.

И наконец. 90% ассессоров — женщины. (Автор статьи – редкое исключение). Соответственно, категорически не стоит иметь помятый вид, злоупотреблять накануне, допускать дискриминационные и сексистские высказывания… В общем, лишних провокаций не надо!

3 признака того, что АС в компании проводят недоучки

К сожалению, средства на обучение внутренних ассессоров или привлечение нормальных консалтинговых компаний есть не у всех. Удовольствие не самое дешевое. А это значит, что вы можете поучаствовать в криво организованной процедуре, а то и ощутить на себе все ее последствия. Итак, признаки вредительской деятельности некомпетентных оценщиков:

• результаты АС держатся в строгом секрете. По итогам любого нормального ассессмента вы должны получить обратную связь. Хоть развернутая, с многостраничным красивым отчетом, хоть условно-символическая – но она должна быть. Нет обратной связи = нет доверия к процедуре со стороны оцениваемого.
• наблюдателей слишком мало, а оцениваемых много. Не может один человек за один день провести полноценный АС даже на 6-7 человек. И уследить за всеми не сможет, и времени ему не хватит.
• в одну группу АС намиксованы сотрудники разных рангов: и подчиненные, и руководители, и руководители руководителей. Плохо даже не то, что все будут друг друга стесняться. Плохо то, что в этом случае невозможно подобрать упражнения, которые позволяют адекватно оценить всех участников.

В общем, если видите один или сразу все перечисленные признаки – по крайней мере задумайтесь. Ведь АС просто так не проводятся – на основе их результатов принимаются важные для людей решения. Поэтому, может, и не нужна вам компания, где такие решения будут принимать двоечники?

Пятиминутка юридического занудства. Что может и чего не может сделать ваше руководство по итогам оценки

Предположим, все закончилось. Ассессмент прошел, и вы даже получили по итогам его обратную связь. И вот как-то так получилось, что результаты не очень – вы попали в так называемую «красную зону», и теперь фигурируете во внутренних документах HR-департамента как кандидат на вылет. Шеф доверительным тоном сообщает вам, что увы и ах, результаты плохие и поэтому придется нам расстаться. Что делать?

Во-первых. На какие бы там внутренние регламенты и нормативы компании не ссылался шеф, знайте – формальных оснований для увольнения нет. Другое дело, сможете ли вы сами дальше работать в этой компании, и не будет ли вас напрягать ежедневно сверлящий спину взгляд начальника. Вас могут вынудить уволиться по собственному желанию или по соглашению сторон, конечно. Но нет юридически обоснованного, легального и неумолимого механизма, который позволяет планомерно подвести вас к увольнению именно по итогам АС.

Во-вторых. Единственным основанием для увольнения в связи с итогами «комплексной проверкой уровня деловых, личностных и морально-нравственных качеств работника по соответствующей должности» работника является п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Но там речь идет совсем не об ассессменте, а о кондовой старинной процедуре аттестации. Заметьте – слово «оценка» в тексте ТК вообще отсутствует. Нормальные HR стараются по этой статье никого не увольнять, даже если есть, за что – у работника слишком много шансов оспорить такое увольнение в суде. А уж если вас увольняют в связи с прохождением АС, вписывая в трудовую книжку эту статью – просто знайте, что ваш HR не в себе и пишите заявление в суд.

Если вы соискатель, и вам отказывают в приеме на работу по итогам ассессмента – можете развлечься таким способом: потребовать в письменном виде письменного же обоснования отказа, а потом, дублируя каждое письмо в ГИТ и прокуратуру, бесконечно требовать разъяснения критериев оценки. Низкие показатели по компетенциям? А почему именно эти компетенции так важны для этой позиции? А почему там именно вот такие индикаторы? А связаны ли индикаторы с функциями оцениваемой позиции, и если да, то как? Одним словом, потрепать нервы работодателю вы сможете. Возможно, даже оспорите отказ в трудоустройстве, и вас примут на работу. Но надо ли оно вам? Не думаю.

Читайте также: Как эволюционировал рекрутер: от «тетки в окошке» до маркетолога

Как монетизировать результаты АС — конечно, в свою пользу

Итоги АС могут нести и выгоды для кандидата. Помимо очевидных вещей (прием на работу, повышение в должности) можно заполучить и побочные выгоды. Главная из них — обучение за счет компании. Если какая-то из компетенций «провисла» — это повод пойти к шефу и HRD с идеей эту компетенцию подтянуть. Плохо с «Эффективной коммуникацией» — проситесь на курсы ораторского мастерства. Плохо с «Навыками стратегического мышления» — проситесь на МВА. Спорить с вами будет трудно. Вы же пришли не со своими смутными догадками, а с отчетом в руках (подписанным, возможно, тем же HRD). И ваше намерение учиться продиктовано не заботой о личной капитализации, а исключительно намерением быть более полезным для бизнеса. Крометого: HR, как никто другой, заинтересован в положительном резонансе от АС. Ваше обучение станет подтверждением того, что АС был не оценкой ради оценки, а логичным и необходимым звеном целостного бизнес-процесса!

Можно сделать еще круче. Идёте к шефу и HRD и говорите, что с целью прокачки провисших компетенций вы хотели бы взять на себя какой-нибудь развивающий проект. Какой – лучше придумать заранее, чтобы он: а) был для вас точно выполним, и б) мог бы впоследствии служить красивой весомой строчкой в резюме. (Вряд ли вам откажут, поскольку вдобавок к вышеперечисленным аргументам этот развивающий проект еще и не требует лишних денег). Так вы и свое корпоративное реноме укрепите, и стоимость на рынке повысите. А о последнем все равно думать надо — не до пенсии же вы будете работать на текущем месте?

В общем, если собираетесь на ассессмент — улыбайтесь и радуйтесь приключению! Не сомневайтесь, что все у вас получится! Несмотря на всю сложность и непредсказуемость процедуры, у вас всегда есть шанс повлиять на ее результат, и сделать этот результат своим очередным карьерным лифтом.

Ассессмент центр предлагает много возможностей для отбора кандидатов при трудоустройстве. При правильном подходе, несмотря на стоимость создания, эта процедура экономит время и средства работодателей и соискателей. В качестве первичного отбора кандидатов, как правило, используют ассессмент тест.

Нужны примеры тестов для Ассессмента?

ПодготовитьсяПодготовиться

Что такое ассесмент

Ассессмент – это комплексная процедура, оценивающая кандидата «со всех сторон». С его помощью работодатель получает достоверный психологический профиль человека. Сюда входят не только навыки работы с информацией, но также рабочий стиль, умение решать поставленные задачи, мотивированность или даже черты характера.

Для всесторонней оценки кандидатов используются личностные опросники, ролевые бизнес игры, упражнения по анализу кейсов и тесты.

Ассессмент центр, тесты и опросники решают сразу две задачи

Этап	Когда и где используется	Что оценивают
Тесты способностей	После предварительного одобрения резюме, перед собеседованием. На кадровых конкурсах, стажировках, для отсева участников.	Интеллектуальные способности человека, навыки работы с информацией.
Первичный отбор кандидатов	Очное собеседование с HR.	Стиль работы человека, его характер и подход к решению проблем.

Формат теста на ассессменте

Пройти ассессмент тесты для первичного отбора можно онлайн или очно. Online формат более распространен, поскольку сильно экономит время и ресурсы работодателя. Ведь пока соискатель не наберет нужно количество баллов, он не получит приглашение на очное собеседование, а значит не потратит время сотрудников HR отдела.

Пример Числового теста на ассессменте: ПройтиПодготовитьсяПройти Подготовиться

При использовании дистанционного формата, соискателю высылают ссылку на тестирование, которая действительна в течение нескольких дней. Если за отведенное время человек не перейдет по ней, испытание будет считаться не сданным. Перейдя по ссылке, соискатель получает доступ к инструкции, а также к пробным вопросам.

Важно знать:

Задачи состоят из условия, вопроса и нескольких вариантов ответа. В зависимости от типа теста, используют графические элементы, иллюстрации, текстовую или числовую информацию.

В практике некоторых компаний используется очный формат тестирования. В этом случае, уже будучи на собеседовании, соискателю предлагают ответить на вопросы на компьютере или на бумаге. Экзаменатор сидит рядом, контролируя ход решения заданий.

В качестве отборочных используются следующие задачи:

• Числовые;
• Логические;
• Вербальные;
• На интеллект;
• На понимание механики;
• На поиск ошибок;
• На определение абстрактного или образного мышления.

Отборочные задания ассессмент теста делятся две категории: вербальные, то есть относящиеся к текстовой информации, и невербальные: на анализ чисел, графической или абстрактной информации.

Пример Вербального теста на ассессменте: ПройтиПодготовитьсяПройти Подготовиться

Задачи второго этапа ассессмента – это:

• Тестирование способностей;
• Кейсы;
• Личностные или профессиональные опросники;
• Ситуационное тестирование или «сценарии»;
• Психологическое или интеллектуальное тестирование.

Онлайн-пример ситуационного теста: ПройтиПодготовитьсяПройти Подготовиться

На втором этапе ассессмента работодателю важна профессиональная пригодность человека, подходящий стиль руководителя, навыки коммуникации и решения проблем. Каждое испытание направлено на определение уровня нужных для должности или работодателя умений. Преимущества тестов — в четкой и однозначной системе оценки, проверенной на многолетней практике.

Для сохранения достоверности, разработчики постоянно совершенствуют свои методики, проводят исследования с участием контрольных групп, а также используют накопленную статистику по профессиям, с учетом стран или регионов.

Валидность

Ассессмент тесты онлайн используется даже в тех компаниях, в которых нет полноценного ассессмента. Однако в таких случаях его валидность, а также целесообразность сомнительна. Доказанной научными исследованиями достоверности удается достичь только тогда, когда используются сертифицированные задания или методики оценки. Поэтому, скачав образец тестирования из интернета и поручив его проведение штатному сотруднику отдела кадров, работодатель лишь тратит свое и чужое время.

Задания ассессмент центра

1. Логические задачи чаще других используют в качестве отборочных. Они требуют меньше времени на проведение и интерпретацию, а их результаты позволяют судить об общем интеллектуальном развитии человека. Обычно этого достаточно, чтобы оценить, соответствует человек требованиям вакансии, или нет.
2. Типичное задание на логику выглядит следующим образом: на рисунке изображена последовательность чисел или образов, которую нужно продолжить. Иногда кажется, что к такому формату нельзя подготовиться. Но навыки анализа графической информации и умение группировать ее, определяя общие признаки, легко тренируются. Чем больше аналогичных заданий выполнит человек, тем быстрее он научиться их решать.
3. Числовые задачи используются для оценки способностей анализировать цифры, графики, интерпретировать их, выполнять расчеты. Сложность этого формата – в перегруженности задания информацией. В условии, как правило, несколько графиков, таблицы, сноски и числа. Большая часть этой информации для решения не нужна.
4. Вербальные задачи оценивают способность соискателя работать с текстом, анализировать его и делать правильные выводы. Главная сложность — в ограничениях по времени. За одну минуту придется перечитать от 2 до 5 абзацев текста. Для полноценной подготовки придется потренироваться в скорочтении.
5. Тестирование на интеллект и на понимание механики часто используют элементы других задач, например, числовых или логических. Подготовка к таким испытаниям сводится к прохождению тренировочных заданий. В случае с тестированием на понимание механики, повторяют базовые физические принципы: передача крутящего момента между шестернями, давление жидкостей, закон сообщающихся сосудов.
6. Испытания второго этапа, например, личностные опросники, требуют отдельного подхода. В условии описывается кейс, а соискателю на выбор предоставляется несколько вариантов действий, направленных на решение описанной проблемы. Выбор того или иного ответа говорит о наличии и уровне развития навыков, о складе характера или о подходе к работе. Для получения высоких оценок нужно понимать, какие стили или навыки работодатель считает приоритетными, а какие отрицательными. Разобраться помогут методические указания и руководства.

Подготовка

Некоторые соискатели уверены, что, поскольку тестирование оценивает навыки «здесь и сейчас», к нему не нужно готовиться. Такие люди редко получают работу. Не зря сами разработчики рекомендуют кандидатам решать тренировочные задания и читать руководства. Для подготовки к ассессмент центру также используют примеры тестов и заданий от ведущих разработчиков (SHL, Talent Q assessment, OnTarget test). Конечно, подготовиться так, чтобы получить на собеседовании 100% правильных ответов невозможно.

Однако разница между человеком, потратившим время на подготовку и человеком «с улицы», составляет 15-45%.

А это достаточно много – иногда соискателям не хватает всего 2-3%, чтобы пройти порог отбора.

Для подготовки к тестам способностей созданы подробные руководства, из которых соискатель узнает, как и какие навыки оценивает работодатель, как подойти к решению и организовать рабочий процесс. Посмотрев на процесс глазами экзаменатора, важно научиться находить предпочтительный стиль и компетенции, демонстрируя их асессорам. В тренировочном ситуационном тестировании также подробно рассматривается каждый вариант ответа: что он означает, о наличии или отсутствии каких навыков говорит. Натренировавшись, человек подсознательно будет выбирать более предпочтительные, с точки зрения работодателя, варианты.

Подготовка к ассессменту, — это, к тому же, способ борьбы со стрессом. Если человек не знает, что его ждет, или чувствует, что не готов, уровень стресса на собеседовании не позволит в полной мере ему раскрыться, что приведет к многочисленным ошибкам.

Как пройти тесты на ассессменте

1. К ассесменту нужно относиться, как к выпускному экзамену в институте. Это касается как подготовки, так и прохождения. При прохождении дистанционного тестирования заранее подготавливают рабочее место, выключают телефон, предупреждают родственников, проверяют интернет-соединение.
2. Между каждым тестом лучше делать небольшие перерывы и выходить из комнаты, чтобы «проветриться».
3. Не нужно пытаться «обмануть систему» и искать ответы в интернете. Это приведет к потере времени и снижению оценки. Просить помощи у родственников, друзей или коллег не нужно по той же причине.
4. Не нужно угадывать или подстраивать ответы под работодателя. Это легко вскроется на собеседовании, что приведет к отклонению заявки. Отвечать следует честно, при этом учитывая нужные работодателю компетенции или навыки. Быть грубым или излишне прямолинейным также плохо, как и врать.

Вывод

Ассессмент тесты прочно укоренились в практике российских работодателей. Но они несут преимущества для обеих сторон. Главное, что должен помнить каждый соискатель – поиск работы это не просто рассылка резюме. К собеседованию нужно основательно готовиться, тем более, если соискателя ждет ассессмент тест.

Обновлено: 21.03.2023

Данную технологию я применяю как в работе с детьми, так и с педагогами.

В начале нашего мастер-класса я хочу узнать Ваше настроение. Выберите листочек, который отражает Ваше эмоциональное состояние. Так молодцы, вижу, что у всех хорошее настроение. Ну а те, кому достались зеленые листочки примут активное участие в нашем мастер-классе.

Выходите к нам сюда поближе.

Вам достается проблемная ситуация: заместитель заведующего-родитель.

Представьте, что Вы находитесь в кабинете, на своем рабочем месте.

Случилась такая ситуация. Сейчас мы все вместе проанализируем ее по технологической карте. Технологическая карта включает в себя ряд вопросов,на которые нам нужно ответить.

Технологическая карта :

-Как вы оцениваете поведение родителя?

-как бы Вы поступили на месте заместителя заведующего в данной ситуации?

Из каждой конфликтной ситуации можно найти выход. Необходимо попросить родителя успокоиться, дать возможность высказаться, а в дальнейшем попробовать переключить его на другую тему. И тогда уже в спокойной обстановке решить вопрос. Объясните родителю, что все диагностические обследования проводятся только по их согласию.

И помните, что всегда с помощью улыбки и доброжелательного отношения можно решить любую конфликтную ситуацию.

Заместитель заведующего попросила учителя-логопеда заменить заболевшего воспитателя. Учитель-логопед ответила, что у нее много своей работы. Заместитель заведующего не восприняла данные слова как отказ и решила, что ее просьба будет выполнена. На следующий день учитель-логопед в группу не пришла, а занималась в своем кабинете обработкой результатов проведенного ранее обследования. С группой пришлось работать другому воспитателю. Информация дошла до заместителя заведующего. Она вызвала учителя-логопеда к себе в кабинет для того, чтобы высказать свои претензии и прояснить сложившуюся ситуацию.

Занимайте свое рабочее место.

Давайте проанализируем сложившуюся ситуацию по Технологической карте :

-Как разрешить данную конфликтную ситуацию?

— Почему так поступила учитель-логопед?

-Как бы Вы поступили на месте заместителя заведующего?

В должностных инструкциях, как у воспитателей, так и у узких специалистов есть пункт, по которому по необходимости администрация привлекает нас к педагогической, методической или организационной работе в пределах установленного рабочего времени.

В жизни происходят различные ситуации, и на месте заболевшего воспитателя может оказаться каждый из нас. Учитель-логопед вполне могла бы подменить воспитателя.

Именно проигрывание проблемной ситуации дает возможность выработать позитивные способы разрешения конфликтов.

И в завершении нашего мастер-класса, я попрошу Вас задать себе вопрос:

-узнала ли я для себя что-то новое?

-воспользуюсь ли я этой технологией?

Если Ваш ответ будет положительным и Вам понравился мастер-класс, значит наша встреча была не напрасна.

Хочу поблагодарить Вас за активное участие и пожелать творческих успехов!

Спасибо за внимание!

• Для учеников 1-11 классов и дошкольников
• Бесплатные сертификаты учителям и участникам

Воспитанник детского сада регулярно посещает ДОО с 9-00 до 11-30. По просьбе родителей, воспитатели не кормят ребенка ни во время завтрака, ни во время обеда. Через месяц родители получили жировку на сумму 2500 (что соответствует сумме, указанной в договоре между родителями и ДОО) и отказались ее оплачивать в связи с тем, что их ребенок не питается в детском саду и посещает только первую половину дня.

Были ли правомерны действия ДОО, которые указали сумму в жировке в размере 2500?

Какими нормативно-правовыми актами должен руководствоваться заведующий детским садом в данной ситуации?

Как должен отреагировать руководитель в этой ситуации?

На какие нормативно-правовые акты должен опираться в решении данного вопроса?

В должностной инструкции воспитателя сказано, что продолжительность его рабочего времени в день составляет 7 часов 15 минут. Следовательно, в данном случае речь идет о нарушении должностной инструкции.

О продолжительности рабочего времени прописано также в Уставе и в таком локальном акте как график работы.

В ГБОУ Школа города Москвы на решении Управляющего Совета было принято новое положение об оплате труда работников. У педагогических работников детских садов данного комплекса возникло много вопросов относительно стимулирующей части заработной платы. По их утверждению не была учтена специфика работы в дошкольном учреждении.

Как вы считаете, что послужило причиной для данной ситуации?

Правомерны ли были действия директора школы, который подписал положение о новой оплате труда, основываясь лишь на решении Управляющего Совета?

С каким Комитетом, входящим в ГБОУ, необходимо было также согласовать данный документ?

Не было собрание педагогического коллектива, где решался вопрос о стимулирующей части зарплатных выплат.

С другой стороны, в трудовом кодексе в ст.22 говорится, что работодатель обязан знакомить работников под роспись с принимаемыми локальными нормативными актами, непосредственно связанными с их трудовой деятельностью. Что он и сделал, поставив работником перед фактом.

Юлия Станиславовна является заведующей детского сада. О ней можно сказать, что она высокообразованный специалист с богатым опытом, добросовестный работник, опирается на общепринятые управленческие методы, большое внимание уделяет контролю, не прощает ошибок ни себе, ни другим. В кризисных ситуациях выявляет виновников и заставляет их работать так, как это необходимо. Свои властные полномочия доверяет только старшему воспитателю, Ирине Сергеевне.

Ирина Сергеевна является молодым, но грамотным специалистом. Она очень выделяется в коллективе тем, что часто непредсказуема, изобретательна, откликается на нововведения, стремится научить всех сотрудников наиболее простым способам совершенствования своей деятельности. В основе ее работы лежит принцип равенства. В проблемной ситуации она нацелена на ее исправление, а не на поиск виновных.

Может ли руководитель и лидер соединиться в одном человеке?

Как вы считаете, Юлия Станиславовна и Ирина Сергеевна мешают работе друг друга или дополняют ее?

Обозначьте стиль руководства, а также качества его определяющие, у заведующего детским садом и старшего воспитателя?

Чаще дополняют, чем мешают, потому что крен Ю.С. относительно жесткости управления и контроля смягчается работой И.С. С другой стороны, судя по стилю управления Ю.С., заведующему нужен добросовестный, хороший исполнитель. И.С. не всегда с этой задачей справляется, потому что она новатор, ищет свои пути решения проблем и в меньшей степени опирается на общепринятые управленческие методы.

Стиль руководства Ю.С – по большей части авторитарный, И.С. – демократический.

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала — задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная — дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

Интерпретация

Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты

Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой – не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат

Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии

Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения

Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь

Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация

Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе

Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях

Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней

По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации

Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел

Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?

Интерпретация

Категорически не согласен с решением руководителя. Говорит, что только после приказа о переводе на новую должность нужно выполнять дополнительные функции

Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет

Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов

Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно

Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных

Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?

Интерпретация

Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика

Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды

Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков

Говорит – действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации

Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди

10. Коммуникативные навыки.

Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу: Предложите свои варианты решения проблемы.

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Руководитель – должность, требующая концентрации и лидерских качеств. Работодатели хотят быть уверенными в квалификации кандидатов, поэтому при приеме на работу проводят многоступенчатый отбор, одним из этапов которого являются упражнения по анализу кейсов.

Специфика работы руководителей

На плечах руководителей лежит не только организация рабочего процесса. От управленческих навыков зависит результат работы компании. От директора и менеджера требуют профессиональные знания, лидерские качества, организаторские способности. В обязанности руководителя входит:

Организация работы	Руководитель ставит задачи перед подчиненными: формулирует цели, анализирует приоритет, соотносит объем работы со сроками, составляет план. Если лидер допустил ошибку, страдает весь отдел, а иногда и компания.
Распределение обязанностей	В компетенцию руководителя входит делегирование полномочий подчиненным. При этом приходится учитывать профессиональные навыки, загруженность, выносливость, личные качества сотрудников. Начальник должен четко поставить задачу, распределить ответственность и контролировать сроки.
Контроль и взаимодействие	Руководитель обязан понимать, что даже при правильной организации работы на начальном этапе возникают непредвиденные ситуации. Придется постоянно контролировать выполнение поставленных задач, взаимодействовать с подчиненными, избегать конфликтов, корректировать изначальный план закупок, продаж.
Выстраивание отношений	Руководителю придется поддерживать отношения с коллективом, понимать, какой тип общения выбрать для обеспечения продуктивной работы. Ему приходится находить баланс между дружескими отношениями и конкуренцией, так как оба стиля вредят рабочему процессу.
Анализ результатов	От анализа допущенных ошибок и побед напрямую зависит продуктивность подчиненных. Важно разделять внешние и внутренние причины провалов, адекватно реагировать на критику вышестоящего начальства, учитывать полученные результаты.
Контроль продуктивности процессов	Руководитель отслеживает, как проходит процесс организации работы, выполняются ли нужные показатели, реализуются ли управленческие модели. Особенность работы начальника в том, что он выполняет все обязанности одновременно, при этом занимая правильное место в коллективе. Важно также правильно распределять собственные силы, сохраняя качество работы на достойном уровне.

Компетенции, которые оцениваются в кейсах для руководителей

Виды кейсов для управленцев

Кейсы для оценки руководителей используются при отборе персонала для анализа их поведения в условиях, приближенных к рабочим. Ситуационная оценка впервые применялась в начале ХХ века. Метод используется в Америке, Европе и России при приеме на руководящие должности в развивающиеся и международные компании.

На оценке (ассессменте) сотрудник отдела кадров описывает соискателю ситуацию, которая происходит во время работы. Соискателю придется предложить решения поставленной проблемы, обосновав каждое заявление. Таким образом оцениваются:

• профессиональные навыки;
• лидерские качества;
• организаторские способности;
• мотивация;
• психологические особенности;
• знание управленческих моделей;
• лояльность компании, руководству;
• уровень честности, скрытые мотивы.

На ассессменте эйчар определяет, соответствует ли соискатель должности, политике компании, сможет ли он продуктивно управлять подчиненными, вести бизнес и работать с начальством.

Читайте также:

  

• Когда отменили школу прапорщиков

  

• Аппликация на день народного единства в школе

  

• Голомшток тоталитарное искусство краткое содержание

  

• Монах варнава святая святым краткое содержание

  

• Буслаев о преподавании отечественного языка краткое содержание

Король ситуации: как пройти кейс-интервью

Впервые метод кейс-интервью был применен в Гарвардской бизнес-школе в 1924 году. Абитуриентам предложили разобрать конкретные ситуации (кейсы), взятые из ведущих бизнес-практик. Задача заключалась в том, что необходимо проанализировать проблему, понять первопричины и предложить свой вариант решения. Данная практика очень хорошо себя зарекомендовала с точки зрения оценки теоретических и практических навыков и компетенций. Поэтому HR-специалисты незамедлительно взяли себе этот инструментарий и стали активно использовать при проведении собеседований, считая его очень информативным способом оценки кандидата. Кейс-интервью позволяет проверить именно те качества, которые важны для работодателя, при этом занимает гораздо меньше времени, чем, например, классическое интервью по компетенциям.

Условно кейс-интервью можно разделить на три большие группы:
— Проверяющие ценности и взгляды кандидата, его soft skills.
— Оценивающие знания, профессиональные навыки и умения, hard skills.
— Проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества. Возможность понять риски и мотивацию.

Как выглядят кейсы?

Если проверяют уровень профессионализма и профессиональные знания, то и задания кейса будут профессиональные. Например, кандидату на вакансию инвестиционного аналитика дадут несколько отчетов и на их основании предложат построить модель. Финансисту дадут информацию о состоянии дел в предполагаемой компании и попросят предложить финансовую стратегию в отношении какого-то вопроса.

Если у персонального ассистента хотят проверить, например, уровень доброжелательности, умение принять посетителя, а также выявить тип корпоративной культуры, к которой привык кандидат, будет предложена ситуация, когда посетитель пришел на переговоры к руководителю компании на 20 минут раньше назначенного времени. Ассистента попросят описать действия в данной ситуации и обосновать, почему он принял решение действовать таким образом.

Если у будущего сотрудника хотят проверить навыки решения конфликта, умение находить компромиссы и соблюдать баланс интересов, на интервью попросят привести пример конфликтной ситуации и описать, как кандидат в ней себя вел. Также этот вопрос хорошо проясняет «планку конфликтности»: будет ли кандидат считать конфликтом хоть и сложную, но обычную ситуацию, например, работу с возражениями, или будет воспринимать ее как конфликт и испытывать стресс от необходимости заниматься этим вопросом.

Кейс-интервью — один из универсальных помощников рекрутера при проведении собеседования. С помощью кейсов можно проверить абсолютно все: профессиональные компетенции, соответствие опыта занимаемой должности, стрессоустойчивость, стратегическое мышление, уровень ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени. Например, если вас постоянно торопят, говорят «еще» и «дальше» — оценивают стрессоустойчивость.

Приходилось ли вам когда-нибудь отвечать на вопрос: «Допускали ли вы ошибки в работе? Если да, то чем они были вызваны?» Довольно часто кандидаты говорят: «Серьезных ошибок у меня не было вообще, только небольшие недочеты. Это происходило в связи с неправильной информацией, предоставленной сотрудниками других отделов, сбоем в системе, неграмотностью провайдера».

Вроде бы все звучит «прилично», но это неправильный ответ. Он свидетельствует о нежелании кандидата брать на себя ответственность за ошибки, а также о завышенном уровне самооценки и негативном отношении к сотрудникам и возможных сложностях взаимодействия с коллегами.

Кейс-интервью, как правило, проводят: компании с сильной корпоративной культурой или же когда от будущего специалиста требуются не только профессиональные компетенции, но и навыки общения с людьми (это работа в сфере бизнес-анализа, консалтинга и маркетинга). И, конечно же, для всех кандидатов на управленческие позиции.

А существуют ли какие-то правила прохождения кейс-интервью? Конечно, все кейсы индивидуальны, но существует несколько базовых принципов, следуя которым вероятность получить работу мечты существенно возрастает:

Не приукрашивайте свой реальный опыт. Все работодатели ценят в соискателе честность, адекватную самооценку и умение реалистично оценивать ситуацию, признавать и исправлять свои ошибки, брать на себя ответственность.

Если вы работали в команде, не забывайте о роли бывших сотрудников и коллег в ваших успехах и достижениях: умение работать в команде оценит любая компания. Но не впадайте в другую крайность: говорить все время «мы», таким образом «размазывая» свой персональный успех и личный вклад.

Используйте активные глаголы и первое лицо при описании того, что сделали именно вы. Говоря о достижениях команды, проясните свою роль в общем деле.

Не «закапывайте» интервьюера сразу огромным количеством деталей, неважных для него в данный момент. Захочет узнать информацию более подробно — всегда может попросить рассказать детали. Поэтому начинайте с краткого описания заданной ситуации. Затем, когда убедитесь, что интервьюер заинтересован в дальнейшей детализации, продолжайте дальше.

Старайтесь приводить примеры ситуаций, понятных для интервьюера, — это вызывает психологический комфорт и доверие. Конечно, примеры должны быть ваши личные, а не Иван Ивановича из соседнего отдела.

Будьте позитивны и доброжелательны. Это универсальное правило, применимое к любому интервью, независимо от специфики.

Подумайте о прежнем опыте ваших предыдущих работ или ситуациях, в которых вам приходилось брать на себя роль лидера, — о том, о чем вы сможете рассказать на интервью. Перетрясите память на момент возникавших в прошлом проблем, и точных действий, которые вы предпринимали, чтобы их решить. Рассмотрите возможность записать весь значимый пережитый опыт, чтобы освежить его в памяти перед интервью. Если вас спросят, как вы справитесь с разозленным клиентом, ваш ответ покажется более правдоподобным, если вы честно сможете сказать, что раньше уже имели дело с подобной ситуацией в прошлом и эффективно разрешили ее. 4. Избегайте поднимать на интервью темы сомнительных ситуаций или указывать как-либо на ваши слабости. Ваши ответы должны демонстрировать, что вы в состоянии решить проблему, минимизировать конфликт в этичной манере.

Готовься к кейсам, которые помогут попасть на работу мечты

ИнфоТимофеева Марина Олеговна Примеры кейсов для тренинга по управлению сотрудниками (мотивация, наставничество) Сегодня многие компании применяют кейсы во время собеседования. С каждым днем работодатель все меньше смотрит на резюме соискателя, на уровень его образования, опыт работы и т.д.
Достаточно предложить кандидату на должность несколько кейсов, и о человеке всё становится ясно без длинных резюме и рекомендаций. 111500 1 апреля 2018, 18:08 Владимир Хмелев Коммуникация в управленческой команде — кейс с решением В управленческой команде компании сложилась непростая коммуникация. Новый генеральный директор недавно в компании и видит, что старые способы работы уже неэффективны.
Он пытается побудить команду посмотреть на ситуацию по–другому. Однако делает это в силу темперамента иногда излишне директивно, эмоционально.
Эйчар обязан заранее разработать план собеседования, предусмотреть все возможные варианты поведения соискателя и, что самое главное, правильно их интерпретировать. Некоторые специалисты по подбору персонала, обладая недостаточными познаниями в области проведения стресс-интервью, но следуя моде, задают соискателям неприличные вопросы, оскорбляют собеседника. В результате такого собеседования у кандидата остается крайне негативное отношение как к рекрутеру-хаму, так и к компании в целом. Стрессовое интервью чаще всего проводят с кандидатами на вакансии, связанные с нервной, неспокойной работой.
В «группе риска» — руководители и их помощники, менеджеры по продажам и по работе с клиентами, рекламные, страховые агенты, журналисты, офис-менеджеры, специалисты по разбору претензий, продавцы.

Кейс интервью примеры с ответами

ВниманиеВедь кандидат может немного приукрасить свои достижения, а теоретический опыт выдать за практический. В случае если вы претендуете на ответственную позицию, то вряд ли специалист по подбору персонала ограничится лишь общими профессиональными вопросами.
Скорее всего, вам предстоит пройти кейсовое интервью, разгадать головоломки и ответить на личные вопросы. Не стоит бояться подобных методик: задача рекрутера не состоит в том, чтобы вас обидеть или показать свое превосходство.
Специалист по подбору кадров с помощью различных способов проведения интервью может узнать о вас несколько больше, чем вы сами ему расскажете. Кроме того, он проверит вашу способность сохранять спокойствие и невозмутимость, а также умение принимать решения в сложных стрессовых ситуациях.
Действительно, иногда имеют место ситуации, когда претендента на вполне обычную должность на собеседовании просят отвечать на странные вопросы или разгадывать головоломки. Происходит это, как правило, с рекрутерами, не обладающими достаточными познаниями в сфере подбора персонала. Не разобравшись с методикой и отдавая дань моде, такие специалисты применяют нестандартные вопросы необоснованно. Между тем существуют определенные категории соискателей, для которых использование головоломок на интервью более чем оправданно. Как правило, это претенденты на позиции, связанные с поиском быстрых и эффективных решений в сжатые сроки (маркетологи, специалисты из сферы продаж, логистики, инвестиционной сферы, топ-менеджмент) либо требующие от соискателя умения находить нестандартные подходы к решению обыденных задач (IT-сфера).

Кейс интервью примеры с ответами для руководителей

Case Варианты ответов и их интерпретация Решение о покупке/ сотрудничестве клиент принимает на основании трех факторов: товар, сервис и личность продавца. На какой из этих факторов Вы имеете влияние? Обоснуйте Ответ показывает степень ответственности и понимание целостного процесса продажи.

Хороший продавец имеет влияние на все три фактора Продайте мне ….. Оценка знания техники продаж: сначала надо выявить потребности клиента, а только потом делать презентацию товара Дайте как можно больше решений данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить.

Показывает вариативность мышления и знание специфики продаж, а также умение торговаться. Хороший продавец должен дать не менее 3-5 вариантов Как Вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент? Хороший продавец понимает, что делать однозначные выводы о перспективности клиента нельзя.

Кейсы для менеджеров по продажам: какими они должны быть?

Каждый руководитель предприятия и менеджер по персоналу заинтересован получить в руки конкретный инструмент, позволяющий определить уровень профессиональных компетенций менеджеров по продажам и потенциальных кандидатов на эту должность. В этом ему помогут кейсы.

Кейс (англ. case study – исследование, анализ случая) – это смоделированная практическая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по эффективному решению проблемы.

Любой кейс должен содержать полную информацию о том, что происходит, кто в этом участвует, когда должен быть получен результат и какими ресурсами располагает человек, решающий данную задачу. Специалисту, который решает кейс, необходимо ответить на один вопрос: как достичь поставленной цели?

Зачем нужны кейсы?

Использование кейсов позволяет:

1. • проверить определенные знания и навыки специалиста;
   • составить представление о его ценностях и взглядах;
   • судить о модели поведения и индивидуально-личностных качествах человека.

Кейсы используются и при аттестации уже работающих сотрудников, применяются для решения практических задач и для формирования управленческого кадрового резерва. Применение кейсов в данном случае помогает провести объективную оценку менеджерского опыта уже работающих сотрудников, выявить наличие управленческих компетенций и принять решение по развитию и подготовке сотрудников на управленческие должности.

Достоинство данного метода – реализм, отсутствие социально-желательных ответов со стороны специалиста, получение наиболее полной информации об опыте, умениях, стратегии поведения в той или иной ситуации. Недостатками можно считать то, что подготовка и проведение кейсов требуют много времени, материалы нуждаются в постоянном обновлении, т.к. проблемы, рассматриваемые в кейсе, должны быть актуальны.

Этапы формирования кейсов

Конструирование кейсов предполагает прохождение следующих этапов:

• 1. Определение цели создания (что будем оценивать);
  2. Сопоставление реальной экономической ситуации и заявленной цели;
  3. Поиск необходимой информации;
  4. Разработка методических материалов;
  5. Апробация и внесение корректировок.

Разрабатывая кейс для менеджеров по продажам, нужно иметь четкое представление, на оценку каких компетенций он направлен. Рассмотрим основные виды кейсов и компетенции, которые с их помощью можно оценить.

Критерии хорошего кейса

Конструируя кейс, следует помнить, что, в отличие от привычных задач, некоторые кейсы не имеют единственно правильного ответа и могут быть нацелены исключительно на проверку алгоритма действий потенциального или уже работающего в компании сотрудника. В связи с этим рекомендуется придерживаться следующих критериев оценки решения кейса:

1. • адекватность и соответствие ответов специалиста современным тенденциям рынка, конструктивность;
   • креативность, нестандартность предлагаемых решений;
   • количество альтернативных вариантов решения задачи (версионность мышления);
   • наличие необходимых навыков, их выраженность (в зависимости от требований).

Используя кейсы, следует иметь в виду, что ответы могут быть подходящими или не подходящими для конкретной ситуации (компании). Важнее в процессе общения обращать внимание на реакцию человека при озвучивании кейса и поиске его решений.

Оценка навыков продаж

Кейс 1.

Задание для менеджера: «Дайте как можно больше решений ситуации: клиент требует такую скидку, которую вы не можете предоставить».

Этот кейс позволяет выявить вариативность мышления и знание специфики продаж, а также умение торговаться. Хороший менеджер по продажам должен дать не менее 3 – 5 вариантов решения. Например: «Что я могу предложить вместо скидки?», «Я могу предложить Вам скидку несколько меньше, но в более удобной для Вас форме» или «Я могу предложить Вам такую скидку при покупке на сумму Х».

Кейс 2.

Задание для менеджера: «Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете?».

Можно получить информацию о владении навыками ведения переговоров и поведении в ситуации конфликта, умении принимать решение.

Кейс 3.

Задание для менеджера: «Дайте ответ на вопрос. Что важнее при продаже: говорить или слушать?».

Оценивается знание техники продаж.

Оценка техники ценовой аргументации

Кейс.

Задание для менеджера: «Представьте, что в ходе переговоров клиент сомневается в принятии решения и говорит: «У вас все очень дорого». Как Вы будете действовать?».

В идеале, менеджер по продажам внимательно выслушивает возражение, задает уточняющие вопросы, и только после этого приводит аргументы. Например: «Согласен, вопрос цены, это действительно важно. Позвольте уточнить, Вы с чем-то сравниваете или есть еще какие-нибудь причины?»

В зависимости от ответа собеседника хороший менеджер по продажам приводит 2 – 3 веских аргумента.

Оценка способности проведения презентаций

Задание для менеджера: «Рассмотрим ситуацию. Ваша компания проводит презентацию для корпоративных клиентов. Менеджеры по продажам слышат такой вопрос: «Почему я должен сделать выбор в пользу именно вашей компании?» Ваши аргументы?».

Стоит обратить внимание на поведение менеджера: как он начинает выполнять задание, задает ли уточняющие вопросы, смущается ли, нервничает и т.п.

Оценка способности активного привлечения клиента

Задание для менеджера: «Изучите наш корпоративный сайт и перечислите Ваши действия по привлечению новых заказчиков с учетом специфики компании».

Задание для менеджера: «Расскажите, как Вы собираетесь искать новых заказчиков?».

Задание для менеджера: «Представьте, что Вы говорите по телефону с руководителем отдела закупок компании «Х», и после приветствия слышите: «У нас уже есть поставщики». Как Вы поступите?».

Менеджер по продажам в данном случае должен выслушать собеседника, а затем продолжить разговор, например, следующим образом: «Я могу сказать только хорошее о компании, с которой Вы работаете. И на Вашем месте не стал бы отказываться от сотрудничества с ними, если, конечно, не захотел бы купить товар лучшего качества по более выгодной цене. Что Вы на это скажете?».

В ходе обсуждения решения этих заданий нужно обратить внимание менеджера по продажам на необходимость соблюдения корпоративных стандартов в поиске новых заказчиков.

Оценка конкретного навыка

Еще одним видом кейсов можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на определение конкретных навыков и позволяют определить стрессоустойчивость, креативность, умение разными путями достигать цели, ответственность за результат, умение работать в условиях жесткого ограничения времени.

Задание для менеджера: «Вам необходимо встретиться с руководителем крупного завода для обсуждения возможности продолжения сотрудничества. Последняя сделка была провальной для Вас, т.к. Вы подвели заказчика по срокам и качеству товара. Естественно, что директор завода не склонен продолжать сотрудничество. Ваша задача – склонить директора к сотрудничеству».

Этот тип кейсов позволяет выявить «путь к цели», а именно: как сильно менеджер будет стремится к достижению цели или будет пытаться отказаться от нее, переложить ответственность на других. Оценивая поведение, важно обратить внимание на скорость реакции, методы решения задачи. В этот момент человек, как правило, показывает предпочтительную для себя модель взаимодействия в сложной ситуации, проявляет степень конфликтности, склонность к переадресации ответственности.

Таковы основные виды кейсов, которые можно использовать для оценки профессионально значимых компетенций менеджера по продажам. Ориентируясь на представленные примеры, руководители компаний и менеджеры по персоналу могут разработать кейсы, учитывая специфику бизнеса.

Кейсы для оценки руководителей

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала — задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная — дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты	Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой – не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат
Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии	Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения
Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь	Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

Варианты ответов	Интерпретация
Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе	Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях
Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней	По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации
Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел	Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

Варианты ответов	Интерпретация
Категорически не согласен с решением руководителя. Говорит, что только после приказа о переводе на новую должность нужно выполнять дополнительные функции	Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет
Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов	Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно
Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных	Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна – руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании – «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

Варианты ответов	Интерпретация
Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика	Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды
Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков	Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно
Говорит – действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации	Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди

10. Коммуникативные навыки.

Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу: Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Центры оценки: групповые упражнения (дискуссии, кейсы) их виды и примеры.

Данная статья является второй частью нашего цикла статей, посвященных центрам оценки соискателей (ассесментам). Первая часть, в которой мы описали, что такое центры оценки, и какие бывают технологии и критерии оценки соискателей, доступна по ссылке: Ассесмент-центр: методы оценки, технологии проведения, примеры.

Как мы писали ранее, задания на ассесментах делятся на индивидуальные и групповые. Обычно групповое упражнение является первой частью отборочного процесса центра оценки. То есть для того, чтобы вас пригласили на индивидуальный ассесмент, вы сначала должны хорошо показать себя на групповом. В этой статье мы рассмотрим виды групповых упражнений и приведем пример несложного группового кейса.

Групповые упражнения предназначены для имитации реалистичных встреч и групповых рабочих ситуаций. Они позволяют рекрутинговым организациям наблюдать за тем, как кандидаты ведут себя, работая в составе команды, и предназначены для оценки ряда компетенций, которые считаются важными для рассматриваемой роли (подробнее см. в нашей матрице компетенций в предыдущей статье). Организации используют их, поскольку они предоставляют непосредственную демонстрацию того, как кандидат работает и общается с другими людьми. Они позволяют оценщикам наблюдать за поведением кандидатов в стандартизированной обстановке, которая является более справедливой и более объективной, чем случайные наблюдения за тем, как они взаимодействуют с другими.

Примеры групповых упражнений центра оценки

Групповые упражнения центров оценки обычно включают задания для команд, состоящих из 4-8 кандидатов, и обычно являются частью более широкого ассесмента. Кандидаты сидят за столом, а эксперты-оценщики размещаются по комнате. Каждому эксперту назначается один или два кандидата для наблюдения, и они записывают детали взаимодействия, которое происходит в ходе выполнения упражнения. Существует два основных типа групповых упражнений:

Групповые дискуссии

В таких сценариях группе дают одну или несколько тем для обсуждения. Тема может касаться некоторых проблем, влияющих на отрасль, в которой работает организация. Или это может быть более общая тема, например, текущее положение в экономике или политике, или проблема, более широко затрагивающая общество.

Примеры групповых дискуссий центров оценки

1. В России не хватает квалифицированной рабочей силы среднего уровня. Как это можно решить?
2. Рынок труда страдает в результате автоматизации, какой может быть выход?
3. Какое самое лучшее изобретение за последние 100 лет?
4. Электронные удостоверения личности могут помочь уменьшить преступность в регионах.
5. Семья играет в обществе менее важную роль, чем 50 лет назад.

Иногда дискуссия может включать более сложные элементы. Примером сложной дискуссионной задачи может послужить следующая:

Планета погибает. Вы входите в состав группы, занимающейся строительством космического корабля, способного достичь миров, пригодных для создания новой колонии. К сожалению, корабль маленький и может вместить всего 10 человек. Из представителей каких профессий вы соберете вашу команду?

Как мы писали ранее, в таких заданиях нет верного или неверного ответа. Эти упражнения призваны оценить коммуникативные и личностные качества участников групповой дискуссии. О том, как грамотно и профессионально вести дискуссию, мы напишем в нашей следующей статье — эта тема очень обширна.

Групповые задачи центров оценки

Групповые задачи могут принимать различные формы, но обычно группе дается некоторая предварительная информация для анализа (кейс), а затем на основании этой информации требуется предложить решение определенной задачи.

Предоставленная информация устанавливает условия выполнения задания. Некоторые задачи предоставляют всем кандидатам одинаковую информацию, в других кандидатам дается уникальная информация, и они должны поделиться этой информацией с группой по мере развития дискуссии (как на реальной встрече). Многие задания позволяют кандидатам участвовать в обсуждении без заранее назначенных ролей, другие могут дать каждому участнику роль в обсуждении (например, их могут попросить представить приоритеты конкретного отдела или кому-то может быть назначена роль председателя, секретаря и т.д.).

Тематическая область сценариев, с которыми могут столкнуться кандидаты, может широко варьироваться. Некоторые предлагают сценарий, подходящий для работодателя. Например, технологическая компания может попросить кандидатов решить, как вернуть проблемный технологический проект в нужное русло. Другие организации могут выбрать более широкий сценарий, например, широкое обсуждение задач по запуску нового бизнеса или продукта.

Зачастую фактическое содержание обсуждения не очень актуально; важно то, как кандидаты взаимодействуют друг с другом в контексте оцениваемых компетенций.

Рассмотрим 2 вида групповых заданий центров оценки: абстрактные вопросы и бизнес-задания.

Примерами абстрактных заданий центра оценки могут быть такие групповые задачи:

1. У вас есть 45 минут, чтобы построить здание из пачки бумаги в 500 листов, 2-х мотков строительного скотча и 2-х тюбиков канцелярского клея. Победителем будет та команда, здание которой будет а). самым высоким, б). самым устойчивым, в). самым красивым.
2. У вас есть 30 минут, чтобы из 10 глянцевых журналов различной тематики сделать вырезки и составить фото-коллаж на листе ватмана на тему «Красноярский край». После этого в течение 15 минут вы должны выбрать представителя вашей команды, который подготовит и проведет презентацию вашей работы.

Как в задании групповой дискуссии в таких групповых заданиях нет определенного верного или неверного пути действия. Основным критерием, подлежащим оценке в подобных упражнениях, является способность соискателей к эффективной командной работе.

Бизнес-задания или бизнес-кейсы являются отдельным и обычно более сложным видом групповых заданий центров оценки. Они включают в себя анализ информации по вымышленной или реальной деловой задаче и необходимость принятия одного конкретного решения, которое по мнению группы приведет к успеху.

Пример группового упражнения (бизнес-кейса) на ассесменте

Кейс: Пригодность помещения для новой точки сети магазинов модной одежды

Информация для кандидата

У вас есть 10 минут, чтобы прочитать прилагаемую информацию, а затем еще 45 минут, чтобы обсудить вопрос задания с остальной частью группы.

Как ключевой член маркетинговой команды бренда молодежной одежды «ВАУ!», вы с коллегами должны принять решение о расширении бизнеса. Вам приходится выбирать между тремя разными местами для открытия нового магазина компании. Все варианты имеют потенциал быть успешными, но между ними есть много различий. Коммерческий директор «ВАУ!» попросил вашу группу рассмотреть возможности и обсудить следующее:

• Каковы плюсы и минусы каждого места для магазина?
• Какой вариант стоит вам выбрать и почему?
• Какая дополнительная информация была бы полезна для принятия решения?

Благодаря успеху последнего года сеть «ВАУ!» готова к расширению и планирует открыть новый магазин. Есть несколько возможных мест для рассмотрения. «ВАУ!» это сеть магазинов модной одежды, ориентированных на девушек и женщин в возрасте от 14 до 30 лет. Компания гордится высоким качеством продукции и своей командой смелых инновационных дизайнеров. Эти факторы являются ключевой частью бренда. Новая торговая точка будет восьмым магазином сети с момента своего основания 5 лет назад.

У «ВАУ!» также есть сайт с онлайн-магазином, но физические магазины в настоящее время оказываются более успешными, чем онлайн-продажи, несмотря на то, что в модной рознице переход на присутствие в сети происходит очень широко. Места для магазинов, описанные ниже будут доступны через два месяца, и все они будут примерно одинаковой площади.

Площадка 1 – Осгастон вилладж

Осгастон — довольно богатый городок среднего размера (приблизительно 10 000 жителей). Находится примерно в 40 км от ближайшего крупного города (Сифтфорд) с хорошим транспортным сообщением в виде автобусных и ж/д маршрутов. В районе, где находится помещение под магазин, расположены несколько престижных средних школ, и многие дети, посещающие их, проходят мимо магазина два раза в день, в том числе из очень популярного и расширяющегося колледжа дополнительного образования (для учащихся в возрасте 16–19 лет).

Хотя это небольшой городок, в нем много магазинов. Другие магазины на главной улице продают высококачественную мебель, подарки, аксессуары и сувениры. В городе также находится очень популярная художественная галерея, которая привлекает множество посетителей, плюс в его окрестностях становится все больше и больше мест отдыха. Городок в настоящее время расширяется, поскольку в течение следующих трех лет планируется новая застройка из 300 частных домов. Предполагается, что это развитие привлечет более состоятельные молодые семьи.

Помещение под магазин находится прямо посреди главной улицы между кафе и магазином кожаных изделий. Арендная плата составляет примерно одинаковую с другими магазинами сети «Вау!» и не будет меняться в течение пяти лет. Предполагается, что магазин, открытый в Осгастоне, будет генерировать оборот чуть меньше среднего в первый год, но владельцы помещения обязались не повышать арендные платежи в течение пяти лет. Также считается, что строительство нового жилья может оказать положительное влияние на оборот. Конкуренция за это помещение высока и помимо «Вау!» его рассматривают несколько других арендаторов.

Площадка 2 — городской центр города Сифтфорд

Сифтфорд — большой город с очень разнообразным населением (чуть более 500 тыс. жителей). Он окружен множеством небольших городов и поселков, и там базируется целый ряд международных предприятий. В последние годы наблюдался спад в розничной торговле из-за открытия нового большого торгового центра (в 10 км от города), но за последние 12 месяцев городское управление вложило много денег, чтобы привлечь покупателей обратно в город. Тенденция к подъему уже начала прослеживаться. В рамках этой инициативы, помещения под магазины предлагаются по очень низкой арендной ставке. Помещение, подходящее «Вау!» будет иметь ставку аренды намного ниже, чем остальные магазины сети.

Разнообразный состав населения города означает, что может быть большое разнообразие потенциальных посетителей магазина. Рядом с городом находится ряд неблагополучных районов, но он также обслуживает многие из наиболее богатых городков и деревень в радиусе 20 км. Сам магазин находится внутри недавно отремонтированного относительно небольшого торгового центра. Ряд крупных, известных модных сетей уже начали открывать там магазины, и низкая стоимость аренды вызывает большой интерес. В течение последних 12 месяцев в торговых центрах отмечалось выше много случаев кражи из магазинов, но в настоящее время полиция прилагает больше усилий по наблюдению и патрулированию в периоды пиков посещаемости. Считается, что данный магазин в Сифтфорде будет генерировать средний оборот по сравнению с другими точками сети «Вау!».

Стоимость аренды пересматривается каждые два года, но ожидается, что рост будет относительно небольшим. Городское управление действительно заинтересовано в поиске подходящих розничных арендаторов для пустующих площадей.

Площадка 3 — торгово-развлекательный центр Хиллвью

ТРЦ Хиллвью открылся пять лет назад и стал популярным и успешным местом для покупок. В нем находятся 280 точек аренды, и в среднем 95% из них заняты большую часть времени. ТЦ расположен в 10 км от Сифтфорда. Сам торговый центр привлекает большое количество международных брендов, среди которых четыре крупных универмага. Остальная часть центра в основном занята отделами, продающими одежду, обувь, косметику и предметы домашнего обихода. За последние пять лет мелкие ритейлеры большей частью были менее успешными, так как стоимость аренды очень высока, поэтому многие из них закрылись в течение 18 месяцев с момента открытия. Также в ТЦ есть много экранный кинотеатр и боулинг-центр, которые пользуются большой популярностью у подростков. Владельцы Хиллвью также строят рядом роскошный клуб отдыха с бассейном, открытие которого планируется через 2 месяца.

Типичный профиль клиентов этого ТЦ определить сложно. Как и следовало ожидать, будние дни, как правило, относительно малолюдны, и основными клиентами являются пожилые люди и родители с детьми. В выходные дни, как правило, посещаемость в пять раз интенсивнее, и в профиль клиентов входят подростки, молодые люди и семьи. В ТЦ есть три основных зоны. Предлагаемая в настоящее время площадь находится в менее дорогой части, которая привлекает бренды, известные более низкой ценой, но невысоким качеством. Это имеет тенденцию привлекать много подростков. Две другие зоны — «престиж» и «досуг». Ожидается, что оборот в этом магазине может быть выше среднего, если магазин будет успешным, но арендная плата будет одной из самых высоких для сети. Стоимость аренды пересматривается ежегодно и обычно увеличивается на 5%.

Компетенции для оценки в этом упражнении:

Навыки коммуникации и убеждения

Кандидат относится хорошо к другим; адаптирует стиль общения, чтобы успешно убеждать и общаться с другими. Слушает других людей и общается с влиянием и сочувствием. Эффективно общается устно, письменно и с помощью электронных средств в соответствии с аудиторией. Успешно объясняет сложную или техническую информацию неспециалистам. Оказывает влияние, подчеркивая свою точку зрения с ясностью и целесообразностью.

Работа в команде

Эффективно работает в составе разнородной команды и демонстрирует способность работать совместно и сочувственно в разных группах. Ставит потребности команды выше собственных и демонстрирует открытость и честность с членами команды. Создает чувство командного духа, слушая, поощряя и поддерживая коллег и членов команды.

Клиентоориентированность

Стремится предвидеть и понимать потребности клиентов. Применяет свое понимание мнения клиентов, чтобы гарантировать, что они получают своевременное и эффективное обслуживание, делая все возможное, чтобы превзойти их ожидания. Ориентирован на потребности клиентов и высокий уровень их удовлетворенности во всем; действует по отзывам клиентов; серьезно относится к проблемам клиентов и обратной связи.

Коммерческая и рыночная осведомленность

Кандидат демонстрирует знание современной отраслевой, рыночной и конкурентной информации. Использует такую информацию для планирования и принятия решений. Выявляет и использует возможности для развития организации; демонстрирует понимание более широких вопросов, которые могут повлиять на его успех. Понимает, как его собственная область знаний и вклад могут повлиять на более широкую структуру организации и на среду за ее пределами.

В нашей следующей статье мы рассмотрим примеры презентационных индивидуальных упражнений центров оценки.

Если вы готовитесь к работе в компании рынка потребительских товаров, читайте больше о работе и ассесментах сферы FMCG в нашей специальной статье: Программы Management Trainee крупнейших FMCG компаний: рейтинг, особенности, советы по устройству

Помните: центры оценки это этап проверки соискателей, который следует за тестированием и первичным телефонным собеседованием. То есть, чтобы попасть на центр оценки, сначала вам предстоит успешно пройти тестирование при приеме на работу. Если вам сообщили, что вас ожидают тесты, мы рекомендуем начать готовиться на теряя времени. Лучше потратить 2-3 дня на подготовку сейчас, чем потом жалеть об упущенном шансе.

Пройти примеры тестов

Начать подготовку

Определение и история

Кейс – от латинского casus – проблема или ситуация, требующая решения.

Решения кейса нет в учебниках, его следует искать только в собственной голове. Теория и практика, как известно, идут бок о бок, но вместе с тем стоят на разных берегах. Даже если взять все учебники мира, в них не найдется описания ситуаций, которые случаются в реальной жизни.

Именно об этом задумались мудрые профессора Гарвардского университета в 1924 году. Подготовить специалистов по современным специальностям с использованием имеющихся учебников было просто невозможно.

Гарвард — родина кейсов

Тогда университет организовал семинары, где предприниматели и бизнесмены рассказывали студентам о реальных проблемах, с которыми сталкивались их компании. Учащимся нужно было предложить свое решение, которое каждый выбирал индивидуально.

Такой метод обучения быстро принес результаты. Благодаря кейсам выпускники получали практический опыт еще в стенах университета и были хорошо подготовлены к решению нестандартных задач.

Если во всем мире кейсы стали популярны уже в 50-х годах 20 века, то в систему образования России этот метод пришел только после миллениума. Сейчас кейс-задания активно используются в образовании, и недооценивать их пользу просто безответственно.

Кейс-стади — эффективный учебный метод

Каких целей помогает добиться рассмотрение кейс-ситуаций в рамках учебного процесса?

• Развитие интеллектуальных способностей;
• умение аргументированно защитить свою позицию;
• устойчивость к стрессам;
• развитие коммуникативных способностей и умения работать в команде.

Кейсы существуют почти во всех сферах знаний. Ведь проблемные ситуации возникают и могут быть смоделированы в каждой профессии: медицине, юриспруденции, педагогике, психологии, бизнес-аналитике.

Кстати! Для наших читателей сейчас действует скидка 10% на любой вид работы

Кейсы в бизнесе

Кейсы активно используются не только в обучении, но и в бизнесе. Чтобы привлечь новых клиентов, компания может написать кейс на основе какой-то конкретной ситуации.

Пример: компания занимается сносом зданий. В кейсе, размещенном на сайте, рассматривается задача по сносу старой электростанции в городе Толочин. Потенциальный заказчик, ознакомившись с кейсом, сразу видит, как происходит работа, какое используется оборудование, как решаются реальные практические задачи. Иными словами — это наглядная демонстрация услуги в действии.

Таким образом, кейс является мощным средством продвижения услуг и продуктов.

Кейсы — эффективный инструмент в бизнесе

Еще одно популярное применение кейсов – использование их на собеседованиях. Вместо изучения резюме соискателям предлагают пройти кейс-интервью и предложить решения нескольких ситуаций, после чего сразу становится понятно, подходит ли кандидат на должность.

Вот пример кейса для собеседования.

Ситуация: поэтесса Марина Цветаева осталась без работы. Она умеет переводить с французского и немецкого, имеет музыкальное и филологическое образование. Вы — ее агент. Каковы ваши действия для того, чтоб успешно помочь Марине найти работу? При решении ситуации можно пользоваться данными из биографии поэтессы.

Как видите, однозначного решения у такого задания действительно нет, зато пути его решения позволят судить о таких качествах, как умение вести переговоры и грамотно аргументировать.

Как написать и оформить кейс

Многие задают себе вопрос: как правильно оформить кейс? Кейс – нестандартная задача, поэтому при его оформлении можно не придерживаться строгих правил. Иными словами, оформление кейса – не такая серьезная задача, как оформление курсовой или диплома.

Однако соблюдать общие рекомендации все же нужно. Ниже приведем примерный план по написанию кейса. Сразу скажем, что в зависимости от вида задания этот план может и должен меняться.

Что должен содержать кейс:

1. Заголовок. Важно, чтобы заголовок отражал суть кейса и заранее давал представление о ситуации, которая будет рассматриваться далее.
2. Описание ситуации. Это как раздел «дано» в задачах по физике. Чтобы информация воспринималась легче, ситуацию можно разбить на пункты.
3. Поиск решений. Подробное описание, анализ путей решения кейса и выбор оптимального варианта выхода из ситуации. Здесь нужно рассмотреть все возможные варианты с указанием предполагаемых последствий.
4. Описание результата. В этом пункте описывается результат действий по решению проблемы. Что было, что стало и почему.

Рекомендуется выбирать комфортный и легкий для чтения шрифт. В оформлении кейса приветствуется использование иллюстративных материалов: графиков, диаграмм, видеороликов, таблиц. Часто кейсы оформляют в виде презентаций.

Как написать и оформить кейс? Наши авторы помогут!

Любой опыт дается трудным путем проб и ошибок. Сейчас вы можете избежать этого, обратившись за выполнением кейса к нашим авторам. Мы не только решим задания, но и поможем оформить документ или кейс-презентацию, которую останется только сдать на проверку преподавателю. Учитесь легко и получайте новый опыт вместе с Zaochnik!

Методы тренинга: Метод кейсов. Примеры готовых кейсов для тренингов по управлению. Как создать кейс

Описание: Группе передают информацию в виде фактов, основывающихся на реальной ситуации и просят обсудить проблемы, проанализировать вопросы и дать рекомен­дации. Кейс обучает принимать решения или отрабатывать новый навык на основе анализа вводной информации. Кейс создается тренером заранее на основе информации, полученной при подготовке тренинга. Также можно использовать готовые кейсы. Или адаптировать готовый кейс под потребности тренинга.

Влияние на групповую динамику:

Повышает: непонятная инструкция, наличие правильного ответа и его поиск, “подстегивание” временем», сравнение с другими, неправильно выбранное время для кейса (когда нет лидера), тема далека или не понятна, острая тема, мало времени, недостаток информации.

Снижает: знакомая тема, подсказки, шутки, снятие рамок, множественность решений.

Количество участников: группа не более 10 человек

Как создать кейс на тренинге с помощью участников?

Группа делиться на подгруппы по 5 – 10 человек.

Шаг 1 – Группе дается задание

Задание: Опишите случай из вашего опыта, относительно данной темы. ( Например: месяц назад, у нас в отделе, случилась такая ситуация…”)

Требования к случаю:

• должен быть основан на реальной ситуации
• четко определена задача (проблема), вокруг которой строится анализ. Например тема: “ Способы нематериальной мотивация персонала

Случай должен содержать следующие пункты:

• места, позиции и роли основных действующих лиц. Например: директор, сотрудник, и т.п.
• краткое описание — только факты — основных этапов развития событий и действий действующих лиц. Например: “Вы новый директор по развитию в компании. Компания выходит на новый рынок, перед вами поставлена задача…Сотрудники реагируют так то»

Шаг 2 – Группы меняются описанием ситуаций

Задание: Продумайте решение данной ситуации, напишите варианты решения данной ситуации и аргументируйте выбранные действия.

Шаг 3 — Презентация решений и оценка решений по группам

Так группа, которая создавала кейс, дает обратную связь по предложенному решению.

Однажды, я проводила тренинг «Креативность в бизнесе», для компании Ингосстрах. И там я использовала метод кейсов. Попробуйте решить его и вы, только без этого «гугл помоги».

Сможете решить кейс за 1 минуту?

Итак, называется кейс «Галерея Lafayette», и основан он на реальных событиях.
Молодой предпринимательнице на начальном этапе становления ее бизнеса не хватало средств на традиционные методы продвижения товара на рынок, она творчески подходила к решению проблем и добивалась своего очень дешевыми способами. Однажды она приехала завоевывать Европу, а управляющий парижской Галереи Lafayette отказался покупать ее продукцию – новые духи. Но она никогда не сдавалась. Когда наша героиня чего-то хотела, она была очень изобретательна в стремлении добиться своего. Женщина все таки нашла способ за 5 минут доказать управляющему, что ее духи могут занять достойное место в престижной галерее Lafayette.
Что сделала женщина? Ваши варианты?

А сделала оно вот что. Дама открыла вдруг сумочку, достала оттуда большой флакон с какой-то желтоватой жидкостью и с размаху грохнула его об пол. Через уже через несколько минут не могла отбиться от вопросов: «Да, это мои новые духи,- сияя улыбкой, повторяла она.- Это Youth Dew, а меня зовут Эсте Лаудер. Вы никогда не слышали моего имени»

Примеры кейсов для тренинга по Управлению сотрудниками (мотивация, наставничество)

Пример кейса по продажам «Профиль клиента»

Кейс №1 «Разработка способов воздействия на сотрудника»

На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина. Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения. Заполните таблицу «Оценка причин поведения»

Описание ситуации:

Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 2009 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года. Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.

Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?

Используя табл. 2. выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.

Таблица 2. Оценка причин поведения

Прокомментируйте каждую из своих оценок.

Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл. 3

Таблица 3. Способы воздействия для изменения поведения

Источник: «Организационное поведение» Г. Р. Латифуллина

Кейс № 2 «Выбор сотрудника»

Описание ситуации: Вы являетесь Управляющим пяти АЗС компании «Лесной город» в городе N. Одной из Ваших АЗС является «Зеленый Кедр». У нее максимальная проходимость среди других Ваших АЗС. В связи с этим нагрузка на персонал достаточно большая. Если заправщики у Вас еще удерживаются, так как суммарно получают хорошие чаевые, то текучка кассиров у Вас достаточно высокая. Так что перед Вами стоит задача поиска и оценки кандидата на должность кассира, поскольку их Вам не хватает. Ситуация еще осложняется тем, что АЗС «Зеленый Кедр» имеет мини-маркет с открытой выкладкой, так что задач у кассиров много, а чаевые они не получают. К тому же и функционал у кассиров шире, чем в других топливных компаниях, поэтому найти хорошего кандидата бывает трудно.

В функциональные обязанности кассиров компании «Лесной город» входит:

• Обслуживание клиентов на кассе;
• Приемка товаров;
• Контроль сроков годности товаров;
• Участие в проведении инвентаризации товара;
• Выполнение плана продаж по промо продукции;
• Уборка помещений (полы, полки, туалет и т.д.)

Условия работы: график 2/2 месяц в день с 9 до 21, месяц в ночь с 21 до 9 (по
договоренности с управляющим АЗС можно только в день или только ночь). Вам как управляющему удобнее, чтобы кассир мог выходить как в день, так и в ночь.

Задача: Подумайте, пожалуйста, и напишите профиль кандидата на вакансию кассира на АЗС «Зеленый Кедр» в компании «Лесной город». Какими характеристиками и компетенциями (знаниями, навыками, особенностями личности он должен обладать), чтобы успешно работать кассиром на Вашей АЗС

Кейс № 3 “Розничный магазин”

Описание ситуации: Продавец Петрова А.К. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Петровой А.К. на проявление инициативы в общении с покупателями.

Кейс № 4 “Аптека”.

Описание ситуации: Провизор Васильева Н.Н. работает в аптеке давно. Прекрасно разбирается в ассортименте, активна в общении с покупателями. Наиболее часто занимает позицию «советчика». Имеет свое представление о том, какие препараты предпочтительны для детей, настаивает на своем мнении, оценивает выбор покупателя.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Васильевой Н.Н. на реализацию основной своей функции – продавать товар исходя из запросов покупателя.

Кейс № 5 “Новый сотрудник”

Продавец Ильина М.К., 19 лет. В компании на испытательном сроке. В работе нравится возможность общения с людьми, заинтересована в получении опыта работы продавцом, инициативна в работе с покупателями.

Систематически нарушает требования к внешнему виду продавца (молодежный стиль, открытые части тела) мотивируя это тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылается на невысокую зарплату.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Ильиной М.К. на соответствие требованиям к стандартам внешнего вида. Кейсы для тренинга продаж можно

Получи больше практики на моей авторской онлайн Школе тренеров.

—> Узнать когда ближайший онлайн курс Школа тренеров

Книги по теме:

OZON.ru — Книги | Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах | Анна Гуревич | Психологический тренинг | Купить книги: интернет-магазин / ISBN 5-9268-0313-6