Кейс стратегия компании компания а создана менее 3 лет

Стратегия компании

Автор: • Апрель 29, 2021 • Контрольная работа • 262 Слов (2 Страниц) • 956 Просмотры

Страница 1 из 2

КовганА.А.

УГИ-385508

Кейс: «Стратегия компании»

Проанализируйте ситуацию с точки зрения компании А и двух направлений ее деятельности.

Осуществление сценария №1, взяв в расчет текущий уровень рентабельности и стагнацию направления, можно считать, как реализацию стратегии Выхода. Необходимо принять прямые убытки от штрафных санкций, потерю вложенных ресурсов, годового практического опыта и средств на программы продвижения + непредсказуемые имиджевые потери. Возможен при отсутствии желания собственника в продвижении данного направления.

Сценарий №2, я считаю его наиболее предпочтительным, так как:

При реализации проекта в срок , компания получит отличный опыт работы и создаст материально техническую-квалификационную базу и перспективу развития;
Клиенты уже заявляли о готовности воспользоваться новым предложением;
Есть контракты на стадии реализации;
Запущена программа продвижения;
Проведенный анализ уровня конкуренции и тенденции развития данной отрасли, показывает перспективность данного направления.

Определите необходимую стратегию для компании и обоснуйте свой выбор.

Я считаю, что для компании А наиболее предпочтительна Стратегия развития рынка, так как:

Ресурсы компании ограничены;
Спрос на товар будет увеличивается с течением времени ;
Возможность расширения географии;
Развитие за счет посредников и новых сегментов аудитории.

Опишите комплекс мероприятий по выходу из сложившейся ситуации.

Разработка стратегического плана;
Разработка бизнес-плана для привлечения денежных ресурсов;
Анализ, постановка/описание/оптимизация Бизнес-процессов;
Контроль и исполнение.

Определите направления развития (долгосрочные перспективы) для проекта «Умный дом» (не менее 5).

Умный дом (УД), как часть системы Умный город — Умный мир.
Преимущество «Зеленых» технологий (энергосбережение и энергоэффективность). Учитывая Гос. поддержку стимулирования.
Комплексные решения безопасности, кроме базовых технологий, в перспективе — аварийное оповещение об угрозах землетрясения, наводнения, лесных пожаров, выбросов и т.д.
Внедрение и развитие технологий ИИ.
Расширение линейки и внедрение разных по цене комплектации.
Активное сотрудничество с государственными строительными органами.

…

Доступно только на Essays.club

Источник

Кейс «Стратегия компании».

Бизнес-школа: City Business School
Модуль: Стратегия компании

Компания А создана менее 3 лет бывшими выпускниками технического вуза. Изначально ее деятельность была ориентирована на установку и обслуживание ПО для корпоративных и розничных клиентов.

Оценив уровень конкуренции и тенденции развития данной отрасли, было принято решение об открытии нового направления: предоставление комплексной услуги «Умный дом», предполагающей проектирование, монтаж, модернизацию и сервисное обслуживание систем автоматизации жилых и нежилых помещений. Благо, существующая клиентская база уже заявляла о готовности воспользоваться новым предложением компании А.

Для нового проекта были выделены необходимые ресурсы, заключены договора с контрагентами, запущена программа продвижения. И первые незначительные контракты уже находились на стадии реализации, в процессе которых происходила «обкатка» ключевых технологических и бизнес-процессов.

Проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности за год, они понимают, что не смогут выйти на запланированный уровень рентабельности. Более того, выясняется, что при сохранении подобной ситуации это направление будет стагнировать и забирать прибыль другого бизнеса собственников.

В этот период времени в компанию обращается клиент с большим комплексным заказом, заинтересованный в том, чтобы его проект был реализован «под ключ» в кратчайшие сроки. На первый взгляд, это дает компании шанс выправить сложившееся положение. Менеджер по работе с клиентами с радостью принимает этот заказ и уверяет клиента в том, что все его пожелания будут учтены. Подписывается договор, по условиям которого основные выплаты будут произведены по факту завершения каждого этапа. Помимо всего прочего, предполагается введение серьезных штрафных санкций в случае срыва сроков выполнения.

Позднее выясняется, что выполнить этот заказ компания А не в состоянии: существующие проекты требуют ресурсов, количество технических специалистов и их квалификация недостаточны для фронта работ, который предполагает данный проект. Перед руководством компании А встает вопрос: как быть? Обсуждение сложившейся ситуации предполагает два сценария развития:

Отказаться и нести бремя штрафных санкций, что принесет ущерб деловой репутации.
Привлечь специалистов и/или компанию со стороны, реализовав этот проект практически в убыток, не имея возможности абсолютного влияния на сроки и качество выполнения работ.

Вопросы для решения:

Проанализируйте ситуацию с позиции компании А и направлений ее деятельности.
Определите необходимую стратегию для компании и обоснуйте свой выбор.
Опишите комплекс мероприятий по выходу из сложившейся ситуации.
Определите направления развития (долгосрочные перспективы) для проекта «Умный дом» (не менее 5).

Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость решения кейса «Стратегия компании», заполните, пожалуйста, форму обратной связи, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время:

Фрагменты образовательной программы бизнес-школы City Business School (https://cdo.e-mba.ru, https://e-mba.ru) опубликованы исключительно для ознакомления, то есть в соответствии со ст. 1274 ГК РФ, данная публикация преследует строго научные и учебные цели. Мы не претендуем на авторство данного контента и не извлекаем из его публикации прибыль.

Источник

Описание

Описание

Кейс 1

Компания А создана менее 3 лет бывшими выпускниками технического вуза. Изначально ее деятельность была ориентирована на установку и обслуживание ПО для корпоративных и розничных клиентов.

Оценив уровень конкуренции и тенденции развития данной отрасли, было принято решение об открытии нового направления: предоставление комплексной услуги «Умный дом», предполагающей проектирование, монтаж, модернизацию и сервисное обслуживание систем автоматизации жилых и нежилых помещений. Благо, существующая клиентская база уже заявляла о готовности воспользоваться новым предложением компании А.

Обсуждение сложившейся ситуации предполагает два сценария развития:

1) Отказаться и нести бремя штрафных санкций, что принесет ущерб деловой репутации.

2) Привлечь специалистов и/или компанию со стороны, реализовав этот проект практически в убыток, не имея возможности абсолютного влияния на сроки и качество выполнения работ.

Вопросы:

1. Проанализируйте ситуацию с точки зрения компании А и двух направлений ее деятельности.

2. Определите необходимую стратегию для компании и обоснуйте свой выбор.

3. Опишите комплекс мероприятий по выходу из сложившейся ситуации.

4. Определите направления развития (долгосрочные перспективы) для проекта «Умный дом» (не менее 5).

Решение:

4. В России привлекательными для инвестиций в интернет вещей являются транспорт, промышленная сфера и создание «Умных городов», обсуждение которого сейчас активно проводится на государственном уровне.

В программу проекта «Цифровая экономика» вошло развитие данного сегмента, данное событие является важной ступенью в формировании правовой базы использования технологии «Умный дом»…

4 стр.

В целях сохранения высокой уникальности текста фрагмент работы выложен частично.

После оплаты Вам откроется доступ к полному решению.

Уважаемый студент.

Данная работа выполнена качественно, с соблюдением всех требований. В свободном доступе в интернете ее нет, можно купить только у нас.

После оплаты к Вам на почту сразу придет ссылка для скачивания и кассовый чек.

Сегодня со скидкой она стоит: 190₽

Источник

Задание 2

Кейс «Внедрение организационных изменений и изменение имиджа комбината»

Описание ситуации

АО «КСМ» (Комбинат строительных материалов), производящий мелкоштучные блоки из поризованного бетона, в самом начале чековой приватизации был выставлен на чековый аукцион. Основную часть пакета акций купил чековый инвестиционный фонд «Альфа-Капитал». Новым владельцам предприятие понравилось: недавно построено, с современным импортным оборудованием.

Однако позже начались проблемы. «Старая» администрация, не посоветовавшись с руководством Фонда, продала на денежном аукционе пакет акций своему партнеру – местному предприятию «Сельмаш», намереваясь позже этот пакет у него перекупить. К сожалению, денег к тому времени уже не было, и «Сельмаш» продал эти акции западной фирме, проявлявшей больший интерес к комбинату. Впрочем, в этом не было большой беды, но вопрос о руководстве комбината стоял очень остро, так как производство на тот момент было убыточным, процветало воровство на всех уровнях управления, а после обеда на комбинате уже не с кем было разговаривать – все пьяные. Именно поэтому работники Фонда начали скупать акции в городе, в основном у коллектива комбината. Они достаточно быстро купили контрольный пакет акций, который позволял решить проблему с руководством.

Итак, к декабрю текущего года у «Альфа-Капитал» было уже 55% акций комбината, и Фонд внедрил в руководство своего человека, работавшего до этого в одном из западных банков. Он приехал на комбинат в роли заместителя генерального директора с широчайшими полномочиями.

Первое же появление нового руководителя на комбинате ранним морозным утром принесло ему незабываемые впечатления: он увидел широкое народное гулянье по случаю дня рождения директора. Дальнейшие наблюдения за коллективом и особенно за руководством комбината подтвердили каждодневную готовность к яркому и праздничному времяпровождению.

Финансово-хозяйственная деятельность АО «КСМ» являла собой достаточно знакомую картину: дебиторская задолженность – 1 млрд руб., кредит в местном банке для выплаты заработной платы – 500 млн руб., задолженность поставщикам – около 100 млн руб. В постоянно меняющихся ценах на сырье администрация не ориентировалась, но странным образом предпочитала платить в 1,5 раза больше рыночной цены, объясняя этот «мощный маркетинговый прием» необходимостью поддерживать связи с постоянными поставщиками. Себестоимость продукции была высокой не только из-за высоких цен на сырье, но и из-за того, что оно покупалось в количествах, заведомо завышающих потребности производства.

В ходе аудиторской проверки были выявлены многочисленные злоупотребления. Продукция комбината была достаточно дефицитной, и

распорядиться ею можно было весьма «рационально». Способы хищения оказались вполне традиционными: это и неучтенная продукция, и покупка сырья по завышенным ценам, и продажа готовой продукции по завышенной цене.

Численность управленческого персонала превосходила потребности в ней. Заработная плата работников комбината была одной из самых высоких в городе. Отношение персонала к сложившейся ситуации было почти безразличным.

Прибыли комбината не было уже давно. Это можно объяснить как влиянием вышеизложенных факторов, так и тем фактом, что уже давно не проводились маркетинговые исследования, не было средств на рекламу своей продукции. Такой была реальная ситуация на комбинате.

Вопросы и задания

Внимательно ознакомившись с ситуацией, дайте ответы на следующие вопросы:

1. Определите факторы, из которых складывается имидж данного предприятия. Каким видите существующий имидж комбината?

2. Какие организационные изменения следует руководству провести на предприятии? Какой подход к управлению изменениями необходимо использовать на предприятии (эволюционный или революционный) и почему?

3. Какую модель (модели) организационных изменений было бы целесообразно внедрить на предприятии и почему? Прокомментируйте алгоритм организационных изменений.

ТЕМА 5. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИНСТРУМЕНТЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Потребность в изменениях и возможности проведения организационных изменений. Оценка потребностей и возможностей преобразований: анализ организационных экономических результатов, оценка возможностей организационной структуры и инновационного климата организации, организационной культуры, кадровый аудит, технологическая диагностика организации. Факторы, принимаемые во внимание в процессе изменений в организации. Ситуационный анализ: STEEP-анализ, матрица BCG, GAP-анализ, SWOT-анализ, метод Портера, матрица McKinsey, другие виды анализа (поля сил К. Левина, SNW-анализ, «профиль среды», ETOM). Бенчмаркинг. Концепция «Шесть сигм». Контроллинг.

Подготовка ответов на контрольные вопросы:

1.Основные направления деятельности организации, в которых требуются изменения.

2.Охарактеризуйте основные источники организационных изменений.

3.Перечислите возможности организации для проведения изменений.

4.Назовите предпосылки формирования потребительской ценности.

5.Какими показателями можно охарактеризовать эффективность деятельности организации?

6.С помощью каких факторов и показателей можно оценить финансовое состояние организации и ее экономического потенциала?

7.С помощью каких подходов можно оценить возможности организационной структуры?

8.Какие характеристики организационной культуры определяют возможности организации для внедрения изменений?

9.С помощью каких параметров можно оценить инновационный климат организации?

10.Назовите цели, задачи, объект и предметы кадрового аудита.

11.Охарактеризуйте процесс технологической диагностики.

12.Что такое группы интересов и влиятельные индивиды? Приведите

примеры.

13.Что такое ситуационный анализ и какие виды анализа он включает?

14.Охарактеризуйте основные принципы STEEP-анализа.

15.Как пользоваться матрицей BCG?

16.Какие этапы включает GAP-анализ?

17.Что такое SWOT-анализ? Охарактеризуйте процедуру его использования?

18.В чем заключается смысл метода «пяти конкурентных сил» Портера?

19.Охарактеризуйте алгоритм использования матрицы McKinsey.

20.В чем заключается смысл таких видов анализа, как SNW, «профиль среды», ETOM?

21.Что такое бенчмаркинг? Из каких этапов он состоит?

22.Как различается мотивация организаций – участников бенчмаркинга?

23.Назовите и охарактеризуйте основные подходы к бенчмаркингу.

24.Как реализуется бенчмаркинговый проект?

25.В чем заключается сущность концепции «Шесть сигм»?

26.Охарактеризуйте «Шесть сигм» как статистический показатель.

27.Охарактеризуйте «Шесть сигм» как цель.

28.Охарактеризуйте «Шесть сигм» как систему менеджмента.

29.Как реализуется методология «Шесть сигм»?

30.Что такое контроллинг? В чем заключаются его цели, задачи, функции? На каких концепциях он базируется?

Задание 1

«SWOT-анализ для строительной компании»

При анализе работы строительной компании «Екатеринбургстрой» в текущем году ее менеджеры составили перечень основных данных о компании.

Успешная

кредитная

история

Компания

обладает

определённым

устойчивые финансовые показатели

политическим

ресурсом,

связями

администрации города

Возможен приход

крупных

московских

Уменьшение «пятен» под строительство

строительных компаний

жилья, увеличение стоимости «пятен»

Усиление конкуренции на рынке типового

Уменьшение

рентабельности строительства

жилья

типового жилья

Позитивный

имидж

компании

Высокая

степень

соблюдения

договорных

общественной жизни (участие в выставках,

обязательств,

как

отношении

конкурсах,

благотворительная

субподрядчиков, так и в отношении

деятельность)

конечных потребителей

Имеет опыт и ключевые компетенции: ген.

Успешный выход на рынок Екатеринбурга

подрядчик,

заказчик,

управление

отражает положительную динамику развития

объектами недвижимости, создание ТСЖ,

Корпорации

разработка

и согласование

проектной

Использование

дешёвых

материалов

документации, оформление прав на

“дешёвой” рабочей сила приводит к низкому

застройку и др.

качеству готовой продукции

Средняя

или

ниже

среднего

Освоение

новых

сегментов

рынка:

удовлетворённость

потребителей

коммерческая

недвижимость,

эксплуатация

качеством выполненных работ в типовом

коммерческой

недвижимости,

коттеджные

жилищном строительстве (ровность полов,

поселки соседних областей

потолков, звукоизоляция и пр.) «средняя

цена – низкое качество»

Вывод новой серии домов в сегмент выше

Существующая структура затрудняет вывод

среднего

рентабельных направлений

Расширение

строительства

объектов

Резкий рост курса Евро приводит к росту цен

коммерческой недвижимости (торговые и

на строительные материалы и уменьшает

развлекательные центры)

спрос

Спонтанная диверсификация

Строительство многоэтажных паркингов

Создание

информационного

Вывод новых торговых марок

строительного портала

Сайт с досками обсуждений по

Выход с Проектами освоения целых

жилищному строительству

территорий города и Пригорода

Проработка

механизма

ипотечного

Выход на смежный рынок малоэтажного

кредитования и системы залога за

строительства

(сегмент

таун-хаусы,

квартиру, для привлечения населения со

коттеджное строительство)

средней платежеспособностью

Увеличение статуса в Администрации и

Партнёрство с банком или финансовой

комитетах, принимающих решение о

организацией для реализации строительных и

выделении земли

финансовых проектов

8 лет на рынке

Продвижение в область, регионы

Программа

улучшения

качества

Усиление

давление

производителей

строительства

стройматериалов

Компания

обладает

определённым

При использовании одной торговой марки на

политическим ресурсом, связями в

разных

сегментах

происходит

размывание

администрации города

(например, элитное и типовое жилье)

Выход на рынок Иностранных Компаний

(Германия и т.д.)

Задания:

1.Распределите приведенные данные в матрицу SWOT-анализа.

2.Заполните поля «СИВ», «СИУ», «СЛВ», «СЛУ».

3.Сформулируйте будущие направления дальнейшего развития строительной компании «Екатеринбургстрой».

Задание 2

«Анализ деятельности компаний»

Проанализируйте деятельность нескольких американских компаний.

Ситуация 1

Фирма «Дженерал электрик» наряду с другой продукцией выпускает электротехнические шкафы для предприятий. Стандартный производственный цикл изготовления этого изделия занимал три недели. В связи с усилением конкуренции руководство компании предприняло меры по совершенствованию организации производства.

Производство шкафов было сосредоточено на одном заводе (ранее продукция выпускалась на шести предприятиях компании). Большая часть деталей была сделана взаимозаменяемой. Был сокращен штат заводских инженеров, а труд оставшихся был максимально автоматизирован. Для повышения оперативности в цехах уволили всех мастеров и контролеров качества, сократив число управленческих уровней между рабочими и менеджером с трех до одного.

Функции организации производства на рабочих местах, контроля качества продукции, дисциплины труда были делегированы рабочим, которых объединили в бригады до двадцати человек. Результат: эффективность производства возросла на 20%, производственные расходы снизились на 30%, сроки выполнения заказов сократились до 30 дней.

Ситуация 2

Фирма АТТ производит средства связи. Процесс разработки изделия в фирме осуществлялся на нескольких последовательных этапах: конструкторский отдел передавал свою работу производственникам, те в свою очередь – в отдел маркетинга для реализации изделия на рынке. В результате на разработку новой модели телефонного аппарата уходило два года. Руководством компании была поставлена задача интенсифицировать разработку и изготовление продукции.

Для этого были созданы группы, включающие от шести до двенадцати человек каждая, в том числе проектировщиков, производственников и специалистов по сбыту, которым предоставили право брать на себя ответственность за решения комплекса задач (конструкция, дизайн, технологичность, стоимость изделия).

Новый подход к организации производства позволил компании сократить разработку модели до одного года, т. е. в 2 раза, уменьшив при этом расходы на изготовление продукции и повысив ее качество.

Ситуация 3

Корпорация «Моторола» занимается изготовлением средств связи. Одним из видов продукции является электронный наручный бипер, подающий звуковой сигнал его владельцу и показывающий на дисплее номер телефона. Корпорация спроектировала и построила автоматизированный завод по изготовлению биперов за 1,5 года вместо обычных трех.

Основой успешной работы было установление точных сроков выполнения работ и жесткого контроля за их соблюдением. Раньше корпорация приступала к выпуску биперов через три недели после получения заказа. Сейчас автоматизированный завод может изготовить и отправить бипер всего через два часа после того, как поступает заказ.

Вопросы к ситуациям:

1.Что общего в организации и управлении производством трех американских компаний?

2.В чем вы видите основную причину их эффективной деятельности?

3.Возможно ли использование американского опыта производства для российских предприятий, в частности, для строительных?

ТЕМА 6. СТРАТЕГИИ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Основы управления изменениями: понятие стратегии и виды стратегий развития организаций; классификация стратегий осуществления изменений; типы стратегий по Минцбергу и Уотерсу; тенденции в управлении организацией; факторы, определяющие выбор стратегии, и принципы управления процессом изменений; процесс стратегического менеджмента. Процесс стратегического менеджмента. Использование моделей «Переходного периода» и «Постепенного наращивания». Модель «EASIER». Стратегический континуум. Мониторинг и контроль процесса изменений.

Подготовка ответов на контрольные вопросы:

1.Что такое стратегия? Какие условия должны соблюдаться для успешных организационных изменений?

2.Назовите и охарактеризуйте виды стратегий развития организации.

3.Назовите и охарактеризуйте виды конкурентных стратегий (по М. Портеру).

4.Какие стратегии партнерства существуют?

5.Охарактеризуйте «жесткие» и «мягкие» стратегии организационных изменений по стадиям внедрения.

6.Назовите и охарактеризуйте стратегии, в которых ключевыми параметрами являются скорость внедрения инноваций и отношение к рискам.

7.Какие стратегии, учитывающие взаимодействие с персоналом организации, существуют?

8.Назовите типы стратегий, предложенные Минцбергом и Уотерсом.

9.Какие тенденции в управлении организацией существуют? Дайте краткую характеристику каждой из них.

10.Назовите общие элементы для всех видов стратегий и охарактеризуйте стратегию по категориям: как замысел, как схема, как факт.

11.Перечислите факторы, определяющие выбор стратегии для осуществления организационных изменений.

12.Какие принципы должны учитываться при управлении процессом изменений?

13.Какие этапы необходимо осуществить в процессе стратегического менеджмента?

14.Назовите основные инструменты, необходимые для реализации стратегии организационных изменений.

15.В чем заключается смысл использования моделей «Переходного периода» и «Постепенного наращивания»?

16.Охарактеризуйте модель организационных изменений «EASIER».

17.Что такое стратегический континуум?

18.Назовите и охарактеризуйте факторы, определяющие положение стратегии в стратегическом континууме.

19.Перечислите и охарактеризуйте действия и методы, необходимые для успешного осуществления изменений.

20.Для каких целей используются методики мониторинга и контроля процесса преобразований?

21.Назовите и охарактеризуйте методы и способы вмешательства, содействия и мониторинга осуществления изменений.

22.Какие виды проблем могут возникнуть при осуществлении изменений?

Задание 1

Кейс «Стратегия компании»

которых происходила «обкатка» ключевых технологических и бизнеспроцессов.

1)отказаться и нести бремя штрафных санкций, что принесет ущерб деловой репутации;

2)привлечь специалистов и/или компанию со стороны, реализовав этот проект практически в убыток, не имея возможности абсолютного влияния на сроки и качество выполнения работ.

Вопросы к кейсу

•Проанализируйте ситуацию с точки зрения компании А и двух направлений ее деятельности.

•Определите необходимую стратегию для компании и обоснуйте свой

выбор.

•Опишите комплекс мероприятий по выходу из сложившейся ситуации.

•Определите направления развития (долгосрочные перспективы) для проекта «Умный дом» (не менее 5).

Задание 2

Деловая игра. «Постановка целей функционирования предприятия. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на управление по целям»

Исходные теоретические положения:

В рамках управления особое место занимает менеджмент посредством постановки целей. Здесь речь идет о процессе, при котором руководитель и сотрудники вместе:

—определяют задачи фирмы;

—уточняют ответственность, т.е. ожидаемые результаты;

—используют результаты для руководства компанией и для оценки вклада каждого сотрудника в плоды ее деятельности.

Сначала руководство фирмы формирует стратегические цели. Далее, на каждом более низком уровне, эти цели наполняются подцелями и установленными сроками исполнения. Периодически обсуждаются: нужна ли корректировка курса, реалистично ли сформулированы цели.

Наиболее продуктивен данный метод, когда сотрудники: знают, что от них ожидают; согласны взять на себя обязательства по достижению поставленных целей.

Цели призваны удовлетворять следующим требованиям:

—быть конкурентными;

—быть обозримыми;

—быть реалистичными.

Квнутренней среде организации относятся: цели и стратегия развития, структура производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем

икачество работ, в том числе НИОКР и т.д.

Кфакторам внешней среды предприятия относятся: поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, трудовые ресурсы и др. Вторая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации: состояние экономики страны (или региона), уровень научно-технического и социального развития, культурная и политическая обстановка, уровни цен и инфляции, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика.

Задание:

1.Выбрать тип организации и выявить ее важнейшие функциональные подсистемы.

2.Сформировать «миссию» организации.

3.Исходя из формулировки «миссии» определить цели, стоящие перед организацией в целом и ее функциональными подсистемами.

4.Построить дерево целей для организации в целом и ее функциональных подсистем и на его основании выработать решения по достижению поставленных целей организацией и каждой функциональной подсистемой.

5.Определить зависимость достижения поставленных целей от внешних и внутренних факторов, которые могут оказывать максимальное воздействие на достижение поставленных целей в современных российских условиях.

6.Определить систему контроля выполнения управленческих решений по достижению поставленных целей.

Организация для выбора:

—государственное предприятие любой отрасли (опытно-конструкторское бюро и т.п.);

—строительная компания;

—торгово-посредническая фирма;

—фирма, производящая отделочные материалы;

—завод железобетонных изделий;

—керамический завод;

—предприятие, оказывающее услуги населению по строительству и ремонту.

ТЕМА 7. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Понятие реструктуризации: необходимость реструктуризации, определение, формы, виды, классификация. Стратегии перепроектирования организации. Подходы и принципы к созданию и изменению организационной структуры и реструктуризации управления компанией. Типы организационных структур. Организационный анализ организаций. Связь модели стратегии и модели организационной структуры. Реализация реструктуризации: требования и этапы проектирования организационных структур. Методы построения организационных структур. Оценка эффективности новой организационной структуры.

Подготовка ответов на контрольные вопросы:

1.Какими критериями определяется организационная структура?

2.Что такое реструктуризация?

3.Какие проблемы обычно сопровождают реструктуризацию?

4.Назовите основные причины необходимости реструктуризации.

5.Охарактеризуйте основные симптомы структурного несоответствия.

6.Какие формы реструктуризации существуют?

7.Назовите основные виды реструктуризации.

8.По каким классификационным признакам различают виды реструктуризации?

9.Назовите основные факторы перепроектирования организации.

10.Какие стратегии перепроектирования организации существуют?

11.Назовите основные подходы к изменению организационной струк-

туры.

12.Назовите основные принципы создания эффективных организациионных структур.

13.Перечислите общие критерии эффективности структур.

14.Назовите основные принципы организационных структур управления.

15.Объясните, как взаимосвязаны модели стратегии и организационной

структуры.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

В статье будем рассматривать примеры стратегии компании, этапы разработки и ошибки. Чтобы, возможно, составлять для своего бизнеса.

Содержание

Стратегия компании это что?

Примеры стратегии компании (реальный кейс)

Шаги разработки стратегии компании

Ошибки при составлении бизнес-стратегии

Стратегия компании это что?

Ближе всего определяет суть понятия определение из стандарта ISO – (система менеджмента качества):

«Стратегия – спланированная деятельность по достижению цели».

Можно найти очень много других формулировок в интернете, но смысл определяется очень просто. Это запланированные мероприятия на определенный срок. Обычно от 3 лет до 10. Год – это не совсем амбициозно, применимо только для узкой направленности, например для сокращения затрат, или ликвидации предприятия. Планирование на длительный срок, в условиях высокоскоростных изменений в экономике, – будет неисполнимо.

Мое личное мнение, что малому бизнесу тоже было бы иметь стратегию развития. Пусть, это будет не фундаментальный многотомник, а краткое описание пути к результату.

Имея план на бумаге, ведь если совсем упростить, то стратегия – это план внедрения изменений, которые приведут к желаемому результату. Сегодня в России только 20% всех предпринимателей шагнули за порог одного года существования.

Конечно, уже слышу – не стабильная экономическая ситуация и еще множество сторонних факторов. Однако все же, наличие на бумаге стратегии развития позволяет идти шаг за шагом, как по ступенькам вверх. По крайней мере, контролировать каждую веху. Реагировать оперативно на изменения. Если, предположим, планировали развивать и продвигать один продукт, а через 2 года на рынке перенасыщение. То надо быстро сворачиваться, менять тактику, возможно, модифицировать продукт. Либо, вообще сворачивать это производство, а другое наращивать.

Стратегия позволяет держать руку на пульсе не только собственникам, но и сотрудникам понимать, куда они идут, чего достигли и что еще осталось.

При разработке такого глобально документа используются много практических техник.

Вначале мозговой штурм для генерации идей (как это сделать практически, поможет статья)
Потом swot анализ (что это — можно прочесть отдельно)
И наконец, дерево целей.

Объясняется это тем, что стратегия освещает много функций и это развитие на многие года. В данном контексте я не рассматриваю функции, и прочие понятия для дипломов или курсовых. Ориентируюсь на практическое внедрение и понимание для бизнеса.

Примеры стратегии компании (можно скачать)

Отталкиваясь от стратегии Сбербанка, которую в свое время активно прорабатывала и пропагандировала среди сотрудников, могу разложить «по полочкам» эту информацию.

В статье будут даны примеры и выдержки конкретного документа существующей компании, который ниже можно скачать.

Пример структуры стратегии компании

Первое,

с чего начинается разработка любого плана – это определение целей. В данном случае цель крепко увязана с миссией. Почитать отдельно, что это, и какие есть реальные примеры, можно тут.

Миссия и ценности вынесены в отдельную главу в этом документе (Вы можете скачать реальный пример стратегии крупнейшей российской компании).

Если компания существует длительный срок, и стратегия, как в этом примере, не первая, то вначале документа необходимо рассказать, какие результаты получены в предыдущий период.

Второе

Это видение финансовых или других приоритетных целей. Например, проникновения на рынок, или увеличения доли рынка. Возможно, запуск нового продукта или услуги.

В этой части документа отображаются те результаты, которые планируются достичь через определенный промежуток времени. Если стратегия разработана до конца 2018 года, то конкретные цифры по целям должны быть на 31.12.2018.

Финансовое планирование на длительный срок допускает цифровой промежуток «от» и «до» (например, прирост на 24-27%).

В предложенном документе это страница 38.

Третье

Этот раздел может быть объемным. Обычно, у компании не один приоритет, а 3, иногда и 5. Обязательно прочтите пример стратегии компании, как переплетается миссия и ценности, цель и тактика в этом документе.

Именно здесь идет расширенная формулировка по всем главным целям организации.

Например:

Бизнес внутри страны
Международный бизнес
Развитие клиентской базы
Управление сотрудниками
Сокращение расходов и издержек

Внутри каждого пункта — описание пути достижения, зонирование ответственности.

Обратите внимание, что любая цель оцифровывается (можно прочитать про SMART цели). Если с финансовыми прогнозами все ясно, то в таком приоритете, как управление сотрудниками возникает вопрос. Как?

Здесь могут быть такие показатели как:

Индекс удовлетворенности сотрудников
Снижение ошибок (или брака)
Мотивация
Снижение текучести персонала

В приоритет «Развитие клиентской базы» входит не только увеличения количества клиентов. Также показатели, которые относятся к клиентоориентированности:

Индекс качества обслуживания клиентов
Снижение жалоб и претензий

В приоритет «снижение расходов» может быть включено внедрение Производственной системы, как в этом примере. Или Бережливого Производства, Лин-технологий. (подробно об этих системах можно почитать отдельно, статьи, основанные на практическом опыте).

Возможно, будет интересна оптимизация процессов (также есть статья на эту тему).

Во всем документе обязательно, после каждой главы, есть описание критериев успеха. Для контроля. В итоге сверстан фундаментальный документ, описывающий не только цели, результаты и приоритеты, но и пути достижения.

При знакомстве со стратегией у каждого сотрудника должно возникнуть ощущение причастности к общему делу. Понимание того, что ждет его лично и компанию в целом, в ближайшие года.

Шаги разработки стратегии компании

Стратегии бывают, как для развития компании, так и для сокращения штата, снижения затрат, и даже вовсе, по ликвидации структурных точек, переориентации на другие процессы.

Полагаю, совсем не обязательно знать названия стратегий, для малого бизнеса, например. Тем более, в чистом виде, какой-то определенный тип встречается очень редко, Обычно, это смешанные варианты. Которые идут от приоритетов бизнеса.

Самое главное, при практическом подходе, понимать какие шаги нужно сделать и в какой последовательности.

Шаги

Провести анализ текущей ситуации. Ретроспективный взгляд поможет понять, какое место занимает сейчас организация на рынке. Собрать всю качественную и количественную информацию. Чем полнее картина, тем лучше будет старт. Не упускайте ничего. Штат, процессы, продукты. Выгружайте всю статистику, которая есть.

Время процессов, количество клиентов за день, конверсию продаж (кстати, отдельно можно и про нее почитать). Именно сейчас, кропотливая работа может привести к неожиданным результатам.

Глядя на общую картину, можно увидеть то, что долгое время не замечалось. Какие–то простые огрехи в управлении, которые можно подправить здесь и сейчас. Или же наоборот, которые ждут планомерного решения, возможно, и замены функционала или смещения с должности.

Проанализировать рынок услуг или товаров, конкурентов. Подробнее можно почитать в статье «как победить конкурентов» и «бенчмаркинг».

Прояснить цели организации, расставить приоритеты. Ориентируйтесь на миссию, надеюсь, она у Вас уже есть.

И вывести детальный краткосрочный план.

Задачи для достижения результатов
Мероприятия
Ресурсы
Критерии успеха
Определить ответственность

Бизнес-план может быть представлен в виде короткой дорожной карты. В любом привычном виде – диаграмма, графики или табличный вариант. Главное, с единицами измерения, со сроками, и курсом на прибыль.

План корректировать, по мере необходимости. И после выполнения краткосрочного, продолжать работу в следующем этапе. То есть, просто, разделить длительный срок проекта на вехи, и контролировать выполнение каждого. Оперативно реагируя на возникающие риски.

И последнее, стратегию нужно обязательно довести до всех сотрудников, от А до Я. Ведь стратегия компании – это совокупность действий каждого для достижения целей, это командная работа.

Учитывая то, что цели должны держать компанию на плаву, обеспечивая жизнестойкость бизнеса, то мотивация персонала обязательна. (Отдельно про мотивацию написано очень много – про KPI, про систему в целом, нематериальную мотивацию).

Ошибки при составлении бизнес-стратегии

К сожалению, может возникнуть ситуация, когда стратегия «не заработала», не смотря на потраченные усилия или бюджет.

Ошибки:

1. Стратегия написана одним огромным этапом, прыжком в небо. В 2010 было, а в 2015 должно быть. Никаких вех, и разбиений на промежуточные вехи. Есть такая поговорка в тайм-менеджменте – «слона надо делить по частям». Любое глобальное дело начинается с маленького шага. (Подробнее о тайм-менеджменте для руководителя можно прочитать тут).

2. Стратегия написана, но лежит в сейфе или пылится на полочке. Такой вариант может быть при составлении стратегического видения самостоятельно, или силами своей компании, бесплатно. Может родиться ощущение, что это никому не нужно, никчемно, формулировки не те… А бюджета для приглашения сторонних консультантов не хватило. Когда проплачены деньги, то минимум, жалко терять бюджет впустую. Хочешь, не хочешь, а в дело надо пустить.

3. Стратегия написана одним специалистом при обсуждении с одним руководителем, без привлечения других ТОПов. Получается, документ единоличный. А это несет риск субъективных ошибок. Бизнес-стратегия роста составляется коллегиально, договариваясь об общем мнении на острые вопросы.

4. Стратегический документ не используется, как призыв к действию. Или рассматривается, как что-то отдельное, оторванное от планов. Это может возникнуть тогда, когда есть недостатки коммуникации между вертикалью власти и горизонталью сотрудников. Когда не задействована пиар-компания в продвижении сотрудников.В случае сомнения в реальности, транслируемых линейными руководителями.

5. При подготовке к стратегии не приняты во внимание или не проведены исследования маркетологов. Тогда прогнозы могут быть не точными и цель либо неисполнимой, либо легкой. В этом случае, это может служить демотивацией. Или же причиной внеплановой разработки новой стратегии. Что может повлечь незапланированные траты.

Надеюсь, что примеры стратегии компании помогли Вам получить идею, и собственный взгляд, на дорожную карту для развития бизнеса.

P.S. Возможно, будет интересно ознакомиться с бесплатным алгоритмом по управлению своим делом – Рестайлинг твоего бизнеса.

P.S.S. !!! Для любителей плагиата!!! Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!! ©

Источник

С этим файлом связано 1 файл(ов). Среди них: Инновац менедж кейс.docx.
Показать все связанные файлы

Подборка по базе: База по эл.тех студентам каз гр (1) (1).pdf, Памятка для студентов.pdf, кариесология тест экзамен каз 2023 студентам Word.docx, дети группы риска.docx, Задание для самоподготовки студентов.doc, кариесология тест экзамен каз 2023 студентам Word.docx, Рабочая тетрадь студента. Расчёт привода ленточ…doc, Контрольная работа по Инфекц. болезн. Булгакова Дарья Александр, Элементы 2 группы.docx, Темы курсовых работ студентов.docx

Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования «Сибирский институт бизнеса и информационных технологий» Практическое задание. Кейс.Дисциплина: Стратегический менеджмент

Выполнила:

Елаева Дарья Олеговна студент группы МН4,5-418(2)30.11.2022 г

Омск 2022 г.

Практическое задание

Кейс: «Стратегия ЗАО «Дмитровский трикотаж» — детальный план, ловкий прием или модель поведения?»
ЗАО «Дмитровский трикотаж» производит со стороны впечатление рядового предприятия отечественной легкой промышленности – не новые, но опрятные корпуса, обычная проходная с дежурящими бабушками….Впечатление меняется, когда подходишь к отделу сбыта. «Вы куда — здесь очередь!», — раздаются возмущенные голоса оптовых торговцев, приехавших из разных уголков России.

“Это еще ничего. В октябре во дворе ночуют в машинах, ожидая «горячий», прямо с пресса товар, даже перекрывают шоссе», – делится недавними воспоминаниями начальник отдела сбыта Татьяна Борисовна Безручкина. В 1999 г. по сравнению с прошлым годом выпуск продукции ЗАО «Дмитровский трикотаж» увеличился на 50%. В целом за год объем продаж увеличился на 65%. Мы еще больше расширили географию сбыта. Помимо Центрального региона, Поволжья и Западной Сибири, в 1999 г. нам удалось выйти на рынки Восточной Сибири и Дальнего Востока».

Генеральный директор предприятия, ветеран легкой промышленности, Михаил Афанасьевич Завьялов, рассказывает: «В 1992 году мы очутились в стандартном положении: распад кооперационных связей, разрушение системы оптовых баз, резкий рост цен на сырье. Да еще и наплыв трикотажных изделий из Китая и Турции. Выход был один – всеми силами поддержать сбыт. На предприятии была создана система так называемого тотального маркетинга – большинство управленческих работников, специалистов и руководителей цехового звена были вынуждены работать в качестве сбытовых агентов, реализуя наши изделия не только мелким оптом, но и в розницу. Всего в работе выездных бригад участвовало в то время до 80 человек. До сих пор некоторые работницы с содроганием вспоминают такие поездки – ночевки в автобусах, стояние на рынках, проблемы с рэкетом. Тем не менее, к 1996 году главная задача была выполнена. Во-первых, потребитель узнал о наших изделиях «из первых рук». Во-вторых, цеховые работники, художники, побывав в шкуре сбытовиков, из первых рук узнали требования потребителей по ассортименту, фасонам, расцветке изделий. И не просто абстрактные требования, но и предпочтения к цвету и фактуре изделия в каждой области или крупном городе. Например, в Башкирии предпочитают один цвет, а в Омске – другой. Возвращаясь на фабрику, работники уже совершенно по-другому относятся к соблюдению технологической дисциплины, да и хлопотный процесс освоения новых изделий теперь встречает в цехах полное понимание. В настоящее время подобные выездные бригады играют вспомогательную функцию пополнения оборотных средств предприятия в «мертвый» летний сезон. В работе выездных бригад участвуют до 30 человек – «чемпионы продаж», полюбившие это дело и завязавшие устойчивые связи в регионах.

«Но восстановление уровня сбыта было первым делом», — продолжает Михаил Афанасьевич. Главная проблема – полная загрузка производственных мощностей хотя бы на основной период – осень-весна. И здесь нам пришлось решать гораздо более сложные задачи. Мы – одно из крупнейших трикотажных предприятий, и не можем не работать на самом массовом рынке. А главное для потребителя из российской глубинки – не просто низкая цена, и еще и «носкость» изделия, чтобы и перчатки, и шарфы, да и носки носились не один сезон. Только так можно обойти китайцев. В результате, мы взвалили на себя цель максимально держать цену и при этом давать приличное качество. Можно сказать, что эту задачу мы решили – уровень цен на наши изделия может порадовать любого оптовика. Что касается качества, то в отделе сбыта просто не могут припомнить, когда приходилось иметь дело с рекламациями или претензиями по поводу отгруженного товара».

Залог такого положения – комплексная система управления качеством. Управление качеством начинается еще с разработки изделия. Наши художники имеют задел по рисункам и проектам новых изделий на 5-6 лет вперед. На международных выставках иностранцы кругами ходят вокруг наших стендов, ожидая последнего дня, когда можно приобрести образцы. Из такого задела можно не только легко принимать новые заказы и обновлять ассортимент (а ассортимент обновляется за сезон на 70-80%, а по некоторым и изделиям и на все 100%), но и передавать в производство детально проработанные модели, упрощающие изготовление и снижающие общие затраты.

Комплексное управление качеством продолжается и на уровне цеха. И здесь ключевой момент – поддержка оборудования в работоспособном состоянии, максимальное сокращение внутрисменных простоев. Нам удалось в основном сохранить костяк квалифицированных кадров, особенно помощников мастеров. Да, им приходится неплохо платить, но эти затраты с лихвой покрываются общим снижением издержек в ходе более ритмичной работы. Ну и, наконец, третий эшелон управления качеством – внутрицеховой контроль, когда некачественные изделия отбраковываются при передаче на следующую операцию.

Проверенное качество наших изделий позволяет принимать не только ответственные, но и почетные заказы. Так, в 1997 г. мы получили заказ на изготовление изделий с праздничной символикой к 850-летию Москвы, в следующем году – аналогичный заказ к 850-летию нашего родного Дмитрова. Уверенно развиваем связи и с другими организациями — уже несколько лет мы выполняем заказы на проведение соревнований «Лыжня России», обеспечиваем экипировкой Кубок по лыжному спорту. Выполняем и другие, более мелкие спецзаказы. Так, в 2002 г. мы выполняли заказ Правительства Москвы на производство трикотажных изделий, которые направлялись в качестве помощи российским войскам, действующим в Чечне.

«Конечно, мы производим много шапок, но у нас нет «шапкозакидательных настроений» – уточняет Михаил Афанасьевич. При терпимой рентабельности у нас острая нехватка средств на развитие – многое съедают налоги и поддержание социальной сферы. Мы содержим собственную поликлинику. Пусть работница посетит врача вовремя и получит необходимую консультацию, чем будет запускать здоровье. Мы постоянно заботимся о наших пенсионерах. Многие из бывших работниц проживают одни, и здесь важны не только подарки или прибавки к пенсии, но и просто человеческое участие.

Из-за высоких социальных расходов приходится покупать оборудование «россыпью», устанавливать отдельные машины. Мы смогли установить у себя 20 автоматов с электронным управлением итальянской фирмы «Руми», совместными усилиями с фирмой «Тулаточмаш» создали автомат для производства технических перчаток. Тем не менее, приходится идти на закупку оборудования у иных, разорившихся предприятий легкой промышленности. Разумеется, проблему технического перевооружения нужно решать комплексно. Уже несколько лет назад мы подготовили детальный проект комплексного перевооружения предприятия. Стоимость данного проекта – 870 тыс. долларов, в сроки окупаемости – всего 13 месяцев. Смысл проекта – получение кредита для изменения производственной базы и резкого повышения конкурентоспособности основных видов нашей продукции на внутреннем рынке. Мы открыты для партнерства со всеми серьезными фирмами – как с отечественными, так и с зарубежными. Мы привыкли вести дела честно и добросовестно – приезжайте, смотрите, сравнивайте…»
Вопросы к кейсу. 1. Какой подход к стратегии реализуется на ЗАО «Дмитровский трикотаж» – план, ловкий прием, позиция, перспектива или порядок действий? (Обоснуйте ответ).
Существуют различные модели процесса стратегического управления.

Можно сказать, что ЗАО «Дмитровский трикотаж» использует для формирования такой подход как «перспектива».

Стратегия является перспективой, и суть ее определяется не только избранной позицией, но и преобладающим способом восприятия мира. ЗАО «Дмитровский трикотаж» очень внимательно относится к рынку и выстраивает вокруг этого целую идеологию.

Стратегия как перспектива проявляется в том, что художники ЗАО «Дмитровский трикотаж» имеют задел по рисункам и проектам новых изделий на 5-6 лет вперед.

Ведь предприятие хотело остаться и закрепиться на рынке, поэтому отчётливо представляло все свои слабые стороны, проблемы на рынке и во взаимоотношениях с различными группами лиц и субъектами.

Исходя из данных перспектив формировало стратегию поведения.

Тем более при формировании стратегии принимало участие большое количество сотрудников предприятия.

Стратегия как план проявляется в наличии у ЗАО «Дмитровский трикотаж» проекта комплексной модернизации оборудования, реализация которого позволит повысить производственные мощности компании и увеличить объемы сбыта.

Помимо прочего, в стратегии ЗАО «Дмитровский трикотаж» можно наблюдать и элементы стратегии – позиции, т.к. компания придерживается позиции обеспечения предельно низких цен при приемлемом уровне качества производимы товаров. Стратегия как «ловкий прием» находит свое отражение в осуществлении ротации кадров и выводе своих сотрудников, в том числе не сбытовых профессий, на прямые продажи товара.
2. Насколько свободной (вынужденной) является стратегия ЗАО «Дмитровский трикотаж»? (Приведите причины).
Учитывая изложенные обстоятельства, можно отметить, что стратегия ЗАО «Дмитровский трикотаж» является преимущественно вынужденной. Подтверждение данной позиции находится в том, что формируемая в компании стратегия во многом обусловлена факторами рынка, на котором функционирует ЗАО «Дмитровский трикотаж», в том числе:

Распад в 1992 году кооперационных связей.
Разрушение системы оптовых баз.
Резкий рост цен на сырье.
Наплыв трикотажных изделий из Китая и Турции.
Снижение покупательной способности населения.

Данные факторы привели к тому, что ЗАО «Дмитровский трикотаж» оказалась вынуждена прибегнуть к созданию системы тотального маркетинга, в реализации которой принимает участие практически весь персонал – от управленческого звена, до специалистов и мастеров цехов.

Помимо прочего, высокие социальные расходы ЗАО «Дмитровский трикотаж» привели к тому, что компания вынуждена не модернизировать отдельные направления, а покупать оборудование практически где придется и устанавливать не целые комплексы, а отдельные машины. Помимо прочего, ЗАО «Дмитровский трикотаж» приходится идти на закупку оборудования у иных, разорившихся предприятий легкой промышленности, т.к. такие компании продают свое оборудование по более низкой цене.
3. В чьих интересах реализуется стратегия ЗАО «Дмитровский трикотаж»? (Рассмотрите с позиций различных заинтересованных лиц).
Стратегия ЗАО «Дмитровский трикотаж» ориентирована на следующие группы лиц:

На потребителя.
На посредника (оптовых покупателей).
На персонал компании.

Так, ориентация стратегии ЗАО «Дмитровский трикотаж» обусловлена тем, что при производстве изделий компания учитывает реальные требования потребителя по ассортименту, фасонам и расцветке. Причем, производитель знает и региональные требования и предпочтения потребителей к производимой продукции, будь то ассортимент, фасон или расцветка изделий.

Помимо прочего, ЗАО «Дмитровский трикотаж» придерживается цели максимально держать цену и при этом давать приличное качество.

Ориентация ЗАО «Дмитровский трикотаж» на оптовых покупателей проявляется в том, что компания держит привлекательную и демократичную цену на изделия для оптовых торговцев. А предоставляемое качество товара свело к минимуму число рекламаций оптовых покупателей в отношении качества товара, в том числе путем формирования эффективной системы внутрицехового контроля, когда некачественные изделия отбраковываются при передаче на следующую операцию.

Ориентация ЗАО «Дмитровский трикотаж» на персонал проявляется в том, что компания достаточно активно развивает социальную сферу. Так, на базе ЗАО «Дмитровский трикотаж» создана собственная поликлиника, в которую по мере необходимости могут обращаться сотрудники компании для оперативного и своевременного получения необходимых консультаций и укреплению своего здоровья.

Руководство ЗАО «Дмитровский трикотаж» достаточно бережно относится к своему персоналу и, несмотря на сложные экономические условия, руководство смогло сохранить костя квалифицированных кадров, в том числе помощников мастеров. При этом, руководство осознает, что ключевым сотрудником приходится доплачивать, но понимает, что данные расходы покрываются общим снижением издержек в ходе более ритмичной работы.

Также ЗАО «Дмитровский трикотаж» заботится о своих пенсионерах, понимая, что многие из бывших работниц являются одинокими пенсионерами, для которых важны не столько подарки или материальные блага и прибавка к пенсии, но и обычное человеческое общение и помощь.

Источник