Кейс компания вимм билль данн ответы на вопросы

Анализ стратегических
решений компании «Вимм-Билль-Данн»

Оправившись от
потери лидерских позиций на соковом
рынке, «Вимм-Билль-Данн» сменил приоритеты.
Теперь компания стремится не к господству
в этом сегменте, а к тому, чтобы получить
здесь максимум прибыли. В рамках новой
стратегии соково-молочный гигант
собирается осваивать и новые продуктовые
категории.

«Вимм-Билль-Данн»
еще не огласил результаты работы в 2004
году. Но, по предварительным данным, его
оборот может перевалить за $1 млрд. «С
задачей, которая стояла перед нами —
закончить этот год с прибылью, мы
справились», — заверяет председатель
правления «Вимм-Билль-Данн Продукты
питания» Сергей Пластинин. По его словам,
компания не ставит перед собой цели
любой ценой достичь максимальной доли
рынка, и в последнее время все больше
считает деньги: затраты, эффективность
того или иного проекта.

Одной
из причин ухудшения финансовых показателей
в 2003 году стали затянувшиеся и ни к чему
не приведшие переговоры о продаже ВБД
французской группе Danone
( сейчас владеет 8,3% акций ВБД).. Повысив
собственную стоимость, компания сможет
говорить с потенциальным инвестором
более уверенно.

Шеф, два счетчика!

Основной
доход «Вимм-Билль-Данн», как и прежде,
заработает на молочном бизнесе. По
данным ACNielsen,
на протяжении нескольких лет ВБД лидирует
на этом рынке: в 2003 году он продавал 41%
всей молочной продукции в стране, а в
торговле йогуртами и молочными десертами
у него только один серьезный конкурент
— Danone.

Совсем по-другому
обстоят дела с соками. Долгое время
компания была бессменным лидером, что
усыпило бдительность владельцев и
топ-менеджеров фирмы. В то время как
другие производители выводили на рынок
новые напитки, меняли крышку на соковом
пакете, делали его выше, закругляли
углы, ВБД не суетился. «Мы не торопились
осваивать новые форматы упаковки, хотели
еще заработать на существующих продуктах,
ведь они хорошо зарекомендовали
себя, нравились покупателям», —
вспоминает председатель правления ВБД.

К тому же переход
на новую упаковку означал покупку нового
оборудования, расходы на которое могли
превысить 10 млн евро. Подобные траты
представлялись менеджерам ВБД напрасными:
имевшиеся тогда у компании упаковочные
машины были не так уж стары и еще не
выработали свой ресурс.

Желание
сэкономить дорого стоило почившей на
лаврах крупнейшей в России потребительской
компании. По подсчетам маркетингового
агентства «Бизнес Аналитика», если еще
в 2002 году ВБД была недосягаемой для
своих соковых конкурентов, то сейчас
она уступает «Мултону» почти 2% (см.
график). Пионеру рынка пришлось догонять
конкурентов. Картонные пакеты получили
новый дизайн: к примеру, у сока J-7
появилась отвинчивающаяся крышка.
Компания первой стала разливать сок в
ПЭТ-бутылки в ноябре 2003 года («Лебедянский»
начал продавать «Фруктовый сад» в
бутылках только в сентябре прошлого
года), но временная фора могла оказаться
и большей, если бы не технические заминки.

Вместе
с заменой упаковки была обновлена
соковая линейка. На полках появились
высокомаржинальные варианты самого
известного сокового брэнда: «J-7-Имуно»,
«J-7-Идея»,
«J-7-Экзотик».
Повысили стоимость и самой демократичной
марки — в конце прошлого года стал
продаваться обогащенный сок «Любимый
сад».

«Если с начала
прошлого года до его середины доля
компании на рынке соков снижалась, то
к осени она стабилизировалась, а к
октябрю стала повышаться», — говорит
Пластинин. Улучшились и финансовые
результаты по соковому сегменту. За 9
месяцев 2004 года выручка выросла по
сравнению с аналогичным периодом
прошлого года на 9% — $222,2 млн вместо $203,8
млн.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Интернет и потребление контента

В последнее десятилетие соцсети стали важным каналом получения информации для многих людей. Согласно «Левада-центру», «новости из соцсетей узнают 23% против 14% ранее». Опрос проводился в июле 2016 года среди 1600 человек в 137 населенных пунктах России.

Рост доверия и потребления контента в интернет-СМИ способствует быстрому распространению информации среди целевой аудитории. А вот о качестве потребляемой и распространяемой информации мало кто задумывается: наиболее популярным (кроме развлекательного) становится контент, который разоблачает или устрашает, то есть воздействует на аудиторию эмоционально.

Такая среда благоприятна для информационных атак (вбросов). Оттолкнувшись от Википедии, я бы дала информационной атаке такое определение — стратегически спланированная кампания по разработке и распространению информации, которая определенным образом воздействует на целевую аудиторию, лиц, принимающих или влияющих на решение, государственные органы и так далее.

Кто проводит информационные атаки

За большинством атак против бизнеса стоят его конкуренты. Однако, если все действия четко спланированы и качественно реализованы, практически невозможно отыскать реального заказчика. Одна из главных неприятных особенностей интернета — сложность навязать свой имидж. За тебя его формирует пользователь. Именно пользователи при правильной подаче материала сами же встанут на сторону злоумышленников, активно распространяя контент среди друзей и подписчиков.

Как строится информационная атака

Серьезная атака практически невозможна без какого-то реального негативного инфоповода. Он служит отправной точкой и исходным ресурсом для нападения на бренд. После появления такого инфоповода обычно проходит несколько дней, прежде чем компания может столкнуться с атакой. Это время необходимо для планирования и подготовки.

Как показывает практика, люди делятся негативом в сети чаще, чем позитивом. Именно негативные вбросы невероятно быстро разлетаются, если соответствуют некоторым ожиданиям и представлениям публики об объекте атаки (задавил инвалида, обманывает с процентами, обрушил доллар, крадёт деньги пользователей).

Количество ежедневно поступающей информации подталкивает людей к тому, чтобы поменьше критически задумываться над тем, что они видят в своей новостной ленте. В социальных сетях контент живет несколько часов, при этом на первые 30-40 минут приходятся основные реакции, а дальше публикация тонет в ленте.

Мало кто из пользователей всерьез задумывается, действительно ли они делятся правдой. Вирусный вброс бурно распространяется, даже если это очевидный фейк. Число репостов и лайков таких публикаций растет лавинообразно. И эту лавину запускают люди с фейковых аккаунтов и боты. Дальше её подхватывают «квази-СМИ» с формулировкой «в интернете активно обсуждают то-то и то-то…». После — новая волна репостов и лайков, после чего информация доходит до топовых СМИ.

Цикл жизни такой новости как правило не превышает трех-четырех дней. Спустя неделю лавина схлынет, интерес к теме упадет практически до минимального уровня. Если за это время компания не успеет активно и жестко отреагировать, ущерб репутации уже вряд ли что-то поможет быстро восстановить.

Кейс «Вимм-Билль-Данн»

Совсем недавно, в конце октября 2016 года, компания «Вимм-Билль-Данн» подверглась массированной атаке с использованием таких каналов коммуникаций, как мессенджеры (рассылка в WhatsApp), социальные сети (в основном «ВКонтакте») и СМИ. Поводом для атаки послужило то, что на одной из ферм во Владимирской области, которая была поставщиком компании «Вимм-Билль-Данн», у коров был обнаружен вирус ящура.

Краткая хронология событий

Среда, 19.10 – компании PepsiCo (владельцу «Вимм-Билль-Данн») сообщили о том, что в хозяйстве ВКВ у коров обнаружен вирус ящура. ВКВ поставляло сырое молоко на молочный завод холдинговой компании «Ополье», расположенный в городе Юрьев-Польский Владимирской области (входит в компанию «Вимм-Билль-Данн»). Тогда появились первые сообщения в СМИ о вспышке ящура во Владимирской области, в том числе и на местном телевидении — ГТРК «Владимир».

• Количество публикаций в соцсетях — ноль.
• Упоминания в СМИ об обнаружении вируса ящура в хозяйстве Владимирской области (без ссылок на компанию) — три.

Четверг, 20.10 — на молочном комбинате «Ополье» была проведена внеплановая проверка Роспотребнадзора, который выдал рекомендацию:

Предпринять все необходимые меры по отзыву из оборота молока и молочной продукции, изготовленной из сырого молока, поступившего из ООО «ВКВ», выпущенной в период с 01.10.2016 по 19.10.2016 включительно, за исключением продукции, подвергшейся повторной высокотемпературной обработке (высокая пастеризация, топление): молоко ультрапастеризованное, молоко топленое, ряженка, масло сливочное.

— Роспотребнадзор

• Количество публикаций в соцсетях — ноль.
• Упоминания в СМИ о вирусе ящура в хозяйстве Владимирской области (без ссылок на компанию) — 34.

Пятница, 21.10 — компания приняла решение последовать рекомендациям Роспотребнадзора, выделила торговые точки, которые получили продукцию, и направила им письма с просьбой проверить ее наличие и снять с продажи. В письме не говорилось о причине, по которой нужно изъять продукцию. Одновременно с этим Роспотребнадзор Владимирской области направил свое письмо в торговые сети. В нем он требовал изъять определенную продукцию ХК «Ополье» в связи с обнаружением вируса ящура в ООО «ВКВ» — поставщике молока для ХК «Ополье».

Сообщения о ящуре продолжают появляться, но происходит ожидаемый спад — 16 сообщений в «Яндекс.Новостях». За выходные этот показатель упал еще сильнее — 10 сообщений в течение двух дней. Превалирующей темой последних новостей была локализация и нейтрализация вируса. То есть новостной сюжет подходил к логическому завершению.

Другими словами, новость отжила свои три-четыре дня на региональном уровне, не дойдя до крупных федеральных СМИ. По общей логике, она должна была совсем затеряться и забыться через день-два. 22 октября появилось первое и единственное упоминание соцсетях. 23 октября — пять публикаций

• Количество публикаций в соцсетях (21, 22, 23 октября) — шесть.
• Упоминания об обнаружении вируса ящура в хозяйстве Владимирской области (без ссылок на компанию) в СМИ (21, 22, 23 октября) — 28. В сообщениях в СМИ не прослеживалось никакой связи между вспышкой ящура в ООО «ВКВ» с продукцией «Вимм-Билль-Данн».

Понедельник, 24.10 — в социальных сетях появилась информация об изъятии продукции из торговых точек. Один пользователь — фотограф из Москвы Даша Бавер — опубликовала в соцсети скан письма от Ропотребнадзора Москвы, направленный в адрес торговых сетей («Атак», «Дикси», «Перекресток», «Ашан», «Билла»). Однако запись не получила широкого распространения.

• Количество публикаций в соцсетях — пять.
• Упоминания в СМИ об обнаружении вируса ящура в хозяйстве Владимирской области (без ссылок на компанию) — 31.

Сообщения о ящуре снова стали появляться в СМИ, будто кто-то придал этому делу новый виток. СМИ уже соседних регионов предупреждали о якобы надвигающейся эпидемии ящура. Напомним, что к предыдущим выходным в новостях эта «эпидемия» была локализована и нейтрализована.

Вторник, 25.10 — появилась публикация москвича Ивана Ошуркова: «В молочной продукции «Вимм-Биль-Данн» нашли ящура. Произведённая с 11 октября продукция отзывается с продажи и уничтожается. Бренды компании: «Домик в деревне», «Агуша», «Имунеле», сыр «Ламбер», «Весёлый молочник», «Чудо», «Кубанская буренка»».

Информация стала распространяться, но охват все еще был небольшой. Компания реагировала на сообщения, разъясняла позицию, после чего публикации либо удалялись, либо не получали распространения. С начала всей истории прошла почти неделя, прежде чем информация всплыла в социальных сетях. Это время потребовалось недоброжелателям для подготовки полноценной атаки.

Затишье перед бурей — так бы мы назвали этот день: новая волна сообщений в региональных и «мусорных» СМИ прошла, и всё было готово, чтобы начать активно атаковать «Вимм-Билль-Данн» в соцсетях и затем выйти на уровень топовых федеральных СМИ.

• Количество публикаций в соцсетях — 11.
• Упоминания в СМИ об обнаружении вируса ящура в хозяйстве Владимирской области (без ссылок на компанию) — 48.

Среда, 26.10 — в СМИ попало письмо Роспотребнадзора (видимо, совсем не случайно) об изъятии продукции. В адрес пресс-службы поступали многочисленные запросы прокомментировать ситуацию, новость широко разошлась в федеральных изданиях (РБК, «Ведомости», «Коммерсант», «РИА Новости»). Компания выступала с реактивным заявлением, давая комментарии по запросу.

В большинстве топовых СМИ позиция компания была отражена четко: изымалась только ограниченная партия продукции ХК «Ополье», изъятие практически завершено, никакой угрозы нет, продукция компании полностью безопасна. Реактивное заявление мы разместили на корпоративных сайтах « Вимм-Билль-Данн» и PepsiCo.

Глава Роспотребнадзора выступила с заявлением в поддержку компании (на «РИА Новостях»). В социальных сетях стали появляться публикации на эту тему, которые оперативно отрабатывались. Компания разослала сотрудникам письма с изложением позиции бренда и вариантом ответа для социальных сетей — в случае, если к сотруднику обратятся с вопросом по этому поводу.

Сначала активность в соцсетях была нулевой, потом, когда новость уже должна была забыться, она стала быстро расти. 25 октября было всего 11 записей, 26 — уже более 1500. В создании этой волны активное участие принимали боты: около 39% всех публикации 26 октября сделали именно они.

• Количество записей в соцсетях — 1573.
• Упоминания в СМИ об отзыве продукции ХК «Ополье» (со ссылками на компанию «Вимм-Билль-Данн») — 142.

Четверг, 27.10 — в СМИ появлялись публикации, а в компанию поступали запросы изданий прокомментировать ситуацию. В этот же день Роспотребнадзор подготовил для компании «Вимм-Билль-Данн» письмо, в котором сообщалось, что изымалась только определенная партия продукции и что производить провел процедуру добровольно. Практически вся продукция была уже изъята. Работа в социальных СМИ продолжалась, шло реагирование на недостоверные данные.

• Количество публикаций в соцсетях — 1431.
• Упоминания в СМИ об отзыве продукции ХК «Ополье» (со ссылками на компанию «Вимм-Билль-Данн») — 78.

В этот день, как видим, волна замерла, не набрала силу. Это можно связать с традиционно низкой активностью пользователей в соцсетях по четвергам. Однако все условия для «взрыва» были созданы в среду и четверг.

Пятница, 28.10 — неопределенному кругу лиц в мессенджерах через мессенджеры прислали рассылку о том, что «в молочной продукции «Вимм-Билль-Данн» нашли ящура, вся продукция снимается с продажи и уничтожается», при этом были перечислены торговые марки компании «Домик в деревне», «Веселый молочник», «Агуша, «Ламбер», «Имунеле», «Кубанская буренка», «Чудо».

Текст рассылки имел несколько вариантов, один из них указывал на то, что якобы во все школы и детские сады направили официальное распоряжение изъять продукцию компании «Вимм-Билль-Данн». Другой вариант текста делал особый акцент на «Агушу» («ни в коем случае не покупайте «Агушу»»). Параллельно с этим в социальной сети «ВКонтакте» стали распространяться эти же сообщения с молниеносной скоростью. В других соцсетях также появлялись подобные сообщения.

Региональные СМИ стали активно распространять эту информацию, некоторые из них обращались в компанию за комментариями, некоторые — нет. Количество публикаций с содержанием, не соответствующим действительности, стремительно росло. На сайтах PepsiCo и «Вимм-Билль-Данн» появилось обновленное заявление компании о безопасности продукции.

Сотрудникам компании разослали дополнительные письма с примерами ответов на ложные заявления о фирме. Вечером того же дня все сотрудники, у которых есть корпоративные телефоны, получили примеры ответов на ложную рассылку по WhatsApp. Отдельным направлением стали действия по защите «Агуши». В PepsiCo разработали заявление для сайта Agulife.ru, примеры ответов на вопросы мам в соцсетях, баннеры в поисковиках, публикации амбассадоров бренда и так далее. Ситуация вышла из-под контроля.

Разорвавшаяся бомба. В пятницу наблюдался резкий скачок количества записей, за день набралось 9 281. Атакующие выбрали пятницу вполне осознанно. Это первый из трех идущих последовательно дней с высокой активностью пользователей в соцсетях. Значит, высока вероятность того, что люди будут делиться интересным материалом.

Кроме того, именно в пятницу и выходные многие семьи отправляются в супермаркеты, чтобы купить продукты на неделю вперед. Некоторые СМИ подхватили эту волну и написали уже о том, что ящур бурно обсуждают пользователи соцсетей (например, вышел новостной сюжет «Вспышка ящура. В соцсетях началась паника, или Молочный ящур вызвал панику в соцсетях»)

• Количество публикаций в соцсетях — 9 281.
• Упоминания в СМИ об отзыве продукции ХК «Ополье» и якобы обнаружении вируса ящура в продукции компании — 152.

Суббота и воскресенье, 29.10-30.10 — компания сделала рассылку в региональные СМИ с заявлением о недостоверности распространяемой информации. В социальных сетях негативные публикации продолжили появляться, однако наметился позитивный тренд — многие пользователи выражали сомнение в достоверности рассылаемой информации. Компания продолжила отправлять им опровергающие сообщения. Также велась работа по защите «Агуши».

К началу выходных произошел резкий скачок упоминаний компании в связи с ситуацией — более 9,2 тысяч за сутки. Примерно столько же появилось за выходные. Параллельно с этой волной резко упал процент ботов в публикациях. То есть люди подхватили волну и стали сами активно писать о том, что в продукции «Вимм-Билль-Данн» якобы обнаружен вирус. После этого волна стала понемногу спадать: около 5,4 тысяч публикаций появились 29 октября, около 3,8 тысяч — 30 октября, 1,7 — тысяч 31 октября и 1,1 тысячи — 01 ноября.

• Количество записей в соцсетях за выходные 29-30 октября — 9181.
• Упоминания в СМИ об отзыве продукции ХК «Ополье» и якобы обнаружении вируса ящура в продукции компании — 48.

Основные выводы

Любой бизнес не может быть гарантированно защищен от кризисной ситуации, однако к ней можно подготовиться заранее, разработав антикризисный план. Крайне важна скорость реакции компании на проблемную ситуацию. Счет идет не на недели и дни, а на считанные часы.

Промедление и молчание в самом начале кризиса приведет к еще большему усложнению ситуации и большим репутационным потерям. Пока вы молчите, кто-то говорит и додумывает за вас и почти всегда делает это не в вашу пользу.

Если случилось какое-то негативное событие, нельзя молчать или отрицать его. Наоборот, важно проявить максимальную открытость и помочь заинтересованным сторонам оперативно разобраться в ситуации. Хорошо, если спикером будет топ-менеджер компании. Прекрасно, если его еще и будут хорошо знать потребители по предыдущим PR-активностям.

При правильных и своевременных действиях кризис можно обратить на пользу себе. Что, если бы компания «Вимм-Билль-Данн» сразу рассказала обществу, почему компания изымает продукцию из торговых сетей? Потребители высоко бы оценили такое проявление заботы и ответственности. И, возможно, это не предотвратило бы саму информационную атаку на компанию, но однозначно сила и эффективность этой атаки были бы значительно ниже.

Оправившись от потери лидерских позиций на соковом рынке, «Вимм-Билль-Данн» сменил приоритеты. Теперь компания стремится не к господству в этом сегменте, а к тому, чтобы получить здесь максимум прибыли. В рамках новой стратегии соково-молочный гигант собирается осваивать и новые продуктовые категории.

«Вимм-Билль-Данн» еще не огласил результаты работы в 2004 году. Но, по предварительным данным, его оборот может перевалить за $1 млрд. «С задачей, которая стояла перед нами — закончить этот год с прибылью, мы справились», — заверяет председатель правления «Вимм-Билль-Данн Продукты питания» Сергей Пластинин. По его словам, компания не ставит перед собой цели любой ценой достичь максимальной доли рынка, и в последнее время все больше считает деньги: затраты, эффективность того или иного проекта.

Одной из причин ухудшения финансовых показателей в 2003 году стали затянувшиеся и ни к чему не приведшие переговоры о продаже ВБД французской группе Danone ( сейчас владеет 8,3% акций ВБД). Повысив собственную стоимость, компания сможет говорить с потенциальным инвестором более уверенно.

Шеф, два счетчика!

Основной доход «Вимм-Билль-Данн», как и прежде, заработает на молочном бизнесе. По данным ACNielsen, на протяжении нескольких лет ВБД лидирует на этом рынке: в 2003 году он продавал 41 % всей молочной продукции в стране, а в торговле йогуртами и молочными десертами у него только один серьезный конкурент – Danone.

Совсем по-другому обстоят дела с соками. Долгое время компания была бессменным лидером, что усыпило бдительность владельцев и топ-менеджеров фирмы. В ТО время как другие производители выводили на рынок новые напитки, меняли крышку на соковом пакете, делали его выше, закругляли углы, ВБД не суетился. «Мы не торопились осваивать новые форматы упаковки, хотели еще заработать на существующих продуктах, ведь они хорошо зарекомендовали себя, нравились покупателям», — вспоминает председатель правления ВБД.

К тому же переход на новую упаковку означал покупку нового оборудования, расходы на которое могли превысить 10 млн. евро. Подобные траты представлялись менеджерам ВБД напрасными: имевшиеся тогда у компании упаковочные машины были не так уж стары и еще не выработали свой ресурс.

Желание сэкономить дорого стоило почившей на лаврах крупнейшей в России потребительской компании. По подсчетам маркетингового агентства «Бизнес Аналитика», если еще в 2002 году ВБД была недосягаемой для своих соковых конкурентов, то сейчас она уступает «Мултону» почти 2%. Пионеру рынка пришлось догонять конкурентов. Картонные пакеты получили новый дизайн: к примеру, у сока J-7 появилась отвинчивающаяся крышка. Компания первой стала разливать сок в ПЭТ-бутылки в ноябре 2003 года («Лебедянский» начал продавать «Фруктовый сад» в бутылках только в сентябре прошлого года), но временная фора могла оказаться и большей, если бы не технические заминки.

Вместе с заменой упаковки была обновлена соковая линейка. На полках появились высокомаржинальные варианты самого известного сокового брэнда: «J-7-Имуно», «J-7- Идея», «J-7-Экзотик». Повысили стоимость и самой демократичной марки — в конце прошлого года стал продаваться обогащенный сок «Любимый сад».

«Если с начала прошлого года до его середины доля компании на рынке соков снижалась, то к осени она стабилизировалась, а к октябрю стала повышаться», — говорит Пластинин. Улучшились и финансовые результаты по соковому сегменту. За 9 месяцев 2004 года выручка выросла по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 9 % — $222,2 млн. вместо $203,8 млн.

«Выйти за околицу»

В «Вимм-Билль-Данне» уверены, что «поймали ветер», сделав ставку на продукты с инновационной составляющей. В портфеле производителя их доля постоянно растет. Причем руководство компании ожидает, что такая стратегия станет успешной не только в «богатой» Москве, но и в регионах.

По словам Сергея Пластинина, ВБД собирается в этом году перевести часть производства соков на региональные предприятия, высвободив, таким образом, мощности на столичных заводах и загрузив их заказами для Москвы и Санкт-Петербурга. «Если раньше мы производили в регионах больше дешевых соков, «100% Gold» или «Любимый сад», то теперь начнем выпускать там и премиальный брэнд J-7, в течение ближайшего месяца мы увеличим региональное соковое производство на 25 %».

В «Вимм-Билль-Данне» не уточняют, на каких заводах пройдут реформы. Самый знаменитый региональный соковый комбинат компании — «Депсона» — расположен в Туле. Но, как заверили в «Вимм-Билль-Данне», расширение «грозит» не ему. Пока компания оценивает потенциал разных регионов и решает, мощности каких молочных заводов стоит загрузить соками.

Сергей Пластинин убежден, что эти шаги не только помогут ВБД «застолбить» место в российских магазинах, но и снизят затраты на логистику. Менеджер одной из соковых компаний, попросивший об анонимности, замечает по этому поводу, что, в отличие от западной соковой индустрии, российские производители почему-то часто пытаются сэкономить на транспортных расходах, расширяя производственную базу, а не совершенствуя логистические процессы.

Конкуренты напомнили еще одну «национальную особенность» рынка сока — четкий баланс спроса и предложения. «На таком высококонкурентном рынке вопрос не в том, сколько вы можете произвести, а в том, сколько вы можете продать, — уверен Сергей Лавриненко, директор по связям с общественностью компании «Мултон» (марки Rich, Nico, «Добрый»). — Именно платежеспособный спрос и диктует производственные планы компаний. Регионов, испытывающих дефицит соков, конечно, давным-давно не осталось. Но ведь далеко не везде потребитель готов платить за такой же широкий выбор соков, как, например, в Москве».

Как раз с проблемой сбыта и увеличением затрат на продажи может столкнуться «Вимм-Билль-Данн», загружая соком региональные мощности. «За последнее время показатели рентабельности ВБД снижаются, так что региональная экспансия способна негативно сказаться на финансовых показателях», — замечает Ольга Еремеева, исполнительный директор ГК «Нидан» («Моя семья», Caprice, «Чемпион»).

Единственный способ выполнить поставленную задачу — отнять доли рынка у своих основных соперников. Но вряд ли они сдадут позиции без боя. Да и в ВБД пока четких планов наступления не составили. «Мы будем лучше трудиться, постоянно работать над продуктом, рекламировать его», — такой видится будущая стратегия продвижения Сергею Пластинину.

Новое поколение выбирает

За рекламу ВБД взялся еще в конце прошлого года, в то же время существенно изменился имидж J-7. Теперь этот напиток – не «живая вода» для последнего героя, а источник бодрости для любителей «жить играючи». В этом году компания потратит значительно больше средств на промо-акции, в том числе непосредственно в местах продаж. Ритейлеры считают, что старания сокового производителя могут окупиться. «Результаты рекламных кампаний и промо-акций производителей ощущаются сразу: покупатели очень быстро переключаются на продвигаемую марку, особенно в среднем ценовом сегменте», — отмечает директор по внешним связям универсамов «Патэрсон» Ева Прокофьева.

В компании рассчитывают, что в полную силу заработает и система дистрибуции соков, которая реформировалась на протяжении прошлого года. Сейчас в столице работает 5 дистрибуторов (вместо 10 в конце 2003 гoда), максимальное количество дилеров в каждом из регионов не превышает трех.

В вопросах сбыта у «Вимм-Билль-Данна», кстати, больше преимуществ, чем у конкурентов. Разрабатывая планы по продвижению своей продукции, компания сделала упор на розничные сети, где продажи соков растут быстрее, чем в других каналах. Если в 2003 году доля супермаркетов в структуре соковых продаж компании составляла 13 %, то в прошлом году она увеличилась до 21,3 %. В конце января в ВБД появилась новая должность — коммерческий директор по работе с сетями. Займет ее Эрик Мюзэ, не понаслышке знающий ситуацию «по ту сторону баррикад»: его карьера началась в 1976 году во французском Auchan, а 8 последних лет он был консультантом того же Aиchan, Tesco, Carefoure по выходу на рынки Восточной Европы. Мюзэ должен будет устранить противоречия в сотрудничестве компании с ритейлом (раньше соковая и молочная группы продавали свою продукцию в супермаркеты независимо друг от друга, а Мюзэ объединит эти продажи).

Сделав все возможное для исправления допущенных два года назад ошибок в соковом бизнесе, «Вимм-Билль-Данн», тем не менее, снова не избежал соблазна «попробовать что-нибудь новенькое». Как и в свой критический 2003 год, менеджеры компании опять ищут отличные от сока и молока источники доходов. Напомним, что когда-то акционеры не заметили тревожных сигналов в соковом бизнесе, поскольку были погружены в переговоры с Danone и запускали новые проекты. В октябре 2003 года на Рубцовском молочном заводе была установлена линия по производству твердых сыров под маркой «Ламбер». Инвестиции в новый брэнд, кстати сказать, оказались сравнимы с предполагаемыми вложениями в модернизацию сокового упаковочного оборудования ­$ 13 млн. Еще раньше, в марте того же года, «Вимм-Билль-Данн» потратил $ 7 млн. на открытие в Новгороде завода по производству минеральной воды «Заповедник Валдай». А в сентябре затраты на производство минералки увеличились еще на $ 4,1 млн. Эти деньги были потрачены на покупку двух предприятий на Северном Кавказе — «Целебный источник» и «Гейзер»: «Вимм-Билль-Данн» стал владельцем брэнда «Ессентуки».

На ближайшем заседании совета директоров, который состоится 11 февраля, руководство компании обсудит проект по производству нового продукта. Сергей Пластинин наотрез отказался рассказать о том, какой «гибрид» будут обсуждать топ-менеджеры, заметив лишь, что нечто «близкое к молоку и соку».

На рынке мороженого, сезон продаж которого начинается в апреле, как раз тогда, когда спрос на сок начинает снижаться, компания уже присутствует: в конце лета 2002 года ВБД предоставил право пользоваться своей торговой маркой J-7 столичной компании «Альтервест». Примерно тогда же ВБД совместно с компанией Global занялись производством консервированных овощей «Из бабушкиного погребка», однако вряд ли речь идет о развитии этих направлений. Гораздо выше вероятность похода ВБД в сегмент детского питания, где компания представлена молочной линейкой брэнда «Агуша» и маркой «Рыжий Ап» для детей постарше. Выпуск пюре, например, позволил бы производителю использовать потенциал как сокового, так и молочного подразделения.

Эксперты, правда, сомневаются в том, что поход в новый сегмент положительно отразится на финансовых показателях компании. По мнению аналитика Альфа-банка Александра Свинова, рентабельность в этом бизнесе не может быть выше, чем, к примеру, у йогуртов — спрос на детское питание меньше. Он считает, что если уж и отвлекать ресурсы от молока и соков, то на те направления, куда ВБД вышел не так давно. «Можно развивать производство сыра и минеральной воды, — утверждает Свинов. — Здесь дела компании пока идут не очень хорошо, ей стоит усилить брэнды». А старший аналитик ИФК «УралСиб» Марат Ибрагимов напоминает, что каждый шаг руководства публичной компании — под пристальным вниманием фондового рынка. «Это означает, что любая ошибка, вероятность которой при начале нового бизнеса весьма велика, будет иметь катастрофические последствия для капитализации фирмы», — говорит Ибрагимов. Правда, не исключено, что ВБД не будет инвестировать в новый проект из собственного кармана ­- желающих вложить деньги в растущий потребительский сектор достаточно. Например, свободные деньги есть у давнего партнера ВБД – Группы «Альфа», недавно завершившей сделки по продаже элеваторов и пивных активов.

В прошлом году россияне выпили почти на 12 % больше соков и нектаров, чем в 2003 году (раньше рынок рос на 15 — 20%). По прогнозам представителей отрасли, в дальнейшем темпы роста будут только снижаться, причем силы компаний-лидеров примерно равны. Чего нельзя сказать о слабо консолидированном рынке детского питания. По данным производителя детского питания компании Semper, его ежегодный рост в России составляет 7 – 10 %. При этом сегмент баночного питания, занимая долю 35 – 40 % рынка, развивается еще более динамично.

Что такое «Вимм-Билль_Данн»

Год основания: 1992

Сфера деятельности: производство молочной и сокосодержащей продукции

Оборот: $ 938, 5 млн.

Сильные стороны: бесспорный лидер в молочной индустрии

Слабые стороны: потеря рыночной долт в соковом сегменте

Основные конкуренты: Danone, «Юнимилк», «Лебедянский», «Мултон»
Вопросы к кейсу:

1) Выделите существующие и планируемые единицы бизнес-портфеля компании «Вимм-Билль-Данн» и определите тип бизнес-портфеля. Результаты впишите в таблицу 8.2.

Таблица 8.2

Существующий перечень элементов бизнес-портфеля и марок	Планируемый перечень элементов бизнес-портфеля и марок

2) Используя модель развития «товар–рынок» И. Ансоффа, классифицируйте какие стратегии развития, используются компанией «Вимм-Билль-Данн». Результаты оформите в виде матрицы (таблица 8.3).

Таблица 8.3

	Тип товара …………	Тип товара …………
Тип рынка ………….	Группа стратегий 1	Группа стратегий 2
Тип рынка ………….	Группа стратегий 3	Группа стратегий 4

---

Подборка по базе: Статья 1 Ефимова ИРБ-22.docx, Вопросы Ефимова Милена Мл114.docx, Курсовая Ефимова ИРБ-22.docx, курсовая работа Ефимова Л.А..doc, !Список документов для рецензентов!.docx, Отчет по учебной практике Ефимова.pdf, портфолио ефимова.docx, ЗОЛОТОЙ РЕЦЕПТ ПРОФЕССОРА ЕФИМОВА.docx, ПРИМЕР ОТЗЫВ РЕЦЕНЗЕНТА.docx, 39 от 08.04.2022 Распоряжение декана О закреплении рецензентов (

---

В пятницу крупный игрок молочного и сокового рынков – компания «Вимм-Билль-Данн. Продукты питания» (ВБД) – опубликовал результаты своей деятельности за шесть месяцев этого года. Как следует из отчета ВБД, несмотря на рост выручки, чистая прибыль компании упала более чем на 35% по отношению к первому полугодию 2004 года. В самом ВБД объясняют такие результаты неправильно выбранной стратегией на молочном рынке. Маркетологи считают, что ошибок было гораздо больше.

В ОАО «Вимм-Билль-Данн. Продукты питания» входят 25 производственных предприятий в России и СНГ, а также торговые филиалы в 26 городах. В 2004 году выручка «Вимм-Билль-Данна» по US GAAP составила $1,189 млрд, чистая прибыль – $23 млн. Контрольный пакет акций ОАО принадлежит шести физическим лицам. 8,32% акций ВБД находится в собственности французской компании Danone. В структуре продаж компании чуть более 70% приходится на молочную продукцию, 23% – на соковую продукцию и воду, около 6% – на детское питание.
По итогам полугодия общая выручка ВБД выросла на 17,5% (с $580,4 млн до $681,7 млн). В основном для себя молочном сегменте ВБД показал 20-процентный рост (выручка выросла с $399,1 до $479,5 млн), а продажи соковой продукции подросли всего на 5% (с $151,3 до $159,5 млн). При этом аналитики говорят, что никакой заслуги менеджмента компании в увеличении выручки нет. Так, например, рост продаж соковой продукции компании оказался значительно ниже общего роста рынка. За первое полугодие, по данным компании «Бизнес-Аналитика», рост рынка соков составил 12% в денежном выражении. В молочном сегменте ВБД сумел лишь немного обогнать рынок – по данным Молочного союза России, суммарные продажи молочной продукции выросли на 10-12%.
Увеличение же выручки объясняется инфляцией и падающим долларом – концентраты для соков закупаются за границей. Реальные же цены на эти виды продукции компании остались без изменений. Серьезного успеха компания добилась лишь в сегменте детского питания, где выручка компании выросла на 42% – c $30 млн до $42,6 млн. «Спрос на детское питание в последнее время был так высок, что компания могла себе позволить серьезно повышать цены»,– говорит аналитик компании «Тройка Диалог» Виктория Гранкина.
При этом расходы компании значительно возросли. Так, коммерческие расходы увеличились на 16,1%, административные – на 20,5%. «При сохранении общего объема затрат на дистрибуцию и маркетинг компания серьезно повысила финансовые издержки,– говорит госпожа Гранкина.– Сюда можно отнести обслуживание долга, финансовые обязательства перед миноритарными акционерами заводов, входящих в состав ВБД, а также выплату налогов». Общая сумма этих выплат превышает $15 млн.
В результате, несмотря на рост выручки, чистая прибыль компании снизилась на 35,7% (c $12,9 млн до $8,3 млн). В самом ВБД признают, что допустили ряд маркетинговых просчетов. «Мы сделали ставку на дорогую премиальную продукцию – йогурты и десерты,– говорит главный финансовый директор ВБД Дмитрий Анисимов,– однако в регионах в этом году покупали такие продукты, как молоко, ряженка, кефир».
ВБД демонстрирует плохие результаты уже более года. В марте акционеры ВБД решились на серьезные кадровые изменения. В отставку были отправлены два ключевых человека в компании: заместитель председателя правления по стратегическому развитию Яков Иоффе и главный финансист ВБД Владимир Преображенский. При этом в совет директоров впервые за всю ее историю вошел главный акционер ВБД – Гавриил Юшваев. Однако, как показали итоги первого полугодия 2005 года, спасти ситуацию акционерам пока не удалось. «Это ошибки совета директоров и мои лично,– заявил Ъ в пятницу председатель совета директоров ВБД Давид Якобашвили.– Я крайне недоволен результатами. Нам необходимо сфокусироваться на уменьшении издержек. Наши конкуренты успевают исправить те ошибки, которые мы почему-то до сих пор совершаем».
Эксперты с самокритикой руководства компании согласны. «ВБД никогда не отличался маркетинговой смелостью,– говорит глава компании «Дымшиц и партнеры» Михаил Дымшиц,– в компании реальным отслеживанием рынка никто не занимался. Именно поэтому для ВБД и стало неожиданностью то, что люди стали пить больше молока и есть меньше йогуртов».
При этом все аналитики заявляют, что причины скромных результатов ВБД объясняются не только конкретными ошибками при оценке молочного рынка, но и неправильной стратегией развития брэндов. «Портфель брэндов компании перегружен и не структурирован. Наиболее характерный пример – линейка продуктов Neo. В принципе хорошая задумка, однако если был заявлен инновационный подход, то надо придерживаться этой линии до конца, а не выводить на рынок продукты, аналоги которых уже есть, например, «Актимель» от Danone,– считает глава маркетингового агентства a2z marketing Андрей Стась.– Надо больше ездить по миру и смотреть новинки, а не копировать то, что кто-то уже делает внутри страны». «Ошибкой ВБД стало увлечение зонтичными брэндами. Все брэнды ВБД были представлены во всех группах товаров,– отмечает Михаил Дымшиц.– Когда-нибудь потребитель должен был просто перестать их воспринимать».
Тем не менее в ВБД заявляют, что сумеют поправить положение. «Чистая прибыль по итогам 2005 года составит около $23 млн. Столько же мы заработали в прошлом году,– заявил господин Анисимов.– Мы добьемся таких результатов за счет увеличения объемов реализации соков, а также сокращения издержек при производстве молочных продуктов».