Кейс антикризисное управление в компании us airways - Контакты компаний и предприятий

отрасли?

9.Нужны ли защитные, заградительные импортные пошлины для наших отраслей?

10.При бартерных операциях – в соглашениях указывается цена?

11.Какой вид кризиса мы наблюдаем в кейсе?

12.Какое происходит изменение среды?

13.Требуется ли адаптация управления заводом? Если да, то какая?

II.Ответьте на вопросы, позволяющие Вам делать выводы и выносить решения:

2.Определите основные проявления этого кризиса.

3.Перечислите основные антикризисные меры, принятые руководством завода.

4.Каковы задачи конкуресного управляющего В.Платонова?

5.Какие антикризисные меры Вы можете предложить для данной ситуации? Разбейте их на меры для внешней среды (макро и микро) и для внутренней среды самого завода.

Кейс Реструктуризация компании КЗСО

Предприятие до реструктуризации

«Киевский завод сантехнического оборудования» (КЗСО) был образован как составная часть государственного кооперативного объединения «Киевспецстрой» (КСС), которое отвечало за монтажные услуги в секторе общественного жилищного строительства. Открытая акционерная компания КЗСО была образована в июле 1994 года после вычленения из КСС. Акционерный капитал распределен между работниками (40%), трастовыми компаниями и инвестиционными фондами (25%), фондом государственного имущества (10%), частными акционерами (3%) и сертификатным аукционом

(22%).

КЗСО производит полуфабрикаты. Его продукция не продается населению, а предназначена для монтажа в новостройках, и в этой мере позиционирована на середину бизнес-потока. У компании три основных производственных линии:

•сборка труб и элементов для водопроводно-канализационных сетей домов (напорные, канализационные и тепловые системы). Изготовление арматуры

испециальных частей для водопровода;

•вентиляционная арматура (трубы и шунты) и нагревательные приборы (бойлеры, трубы, теплообменники и конвекторы);

•защитные двери.

Установка продукции в строящихся зданиях в основном выполняется КСС. Компания изготавливала другую металлическую арматуру в качестве дополнения в профильной деятельности, например, перила, прутья, сельскохозяйственные инструменты, а также другие изделия по специальным заказам. Основные поставки для производства (трубы, клапаны, чугунные детали) закупаются в Украине. На начало 1996 года в компании работало 530 человек. За последние годы производства были обычным явлением в рассматриваемый период.

Диагноз, поставленный консультантами

Характеристика рынка

Строительный сектор в Киеве в результате общего и глубокого экономического кризиса показывал тенденцию к упадку. На самом деле местный рынок отражал хронические проблемы с жильем. На 1996 год ожидался небольшой рост, в основном за счет частной инициативы. По сообщениям Министерства статистики общее жилищное строительство в Украине в 1995 году было менее половины от уровня 19899 года.

Наличный рынок строительства жилья был поделен между двумя группами операторов:

•государственный сектор, которому по официальной статистике принадлежало 70% — 80% рынка, а лидировала на нем государственная холдинговая компания «КиевГорСтрой».

•частным предприятиям принадлежала оставшаяся доля (20% — 30%) с преобладанием совместных предприятий. Размер этого сектора, вероятно, был недооценен из-за не декларированного частного строительства.

Место компании на рынке

КЗСО занимал доминирующую позицию на киевском рынке жилищного строительства, так как предприятие было основным поставщиком сборной и готовой водопроводной, отопительной и вентиляционной арматуры для этой отрасли в Киеве (70% доли рынка). Но не существовало никаких реальных экономических, коммерческих или технических барьеров, которые предупредили бы выход новых конкурентов на этот рынок.

Рынок ориентирован на применение новых материалов. Рост спроса на изолирующие и энергосберегающие материалы, связанный с потребностью клиентов в комфорте и качестве, создает новые возможности для деловой деятельности КЗСО.

Около 85% продукции направляется в сектор жилищного строительства в Киеве. Потребности общественного сектора (КСС) остаются большими для водопровода и отопления (85%), в то время как спрос частного сектора растет на другие виды деятельности КЗСО (вентиляция,49%и защитные двери, 40%).

Продажи

В1995 году продажи КЗСО составили 50% от уровня 1992 года (в 1992 году центральное планирование потеряло свое значение). Чтобы компенсировать это падение продаж, компания внедрила новый вид продукции – защитные двери. На этот род деятельности в 1995 году приходилось всего 4,7% от продаж. Эта инициатива была положительной, но недостаточной для гарантирования позиции КЗСО на строительном рынке Киева.

В1995 году не существовало коммерческого отдела; связями с клиентами занимался производственный отдел, имевший слабое представлениео возможностях рынкаи ожидаемых объемахсбыта.Крометого, КЗСО приходилось решать проблемы с краткосрочной ликвидностью вследствие постоянных задержек платежей со стороны КСС (в связи с нехваткой денег в государственном секторе) и темпов инфляции, которые влияли на стоимость поставок.

Конкуренты

В результате экономического спада многие компании Киева и Киевской области, специализировавшиеся в других отраслях (промышленность, военное производство или сельское хозяйство), начали оперировать на рынке жилищного строительства, который до недавнего времени был практически заповедником КЗСО.

Сейчас КЗСО конкурирует с пятью другими компаниями, которые предлагают сборные компоненты водопроводных, отопительных и вентиляционных систем для промышленного, сельскохозяйственного и жилищного строительства. Теп не менее, за исключением завода «ОЗОН», проникновение конкурентов на рынок было очень невелико, и руководство КЗСО ожидает еще большего сокращения этого проникновения из-за финансовых и операционных сложностей, которые имеются у этих компаний.

Финансовая ситуация

Финансовая ситуация отражала трудности работы только с одним клиентом:

•оставался высоким уровень запасов на складах, что отражалось на состоянии наличности всего предприятия. В 1994 году кредит поставщиков был выше уровня материально-технических запасов, а теперь компания оказалась под давлением со стороны поставщиков и ей требовалось больше оборотного капитала;

•тем не менее, компания все еще оставалась рентабельной и стабильной, что являлось предпосылкой для проведения мероприятий по реструктуризации или стратегических шагов в краткоили среднесрочной перспективе. Движение наличных средств в 1995 году позволило предприятию прогнозировать самостоятельные капиталовложения в новую продукцию.

Сильные и слабые стороны КЗСО

Сильные стороны	Слабые стороны
доминирующая позиция (70%)	отсутствие каналов
на рынке жилищного строительства	распределе-ния продукции
Киева	отсутствие коммерческого
гибкие производственные	отдела
мощности	наличиевысокойзависимостиот
развитие производственных	сектора строительства жилых
процессов в направлении более	домов и единственного заказчика –
широкой номенклатуры, с	государственной строительной
использованием ноу-хау компании	компании («Киевспецстрой»),
позитивное отношение	задержки платежей, которые
руководства к переменам	приводят к нехватке оборотного
	капитала КЗСО

Вопросы к кейсу:

1.Выявите основные причины банкротства киевского завода.

2.Определите проявления этого банкротства.

3.Предложите пути выхода из состояния банкротства данного предприятия. 4.Какие профилактические антикризисные меры были бы уместны для данного предприятия с тем. чтобы оно не оказалось в состоянии банкротства?

Кейс Петербургские тайны

«Русский дизель» – старейшее машиностроительное предприятие Петербурга, основанное еще в 1862 году Людвигом Нобелем. В первые годы славился он каретами. А к концу столетия русские инженеры выпустили первый отечественный дизель. В 50-е годы на заводе началось серийное производство судовых среднеоборотных дизелей. В наше время «Русский дизель» стал стратегическим предприятием для Военно-Морского флота, для российской атомной энергетики и атомной промышленности.

До 1985 года завод «Русский дизель», а также Специализированное Конструкторское Бюро Дизелестроения (СКБД) входили в состав ПО «Звезда». Одновременно с принятием решения о строительстве во Всеволожском районе Ленинградского дизельного завода (ЛДЗ) было принято решение о создании ПО «Русский дизель», в который вошли завод «Русский дизель», СКБД и ЛДЗ. Потом ПО «Русский дизель» было преобразовано в ГП «Фирма «Русский дизель». Старая производственная площадка, заложенная еще в 1862 году, теперь оказалась прямо в центре Петербурга. Производственные корпуса в основномпостроены после войны.Стройка воВсеволожске, начатая ударными темпами, превратилась в долгострой. К середине 90-х завод практически встал.

Площадка в Питере требовала капитального ремонта, во Всеволожске не была достроена, а на заводе копились долги: по налогам, по зарплате, за коммунальные услуги и проч. Проведенные государственные проверки показали, что для восстановления платежеспособности необходимо проведение реструктуризации.

В январе 1998 года на «Русский дизель» назначен управляющий Игорь Другов, до этого работавший заместителем гендиректора Санкт-Петербургского регионального вексельного центра.

Основной задачей реструктуризации было сохранение работоспособного имущественного комплекса. Единственной возможностью было введение внешнего управления с наложением моратория на требования кредиторов. В связи с ухудшающейся обстановкой собственник имущества в лице ФУДН (б) потребовало от руководства предприятия подать в суд заявление о возбуждении производства по делу о несостоятельности и введении внешнего управления.

27 февраля 1998 года определением арбитражного суда Санкт-Петербурга и Ленинградской области дело принято к рассмотрению. 31 марта 1998 года на предприятии было введено внешнее управление на 18 месяцев. Внешним управляющим стал Евгений Гуляев, о назначении которого ходатайствовала ФСДН по согласованию с другими кредиторами. Крупнейшим кредитором ГП было государство, которое в начале 90-х гг. предоставило бюджетные кредиты для строительства завода во Всеволожске.

Для выведения предприятия из кризиса было решено сконцентрировать все производство дизелей на одной площадке во Всеволожске. План внешнего управления включал в себя мероприятия по созданию промышленных предприятий на базе «Русского дизеля» по производству дизелей и автомобилестроительного производства (совместно с Фордом), реализацию оборудования, использование которого не предусмотрено в создаваемых предприятиях, реализацию объектов недвижимости в центре города.

Воктябре 1999 года в соответствии с планом внешнего управления было создано ОАО «Русский дизель», в которое были внесены в качестве уставного капитала производственные фонды, действующее оборудование и административные здания нового дизельного завода во Всеволожском районе, ранее принадлежавшие ГП.

Врамках внешнего управления часть предприятия во Всеволожске была продана компании «Форд-Всеволожск». Реализация плана показала, что продажа части имущества и проведение мероприятий, направленных на снижение производственных и иных затрат в условиях общего финансового кризиса, не позволяют восстановить предприятие.

21 декабря 1999 года Решением Арбитражного суда Санкт-Петербурга и

Ленинградскойобласти предприятиепризнано банкротом,введено конкурсное производство сроком на 12 месяцев, конкурсным управляющим назначен Михаил Гончаров. Была сформирована конкурсная масса, состоящая из пакета акций ОАО «Русский дизель», старых производственных фондов, излишков недвижимого имущества и оборудования. В результате реализации конкурсной массы шли расчеты с кредиторами. Определением суда от 23 января 2000 года срок конкурсного производства был продлен на 6 месяцев.

Несколько объектов социальной сферы были переданы муниципальным образованиям. Кроме того, два здания: «Дом купца Лебедева» и «Дом Нобеля», имеющие историческую и культурную ценность, по решению комитета кредиторов были исключены из конкурсной массы и безвозмездно переданы в федеральную собственность.

При учреждении ОАО «Русский дизель» ГП принадлежал 51% акций, а 49% акций досталось швейцарской компании «Sphynx». В 2000-2001 гг. было проведено пять открытых торгов по продаже пакета акций ГП «Русский дизель». Все они сорвались из-за отсутствия заявок. Пакет удалось продать только виюле2001года,когдаего ценаупалапочти в10раз – со 120 млн.до 10 млн. руб.

В результате предприятие расплатилось с кредиторами первой и второй очереди. Должников третьей очереди у завода не было, а с кредиторами четвертой очереди, то есть бюджетом, расплатилось примерно на четверть, что составило в денежном выражении 35 миллионов рублей. На остальное, так же как и на погашение долгов перед кредиторами пятой очереди, не хватило конкурсной массы.

Определением Арбитражного суда от 07 августа 2001 года конкурсное производство завершено.

С начала введения процедуры конкурсного производства основной задачей предприятия было максимально снизить социальную напряженность. И одним из первых действий было то, что , в нарушение действующего законодательства, предприятие начало выплату со второй очереди: как только у нас стали появляться какие-то деньги, предприятие направило их на погашение долгов по зарплате и на выплату выходных пособий по увольнению. И это позволило практически избежать конфликтов при увольнении сотен людей. Дольше наступил черед первой очереди. По первой очереди руководство рассматривало два варианта. Один вариант – тот, по которому, как правило, идут на конкурсном производстве и который более удобен для конкурсного управляющего, т.е. все деньги перечисляются в некоторый фонд, который уже сам потом разбирается с выплатой пенсий и т.д. Однако был выбран второй вариант, поскольку предприятие посчитало, что несет ответственность за тех людей, которые работали на заводе, которые получали увечья и т.д. Поэтому предприятие потратило немного больше времени и усилий, но сделали так, что всем людям персонально выплатили

деньги из кассы. Не стали привлекать фонды, просто насчитали, что положено им по соответствующим методикам.

Другой вопрос, тоже социального плана и тоже связанный с нарушением действующего законодательства: когда-то начали строить дом и так и не достроили, т.е. были возведены только стены. Строился он не как жилой дом, а как административное здание, и на балансе «Русского дизеля» был оформлен как «незавершенка». На момент начала конкурсного производства в доме жили работники, которым дом был обещан администрацией. Эти люди вселились и сами достраивали дом,вставляли окна,двери. Аэтот дом даже не существовал, на бумаге его не было. Тогда предприятие предложило отдать его местным властям. Однако местные власти не согласились, сославшись на то, что дом нежилой и его юридически не существует. Парадокс: люди живут, а дом нежилой. Тогда завод пытался оформить его жилым, днако по имеющимся бумагам его никак нельзя было оформить. По бумагам один фундамент числится. Продать его тоже нельзя, людей же на улицу не выбросишь. Долго искали решение и нашли. Собрали всех жильцов дома и продали им то, что было на балансе, грубо говоря, за один доллар. Смысл был такой: завод передал им права, вы теперь этим владеете, дальше будете сами разбираться. Самое интересное, что кто-то написал в прокуратуру, и прокуратура пыталась это вменить заводу в вину, поскольку здесь существует некоторое нарушение законодательства, но, руководство завода считалао, что с точки зрения здравого смысла, не могло же оно способствовать выбрасыванию людей на улицу только из-за несовершенства нашего законодательства. Ну и имело из-за этого некоторые неприятности. Но, тем не менее, люди организовали что-то вроде кондоминиума и борются за свои права. Эти жильцы вкладывали личные деньги, достраивали что-то, и подходить к этому формально было бы, как считает руководство завода, по меньшей мере, некорректно.

Стратегические решения

Был сформирован Комитет кредиторов, в котором практически не было разногласий и который выдерживал общую стратегическую линию всей процедуры. Ситуация была такая: большинство членов комитета были представителями ФСФО. С одной стороны, казалось, что это неудобно для арбитражного управляющего – дополнительный контроль – но на деле это оказалось конструктивным сотрудничеством. Как правило, заводу указывали на ошибки, и это была по-настоящему ценная подсказка. А где нужна была поддержка, то получали соответствующее решение. Фактически удалось в рамках одного государственного органа аккумулировать те долги, которые были в разное время созданы «Русским дизелем» перед государством. Не только налоги, внебюджетные фонды, но и те кредиты, которые были выданы государством.

Практика в ряде случаев такова, что только ленивые не стараются использовать правоохранительные органы в банкротных процедурах для

решения каких-то своих вопросов. Грубо говоря, кто с кем «парится» и определяетрычаги воздействия,отмечает управляющий МихаилГончаров, тот по этим путям и начинает идти. Он приводит показательный пример для деятельности предприятия «Русский дизель»: « Дело касается одного объекта, который был продан еще на этапе внешнего управления некоей фирме. Небольшой объект, принадлежащий «Русскомудизелю». На этапе конкурсного производства выяснилось, что эта фирма не хочет платить по этому договору. Месяц, два проходит, полгода, мы пишем письма: давайте платить или расторгать договор. Никто не платит, мы расторгаем договор. Прибегает руководитель: что расторгли? Мы говорим: ну как же? Вы же не платите. А он (повторяюдословно): «мне мои юристысказали, что платитьне надо, все равно это будет твое.» Ну и иди тогда к своим юристам, с ними разговаривай. Далее выставляем на торги этот дом, продаем другой фирме. Другая фирма покупает, вернее, объявляется покупателем. Мы начинаем длительные судебные процессы по выселению арендаторов – фирм, аффилированных с первым покупателем. В результате мы получаем жалобу в прокуратуру, в РУБОП, в УБЭП, где на нас заводятся дела. И самое интересное – мы получаем депутатский запросизкомитетапобезопасности, где пишется,что на «Русском дизеле» все разворовывается, все плохо. А цена вопроса относительно небольшая и достаточно меркантильная – одного жулика начали прижимать. В результате мы имеем всякие прокурорские проверки, несколько поручений Правительства разобраться с Русским дизелем, пишут справки ФСФО, Минэкономики, т.е. складывается интересная ситуация: из-за какого-то мелкого жулика начинает работать вся государственная машина. Это показательно. Результат мы получили такой: выиграли все суды по этому делу. И когда наши оппоненты поняли, что у них никаких ресурсов уже нет: ни депутатские запросы, ни поручения Правительства, ни правоохранительные наезды не срабатывают, они были вынуждены купить это здание немного на других условиях, потому что мы к тому времени уже проводили торги, цена на него повысилась. В результате конфликт был улажен: они получили, что хотели, а мы вынудили их заплатить. Хотя, конечно, все это не очень комфортно. Но, повторяю, я привел этот пример, потому что все сплошь и рядом происходит именно так.»

Основным спорным активом Русского дизеля был пакет акций, который удалось продать не с первого раза

Было несколько вариантов действий по этому пакету акций «Русского дизеля», но предприятие пошло по пути открытых торгов. Это, наверное, был единственно правильный путь, потому что любая прямая продажа по любой цене наверняка привела бы к конфликтам. Торги начали проводить где-то в сентябре 2000 года, а продали акции в мае 2001 года, т.е. при завершении конкурсного производства. Провели порядка пяти открытых торгов, и ни на одном из них не было ни одной конфликтной ситуации по отклонению заявки. Основной момент, связанный с акциями, – это взаимоотношения с таможней. ГП «Русский дизель» владел первоначально при создании общества

контрольным пакетом, т.е. 51%. Когда стали готовить к продаже этот пакет, выяснилась очень интересная вещь: оказалось, что примерно 16% из 51% по-настоящему не оплачены, т.е. оборудование, которое было внесено в Уставной капитал общества, не было растаможено, т.е. по закону его вносить было нельзя. И таможня начала его арестовывать. В результате некоторое время ушло на урегулирование споров с таможней, которые закончились тем, что из этих 16% завод отстоял около 12% .На эту сумму акции были признаны законными, но на 4% оборудование потеряли. В результате вместо контрольного пакета в 51% оказался неконтрольный – в 46%. Одно дело продавать контрольный пакет, и другое – большой, но неконтрольный.

В пользу федеральной собственности были переданы два памятника исторического и культурного значения

На балансе ГП были два здания – памятники федерального значения «Дом купца Лебедева» и «Дом Нобеля». Вокруг них все время тоже роилось много заинтерессованых лиц, желающих их купить: начиная с коммерсантов типа «Бекара», которые заинтересованы в организации бизнес-центров, до всевозможных российско-шведских и иных объединений, которые хотели забрать дом Нобеля. И, фактически, завод оказался перед дилеммой: что с этим делать. С одной стороны, если идти строго по закону, необходимо было выставлять эти здания на торги как имущество, ограниченное в обороте. При этом имущество, ограниченное в обороте, очень сложно продать, потому что не очень ясно, кто сможет быть покупателем (государство или госпредприятия). Тем не менее, заводом было объявлено о своем намерении и он вступил в дискуссию с местным питерским КУГИ. В конечном счете КУГИ занял следующую позицию: да, конечно, скорей всего завод прав (то есть юридически они не смогли доказать, что завод не имеет права продавать), но ни в коем случае нельзя создавать прецедент. На самом деле, понимая, что вырученные деньги пошли бы на погашение четвертой очереди, то есть государству, а это перекладывание из одного кармана в другой, и учитывая очень активную позицию местных властей, руководство завода решило пойти им на встречу. И в результате пустились опять если не на нарушения, то на нестандартную трактовку законов. То есть завод вынес этот вопрос на заседание Комитета кредиторов, который принял решение передать объекты КУГИ. Но самое интересное получилось дальше. Когда завод согласился отдать здания и заявил им, — принимайте поскорее. Но тут оказалось, что они не умеют это принимать. Судебным решением зафиксировано, что они обязаны принять, и они несут теперь ответственность. Вопрос о том, кто должен принять эти здания и что с ними делать, КУГИ так и не решил. Это тоже один из парадоксов сегодняшней ситуации.

Отношения с Арбитражным судом

В целом отношения завода с Арбитражном судом складывались нормально.

Суд являл собой удивительное сочетание профессиональности и интеллигентности, что достаточно редкое явление. К сожалению, во многих регионах арбитражные суды ведут себя некорректно, грубо, принимают неадекватные решения, пляшут под дудку местных властей и т.п. Санкт-Петербург же оставляет вполне приятное впечатление, по-видимому, в силу культурных традиций.

Общая характеристика банкротства «Русского дизеля»

Здесь реализована схема так называемого «эффективного рентабельного банкротства». Этот термин ввел управляющий завода Михаил Гончаров, и сейчас он достаточно часто используется. Смысл в том, что банкротные процедуры должны быть направлены на то, чтобы сохранить основной бизнес предприятия-должника. И на «Русском дизеле» это проявилось наглядно, т.е. сначала была санация, потом наблюдение, потом внешнее управление. На этапе внешнего управления появились новые бизнесы, и на конкурсном производстве они перешли к эффективным собственникам. В результате мы имеем дваработающих предприятия, созданные на базе «Русского дизеля». Это ОАО «Русский дизель» во Всеволожске, который сегодня работает и имеет определенную перспективу, несмотря на виртуальные РКовские акции : «делать алюминий, не делать….». Второе производство – автомобильное («Форд»). И, в принципе, еще один результат в том, что вредное производство вынесено из центра города.

(Из интервью управляющего завода «русский дизель» Михаила Гончарова)

Вопросы к кейсу:

•Что привело завод «Русский дизель» к банкротству?

•Как осуществлялась процедура конкурсного производства?

•Как осуществлялась продажа завода новым владельцам?

•Какие проблемы стояли в процессе арбитражного разбирательства?

•Насколько,наВашвзгляд,былисоблюденыправовыенормы процедуры банкротства?

•Как руководство завода соблюдало интересы своих работников?

Кейс Антикризисное управление в компании US AIRWAYS

Американская компания US Airways стала очередной жертвой кризиса мировых авиаперевозок, разразившегося после терактов11 сентября2001 года. Ей, как и многим другим авиакомпаниям, предстояло потратить значительную сумму на введение новых мер безопасности. В то же время, спрос на билеты продолжал падать.

Такая ситуация вынудила представителей американской национальной авиакомпании US Airways разработать план спасения фирмы, пострадавшей от мирового кризиса авиаперевозок.

Причины кризиса

Признаки рецессии в мировой гражданской авиации наметились задолго до сентябрьской трагедии в США, которая лишь ускорила этот процесс. Экономическое развитие носит циклический характер, и авиация не является исключением. После пика производства самолетов в 1998-1999 годах авиастроительные компании планировали снижение объемов.

Еще до событий 11 сентября как в индустрии авиаперевозок как США, так и Европы существовали немалые излишние мощности. Причем — на фоне общего ослабления конъюнктуры на рынке пассажирских авиаперевозок. Так что обанкротившихся европейских авиакомпаний резкое сокращение количества пассажиров после 11 сентября стало просто той каплей, которая переполнила чашу.

То есть уже существовавший в отрасли структурный кризис и резкий отток пассажиров после трагедии 11 сентября и привели к тому, что эти компании были вынуждены покинуть рынок.

Проявление кризиса

После терактов 11 сентября в Нью-Йорке US Airways не удалось справиться с кризисом авиаперевозок. Выросшие в 2004 году цены на нефть и отказ профсоюзов US Airways пойти на сокращение фонда заработной платы привели авиакомпанию к повторному банкротству. Эксперты считают, что это для US Airways станет фатальным и авиакомпанию ждет ликвидация.

Получив статус банкрота, компания сможет избежать нападок кредиторов, требующих выплатить все долги. Заявить о банкротстве US Airways вынудили высокие цены на нефть, которые в свою очередь увеличили стоимость авиакеросина. Протянуть руку помощи US Airways оказался не готов даже собственный акционер компании — пенсионный фонд Retirement Systems of Alabama. Акционеры считают, что для начала руководству авиакомпании необходимо договориться с профсоюзами о сокращении фонда заработной платы на 800 млн. долларов. Однако в ходе переговоров стало ясно, что профсоюзы не пойдут на уступки.

Банкротство US Airways станет вторым в истории компании. Первое произошло в 2002 году, когда до банкротства авиаперевозчика довели теракты 11 сентября в Нью-Йорке, вспышка атипичной пневмонии в Юго-Восточной Азии и разразившаяся война в Ираке.

US Airways особенно сильно пострадала от последствий терактов, так как большинство ее рейсов осуществляется именно из аэропортов Восточного побережья США.

А война в Ираке вызвала новое сокращение пассажирских перевозок, обостриласьконкуренцияс«дешевыми»авиакомпаниями,резковырослицены на топливо.

Пути выхода из кризиса

В 2002 году, несмотря на процедуру банкротства, авиакомпании удалось

выйти из кризиса. На реструктуризацию компании пошли 900 млн. долларов государственного кредита, а также деньги, сэкономленные на сокращении зарплат сотрудникам. Компания также получила 500 млн. долларов на поддержание текущей деятельности и реорганизацию бизнеса, а также инвестиции на 200 млн. долларов. При этом финансовые потери US Airways, седьмой по величине авиакомпании страны, составили в 2001 году 2,1 млрд. долларов США.Банкротство компании US Airways не означает ее краха.

Получив защиту от кредиторов, президент компании Дэвид Сигел отправил в бессрочный отпуск около пяти тысяч сотрудников. Из 49 тысяч человек, работавших в авиакомпании до терактов 11 сентября, на своих местах осталось 35 тысяч сотрудников. «Отпускники» перешли в разряд уволенных. На сокращениях персонала Дэвид Сигел останавливаться не стал. Следующим ходом стало уменьшение зарплатного фонда сотрудников на 1 млрд. долларов. Антикризисные меры Дэвида Сигела помогли US Airways год назад завершить процедуру банкротства и вернуться к работе.

US Airways оказалась единственной компанией, успешно завершившей процедуру банкротства и вернувшейся к нормальной работе, сократив затраты на 1,9 млрд. долл. в год и получив новое финансирование на 1,24 млрд. долл. — правительственный заем на сумму 1 млрд. долларов, а также инвестиции на сумму 240 млн. долларов от государственного пенсионного фонда Retirement Systems of Alabama, который, таким образом, превратился в крупнейшего акционера компании.

Оказавшись вновь в кризисной ситуации, US Airways собиралась подать иск по статье 7 федерального законодательства: ликвидация по причине невозможностипривлечьдополнительные инвестиции.Но в последний момент в компании решили, что статья 11 — о банкротстве — станет наиболее подходящей. Главные акционеры авиакомпании — Retirement Systems — даже надеются, что банкротство может спасти US Airways от ликвидации.

Таким образом, учитывается тот факт, что американское законодательство о банкротствах предусматривает, что компания, подавшая соответствующий иск, получает защиту от требований кредиторов на время реализации плана по оздоровлению бизнеса. И если компании удастся принять экстренные меры, то процедура ликвидации не коснется US Airways.

Вопросы к кейсу:

•Можете ли Вы дополнить перечень причин, вызвавших кризис компании US Airways?

•Какие еще авиакомпании, находящиеся в настоящее время в состоянии кризиса, Вам известны? Дайте характеристику их кризисного положения. Чем оно вызвано ?

•Какие меры по выведению авиакомпании US Airways Вы могли бы предложить?

КейсКризис Levi Strauss & Co

Спад на европейском рынке джинсовой одежды, наметившийся в последние годы, был обусловлен, обострившейся конкуренцией — наряду с развитием «исторических» брендов, появились демократичные джинсовые линии и стали активно продвигаться практически всеми премиумными дизайнерскими марками. В компании Levi Strauss & Co стали строить новую стратегию укрепления своих позиций — как наиболее продаваемый джинсовый бренд в мире.

Компания Levi Strauss & Со была создана в 1853 году иммигрантом из Баварии Леви Страуссом. Через 20 лет он запатентовал технологию пропитки, которая делала хлопковую ткань гораздо более прочной, превращая ее в деним (джинсовая ткань). С тех пор, по оценкам Levi Strauss & Со, компания продала во всем мире 3,5 млрд. пар своих знаменитых джинсов.

Levi’s сегодня занимает первое место среди брендов джинсовой одежды в нескольких европейских странах: компания возглавляет этот перечень как в мужской, так и в женской джинсовой одежде во Франциии Италии, а на рынках Германии, Испании и Великобритании компания среди первых в мужской джинсовой одежде. Впервые за пять лет Levi Strauss & Co удалось увеличить свою долю среди покупателей-мужчин в возрасте от 11 до 24 лет, и впервые за восемь лет доля в премиумном сегменте женской джинсовой одежды остается стабильной.

В конце 1990-х годов джинсовый рынок испытывал глубокий спад. Причиной тому были:

•высокий уровень конкуренции, который был обусловлен не только развитием джинсовой темы в дизайнерских брендах, но изапуском узкосегментированных, нишевых джинсовых брендов -для экстремальных видов спорта или в спокойном городском стиле;

•конкурентами автоматически становились все компании -производители потребительских товаров, ориентированных на возрастную аудиторию 15 — 25 лет;

Сдругой стороны, высокая конкуренция в сегменте джинсовой одежды служила индикатором того, что джинсы в моде, что было положительным моментом. У Levi Strauss & Со было большое преимущество по сравнению с конкурентами, ведь весь мир до сих пор воспринимает Levi’s как авторитетный, оригинальный джинсовый бренд.

Однако жесточайшая конкуренция на рынке одежды привела к финансовым затруднениям в компании. Пик доходов Levi Strauss & Со был отмечен в 1996 году, когда они составили 7,1 млрд. долларов. В течение последующих 8 лет ее прибыли неуклонно падали в борьбе с другими производителями до 4,1 млрд. долларов в 2004 году, к примеру, главным конкурентом Levi’s является VF Corporation владеющей брендами Lee и

Wrangler.

•компания погрязла в долгах, общая сумма которых составляла около 2,2 млрд. долларов . В самый разгар кризиса в Levi’s объявил об отставке финансовый директор компании Билл Чиассон;

•был допущен ряд ошибок в выплате налогов за 1998-1999 финансовый год. В связи с этим были выдвинули против компании обвинения в финансовых махинациях.

Кризис заставил компанию экономить на издержках и перенести производство в другие страны с более дешевой рабочей силой, в основном в Азию и Латинскую Америку. Главные фабрики Levi Strauss & Со были закрыты в США в 2002 году — в Блу-Ридже (шт. Джорджия), Сан-Франциско, Пауэлле (шт. Теннесси), а также три предприятия в Техасе. В 2003г. работу потеряли около 2 тыс. человек, занятых производством. В Канаде в марте 2004 года были закрыты 2 предприятия, и сокращены 1180 работников. В общей сложности с 1997 года Levi’s закрыла 29 фабрик, уволив около 20 тыс. сотрудников6. В этих условиях руководство компании приняло решение сфокусироваться на маркетинге, а производством джинсовой одежды под знаменитым лейблом займутся сторонние производители по всему миру.

Важно было не только сохранить у потребителей ощущение авторитетности бренда, но и предложить рынку что-то новое, дабы доказать, что компания не остается в прошлом, а уверенно шагает в будущее, определяя его. Таким инновационным шагом стал запуск линии Levi’s Engineered Jeans: первые эргономичные джинсы, смоделированные с точки зрения удобства в движении, внесли струю свежести, молодости и инноваций на рынок. Сегодня компания также придерживается философии инноваций, стараясь предлагать рынку новые решения в дизайне и продвижении продуктов.

Сегодня Levi’s — это не только джинсы, но и «total look», то есть полный ассортимент повседневной одежды, включающий рубашки, футболки, брюки — наряду с продукцией из традиционного денима.

Все это — реализация новой стратегии поведения на европейском рынке, которую руководство начало внедрять в 2004 — 2005 годах. Эта стратегия развивается в четырех ключевых направлениях: контроль, бренд, логистика и рынок:

•Контроль предполагает введение программ по снижению издержек, контроль за оперативной деятельностью с тем, чтобысделать бизнес более прибыльным.

•Направление«бренд»подразумевает развитиеи репозиционирование ключевого бренда на европейском рынке -бренда Levi’s.

•Направление «логистика» означает совершенствование системыпоставок.

•Под «рынком» предполагается адаптация общеевропейской бизнес-модели под локальные условия, учитывая специфику каждой отдельной страны.

Вусловиях быстроменяющейся рыночной ситуации компаниям просто необходимо адаптироваться к условиямрынка,втомчислеи засчетизмененийв

своей структуре. С целью совершенствования логистической системы была введена новая должность — вице-президент по улучшению бизнес-присутствия. В его обязанности входит обеспечение своевременной, быстрой, гибкой и недорогой доставки продукции потребителю. Этот человек отслеживает всю цепочку — от создания дизайна будущего изделия до момента получения продукта потребителем — и выявляет участки, которые могут быть упрощены и улучшены для достижения максимальной эффективности бизнес-процессов.

Руководство стало гораздо больше внимания уделять своевременности поставок и наиболее полному ассортиментному присутствию, а также потребностям отдельных рынков в конкретных продуктах — например, на итальянском и испанском рынках особой популярностью пользуется линия Levi’s Engineered Jeans. Анализ ситуации позволяет корректировать локальную стратегию и более точно прогнозировать результат последующих шагов.

В Levi Strauss & Со значительно переработали стратегию продвиженияна локальные рынки. В России, например, для этого пришлось поменять саму форму присутствия на рынке — вместо собственного представительства продажами культовых джинсов теперь занимается эксклюзивный дистрибутор, подразделение «Джамилько» компании LVB.

Чтобы сохранить лидерство, компания собирается позиционироватьLevi’s как премиумный бренд, одновременно отзывая с рынка линию более дешевой джинсовой одежды Levi’s 580, которая была представлена около двух лет назад. Стратегия премиумизации подразумевает более инновационный крой, интересные решения в отделке готовых изделий -сегодня это ярко демонстрирует серия Levi’s Blue. Репозиционирование ключевого бренда также означает построение более тесных взаимоотношений с клиентом, поэтому Levi Strauss & Со меняет свое поведение на рынке, перестает быть просто производственно-торговой компанией и осваивает философию ритейлера.

Основное внимание сосредоточивается на потребителе и основные усилия затрачиваются на то, чтобы выстроить тесную связь между покупателями и брендами. Достигается это, например, за счет значительных инвестиций в рекламу и маркетинг — расходы на рекламу за последние два года ежегодно растут на 25 — 34%. Помимо этого большое внимание уделяется построению эффективной системы дистрибуции, начиная от оформления магазинов и заканчивая ассортиментом продукции, чтобы покупатель мог составить представление не только о базовых продуктах, но и о новейших разработках фирмы.

Вопросы к кейсу:

•Что привело компанию Levi Strauss & Со к кризисной ситуации?

•Какие основные конкуренты компании Levi Strauss & Со?

•Какую антикризисную стратегию разработало руководство компании?

Кейс Кризис пленочных фотоаппаратов

Eastman Kodak Company была создана в 1881 году в США изобретателем и банковским клерком Джорджем Истменом и бизнесменом Генри Стронгом. В 1888 году компания Истмена выпустила на рынок компактный фотоаппарат под маркой Kodak со слоганом «Вы нажимаете кнопкузатвора, а мы делаем все остальное». Последующая история компании Kodak — череда революционных изобретений, самое значительное из которыхцветная фотопленка. Сегодня Kodak — транснациональная корпорация с отделениями в 68 странах мира. Три основные направления бизнеса — производство пленки и аналоговой фототехники, цифрового кино- и фотооборудования и медицинского

оптического оборудования. Оборот Eastman Kodak Company в 2004 году составил $13,5 млрд.

Причины кризиса:

Внешние

•Мировой «цифровой» бум привел к тому, что цифровыми фотоаппаратами снимают практически все: студенты и офисные клерки, домохозяйки и путешественники.

•конкуренция (невыносимая) со стороны цифровой техники. 75% отснятых снимков во всем мире фотолюбители не распечатывают, а хранятввидефайлов — таковы данныеKodak.И,по мнениюбольшинства участников рынка, рынок фотопленки и дальше будет постоянно уменьшаться.Со временем основная частьоборотабудет приходиться на киностудии, которые используют цифровые технологии лишь на стадии постпродакшн, и медицинские предприятия, где пленка используется для рентгеновской съемки.

•Потребители перестали печатать фотографии из-за лени. Они не хотят идти куда-то, когда можно хранить и просматривать фото в компьютере.

внутренние

•В 2000 году все крупные производители пленочных фотоаппаратов и потребительской электроники заявили о планах массового производства «цифры», a Kodak упорно продолжал выпускать пленочную технику и расходные материалы для нее. В итоге с переходом на цифровые технологии компания опоздала, и последствия этого проявились почти сразу же.

Проявления кризиса:

— стремительноепадение спроса на плёночные фотоаппаратыи. соответственно, на расходные материалы к ним и плёнки;

—резкое снижение клиентов, желающих распечатать плёнки.

—В 2001 году выручка подразделения по работе с потребителями, куда входят все связанные с любительской фотографией направления, уменьшилась на 7%. К 2003 году корпорация зафиксировала снижение прибыли уже на 61% и оказалась на грани банкротства. Корпоративный долг Kodak достиг $3 млрд, рейтинговое агентство Standard & Poor’s понизило долгосрочный кредитный рейтинг Kodak до самого низкого инвестиционного уровня. Финансовые аналитики начали сомневаться, что концерн расплатится с долгами.

Последствия кризиса:

•Фотогигант опомнился только осенью 2003 года и объявил, что пересматривает свои стратегические приоритеты в пользу цифровой фотографии. Тогда 70% всех доходов компания получала от реализации фотопленки и пленочного оборудования, и этот показатель было решено к 2006 году сократить до 40% за счет продаж цифровой техники.

•Потеря рыночной доли — топ-менеджеры Kodak признают, что на мировом рынке компании уже никогда не стать лидером

•закрытие заводов и сокращение штатов на 25 тысяч человек, с целью экономии средствКомпании пришлось выплатить налоговым органам 900 млн. долларов (органы финансового контроля США считали, что Кодак существенно завышает расходы на реструктуризацию своего бизнеса и таким образом намеренно сокращает налогооблагаемую базу)

Пути выхода из кризиса:

предпринятые

Kodak укрепляет свои позиции в области бытовой электронной техники. Компания выступила с предложением за $35 млн. выкупить у мелких инвесторов все обыкновенные акции японского производителя цифровых камер Chinon Industries в дополнение к тем. которые на сегодняшний день уже принадлежат Kodak.

В 2004 году компания уволила примерно 15 тысяч своих сотрудников по всему миру, что составляет примерно 20 процентов от общего числа её работников, что обошлось ей в S 1,3 -1. 7 млрд. на выплату выходных пособий и ликвидацию активов. По оценкам, к 2007 г. такой шаг позволит компании снизить эксплуатационные затраты на $800 млн. — $1 млрд.

Компания Eastman Kodak Co. заключила соглашение с компанией Bolt, которая, является универсальной коммуникационной платформой для 15 — 24 летних клиентов. Соглашение заключено с целью развития совместных фотоуслуг с использованием программных приложений Kodak для увеличения, печати и хранения изображений. Подкрепленная инфраструктурой Kodak, компания Bolt будет использовать услугу Kodak Picture Ready, интегрированную загрузку изображения, увеличение, хранение и систему доставки для поддержки профильного оборудования своих

клиентов. Kodak такж’е будет слу.жить эксклюзивным провайдером цифровой печати.СовместнаяуслугастанетключевымнаправлениемдеятельностиBoltс инструментами обработки цифрового изображения, интегрированными посредством сайта.

От технологическипростыхрешений Kodak перешелк более слоленым и обратил в свою пользу интернет-технологии, развивая сервис онлайн-печати. Два года назад Kodak приобрел американский портал О-photo. основанный в середине 1990-х. Сайт был переименован в Kodak EasyShare Callery. Там фотолюбители могут хранить снимки в электронном виде. Сделав щелчок по любому из снимков, хранящихся на сервере, молено отправить его на печать или заказать в напечатанном виде с доставкой. Этот сервис сейчас доступен в Европе и США. а в России проходит тестовую обкатку.

планируемые

В компании надеются, что ее богатый опыт в области сбыта широкого спектра оборудования для обработки цифровых изображений обеспечит Kodak преимущество перед конкурентами в производстве принтеров и бумаги, а также в предоставлении услуг по онлайновому архивированию изображений, полученных с помощью цифровых фотокамер.

По мнению экспертов, темпы роста рынка цифровых фотоаппаратов существенно снизятся из-за успешного продвижения так называемых камерофонов — мобильников с встроенными фотокамерами. О замедлении роста цифрового фоторынка еще в начале 2005 года предупреждала Японская ассоциация производителей фототехники. Так, если с 2003-го по 2004 год общемировой рынок вырос на 37.7%. то в текущем году -только на 21%

На рынке цифровой фототехники Kodak не обладает никакими преимуществами — не случайно здесь она далеко не всегда оказывается лидером. В России Kodak, по данным дистрибуторов, занимает лишь 5-6% рынка и сильно отстает от лидеров — Canon (25-30%), Olympus (20%). Nikon и Sony (у каждого по 11-13%). Даже топ-менеджеры Kodak признают, что и на мировом рынке компании уже никогда не стать лидером. Единственный шанс для компании — возродить умерший рынок фотопечати. Так, в Kodak считают, что в будущем потребители начнут печатать и с сотовых телефонов, и фотогигант совместно с Nokia и Motorola разработал программное обеспечение для мобильников, которое позволяет обрабатывать снимки на экране телефона и отправлять их на печать по беспроводной связи. Услуга пока непопулярна, поскольку лишь несколько моделей позволяют добиться качественного изображения стандартного формата 1 0 x 1 5 см.

Kodak намерен поторопить развитие событий. Менеджер по связям с общественностью центрального офиса Kodak Дэвид Касснофф заявил, что в перспективе компания собирается сама выпустить новое цифровое устройство

– гибрид мобильного телефона и полноценной фотокамеры, которая позволит печатать качественные снимки.

Вопросы к кейсу:

•Можно ли успешно работать на рынке печатания фотографий на фотобумаге?

•Какую роль играет научно-технический прогресс в антикризисном управлении?

•Можно ли компании производить один и тот же товар длительное время, игнорируя научно-технический прогресс, и не испытывать кризиса?

•Используя структуру данного кейса, дайте анализ кризисной ситуации компании (зарубежной или отечественной ) по Вашему выбору.

Кейс Составляем антикризисный план (Материал для деловой игры)

1. Кондитерская промышленность Российской Федерации

1.1. Общие сведения

По состояниюна 1995 год, в России насчитывалосьоколо 120 кондитерских предприятий, выпуск продукции на которых составлял приблизительно 1,3 млн. тонн в год. Годовой выпуск кондитерской продукции, составивший 2,8 млн. тонн в 1990 году, год от года сокращался и в 1995 году находился только 48% от максимального уровня. Коэффициент загруженности оборудования, составлявший 98% в 1990 г., сегодня снижался, опустившись до уровня 47% в 1995 г. Период до 1990 г. характеризовался большим превышением спроса над предложением, поэтому проводилось постоянное увеличение объемов выпускаемой продукции и производственного потенциала.

1.2. Проблемы, существующие в кондитерской отрасли в целом

1.2.1. Устаревание оборудования

В результате перехода от планового хозяйства к рыночной экономике традиционно существовавшее финансирование капиталовложений в оборудование со стороны центрального правительства прекратилось.

Особо сильному отрицательному воздействию подверглась кондитерская промышленность, и, как результат, обновление оборудования виней проводится с запозданием. По состоянию на 1993 год только о 15% всего оборудования можно было сказать, что оно соответствует международным стандартам. При этом более 50% оборудования подлежало обновлению в связи с устареванием.

1.2.2. Увеличение производственных издержек

А. Возрастание доли импортного сырья

В течение ряда лет доля импортных закупок в общем, объеме сырья увеличивалась, являясь тем самым одним из факторов, приводящих к увеличению производственных издержек. К примеру, в 1995 году российская пищевая промышленность на 50% снабжалась импортным сахаром, а кондитерская промышленность на целых 80%.

Б. Малые объемы производства широкого ассортимента

Предприятия кондитерской промышленности России выпускают широкий ассортимент продукции, в основе которой находятся разнообразные виды сырья. (Имеются предприятия, которые выпускают свыше 200 наименований). В связи с этим требуется хранитьна складе различные виды сырьевых продуктоввнебольших количествах, чтоприводит к удорожанию затрат на хранение. Кроме того, в связи с хронической нехваткой оборотного капитала предприятия не могут производить крупные закупки сырьевых материалов, когда цены на них падают.) Это является стандартной практикой для иностранных предприятий). Этот фактор также делает производственные издержки более высокими.

1.3. Крупнейшие отечественные предприятия

Во времена социалистической экономики крупнейшие предприятия традиционно концентрировались в наиболее экономически развитых районах – Москве и Санкт-Петербурге. Поэтому эти предприятия получали оборудование и могли пользоваться фондами, выделяемыми на модернизацию. В результате подобной практике и сегодня из 10 крупнейших предприятий 5 находятся в Москве и 2 в Санкт-Петербурге.

Однако и в других районах, хотя и немного, но имеются крупные кондитерские предприятия: например, «Конфи» и «Челябинская кондитерская фабрика» на Урале, «Волжанка» в Поволжском. По сравнению с кондитерскими фабриками Москвы и Санкт-Петербурга продукция этих фабрик ничем не уступает как по качеству, так и по цене.

Крупнейшие предприятия кондитерской промышленности России

Объем	Произ	Коэф
произ	водств	фи-ц
вод-	енные	иент
ства в	мощн	загру
	зки

			1995г.	ости	(%)
			(тыс.т
			онн)

АО	«Красный	Москва	57,9	55,0	105
Октябрь»

ЗАО «Рот фронт»	Москва	53,3	67,3	79

АО «Бабаевское»	Москва	49,2	51,9	95

ОАО «Большевик»	Москва	47,8	60,2	79

ОАО «Конфи»	Екатеринб	38,8	38,8	100
		ург

Итого:			247	273,2	91,6

1.4.Особенности кондитерской продукции по категориям

1.4.1.Наименование различных видов продукции

Самой значительной особенностью предприятий кондитерской промышленности России является то, что, несмотря на сравнительно небольшие размеры предприятий, они выпускают товары чрезвычайно широкого ассортимента (свыше 5 тыс. наименований). В противоположность этому «Марс», «Нестле» производят более ограниченный ассортимент, концентрируют на них свой маркетинг и рекламную деятельность и, таким образом, расширяют продажи по всему миру. До настоящего времени в России не было предприятий, которые использовали бы такую стратегию.

1.4.2. Размеры сокращения производства по различным видам продукции

С 1990 года производство и продажи кондитерской продукции в России в целом значительно сократились. Однако размеры сокращения сильно разнятся в зависимости от вида продукции. Неизбежно самому большому сокращению подверглись такие традиционные российские кондитерскиеизделия,как бисквитыикексы,пирожные,тортыи восточные сладости: их стали выпускать более чем на 90% меньше. С другой стороны, кондитерские изделия западного типа – шоколад, глазурованные леденцы, карамель – испытали сравнительно небольшое сокращение. При этом производство шоколада сократилось меньше всего: за пять лет с 1990 по 1995 гг. всего на 2%.

2. Шоколадная фабрика «Новосибирская» 2.1. Общие сведения о предприятии

Наименовани	АОЗТ Шоколадная фабрика «Новосибирская«
е

Адрес	630009 г. Новосибирск, ул. Никитина, 14

Телефон	(3832)		Факс	(3832)66-82-1
	66-82-14				4

Кол-во	858 человек		Директор	Бакулин Н.А.
сотрудников	(ср. на 1997
	г.)

Год создания	1942		Дата	Сентябрь
			приватизации	1992

Структура	Обычные акции	: 5.000.000 штук
собственност	Привелегированные: 0 штук
и
Собственные акции: прим. 115.000


Совет	ФИО		Компания
директоров	Носенко С.		АО «Бабаевское»
предприятия
Росохин А.		АО «Бабаевское»

	Бессараб А.		АО «Бабаевское»
	Веселков А.		«Инкомбанк»
	Асютина З.		ЗАО «Новосибирская»
	Журкин В.		ЗАО «Новосибирская»
	Цимбаленко Л.		ЗАО «Новосибирская»

Основные	1. Шоколадные конфеты
виды	шоколадные конфеты – всего 69 видов
выпускаемой
2. Мармелад
продукции
	Мармелад 3-х видов
	3. Зефир
	2-х видов

Капитал	98.294.509		Собственный	72.271.450
компании	руб.		капитал	руб.
	(на				(на

		31.12.1997)		31.12.1997)

Основные		Долги банкам Краткосрочные: 7.000.000 руб.
обязательства		Долгосрочные:	0 руб.

		Кредиторская задолженность 11.844.932 руб.

		поставщикам и подрядчикам (на 31.12.1997)


история фирмы

год		событие

1942		создание (на основе эвакуированного предприятия
сентябрь		из Одессы)

2992		приватизация компании
ноябрь 1944		переоценка основных фондов предприятия
июль 1997		Изменение основных акционеров компании
-«-		Изменение состава Совета Директоров (с 5 чел. – 7
-«		чел.)
	Вступление в должность директора Бакулина Н.
март 1998
	Структурные изменения в АО	«Бабаевское» –
1998
	Холдинг

		Планируемый выход на мировые фондовые рынки
		холдинга «Бабаевское» (АДР, Люксембург)

2. 2. Организация, состав руководства, трудовой коллектив

2.2.1. Организация

Шоколадная фабрика «Новосибирская» – предприятие, которое можно отнести к категории средних и малых, расположенное в г. Новосибирске Новосибирской области Российской Федерации. Трудовой коллектив насчитывает 800 человек. Фабрика основана в 1942 г., в 1992 г. была приватизирована в форме акционерного предприятия закрытого типа.

Все годы деятельности, включая период государственной формы правления, фабрика специализировалась на производстве и реализации шоколада, конфет и прочей смежной продукции в масштабах города Новосибирска и Новосибирской области. Сразу после приватизации – в период с 1992 по 1994 гг. – уровень реализации производственных

мощностей фабрики был близок к 100%, однако в силу целого ряда социально-экономических причин, торговый оборот снизился до минимума, из-за чего в течение последних 3-х лет пр едприятие было вынуждено функционировать лишь на 50% своего потенциала. Падение энтузиазма в цехах, а также ухудшение системы денежного обращения привели к общему снижению трудовой морали, когда оплата закупаемого сырья и погашение торговых сделок стали частично производиться не деньгами, а натуральной продукцией. У характерной для российских предприятий проблемы – хронической нехватки оборотных денежных средств – разрешения в ближайшее время не предвиделось.

Столкнувшись с ситуацией, когда резко ухудшились условия, как для краткосрочного, так и для долгосрочного планирования в управлении производством, Шоколадная фабрика «Новосибирская» рассмотрела несколько проектов своей реорганизации, включая, в частности, план реконструкции предприятия своими силами. В итоге наиболее оптимальным был признан путь реструктурирования под началом финансово-промышленной группы из Москвы. В июле 1997 г. крупное кондитерское объединение «Бабаевское» с генеральным отделением в Москве, принимает участие во внеочередном Собрании акционеров фабрики, выкупает контрольный пакет, состоящий из 51% всех акций предприятия и официально признается компанией-учредителем Шоколадной фабрики «Новосибирская». Нельзя забывать о присутствии в данной ситуации «Инкомбанка». А это означает, что, став дочерней компанией «Бабаевского», ШФН получила мощную поддержку со стороны «Инкомбанка».

Широко известно, что крупнейшие российские банки получают огромную власть над финансируемым ими производством; при этом каждый банк, обладающий властью, продолжает пускать все более глубокие корни в какой-то отдельной промышленной отрасли. Но даже среди этих банков «Инкомбанк» выделяется своей уникальной стратегией. Несмотря на то, что в России его кредитно-финансовая активность направлена на поддержку тяжелой промышленности, включая энергетику. «Инкомбанк» также проявляет интерес и к производителям потребительских товаров – продуктов питания.

В разработке успешного плана реструктурирования ШФН огромную роль играет не только детальное изучение всех проблем самой фабрики, но и, в огромной степени, — тот факт, что в дальнейшем развитии этого предприятия примут участие компания-учредитель ОАО «Бабаевское» и стоящий за ним «Инкомбанк», поэтому никак нельзя выпускать из сферы внимания долгосрочную производственную стратегию и кредитно-финансовую программу всей группы «Бабаевское» в целом.

Предприятие «Бабаевское» – крупнейшее из группы предприятий «Инкомбанка». В марте 1998 г. превращено в холдинговую компанию типа ОАО. В течение года планирует выставить свои акции на люксембургском рынке для операций по формуле АДР (американской депозитарной расписки). Выкупив 51% акций ШФН, в ближайшее время планирует «обменять» оставшиеся 49% акций частных владельцев на акции ОАО и полностью превратить фабрику в свое дочернее предприятие. В 1997 году объемпроизводимой продукции однойтолько фабрики «Бабаевское» достиг 52 тысяч тонн. Выпускаемая предприятием продукция, в том числе и плиточный шоколад – продукция высшего качества. За тот же год всеми предприятиями в рамках объединения «Бабаевское» было произведено ни много, ни мало 150 тыс. тонн шоколадно-кондитерских изделий (включая хлебобулочные). Однако из 5-ти предприятий, входящих в объединение, только московская фабрика «рот Фронт» по масштабам может сравниться с самой фабрикой «Бабаевское». Из остальных 3-х предприятий ШФН в настоящее время производит 5 тыс. тонн в год, что не превышает и десятой части показателей фабрики «Бабаевская». А в масштабах всей группы это составляет всего 3%.

Планы на будущее у предприятия-учредителя «Бабаевское» агрессивны и глобальны. Эти планы включают в себя не только удовлетворение спроса на шоколад (особенно плиточный, который можно производить в массовых масштабах и получать высокую прибыль) в масштабах Москвы, где уровень концентрации населения, как и процент потребительских расходов на душу населения, очень высоки, — но также и создание новых предприятий по производству и реализации этой продукции на Южном Урале, в Восточной и Западной Сибири. В ближайшем будущем также планируется продвижение на Дальний Восток, для чего в настоящее время подбираются предприятия – кандидаты на поглощение «Бабаевским» путем скупки их акций. Если этим планам суждено осуществиться, мы станем свидетелями рождения «гулливера кондитерского бизнеса» – фирмы, покрывшей сетью своих филиалов территорию одного из крупнейших государств планеты.

Нам представляется крайне важным не упускать из виду основные положения из вышеописанной стратегической концепции развития группы «Бабаевское». В Таблице 2-2-1 мы попытались в общих чертах показать расхождения в понимании этой концепции между компанией-учредителем и ее дочерним предприятием на сегодняшний день. Очевидно, что для «Бабаевского» наибольший интерес представляют распространение акций и усиление своей производственно-торговой системы в Москве и непосредственно прилегающих регионах.

2.2.1.1. Процесс приватизации ШФН

Приватизация ШФН проводилась следующими этапами:

а) выплатой Государственному Имущественному Фонду 5.496.000 рублей;

б) распределением акций по ваучерной системе между работниками предприятия.

Сразу после приватизации все акции находились во владении частных лиц (работников предприятия), но впоследствии часть акций отошла во владение юридических лиц, а еще часть превратилась в самостоятельные (кассовые) акции фирмы.

2.2.1.2. Этапы поглощения ШФН «Бабаевским»

«Бабаевское» выкупает акции бывших членов Правления плюс собственные (кассовые)акциипредприятия,чтовместесоставляетболее20%всехакций, после чего откупает еще 30%акций участных владельцев – и, набрав, таким образом, контрольный пакет, получает право управления предприятием.

2.2.1.3. Превращение «Бабаевского» в холдинговую компанию и влияние этого процесса на ШФН

1 марта 1998 г. предприятие «Бабаевское» трансформировалось в холдинговую компанию, владеющую акциями 5-ти шоколадных фабрик и 15-ти торговых фирм. Эта акция недвусмысленно подтвердила решимость предприятия сформировать пищевой концерн, крупнейший под началом «Инкомбанка» и мощнейший среди ему подобных в России. Примечательно, что в то время как Япония только начала предпринимать принципиальные шаги по организации холдинговых структур, — в России, где диктатура финансовых олигархий остается очень сильна, предприятия уже создают подобные структуры по американскому образцу и, лавируя между законами старой и новой экономических систем, прилагают яростные усилия для укрепления своей конкурентоспособности на мировом рынке.

Хотя превращение «Бабаевского» в холдинговую компанию не окажет непосредственного влияния на планы реструктурирования ШФН, — оно, тем не менее, существенно изменит юридический статус фабрики в рамках российского Закона о Предпринимательстве и Акционерных обществах.

Поскольку акции всех предприятий группы «Бабаевское» подлежат «обмену» на холдинговые акции, по окончании этого «обмена» акции ШФН перестанут существовать. Совладельцы ЗАО ШФН станут теперь владельцами акций ОАО «Бабаевское», в течение года произойдет подписка на новые акции, и после этого станет возможна легальная распродажа акций по их текущей рыночной стоимости.

2.2.2. Состав руководства

Совет директоров состоит из 7 человек. Т рое из них, включая Генерального директора, — представители ОАО «Бабаевское», один – человек «Инкомбанка», и трое от ШФН. Если рассматривать «Бабаевское» и «Инкомбанк» как единую структуру, выходит, что 4 члена Совета директоров не являются постоянно присутствующими директорами, непосредственно управлять производством будут лишь трое, но решающий голос в таком управлении остается за «Бабаевским».

В непосредственном подчинении Генерального директора находятся Главный инженер (руководитель технической службы) и 3 заместителя Гендиректора – начальники по производству, коммерции и общим вопросам. Далее, в ведомстве Главного инженера и заместителей Гендиректора находятся, соответственно, технические службы, сфера производства (в котором есть главные технологи, контролирующие производство кондитерских изделий и внедрение новых технологий), коммерческая сфера (отдел сырьевого снабжения, отдел маркетинга и продаж, тарно-картонажный цех), а также отдел общих вопросов (рабочая столовая, ведомственный детсад, здравпункт и т.п.).

Сопоставив схему распределения обязанностей рабочих и служащих со схемой оплаты их труда, можно выявить следующие характерные особенности и проблемы:

1)большими правами и компетенцией обладает только руководящее звено производственной сферы, тогда как в сфере коммерции занято очень мало людей, из-за чего роль коммерческой деятельности сильно занижена;

2)разработкой новых видов продукции занимается не специальный исследовательский отдел, а производственный отдел;

3)начиная с 1997 г. возрастает число нанимаемых специалистов технического профиля, чей удельный до сих пор слишком мал, в том числе и в коммерческой сфере. Однако крайне мало делается для того, чтобы восполнить недостаток специалистов по маркетингу и, воспитав профессиональные торговые кадры, открыть новую сферу деятельности

– коммерческое планирование для фундаментального изучения рынка;

4)у генерального директора довольно много органов непосредственного подчинения.

2.2.3. Организация труда

Среднее число сотрудников АО «Новосибирская» было равно в среднем за 1997 г. 858 чел. (без учета временных работников), в том числе 274 мужчины и 584 женщин. Число женщин, таким образом, почти в 2 раза

больше числа мужчин. Динамика изменения числа сотрудников за последние 5 лет показывает, что за исключением 1995 года, когда произошло некоторое уменьшение штата, в остальное время отмечается тенденция к его росту. И это происходит несмотря на то, что производство сократилось почти наполовину по причине плохих результатов сбыта. В отношении состава персонала можно указать на следующие особенности:

(1)в профессиональном составе попрежнему высока доля рабочих, на которых приходится около 80% общей численности персонала. Число инженерных работников несколько сократилось ввиду того, что часть из них оставила работу в 1994-95 гг., однако их число снова увеличилось в 1996, а затем значительно возросло в 1997 г. Впрочем, из-за того, что система производства не претерпевала изменений, число инженерных работников, занятых на производстве, последние 5 лет не меняется. Увеличилось же число инженерных работников, занятых в отделах сбыта и управления. В 1997 г. доля инженерных работников увеличилась с 9% (в 1996 г.) до 12%. Остальные 10% приходятся на администрацию – сотрудников в ранге начальника отдела и выше и прочий персонал;

(2)среди структурных подразделений предприятия значительная часть персонала приходится на производственный отдел, где занято примерно 70% работников. На отдел сбыта приходится крайне малая часть персонала, всего лишь 2% в 1993-96 гг. К 1997 г. число сотрудников отдела, прежде всего инженерных сотрудников, увеличилось вдвое, однако и при этом оно составило всего 5%. Число сотрудников, занятых управлением производства, равно примерно 20% от их общего числа;

(3)производственный отдел почти полностью состоит из рабочих. В отделе сбыта в 1993-96 гг. было больше половины рабочих, однако в 1997 г. число инженерных работников, составлявшее до этого примерно 40%, выросло до 60%, что свидетельствует о качественных переменах.

Средняя заработная плата руководящего сотрудника (с учетом премий) равна независимо от поля 3800 рублям (прим. 84000 иен.), инженерного работника – 2200 рублей (прим. 48000 иен), для рабочих она равна 1500 рублям (прим. 33000 иенам) в случае мужчин и 1200 рублям (прим. 26000 иенам) в случае женщин. В России существует система выплаты надбавок в виде премиальных, которые рассчитываются на основе ставки и ежемесячно проводимой профессиональной аттестации и не превышают 50% заработной платы (кроме некоторых исключительных случаев). С 21 марта 1998 г. усиливается увязка результатов работы с получением премии. Так, прежде всего в отделах сбыта и управления больше оценивается вклад сотрудника в выполнение плана, нежели прилежность его работы. Вычетов из зарплаты не бывает, но имеют место случаи, когда сотрудники не получают премий. Динамика изменения размера заработной платы показывает замедление ее роста с каждым годом. Так, в 1994 г. зарплата

увеличилась в 4 раза по сравнению с предыдущим годом. в 1995 г. – в 2,3 раза, в 1996 г. – на 72%, а в 1997 г. – на 4%. Укажем также, что общие выплаты по зарплатам составили в 1997 г. 18,5% выручки предприятия.

2.3. Финансовый анализ

2.3.1.Исходные условия финансового анализа

Финансовая отчетность ШФН составлена исходя из российских бухгалтерских стандартов, действовавших на момент составления. В целях сравнительного анализа на основе усредненных финансовых показателей японских кондитерских компаний (11 компаний, зарегистрированных на Токийской фондовой бирже) финансовая отчетность ШФН была частично подкорректирована в соответствии с японскими стандартами.

Данная корректировка производилась только в отношении существенных расхождений, могущих повлиять на результаты финансового анализа, и не представляла собой строгой бухгалтерской процедуры исправлений. Отчетность до 1996 года не корректировалась по соображениям произошедших изменений в хозяйственной ситуации и эффективности затрат на такую корректировку.

Для сравнения использовались усредненные данные по состоянию на март 1996 года по 11 кондитерским компаниям, зарегистрированным на Токийской фондовой бирже. Данные по японским компаниям рассчитаны исходя из курса 1 рубль = 23 иен.

2.3.2Анализ прибыльности

2.3.2.1.Доходность капитала

С точки зрения новых инвесторов, наиболее важным показателем является коэффициент доходности собственного капитала (Return on Equity: ROE). Доходность собственного капитала японских компаний традиционно низка по международным меркам. Особенно в результате застоя в экономике и сокращения потребления сахара населением в последние годы наблюдается уменьшение прибылей компании, и в марте 1996 коэффициент доходности собственного капитала составил 3,11%. Тем не менее, аналогичный показатель ШФН за 1997 год ниже средней доходности капитала японских компаний более чем в три раза – всего лишь 0,93%.

2.3.2.2. Норма прибыли

Тем не менее, норма текущей прибыли от финансово-хозяйственной деятельности в ШФН составляет 8,03%, что гораздо выше японского показателя 2,75%. Норма прибыли от основной деятельности в ШФН также более чем в три раза превышает японскую – 8,39% против 2,39%.

Причиной низкой доходности на уровне чистой прибыли, несмотря на высокую доходность вплоть до стадии прибыли от финансово-хозяйственной деятельности, являются убытки от реализации внеоборотных активов, уплата процентов по просроченной задолженности и уплата налога на прибыль предприятий и организаций за прошлые годы. Поскольку данные причины уже прекратили существование, можно начиная со следующего финансового года ожидать улучшения доходности.

2.3.2.3. Коэффициент оборачиваемости капитала 2.3.2.3.1.Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов.

С другой стороны, коэффициент и период оборачиваемости активов

значительно уступает среднему показателю японских предприятий. В том числекоэффициентоборачиваемостиосновныхсредствсоставляет2,27,что более чем в половину меньше японского показателя –2,87.

Это означает, что ШФН держит у себя почти двухмесячный запас продукции.

2.3.2.3.2.Коэффициент оборачиваемости основных средств.

Анализ причин снижения коэффициента оборачиваемости основных средств показывает, что чрезвычайно негативное влияние оказывает счет незавершенного строительства. Доля счета незавершенного строительства в совокупных активах (т.е. коэффициент незавершенного строительства) в среднем по японским компаниям составляет всего лишь 0,90%, тогда как на ШФН – целых 48,27%.

Счет незавершенного строительства жизненно необходим для расширения производства, однако сам по себе он не приносит никаких доходов, поэтому необходимо по возможности соблюдать его низкий коэффициент. Можно легко предположить, что счет незавершенного строительства. составляющий 48,27% совокупных активов, снижает их эффективность. Например, если рассчитать норму прибыли от основной деятельности на задействованный капитал, являющуюся показателем доходности с учетом только тех активов, которые задействованы в процессе производства, то ШФН имеет высокий показатель – 15,34% по сравнению с 4,34% в среднем по японским компаниям.

Кроме того, коэффициент оборачиваемости совокупных активов без учета незавершенного строительства составляет в ШФН 1,78, что намного превосходит японский показатель – 1,22.

2.3.3. Анализ устойчивости

В финансовой устойчивости компании наблюдаются проблемы. Статические коэффициенты устойчивости: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент собственного капитала. коэффициент долгосрочного покрытия и р., — примерно соответствуют средним значениям по японским компаниям либо превышают их, что внешне выглядит благополучно. Однако анализ структуры собственного капитала показывает, что 72,72% счета собственного капитала приходится на доходы от переоценок активов, проведенных в прошлые годы (Примечания 2 и 2).

Доходы от переоценки активов в условиях инфляции отражают в бухгалтерской отчетности снижение стоимости денег и не имеют под собой реальной денежной основы, в отличие от внутреннего накопления (т.е. накопленной прибыли прошлых лет), обеспеченного результатами хозяйственной деятельности, или прироста оплаченного акционерного капитала (т.е. притока нового капитала извне). Таким образом, данные доходы представляют собой низкокачественный элемент счета собственного капитала (поскольку в хозяйственной ситуации не произошло никаких изменений в результате переоценки активов).

Анализ задолженностей и процентных выплат показывает, что коэффициент зависимости от процентной задолженности составляет 7,12%, что намного ниже среднего японского показателя в 20,01% и внешне выглядит благополучно. Однако в условиях сверхвысоких процентных ставок, действующих в настоящее время в России, даже такой коэффициент существенно сказывается на устойчивости компании. Например, в результате того, что ставки по процентной задолженности ШФН достигают 32,27% (средняя процентная ставка для японских компаний – 2,1%)коэффициент чистой процентной нагрузки по отношению к выручке от реализации ШФН примерно в 28 раз превышает японский показатель –

2,49% против 0,09%.

Анализ динамических коэффициентов показывает, что коэффициент текущего баланса составляет 101,82% с минимальным перевесом притока наличности, а коэффициент покрытия процента находится на низком уровне в 4,22%).

2.3.3.Структура затрат

2.3.4.1.Точка безубыточности

Доля материально-сырьевых затрат в совокупных производственных затратах ШФН составляет 44,30%, что на 15 с лишним процентов меньше,

чем в среднем по японским компаниям – 61,11%. В производстве шоколада материально-сырьевые затраты составляют львиную долю переменных затрат, в результате чего предельная норма прибыли ШФН (46,20%) также выше, чем в японских компаниях (41,99%). График точки безубыточности ШФН приведен на стр. 2-3.

По результатам данного анализа, физический объем продаж, при котором достигается равновесие прибылей и убытков от основной деятельности ШФН, составляет 3899 тонн, что означает выручку (и, соответственно, затраты) в объеме 74 176 000 рублей на момент сбора исходных данных. Таким образом, данная цифра по своей сути является минимальным уровнем, который ШФН должна поддерживать. Однако, учитывая нестабильность хозяйственной конъюнктуры, в условиях которой приходится действовать компании, следует осознавать, что данная точка безубыточности находится в опасной зоне. В частности, как было отражено в п. 2.3.3 «Анализ устойчивости№, с точки зрения движения денежных средств объем производства и сбыта в 1997 году является минимальным уровнем, необходимым для выживания предприятия.

2.3.4.2.Рекламно-пропагандистские расходы и расходы на НИОКР Весьма важным выводом анализа затрат является то, что сумма

рекламно-пропагандистских расходов и расходов на НИОКР слишком мала. Доля рекламно-пропагандистских расходов и расходов в выручке от реализации японских компаний составляет в среднем 3,13%, а в ШФН – только 0,05%. Как отмечено в главе 2.6 «Маркетинг» настоящего отчета, важнейшей текущей проблемой ШФН является недостаточно активная маркетинговая деятельность.

О расходах на НИОКР можно сказать то же самое. Их доля выручке от реализации японских компаний составляет в среднем 0,73%, а в ШФН – только 0,04%, что в 18 с лишним раз меньше.

2.3.4.Анализ добавленной стоимости

Основным показателем эффективности производства добавленной стоимости является сумма добавленной стоимости в расчете на 1 работника (т.е. производительность труда). Этот показатель на японских предприятиях составляет в среднем 524 696 руб., а на ШФН в 12 раз меньше, всего лишь 42 728 руб. Производительность труда, определяя долгосрочный потенциал роста предприятия, также представляет собой потолок уровня доходов работников.

2.3.5.Анализ затрат на оплату труда

Сточки зрения затрат, важным показателем является доля затрат на оплату труда в выручке от реализации, т.е. коэффициент оплаты труда. На японских предприятиях данный показатель в последние годы растет и достиг 22,5%, в то время как на ШФН он держится на низком уровне в 17,19%.(Темнеменее,невозможно судитьо наличииизбытка рабочей силы на ШФН исключительно на основе данного коэффициента).

Сдругой стороны, абсолютная сумма затрат на оплату труда 1 работника на японских предприятиях составляет 373 826 руб., а на ШФН – 18 153 руб. Безусловно, такая разница сказывается на расхождении в коэффициентах оплаты труда, однако ее влияние невелико (тогда как затраты на оплату труда различаются в 21 раз, коэффициент оплаты труда различается всего в

1,3 раза).

Рисунок 2-3-1 График точки безубыточности

Доходы и затраты
Выручка от реализации ’97….90 623 606
(тыс. руб.)	Коэфф. переменных затрат…. …53,80%
		Итого постоянных затрат……34 270 406
		Выручка от реализации в
		точке безубыточности……….74 175 710
		Физический объем продаж
Доходы	в точке безубыточности………3 899 тонн



90 623			Затраты




83 025


74 176



34 270


			Физический объем
			продаж (тонн)

2.4. Оценка технического уровня предприятия

Приходится констатировать, что и здание завода и вспомогательное оборудование и производственные станки за прошедшие 15-20 лет значительно устарели с точки зрения происходящего сейчас в мире бурного технического прогресса. Следовательно, для основательной организации

производства кондитерских изделий необходимо осуществить обновление и модернизацию оборудования предприятия. Однако этому должны предшествовать детально выработанные планы, а планы по оборудованию должны, естественно, опираться на маркетинговые исследования и планы сбыта продукции.

Ассортимент выпускаемой в настоящее время продукции состоит из 3 основных ее видов – шоколадных изделий, основную часть которых составляют шоколадные конфеты, мармелада, а также зефира, то есть суфле, высушенного таким образом, чтобы его поверхность стала несколько тверже. Основную часть номенклатуры составляет продукция, производимая с использованием шоколада, то есть кондитерские изделия на шоколадной основе. Таким образом, компания самостоятельно производит шоколад из какао-бобов. Мы постоянно чувствовали стремление компании к своему развитию именно в качестве производителя шоколада.

Хотя на предприятии имеется, естественно, достаточный технический уровень по выпуску собственного шоколада (вторичной переработке), количество видов конечной продукции пока весьма незначительно. В дальнейшем для успеха на рынке стремящемся к резкому росту, необходимо будет овладевать технологией выпуска разнообразной продукции. С другой стороны, в настоящее время плиточный шоколад пользуется по-прежнему большой популярностью.

2.4.1. Производственная технология

2.4.1.1.1 Шоколад

Имеется полный набор оборудования для вторичной переработки шоколада – машина предварительной очистки какао-бобов, дробильно-очистительная машина, обжарочная установка, ударная мельница, пятивалковая мельница, установка Конти и т.п., составляющие основу производства на АО «Новосибирская». Имеются также и какао-масло прессы, позволяющие производить какао-масло и какао.

Значительная часть станков была выпущена в первой половине 80-х годов. С того времени прошло примерно 15 лет, что означает и продолжительный опыт работы с оборудованием, и отсутствие проблем в плане навыков выпуска шоколадной продукции. Хотя часть оборудования выпущена в Москве, много также оборудования немецкого производства, прежде всего производства компании «Нагма». Станки «Нагма» широко используются и в Японии, являясь вполне подходящими для выпуска шоколада.

Далее рассматриваются не столько технологии как таковые, сколько общие тенденции.

1) Ассортимент шоколадной продукции предприятия состоит почти полностью из темного (сладкого) шоколада, доля молочного шоколада незначительна, а различные шоколадные ассорти состоят полностью из одинаковых видов шоколада. Представляется, что дело скорее состоит в

значительных расходах на закупки сырья, себестоимости производства и оборудования, которые потребуются при внедрении новой продукции.

2) Несколько грубая зернистость.

В принципе, грубая зернистость объясняется недостаточным перемолом на пятивалковой мельнице, не позволяющим в достаточной степени измельчить частички. С другой стороны, если предположить, что грубый перемол является, напротив, «Изюминкой» этой продукции, то нужно констатировать, что и в Японии степень перемола отличается в некоторой степени в зависимости от производителя.

2.4.1.2 Различные шоколадные конфеты (продукция третичной переработки

В принципе, существует 4-5 способов использования (переработки) шоколада: выпуск изделий посредством заливки (плиточный шоколад), выпуск изделий с шоколадным покрытием (с использованием заливки, создается внешний корпус и добавляется съедобная начинка), выпуск глазированных изделий (изделия с покрытием), изделия с вращательным нанесением шоколада (с использованием повторного основания производится нанесение шоколада на съедобную начинку в соответствии с ее формой, создавая объемное по форме изделие), выпуск изделий типа Эриксон (создается шоколадная сердцевина, на которую наноситсясахарная глазурь). Однако на АО «Новосибирская» массово производится только глазированная продукция. Имеется 4 линии по ее выпуску, 17 заверточных автоматов. Завертывание прямоугольных изделий в алюминиевую фольгу производится в едином производственном цикле Предприятием также приобретен 1 автомат для завертки популярным в настоящее время средироссийских покупателей методом,когда с обеих сторон оставляются уголки, которые приятно брать в руки (играть). Таким образом, предпринимаются попытки повысить качество завертывания изделий и их упаковок.

2.4.1.2-1 Начинки

Ниже приведена общая классификация начинок изделий с шоколадной глазурью. Изменение вкуса той или иной начинки позволяет сделать продукцию весьма разнообразной.

Пралиновая начинка	Прямоугольно нарезанные шоколадные плитки
	с ореховым вкусом
В виде нуги	Молочный вкус
Вафли	Шоколадные вафли (типа «кит-кат»)
Ликарная заливка	Наполнение ликером за счет статической
	заливки

2.4.1.2-II Наливные конфеты

На предприятии нет оборудования для производства наливных конфет, однако

на нем производят наливные шоколадные изделия вручную. На этихоперациях занято примерно 5 работниц. Они производят незначительную в количественном отношении продукцию. Однако ввиду ручного характера этой работы с ней можно справиться только при правильном понимании работы и владения соответствующими навыками.

2.4.1.2-III Шоколадные вафли

Шоколадные вафли представляют собой один из видов глазированной шоколадной продукции. Их сборка и нарзека также производится вручную ( 4 работницы). Хотя эти операции также можно автоматизировать. Их производство остается на нынешнем уровне в соответствии с объемом сбыта так же, как в случае с наливными конфетами.

Рассмотрение ассортимента шоколадной продукции показывает, что он, безпреувеличения,полностьюсостоитизглазированныхизделий.Ощущается, чтонесмотрянаналичиетехникииоборудованиядляпроизводствасобственно шоколада ( вторичной переработки) производится недостаточное количество видов переработанной продукции. Имеются кроме того случаи, когда предприятие несмотря на владение навыками выпуска продукции не имеет соответствующего оборудования. Так, практически не выпускаются изделия, получаемые посредством вращательного нанесения глазури вокруг начинки. Для выпуска таких изделий техника, как в смысле оборудования. так и в смысле технологии переработки, треюуется больше всего.

2.4.1.3. Мармелад и зефир

Хотя это и не тот вид продукции, который нуждается в какой -то специальной технической аттестации, тем не менее, в производственном плане бросилась в глаза большая задействованность персонала на этих операциях.

2.4.2Производственный контроль (организация производства на месте)

2.4.2.1. Контроль качества

Имеется отдел контроля качества, в котором работает 5 работниц. Кроме того, еще 4 работницы следят за качеством продукции, постоянно находясь на производственных линиях.

Так как имеются пособия, где указаны различные объекты контроля каждого из видов готовой продукции – шоколада, мармелада и зефира. На основании этих положений производится регулярный контроль.

2.4.2.2. Обслуживание и ремонт оборудования

Полагаем, что контроль организован в соответствии с масштабами производства, однако считаем его не совсем удовлетворительным в

следующих отношениях.

□ Продукция

Условия хранения на складе также были ненадлежащими.

•Хотя и имелась натянутая сетка для предотвращения попадания вредных насекомых, она не всегда была в надлежащем состоянии. Данное замечание касается не только склада, но и всего завода в целом.

•Продукция в беспорядке была нагромождена на полу.

□Сырье

•В месте хранения сырья на заводе не было достаточного порядка.

□Расходные, вспомогательные материалы и т.п.

•Отдельно на заводе имеется склад материалов, который хорошо организован с точки зрения доставки необходимых предметов на производство.

В принципе, среди материалов имелось много посторонних предметов, приставших предметов и примесей, которых не должно быть.

2.4.3. Санитарный контроль

Самым неблагоприятным в АО «Новосибирская» был именно этот пункт. Конечно, ничего не поделать с тем, что и здание, и, следовательно, оборудование старое.

Ознакомление с мужским туалетом в конторе завода позволяет представить себе и все остальное. Безобразное состояние туалета контрастировало с порядком в конторе и других помещениях. Неестественным и труднопостижимым представляется сам этот контраст.

На самом производстве организованы сетки, предотвращающие попадание насекомых, на входе в цеха имеется «воздушный душ» и другие приспособления.

2.5. Производство, сбыт, обеспечение сырьем, транспортировка

Валютный кризис и инфляция, вызванные распадом Советского Союза, и обусловленные ими сложности в получении импортного сырья привели к распаду системы производства и непосредственной продажи продукции ее производителями и преобладанию импортной шоколадной продукции.

Кроме того, произошло изменение отношения потребителей к кондитерским изделиям – к их оценке собственно по вкусу добавилась оценка по внешнему виду, вызванная большей привлекательностью красиво упакованной западной продукции по сравнению с продававшимися на вес российскими кондитерскими изделиями. Это привело к значительным переменам в сфере производства кондитерских изделий в России.

После стабилизации инфляции и системы производства начиная с 1996 г. происходит возврат к представлению россиян о том, что лучшими являются кондитерские изделия с «русским вкусом», что привело к постепенному возрождению местной продукции.

Конкуренция с импортной продукцией привела, в свою очередь, к тому, что

больше внимания стало уделяться внешней ее привлекательности, и способствовало увеличению добавочной стоимости за счет дизайна продукции, ее расположения, упаковки и т.д.

Эти тенденции коснулись и АО «Новосибирская». Так, если раньше почти вся продукция продавалась на вес, то в настоящее время 25% ее продается в упаковках.

Наступление крупного зарубежного и отечественного капитала привело к тому, что и АО «Новосибирская» стала внедрять продукцию, продающуюся на территории всей страны. В новых условиях малые и средние производители стоят перед выбором дальнейшего направления своей деятельности – или повышать рациональность производства за счет попадания под эгиду крупных производителей или стремиться к превращению в компании с ярко выраженной региональной спецификой, выпускающих характерную только для своего региона продукцию.

2.5.1.Производство и сбыт

2.5.1.1Продукция

(1)Шоколадные конфеты (производственная мощность – 9147 тонн в год). Продукция (суммарная производственная мощность – 10518 тонн в год). Всего 69 наименований продукции – конфеты с шоколадной глазурью, ириски и т.д.

(2)Мармелад (производственная мощность – 596 тонн в год)

Всего 3 вида различной мармеладной продукции.

(3)Зефир (производственная мощность – 775 тонн в год). 2 вида продукции типа суфле.

Коэффициент загрузки оборудования в 1997 г. составил 46% для шоколадных конфет, 31% для мармелада, 53% для зефира, что свидетельствует о значительном спаде коэффициента загрузки оборудования по производству шоколадных конфет и мармелада по сравнению с 1995 г.

Так как объемы производства практически соответствуют объемам сбыта, и не было значительных перебоев в работе оборудования, снижение коэффициента загрузки оборудования следует рассматривать, как следствие корректировки объемов производства в связи со снижением объемов сбыта.

Его причины состоят в следующем:

(1) Сокращение объемов сбыта:

•в условиях товарного дефицита 1992 и 1993 годов достаточно было всего лишь выпустить какую-либо продукцию, чтобы она нашла своего покупателя. Однако с исчезновением дефицита и увеличением импорта западной продукции резко усилилась конкуренция, а сбывать продукцию стало чрезвычайно сложно;

•в период с декабря 1996 г по июнь 1997 г. были потеряны основные покупатели. Одновременно АО «Новосибирская» были утрачены имевшиеся у нее до тех пор рынки сбыта;

•этот период времени приходился, кроме того, на момент, непосредственно предшествовавший вступлению в группу АО «Бабаевское»;

•данный период времени являлся также резким переходным периодом на пути к свободной конкуренции. Обновление продукции и разработка новых видов продукции на АО «Новосибирская» шли с опозданием;

•не были надлежащим образом организованы каналы сбыта и транспортировки продукции

(2)Почти все оборудование АО «Новосибирская» было выпущено компанией «Нагема» бывшей Германской Демократической

Республики.

Ввиду того, что с момента внедрения оборудования прошло уже около 30 лет, его амортизация завершена. Однако производительность оборудования чрезвычайно низкая.

2.5.1.2 Настоящая схема организации сбыта

(1) Регионы сбыта.

Первая группа регионов: Новосибирск, Томск, Барнаул, Кемерово. Вторая группа регионов: Иркутск, Красноярск, Казахстан.

(2) Городские магазины, находящиеся в прямом подчинении АО «Новосибирская».

В настоящее время АО «Новосибирская» имеет 3 магазина, находящихся в его непосредственном подчинении. В дальнейшем их число будет увеличиваться. Почти весь ассортимент представляет собой продаваемые на вес конфеты и шоколадные изделия, различная цена которых примерно на 10% меньше, чем на аналогичную продукцию предприятия, реализуемую в других магазинах.

(3) Продажа крупным магазинам и универсамам.

Прилагаются усилия для того, чтобы ту продукцию, которая реализовывалась раньше через оптовые торговые организации, продавать напрямую и понижать тем самым себестоимость.

При этом планируется использование торговых площадей в крупных магазинах.

(Посещение универсама).

Примерно ¼ площади торгового зала была занята продукцией АО «Новосибирская», то есть, достаточная для нее площадь в принципе имеется. Количественно соотношение иностранных и отечественных наименований продукции было равно 4:6, что говорит о заметном восстановлении позиций отечественной продукции. Кроме того, мы обратили внимание на наличие в продаже шоколадных ассорти АО «Бабаевское», то есть на факт ее конкуренции с АО «Новосибирская» по одной и той же номенклатуре

продукции.

(4) Продажа оптовым торговым организациям.

Продажа оптовым торговым организациям ведется в следующих регионах: Новосибирская область и соседние города – Томск, Барнаул, Кемерово.

(5)Продажа специальным торговым организациям других регионов.

Вотношении (4) и (5) следует указать на неорганизованность в настоящее время каналов сбыта. Наряду с торговлей через торговые организации ведется и прямая розничная торговля. Это создает многочисленные проблемы в управлении и организации поступления финансовых средств.

2.5.1.3Информационно-рекламная деятельность

(1)Периоды, наиболее важные для торговли шоколадными изделиями:

•2-3 месяца перед Новым Годом, за это время получается 30% годовой выручки

•«День защитника Отечества» – 23 февраля

•«Первомай» – 1 мая

•«День Победы» – 9 мая.

Кроме того, в регионах существуют свои праздники. Пример: «День Шахтера» в Кемерово.

(2)Социально-возрастные категории, на которые делается упор в торговле.

1.Дети.

2.Женщины в возрасте 25-35 лет.

•В Японии в связи с уменьшением числа детей в семьях неотложной задачей для кондитерских фабрик является предложение продукции для более старших возрастных категорий. В результате этого большая часть новых шоколадных изделий использует малое количество сахара и отличается низкой калорийностью, что не приводит к толстению потребителей.

•В России, напротив, преобладают шоколадные изделия с большим содержанием сахара и высокой калорийностью, такие как плиточный шоколад. Однако в связи с тем, что потенциальными потребителями являются, в том числе и женщины в возрасте 25 – 35 дет, можно предположить существование ниши для разработки, подобно Японии, рынка низкокалорийных и полезных для здоровья шоколадных изделий.

•В настоящее время значительных средств на рекламную деятельность компанией не тратится (см. табл. «Информационно-рекламная деятельность: результаты за 1997 г. и план на 1998 г.»). Предыдущий опыт показал незначительный эффект от размещения рекламы в газетах, на телевидении, рекламных щитах и т.д.

Нынешнее название торговой марки – «Шоколадная фабрика Новосибирская»

– слишком длинное. Насколько мы знаем, сейчас рассматривается вопрос выработки такого названия торговой марки, которое было бы легко

запоминающимся для всех. Торговая эмблема с медведем сохранится.

В настоящее время маркетинговой организации направлено поручение о проведении исследования рынка. Отсутствие четкой маркетинговой информации внастоящее времяне позволяет,к сожалению,датьи надлежащих рекомендаций.

2.5.2.Поставки сырья – система закупок

•До конца года составляется план закупок, покупки по которому начинаются

с нового года.

•Обычно закупки производятся по фьючерсному принципу со сроком от 1 месяца до 1 года.

Наибольший спрос на сахар приходится на июнь – август, когда происходит резкий рост цен на него. Закупки сахара АО «Новосибирская» производятся с учетом этого.

•Снижение цен на закупки сахарного песка, который составляет больше 50% среди компонентов кондитерских изделий, достигается также за счет того, что он закупается крупными партиями через АО «Бабаевское». Это в среднем приводит к 10-процентной экономии средств по сравнению со случаем самостоятельных закупок.

•Аналогичным образом закупки какао-бобов, производимые через АО «Бабаевское» позволяют сократить финансовые средства для этого на 5%.

•Ввиду специфики производителей жиров и добавок их закупки АО «Новосибирская» производит самостоятельно.

•Молочные изделия закупаются в самом регионе.

•Широк и диапазон сроков оплаты – от предоплаты до оплаты через 3-4 месяца после поставки.

2.5.3. Транспортировка

Новосибирск является важным транспортным узлом Сибири. Большинство сырья и материалов поступает контейнерами на железнодорожную станцию Новосибирска, откуда заводится на завод собственными грузовиками АО «Новосибирская».

Хотя перевозки по транссибирской железной дороге и являются дорогостоящими, в настоящее время нет иных средств осуществления дальних транспортировок.

Расходы на транспортировку, скорее всего, не внесены в графу транспортных расходов. Расходы на транспортировку сырья в 1997 г. составили 1 млн. 171 тысячу рублей. Расходы на предпродажную транспортировку готовой продукции, всвоюочередь, были крайне малыми – всего 114 тысяч рублей (см. табл. «Составные части производственных расходов в 1997 г.»). Это объясняется и тем, что продажа осуществляется только в соседние регионы, и тем, что поставки в принципе производятся на основе самовывоза продукции торговыми организациями и универсамами.

100

2.6. Маркетинг

Российские производители потребительской продукции, в том числе и продуктов питания, в конкурентной борьбе с иностранными производителями обладающими несравненно более широкими финансовыми возможностями, дизайном упаковки выпускаемой продукции, опытом рекламы и результативной продажи выпускаемых товаров, комплексной маркетинговой политикой, смогут выстоять и даже победить только в том случае, если смогут строить реальную маркетинговую политику предприятия с учетом реальных возможностей выпускаемой продукции и учетом реальных возможностей конкурентов, а также смогут быстро подготовить качественных специалистов, способных работать в новых рыночных условиях экономики переходного периода.

Таблица 2-6-1 Текущее состояние маркетинга

Дизайн	Просматриваются усилия по улучшению. Однако с точки
упаковки	зрения	привлекательности	качество	упаковки
	недостаточно. В связи с отсутствием четкой
	идентификации потребительских групп, на которые
	нацелена продукция фабрики, методика привлечения
	покупателей не проработана.
Рекламная	Почти не проводится. Коэффициент расходов на
деятельность	рекламную деятельность чрезвычайно низкий по
	сравнению с японскими производителями. Реклама на
	телевидении, в печати, установка уличных рекламных
	щитов, выставление образцов на коммерческих
	выставках	традиционно	обладают	высокой
	эффективностью.
Демонстрац	Способы	демонстрации	продукции	страдают
ия-	недостатком открытости. Нет большой выдумки при
продукции	выставлении изделий на витрине. Особенно это касается
	торговых точек, осуществляющих прямую реализацию с
	фабрики: товар они не выставляют и по их внешнему
	виду совершенно нельзя понять, что они продают.
Руководство	Совершенно не осуществляется. По всей видимости,
по сбытовой	отсутствует как явление сама практика стимулирования
деятельност	сбыта через сотрудничество с магазинами розничной
и	торговли. Малый штат подразделения по реализации –
	всего около 10 человек – также является
	ограничивающим фактором.
Изучение	В первой половине 1998 г. проведено полномасштабное
рынка	изучение рынка силами специалистов со стороны.
	Традиционно проводится сбор информации путем
	последовательного посещения торговых точек. Один из

101

	положительных моментов: начало усовершенствования
	дизайна упаковки.
Стратегия в	Фабрика достаточно скептически относится к открытию
отношении	торговых точек, осуществляющих прямую продажу, по
торговых	финансовым соображениям.
точек

2.7. Экологическая обстановка

В Российской Федерации велико потребление энергии,она находится впервых строках списка стран, имеющих максимальные выбросы углекислого газа в атмосферу. В этом смысле игнорировать экологические вопросы никак нельзя. Однако в нынешних условиях, характеризующихся падением темпов развития и стагнацией производства, по всей видимости, экология – не самая актуальная тема в России. Более того, по сравнению с базовыми отраслями промышленности – энергетикой, черной металлургией, химической и целлюлозно-бумажной промышленностью – пищевая промышленность оказывает гораздо меньшее негативное влияние на состояние окружающей среды с точки зрения объемов промышленных выбросов в атмосферу и промышленных сбросов в водную систему. Таким образом, в данной работе мы остановимся лишь на общем обзоре нынешнего состояния переработки отходовнаШФНи экологического воздействия со стороны фабрики наводные ресурсы.

Во-первых, проблема, которая поднимается в первую очередь – это дымовые выбросы через трубы фабрики. Фильтры (устройства по очистке воздуха) не установлены. При хронической нехватке наличных средств фильтры оказываются слишком дорогими )цена до приватизации около 20 тыс. рублей, цена в настоящее время неизвестна).

Энергетическая установка фабрики перешла с нефти на природный газ в 1995 г. Переход с нефти на газ на некрупных предприятиях, подобных ШФН, произошел позже, чем на предприятиях базовых отраслей. Первоначальные затраты были велики, но газ энергетически более эффективен, к тому же экологически гораздо менее вреден, поэтому эксплуатационные расходы фабрики на этом участке незначительны.

Шелуха после переработки какао-бобов продаются находящемуся поблизости сельскохозяйственному предприятию и далее используются им как корм для скота. Очистка водных стоков проводится городскими властями. При объеме стоков20 тыс. куб.м. вмесяц,фабрикаплатит90копеек закаждый кубический метр (в год около 5 млн. иен), Очистные сооружения на фабрике не установлены.

Схема 2-2-1 Общая схема группы

102

ИНКОМБАНК

Более 70% акций.

АО БАБАЕВСКОЕ

5 компаний – около 150 тыс. тонн продукции в год

АО

Юж-

Ново-

Бабаев

РоТ

Сормо

Урал

сибир-

Торго-

ское

ФронТ

вское

Конди

ская

вых

тер

Домов

Москва

Нижний

Челябинск

Новоси-

Новгород

бирск

Поставка продукции

Поставка

Планируется

в Центральном районе

продукции

увеличение

в Поволжье

на Урале

в Западной

еще на 15 фирм

и Восточной

Реализация

Сибири

примерно 50%

выпускаемой

продукции

через сеть

собственных

торговых домов группы

Разделение изготовления видов продукции по предприятиям

Развитие производства плиточного шоколада на

предприятиях

Вопросы к кейсу :

1.Пордготовьте в индивидуальном порядке проект типовой структуры краткосрочного антикризисного плана ( стратегия консолидации).

2.Пордготовьте в индивидуальном порядке проект типовой структуры стратегического антикризисного плана ( стратегия трансформации).

3.Разбейтесь на команды в составе 4 человек и выберите капитана команды, ответственного за качество ее общей работы. Распределите также круг

103

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Четыре антикризисных кейса для эйчаров и управленцев
- Автор о себе
- Кейс первый. Мы вместе?
- Кейс второй. Паника на корабле
- Кейс третий. «Я садовником родился…»
- Кейс четвёртый. Коллективный мозговой штурм
Мотивация без денег: методы антикризисного управления
- Обучение сотрудника как приём нематериальной мотивации
Кейс: 9 принципов антикризисных коммуникаций
4 кейса. Настрой команды как фактор победы над кризисом
- Бизнес замер в напряженном ожидании перемен: «К чему готовиться? Как перестраивать работу?Куда двигаться?»
- В качестве примера – несколько реальных кейсов из реальной бизнес-практики российских компаний 2014-2016 г.
  - Автор публикации
Как вывести из кризиса машиностроительный холдинг? Решения бизнес-кейса
- Решение Анастасии Бабич
  - - Блок Financial
    - Блок Cost Control
    - Блок Customer Service
    - Блок Marketing
Ноздрева Р.Б. Антикризисное управление — Учебнометодический комплекс и сборник кейсов Д. э н. проф. Ноздрева Р. Б. Москва 2009 г. 2 Содержание
Антикризисный PR | Статьи | SF MEDIA
- Быть в курсе рисков – первый важный шаг к успешному кризис-менеджменту. Второй шаг – непрерывная открытая коммуникация (качественная репортажная съемка или создание видеороликов с обращением первых лиц компании) и постоянное присутствие в Интернете. В то же время, выявление возможных кризисов уже на ранней стадии невозможно без мониторинга средств массовой информации – как электронных, так и традиционных.
  - Антикризисный штаб и стратегия
  - Кейс 1
  - Как действовать, если кризиса уже не избежать
  - Кейс 2
  - Вместо заключения

Четыре антикризисных кейса для эйчаров и управленцев

В непростые времена одни компании разваливаются, а другие становятся даже прочнее: ощущение, что кризис у них мягче, руководство крепче и даже сотрудники им почему-то достались получше… В чём секрет? Четыре кейса об антикризисном HRM.

Автор о себе

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива».

Более 8 лет занимаюсь управленческим и кадровым консалтингом, обучением, развитием и подбором персонала.

Преподаю в Русской школе управления: курсы по управленческому консалтингу, подбору и развитию персонала, продажам и маркетингу.

Моя страничка

в Facebook.

В кризис у руководителей появилось слишком много вопросов, ответить на которые непросто. К чему готовиться? Как перестраивать работу? В каком направлении двигаться? Какую стратегию выбрать?

Руководитель компании в кризис — как капитан корабля в шторм: только от его действий зависит судьба сотрудников и самой компании. Впрочем, нет. Не только от него. Ещё от сотрудников: от слаженности их действий, сплочённости и их боевого духа. Но обо всём этом тоже нужно позаботиться руководителю. Как это сделать? Рассмотрим тонкости антикризисного HRM на живых примерах из российской бизнес-практики.

Кейс первый. Мы вместе?

Компания: производственная.

Проблема: снижается объём заказов, нет возможности платить сотрудникам прежнюю зарплату.

Решение: руководитель собрал весь коллектив и прямо рассказал о сложностях. Тут же он предложил два решения:

Уволить часть сотрудников, а оставшимся сохранить прежнюю заработную плату.
Сохранить весь коллектив, но всем поровну уменьшить зарплату.

Собрание было в пятницу, поэтому руководитель попросил коллег подумать над вариантами и самим к понедельнику выбрать решение.

Результат: сотрудники предпочли сохранить весь коллектив и временно работать за более низкую зарплату.

Кейс второй. Паника на корабле

Компания: дистрибьюторская.

Проблема: обвальное падение продаж.

Действия: руководитель отдела продаж ходил подавленный; общаясь с коллегами в курилке или за чашкой кофе, постоянно размышлял вслух — «сколько ещё продержится эта контора».

Для многих менеджеров это стало сигналом: они начали искать новую работу и покидать компанию. Пессимистическое настроение руководителя отдела продаж стало широко известно; дело зашло так далеко, что даже постоянные клиенты начали звонить директору и спрашивать: правда ли, что компания скоро закроется.

Наконец директор компании понял, что в ситуацию нужно срочно вмешаться, но было уже поздно: отдел продаж к этому времени уже фактически развалился, и пришлось набирать новую команду.

Кейс третий. «Я садовником родился…»

Компания: рекламное агентство.

Проблема: возник дефицит в заказах, пришлось приостановить даже уже работающие проекты с промо-акциями и event-мероприятиями.

Решение: сотрудников, которые вели готовых клиентов и выполняли заказы, руководитель компании решил переквалифицировать в менеджеров по активным продажам. О чём и сообщил сотрудникам.

Их мнения разделились: часть сотрудников клиентского отдела не согласились поменять спокойную работу в стенах офиса на работу более нервную и разъездную; они стали уходить из агентства. Другие посчитали, что лучше сменить функциональность, чем искать новую работу. Эти сотрудники прошли базовое обучение технике продаж и стали осваивать новые обязанности.

После этого основной состав отдела продаж почувствовал конкуренцию со стороны новичков и тоже активизировался.

Таким образом, команда была переформатирована под новые задачи, сотрудники мобилизовались, а компания получила шансы справиться с временными проблемами и дальше развиваться на рекламном рынке.

Кейс четвёртый. Коллективный мозговой штурм

Компания: юридическая консалтинговая, специализация — консультирование и сопровождение иностранных компаний.

Проблема: компания стала терять своих клиентов — они начали уходить с российского рынка в связи с изменением экономической конъюнктуры.

Решение: руководство компании решило вместе с сотрудниками подумать, что делать дальше, какую стратегию выбрать. Устроили общее собрание. В итоге:

Было решено полностью поменять концепцию бизнеса: компания начала работать со средними российскими компаниями из производственного и сельскохозяйственного секторов.
Сотрудники высказались за оптимизацию расходов: офис переехал из центра Москвы за пределы ТТК, сократилась и площадь офиса: в нём теперь работали только генеральный директор и бухгалтер, а остальные сотрудники перешли в режим хоум-офис и приезжали только на совещания и переговоры.
Работники отказались от всех привилегий и дополнительных компенсаций.

Команду сплотил сам факт, что эти решения были приняты коллективом, а не навязывались руководством. Сотрудники почувствовали, что у них и у компании общие интересы: если они спасут её, то спасут и самих себя — им не нужно будет искать новую работу. Это позволило им подняться над трудностями и объединиться, чтобы вместе решить непростую задачу.

* * *

Итак, четыре кейса. В одном из них ситуация вышла из-под контроля и закончилась развалом работы, в остальных трёх руководству удалось удержать штурвал, корабль остался наплаву. Вот что объединяет эти случаи:

Руководители этих компаний были готовы к диалогу с сотрудниками: они честно рассказывали о проблемах и предлагали варианты решения.
Решения обсуждались публично, а не принимались кулуарно.
В ответ на такую позицию руководства сотрудники взяли на себя часть ответственности за бизнес, приложили усилия для спасения компании — и себя вместе с ней.

В целом руководству удалось сплотить сотрудников, получить работоспособную команду с осознанной мотивацией и высоким боевым духом.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

www.hr-journal.ru

Мотивация без денег: методы антикризисного управления

«Нематериальная мотивация» – волшебные слова, особенно в кризис. Для руководителя компании — это способ повысить производительность, не увеличивая затраты на ФОТ, для HR-менеджера – необходимость придумать развлечения для коллектива вместо долгожданного повышения зарплаты, для сотрудника – нелепый абонемент в фитнес-клуб на другом конце города в качестве компенсации за командировку в выходные. Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», рассматривает несколько кейсов необычных приёмов нематериальной мотивации.

Большинство работающих людей на вопрос, что такое нематериальная мотивация, ответит: «Это что-то вместо денег». Это справедливо, но только отчасти. Это инструмент более тонкий и более эффективный, чем классическая материальная мотивация. Чем выше уровень образования и квалификации сотрудников, тем более важными становятся аргументы, относящиеся к нематериальной мотивации: стиль руководства в компании, личность руководителя и система его ценностей, репутация компании, сфера деятельности. Например, высококвалифицированный юрист скорее предпочтет солидную компанию со среднерыночным уровнем зарплаты, нежели пойдет работать в фирму «Рога и Копыта». Мотив, связанный с деловой репутацией, оказывается более важным, чем деньги. Далеко не каждый маркетолог примет предложение от компании, производящей табачную или алкогольную продукцию, и объяснит свой отказ морально-этическими мотивами.

Бывают ситуации, когда финансовая мотивация бессильна в решении управленческих задач. Если бухгалтер невнимателен и допускает много ошибок в обработке документов, то прибавка к заработной плате никак не повлияет на качество его работы. Или другой пример: если сотрудница проводит выходные с семьей, навещает престарелых родителей и считает это важной частью своей жизни, то изменение графика ее работы и необходимость работать по выходным приведет к увольнению. Дополнительная оплата не компенсирует устоявшихся привычек и ценностей.

Нематериальная мотивация воздействует на три основных уровня: потребности человека, страхи и пороки. При этом апелляция к страхам может служить благородным целям. А «игра» на благородных устремлениях человека ведётся ради весьма приземленных задач.

Вот несколько примеров из реальной практики российских компаний.

Кейс 1. Страх позора

Небольшая региональная розничная сеть мини-маркетов эконом-класса. Одна из постоянных проблем, с которой боролся управляющий — это воровство продуктов питания среди персонала. Он испробовал множество способов: выговоры, штрафы, угрозы увольнений. Ни один из методов не давал стабильно хорошего результата: после показательных устрашительных мер ситуация временно улучшалась, но через несколько недель все возвращалось «на круги своя». Обстановка в коллективе была напряженной и нервной.

И тогда он предпринял следующее: объявил всем сотрудникам сети, а это были в основном женщины от 28 до 45 лет, что в случае выявления факта кражи будет писать служебные письма директорам школ, в которых учатся дети проворовавшихся сотрудников. А также пообещал лично посетить каждую школу, чтобы провести соответствующую «разъяснительную работу» с учителями, и побывать на родительских собраниях, чтобы довести информацию до родителей одноклассников. Это произвело эффект разорвавшейся бомбы. Впечатленные такой перспективой, сотрудницы магазинов изменили свое поведение. А управляющий пошел дальше, и предоставил сотрудницам возможность приобретать определенное количество продуктов для семьи с существенной скидкой. Ситуация в коллективе стабилизировалась, также улучшилась трудовая дисциплина и качество межличностных коммуникаций.

В данной ситуации управляющий использовал, как точку воздействия, страх позора. Результат же, которого он добился, можно считать позитивным и в экономическом, и в моральном плане.

Кейс 2. Амбициозность

В московской консалтинговой компании для работы над проектами директор привлекал на работу молодых умных и амбициозных специалистов из разных сфер: продаж, маркетинга, права, финансов. При найме вел с каждым индивидуальные конфиденциальные беседы. Краткое содержание разговора с новым сотрудником было примерно следующим: «Ты классный специалист, ты мне нравишься, я вижу в тебе большой потенциал. Думаю, что ты вполне можешь быть в этой компании не только руководителем проекта, но и управляющим партнером. Но сначала я хочу посмотреть тебя в деле, покажи себя, потрудись так, как если бы ты работал на себя. Конечно, проекты у нас сложные, но я буду тебе помогать, учить тебя, направлять. Поэтому зарплата будет пока небольшая, считай, что это инвестиция в твое образование и развитие. Давай, покажи класс, ты же мой будущий партнер!»

И новички, воодушевленные такими перспективами, активно и с энтузиазмом брались за дело, работали по 10-14 часов, летали в командировки, «жили» в самолетах. Примерно через год, успешно осуществив 3-5 проектов, сотрудник заводил разговор об обещанном партнерстве. Но директор сначала тактично уходил от разговора, потом тянул с ответом, а через какое-то время специалист и сам понимал, что ему ничего не светит. И что совсем не случайно больше 1,5 лет в этой компании никто не работает, новички приходят окрыленные и «горят» на работе, а те, кто работает больше года, выглядят устало, ведут себя раздражительно и нервно и мрачно шутят по поводу «перспектив».

Этот кейс – классический пример того, как руководитель применяет нематериальную мотивацию, использует «позитивные» потребности людей: стремление к развитию, профессиональному росту, амбициозность. Но при этом совершенно осознанно обманывает их, не планируя ни повышать зарплату, ни делать в будущем партнерами по бизнесу. Так благие возвышенные устремления становятся плодородной почвой для недобросовестной кадровой политики.

При этом методология нематериальной мотивации, как и любая другая методология, нейтральна по отношению к этике и морали, благородным или низменным целям. Как показывает практика, инструмент — это всегда лишь инструмент: одной и той же лопатой можно сажать дерево и рыть могилу. Одним и тем же оружием можно защищать свою семью, а можно грабить банк. Оружие при этом лишь инструмент достижения цели, и результат зависит от личности того, кто этим инструментом пользуется. Безусловно, лидеры, наделенные властью, всегда имеют выбор, на какую часть человеческой личности воздействовать и какой метод будет результативнее для пользы дела. Вот один из типичных примеров.

Кейс 3. Страх наказания

Российская FMCG компания, отдел рекламы из 6 человек. Руководитель никак не может наладить работу подразделения: сотрудники срывают сроки запуска рекламных акций, промо-компании проходят неорганизованно, рекламные материалы изготовлены некачественно и их постоянно не хватает. В отделе страдает дисциплина, нет распределения обязанностей, то есть все делают всё, помогая друг другу. Сотрудники других подразделений постоянно жалуются на работу рекламщиков. При этом руководитель старается изо всех сил: много времени отдает работе, постоянно задерживается, работает в выходные, пытаясь личным примером воодушевить сотрудников. Организует корпоративные мероприятия в отделе, стараясь сплотить коллектив, проводит индивидуальные беседы с коллегами о том, что нужно «держать марку», «не подводить команду», «беречь честь мундира», отправляет своих подчиненных на семинары и тренинги. Но принципиально это ситуации не меняет, все благие намерения тонут в общей лени, безразличии и неорганизованности. Руководитель отдела рекламы пытается убедить вышестоящее руководство в том, что «скоро всё наладится, надо только зажечь людей идеей».

Заканчивается всё печально: идейного руководителя – увольняют, а на его место ставят сухого прагматика. В отделе тут же начались изменения: четкое планирование по задачам и датам, персональная ответственность за каждый пункт, распределение функционала в соответствии с должностными обязанностями, опоздание – объяснительная записка, срыв проведения рекламной акции – депремирование. Картина полностью изменилась через два месяца: отдел сократился в количестве, но существенно улучшилось качество его работы. Жалобы на отдел со стороны других подразделений прекратились через три-четыре месяца. Новый руководитель отдела объяснил свои действия следующим образом: «Эти люди разленились, потеряли всякий страх и стыд, им нужен был «холодный душ», чтобы отрезвить их и вернуть с небес на землю».

Очевидно, что «возвышенные» методы, такие как воодушевление, личностное развитие, дружественность, командность и профессиональное обучение в данной ситуации не эффективны. Чтобы изменить свое отношение к работе, сотрудники должны увидеть, что есть прямая связь между их профессиональной деятельностью и реакцией окружающих, между поступками и последствиями. Воздействие на более «низкие» аспекты личности, такие, как страх осуждения, наказания, методы эмоционального давления, публичная оценка и общественное осуждение, как методы нематериальной мотивации оказались в данной конкретной ситуации более действенными. Строгость, требовательность, принципиальность в поведении руководителя позволили структурировать работу отдела и вернули людям самоуважение.

Довольно часто в бизнес-практике успешных руководителей встречаются комплексные мотивационные модели, сочетающие в себе и материальную и нематериальную составляющую. Оказывая воздействие сразу на несколько «точек», руководитель получает гарантированный результат. Лучше всего это видно на примере организации работы в сбытовых подразделениях.

Кейс 4. Потребность в признании и жажда первенства

Российская компания, сектор В2В, в отделе продаж около двадцати человек. Материальная мотивация построена следующим образом: все сотрудники получают небольшой фиксированный оклад, составляющий примерно четверть от суммы ожидаемого среднемесячного дохода, основная часть их дохода – это бонус за выполнение плана продаж. В зависимости от уровня выполнения (80%, 90%, 100%) или перевыполнения плана, бонус рассчитывался с разным коэффициентом. Эта материальная часть мотивации обращена к рациональному в личностях сотрудников. А нематериальная мотивация призвана была играть на других «струнах» их души. Лучший сотрудник отдела продаж получал переходящий знак отличия «Герой продаж» и привилегию парковать свою машину на VIP-парковке, рядом с машинами директоров компании. А худший продавец попадал в черный список. За глаза его называли «последним героем». По итогам работы трех месяцев лучших продавцов награждали ценными призами, а худшего – увольняли, даже если это «худший» делал 80% плана. Так как по этой методике худший был всегда, то над отделом постоянно летал страх увольнения. Это постоянно держало людей в напряжении. Новичкам в этом отделе продаж всегда было сложно, так как никто из «старослужащих» не хотел делиться с ними опытом и знаниями, видя в новичках потенциальную угрозу и конкуренцию.

Рассмотрим используемую в этой компании методологию нематериальной мотивации подробнее.

Символические подарки и награды – классический метод, используемый руководителями для поощрения персонала, опирается на потребность человека в признании, позитивной оценке со стороны окружающих. Если борьба за символическую награду подогревается внутренней конкуренцией и соревновательностью, то включается еще и жажда первенства, превосходства. Особенно это действенно в мужских коллективах, так как мужчины более конкурентны.

Привилегии — часто применяемое обращение к потребности человека в статусе, желании казаться значимым и успешным. При этом виды привилегий могут быть разными: два дня отгула без объяснения причин, право уходить в отпуск в самый пик сезона или приходить по пятницам в офис на час позже, сидеть за обедом за столом руководства, большой рабочий кабинет, офисное кресло «как у босса» и множество других приятных пустячков, которые не стоят компании денег, но создают у сотрудников ощущение особого статуса и значимости.

Публичное признание строится на потребности в широком общественном одобрении и профессиональном признании. Это может быть портрет на доске почета, статья в корпоративном интранете, пост в социальных сетях, интервью в СМИ, присвоение звания, титула, квалификации. Важную роль играют в этом случае разнообразные звания, квалификационные категории, сертификаты и дипломы, так как явно говорят о профессиональном и публичном признании.

Увольнение слабого игрока – это пример воздействия на целый «букет» разнообразных человеческих страхов: глубинные «видовые» страхи отвержения и изгнания, страх общественного отрицания и негативной оценки, страх оказаться неудачником, отстающим, слабым. И только в последнюю очередь – страх потерять работу и зарплату.

Кейс 5. Проекция личности

В нематериальной мотивации есть еще один интересный аспект. Это проекция личности руководителя, его системы ценностей, жизненных установок и системы приоритетов на концепцию нематериальной мотивации и технологий управления людьми. В одних и тех же обстоятельствах разные люди применяют разные управленческие методы, исходя, в первую очередь, из своего понимания окружающей реальности и своего места в ней.

На одном из семинаров руководителям была предложена простая реальная ситуация. Количество вариантов решений было равно количеству людей в группе.

Представьте, что вы руководитель небольшой компании из 10-12 человек. Вы стараетесь обеспечить своим сотрудникам достойные условия труда: хороший офис, удобная мебель, современные компьютеры. И, конечно же, вкусный кофе для создания позитивной атмосферы, особенно с утра. Неожиданно вы узнаете, что одна из ваших подчиненных систематически отсыпает кофейные зерна в пакетик и каждый вечер уносит домой. Ваши действия?

Ответ 1: «Вызвать на беседу, строго один-на-один, сделать замечание».

Ответ 2: «Публично пошутить по поводу того, что кофе слишком быстро кончается».

Ответ 3: «В конце рабочего дня попросить всех показать содержимое сумок.»

Ответ 4: «Ни с кем ничего не обсуждать. Воровство – неизбежное зло. Надо покупать самый дешевый кофе, чтобы было не жалко».

Ответ 5: «Не обсуждать, просто лимитировать количество кофе на месяц. Сотрудники сами все урегулируют между собой».

Ответ 6: «Не делать замечаний сотруднице. Но на ближайший праздник подарить ей пачку хорошего кофе».

Ответ 7: «Написать юмористическое объявление на кофеварке в стиле «Домой не брать!» Не факт, что поможет, но сделает человека смешным в глазах окружающих».

Ответ 8: «Если ворует один, то игнорировать ситуацию. Если воруют все, то либо убрать кофеварку и поставить банку растворимого, либо купить самый дешевый».

Ответ 9: «Уволить с позором. Не из-за стоимости кофе, а из-за моральных качеств, чтобы не портила атмосферу».

Как видно из ответов, палитра решений в этой маленькой и немного смешной жизненной ситуации довольно разнообразна. Если взять кейс более сложный, содержащий глубокий личностный конфликт или борьбу интересов, и предложить для решения нескольким руководителям, то вариативность будет еще выше. Одни будут смотреть на предложенную ситуацию с точки зрения морали и нравственности, другие скорее будут оценивать бизнес-риски, третьи постараются все измерить деньгами. Кто-то будет проявлять снисходительность, а кто-то строгость. Любое решение можно считать одновременно и субъективным, и правильным. Ведь бизнес не относится к точным наукам и в нем не может существовать единственно правильного ответа.

Кейс 6. Чудеса лояльности

Российская производственная компания, штат около 50 человек, на рынке с 1998 года. Директор, опираясь на свою веру в «доброе и вечное» заботился о сотрудниках, поддерживал доброжелательную и мягкую атмосферу в коллективе, никогда сильно не наказывал за опоздания и мелкие проколы по работе, хвалил и премировал за достижения. Костяк компании – это люди, долго и сплоченно работающие вместе много лет, от чего в коллективе сложилась атмосфера доверия и уважения.

Когда в период кризиса компания теряет ключевых клиентов и оказывается «на мели», полгода сидит без заказов и без денег, сотрудники проявляют чудеса лояльности: месяцами работают без зарплаты, перебиваясь случайными подработками. Коллектив продолжает работать, менеджеры ищут заказы, инженеры и рабочие поддерживают своего руководителя. В итоге компания выигрывает крупный проект, позволяющий вернуться к нормальной работе. Пережив кризис, сохранив коллектив, компания возрождается, не потеряв ни одного из ключевых сотрудников.

Рассказывая эту историю, директор признавался: «Я не знаю, почему они продолжали работать. У меня совсем не было денег, я почти ничего им не платил. Я только знал, что надо продолжать бороться за заказы». А сотрудники говорили о своем руководителе так: «Мы с ним по десять-пятнадцать лет проработали. Всякое бывало, надо просто работать, и всё. Не хлебом единым… Вот прорвались же!»

Обучение сотрудника как приём нематериальной мотивации

Безусловно, гораздо приятнее видеть, как лидеры используют «светлую сторону силы» и, обращаясь к лучшим человеческим потребностям и стремлениям, связанным с развитием, совершенствованием, личностным и профессиональным ростом, не только эксплуатируют их в интересах бизнеса, но еще и искренне поддерживают своих сотрудников в этом движении. Нематериальная мотивация в области обучения и профессионального роста, построенная на честном партнерстве между работодателем и сотрудником, как правило, дает очень позитивные результаты. Этот внутренний договор может быть и вполне официальным, и заключенным на словах, и негласным. Важно, чтобы каждая сторона честно выполняла свои обязанности и уважала права другого: «Мы инвестируем в твое обучение, а ты применяешь все полученные знания на практике на благо компании».

Возможно, в период экономического кризиса нематериальная мотивация, опирающаяся на потребность в обучении и профессиональном развитии, становится одной из самых эффективных. Обучение, особенно коллективное, корпоративное, повышает не только уровень профессиональной компетенции, но и «заряжает» команду на успех, на активную деятельность. Для компании это — возможность повысить мотивацию персонала без дополнительных бюджетных затрат, ведь в сфере обучения есть масса бюджетных методик.

Можно организовать передачу опыта от экспертов молодым сотрудникам в формате мастер-классов, интервью, коуч-сессий, вебинаров. Или сделать ставку на внутреннюю конкуренцию и устроить «битвы титанов» в формате стратегических сессий, деловых игр, профессиональных турниров. Для более спокойных и консервативных коллективов подойдут тематические СМИ-обзоры, дайджесты деловой литературы, обмены ссылками, статьями, книгами, пресс-клубы. В креативных и энергичных коллективах хорошо воспринимаются творческие конкурсы, тематические игры, импровизации и неожиданные задания-вызовы.

Для работодателя обучение сотрудников, если оно хорошо организовано, это сильное мотивирующее воздействие, так как достижения «за партой» легко проецируются на профессиональную деятельность и активизируют творческий потенциал сотрудников. Опытный руководитель с помощью обучения может превратить однообразную операционную рутину в яркую проектную работу, раскрасить серые офисные будни в яркие краски соревновательности, деловой конкуренции и сделать ставку на азарт личных достижений. А для сотрудников обучение – это всегда возможность повысить уровень своей компетентности, а значит, и рыночной стоимости.

Выстраивая нематериальную мотивацию в команде, лучше опираться на свою внутреннюю человеческую позицию, на собственную убежденность, что «хорошо» и что «плохо». Исходя из своего представления о таких понятиях, как «надо», «хочу» и «должен» руководитель, как тренер, всегда прав. Работая над решением бизнес-задач, человек всё равно строит свою маленькую вселенную, работающую по собственным внутренним законам.

Безусловно, система нематериальной мотивации должна согласовываться с личностным, интеллектуальным, духовным уровнем людей, для которых она разрабатывается. Неуместно говорить о карьерном росте и профессиональных амбициях, если перед вами триста уборщиц. В этом случае для эффективной работы нужен хороший график, расписание и четкая система контроля. Но если ваши подчиненные — финансовые аналитики, лучше сделать ставку на профессиональное уважение, конкуренцию по уровню экспертности и консультационный стиль управления.

Разрабатывая и внедряя нематериальную мотивацию, исходите из конкретной бизнес-задачи обстоятельств вашей отрасли и компании, импровизируйте и постоянно пробуйте новое. Пусть это будет вашей собственной мотивацией!

© Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», преподаватель
Русской Школы Управления, специально для RJob

При использовании материалов сайта rjob.ru указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!

rjob.ru

Кейс: 9 принципов антикризисных коммуникаций

Атака компьютерного вируса Petya, обрушившаяся на инфраструктуру «Инвитро» в конце июня, стала серьезным вызовом для компании. Кибератака затронула все лабораторные комплексы, из-за чего медицинские офисы были вынуждены временно приостанавливать работу. Готовность к подобным форс-мажорам и четкое понимание того, как должны разворачиваться антикризисные коммуникации – главные факторы, позволившие придать последствиям кибератаки управляемость с точки зрения репутации компании.

Основные принципы антикризисных коммуникаций сформулировал директор по корпоративным коммуникациям ИНВИТРО Антон Буланов.

1. Главный принцип антикризисной политики – она обязательно должна быть

Кризисы всегда происходят неожиданно, и сказать, что мы были абсолютно готовы к кибератаке, было бы преувеличением. Однако в компании должно быть понимание, как действовать в таких случаях. Кризисные ситуации неизбежны – они могут иметь разную природу и масштаб, но реакция на них с точки зрения коммуникационной деятельности должна быть примерно одинаковой.

В ИНВИТРО определен список потенциальных кризисных ситуаций, а система риск-менеджмента компании включает антикризисный PR. Для того чтобы всегда быть готовым к любым поворотам событий, департамент маркетинга и коммуникаций регулярно проводит «штабные учения», и каждый его «солдат» знает свой маневр.

2. Реакция на кризис должна быть мгновенной

Во время кризиса самый главный фактор – время, долго принимать решения в такой ситуации нельзя. Если в первые же минуты после ЧП, когда информацию уже подхватили СМИ, не появится официальный комментарий компании, это грозит необратимыми последствиями. Промедление может нанести жестокий удар по репутации.

Поэтому во время вирусной атаки компания начала действовать мгновенно: в 14:15 начались первые сбои, около половины четвертого была собрана предварительная информация, которая позволила адекватно оценить масштабы бедствия, а уже в 16:30 появилась публичная реакция компании на происходящее – в социальных сетях, в разделе «Пресс-центр» на сайте, в пресс-релизах для СМИ.

3. Задать дискурс обсуждения, чтобы контролировать информационный поток

Первоочередная задача в кризис – сформировать свой дискурс обсуждения, вокруг которого и будет выстраиваться дальнейшее информационное сопровождение ситуации. Если не отреагировать вовремя, то через пару часов можно уже вообще ничего не говорить: информационный поток выйдет из-под контроля. Тишина со стороны компании в таких ситуациях порождает слухи и часто рассматривается аудиторией как признание вины, профессиональной несостоятельности и «социальной безответственности». При этом, конечно, не надо врать – необходимо следить за тем, чтобы факты, которые транслирует компания, были достоверными.

Работа в режиме 24/7

Важно немедленно включить круглосуточный режим информационной открытости компании для СМИ и клиентов. На сайте ИНВИТРО полтора года назад создан раздел «Пресс-центр» – в момент кризиса он призван выступать в роли единого окна, куда можно обратиться с любыми вопросами. Важно, чтобы на сайте был указан мобильный телефон конкретного человека, отвечающего на звонки на заданную тему.

«Принцип открытой информационной повестки всегда выигрывает – ИНВИТРО было единственной российской компанией, открыто рассказавшей о ситуации с Petya, и поэтому интерес к нам был особенно сильным. За острую фазу кризиса (28 июня-5 июля) пресс-служба дала более 400 комментариев по телефону, а информацию о кибератаке получили СМИ во всех федеральных округах, 49 регионах и 11 странах».

Максимум активности в соцсетях

Во время кибератаки мы сразу решили, что информационным центром станут страницы компании в социальных сетях. Реакция ИНВИТРО на вопросы пользователей была молниеносной: средняя скорость ответа в социальных сетях составляла около полутора минут, и каждый мог получить ответ на свой вопрос в режиме онлайн. В социальных сетях же появлялись и новости от имени основателя компании Александра Юрьевича Островского (об этом ниже). Благодаря такой оперативности сообщения, которые мы публиковали в соцсетях, были процитированы в 125 материалах в федеральных СМИ.

Выстраивание коммуникаций по принципам сторителлинга

Кризис должен освещаться как история: этот прием носит название сторителлинг. Если в компании однажды что-то случилось и дальше ничего не происходит – к ней теряют интерес. Секрет продленного впечатления заключается в построении сюжета, в череде сообщений о ходе событий. Использование принципа сторителлинга в ситуации с кибератакой создало настолько динамичную картину, что информационные поводы возникали в течение недели один за другим. Я насчитал четыре всплеска, четыре коммуникативных волны, вызвавшие большой интерес со стороны СМИ. Это для антикризисных коммуникаций большая редкость.

Персонификация комментариев

Важно понимать, что для СМИ и массовой публики официальное пресс-лицо компании – это, за очень редким исключением, обезличенный персонаж. Для нас стратегическим решением в переломный момент кризиса, когда компания прекратила принимать биоматериал, было давать новости от имени основателя ИНВИТРО Александра Юрьевича Островского. Более того, эти новости начали не просто публиковаться от первого лица – они появлялись в его личном аккаунте в Facebook, чтобы было ясно, что это действительно персональное мнение основателя компании, а не некий текст, написанный за него. (Вспомните поведение PR сотрудницы Вим-авиа, это плохой пример, прим.авт).

Комментарии Александра Юрьевича не только позволили избежать натиска мощнейшего эмоционального негатива со стороны СМИ и клиентов, но и помогли получить поддержку интернет-аудитории: пожелания «держаться», «победить» сыпались от пользователей соцсетей одно за другим. Добавлю, что 60% публикаций в тот раз сопровождались ссылками на официальных представителей компании – это очень хороший показатель.

Решение основных коммуникационных задач

Кризис – время, когда к компании приковано внимание. Мы осознанно использовали его для решения коммуникационных задач и сокращения коммуникационных разрывов: транслировали сообщение о ценностях ИНВИТРО, которые вне этих чрезвычайных событий не для всех были очевидными, формировали у аудитории восприятие ИНВИТРО как большой федеральной системообразующей компании в сфере здравоохранения, инновационной и технологичной, система жизнеобеспечения которой строится на IT.

Кризис на время – репутация навсегда

Компания в кризис находится будто под микроскопом, и ей могут припомнить все, что было не так. Поэтому клиентоориентированность, этика взаимоотношений с клиентом, социальная ответственность в трудные периоды не просто не отменяются, но и выходят на первый план. Во время приостановки приема биоматериала медицинские офисы ИНВИТРО не закрывались – сотрудники работали с обращениями, жалобами и претензиями, каждый из них был проинструктирован по возможностям и порядку возврата денежных средств и компенсаций. Были включены все возможные канали информирования корпоративных клиентов, франчайзи, партнеров, врачебного сообщества. После кризиса мы запустили коммуникационную кампанию «Спасибо, что вы с нами», включающую специальные предложения для клиентов.

Итоги антикризисной коммуникационной кампании:
710 публикаций в СМИ,
В 73% сообщений у ИНВИТРО – главная роль,
Цитирование встречается в 61% сообщений,
Более 52,6 млн контактов,
На 30% выросло количество обращений ведущих СМИ за комментариями.

www.sostav.ru

4 кейса. Настрой команды как фактор победы над кризисом

В период политической нестабильности экономика похожа бушующее море, волны кризиса следуют одна за другой. Даже самые отчаянные оптимисты не спешат делать прогнозы.

Бизнес замер в напряженном ожидании перемен: «К чему готовиться? Как перестраивать работу?Куда двигаться?»

Руководителей компаний можно сравнить с капитанами кораблей, попавших в очередную бурю. В такие моменты им очень непросто: финансовые паруса порваны, мачты продаж трещат, и вот-вот сломаются, берегов стабильности не видно, повсюду утесы непредсказуемых рисков и мели кассовых разрывов, спасительного маяка не видно в тумане неопределенности. Как руководителю удержать штурвал, и куда вести корабль компании? Как выдержать и пережить этот экономический шторм?
Однозначного ответа, безусловно, нет, и каждый руководитель, как капитан, выбирает свою стратегию действий. Но опытные мореходы, пережившие не одну бурю, по опыту знают, что боевой дух команды – это важный фактор выживания. Мобилизованная, сплоченная команда, способная быстро и эффективно действовать – это мощный ресурс для руководителя.

В качестве примера – несколько реальных кейсов из реальной бизнес-практики российских компаний 2014-2016 г.

Кейс 1. «Будем бороться вместе»
Российская производственная компания, штат около 50 человек. Столкнувшись с проблемой снижения заказов, и не имея возможности выплачивать зарплату сотрудникам в прежнем объеме, руководитель собрал весь коллектив, и предпочел честно и прямо поговорить с коллективом о сложившейся ситуации. Директор предложил два варианта решения. Первый: уволить часть сотрудников, но оставшимся сохранить заработную плату почти без изменений. Второй: сохранить весь коллектив, но равномерно уменьшить заработную плату для всех сотрудников. Собрание проводилось в пятницу, к понедельнику директор попросил каждого определиться с решением.
В понедельник директор ехал на работу с большим напряжением. К его удивлению, коллектив в полном составе, от главного бухгалтера до разнорабочих уже ждал его в цеху. Общим решением было продолжать работать в полном составе и пойти на временное, на период снижения уровня заказов, снижение заработной платы. Каждый сотрудник в индивидуальной беседе озвучил директору сумму возможного снижения, и она часто была больше той, на которую рассчитывал руководитель. Это позволило сэкономить ФОТ и сохранить коллектив в полном составе. А руководитель, почувствовав поддержку своих сотрудников и свою ответственность перед ними, с утроенными усилиями взялся за поиск новых заказов.
Кейс 2 «Паника на корабле»
Российская дистрибуторская компания, штат около 170 человек. В связи с резким изменением курса рубля столкнулась с «обвальным» падением продаж. В течение нескольких месяцев компания не могла заключить ни одного нового договора, и денежные поступления шли только от ранее подписанных контрактов. Руководитель отдела продаж был растерян и подавлен. Ходил по офису молчаливый и угрюмый, отменил все регулярные совещания и планерки, считая их «ненужными и бессмысленными». Общаясь с коллегами в неформальной обстановке: курилке, за чашкой кофе, во время ланча постоянно заводил разговоры о том «сколько еще продержится эта контора».
Менеджеры по продажам и другие специалисты восприняли это, как сигнал к действию. Многие стали искать работу, и откровенно ходили на собеседования в рабочее время. В результате, люди «побежали» из компании, хотя ни задержек, ни сокращений заработной платы фактически не было. Негативноя воздействие этого пессимистического настроя зашло так далеко, что постоянные клиенты стали звонить генеральному директору компании с вопросом: «Правда, что вы скоро закрываетесь?» После это генеральный директор понял, что нужно срочно корректировать ситуацию в отделе продаж. Но подразделение уже разваливалось и рассыпалось на глазах, спасти его было практически невозможно, и генеральный директор принял решение формировать коммерческую команду «с нуля».
Кейс 3 «Перегруппировка сил»
Российское рекламное агентство, штат около 30 человек. В период кризиса многие компании стали, в первую очередь, сокращать именно рекламные бюджеты. Агентство лишилось значительной доли заказов, были приостановлены даже уже работающие проекты по проведению промо-акций и event-мероприятий. Агентство было на грань выживания. Руководитель разработал следующий план спасения компании: поскольку заказов практически нет, то сотрудники, занимающиеся ведением клиентов и исполнением заказов, должны быть переквалифицированы в менеджеров по продажам. Все имеющиеся ресурсы, и человеческие, и финансовые, должны быть брошены на поиск клиентов и привлечение новых заказов. Но изменение функционала потребует от сотрудников значительного напряжения, переобучения, адаптации к новой деятельности, и может вызвать несогласие.
Руководитель изложил свое видение команде. Мнения сотрудников разделились: часть из специалистов клиентского отдела, была не согласна с таким решением. Некоторые не были готовы поменять спокойную офисную работу на нервную и разъездную, и предпочли уволиться из агентства. Другая часть сотрудников решила, что лучше поменять должность и функционал внутри одной компании, чем выти на кадровый рынок в поисках работы. Эти сотрудники прошли базовое обучение по техникам продаж, и приступили к своим новым обязанностям. Директор агентства все время поддерживал их: выезжал вмести с ними на встречи, помогал в проведении переговоров. При этом основной состав отдела продаж почувствовал определенную конкуренцию со стороны новичков, и тоже активизировался. Таким образом, команда была переформатирована под новые задачи, мобилизована и получила дополнительный импульс к борьбе за свое будущее на рекламном рынке.
Кейс 4 «Ресурсная оптимизация»
Российская юридическая консалтинговая компания, специализирующаяся консультировании и сопровождении иностранных компаний, работающих в России. Штат сотрудников около 50 человек. Компания всегда уделяла большое внимание своему имиджу: офис располагался в центре Москвы, кабинеты и переговорные были просторными, рабочие места комфортными. Консультанты пользовались множеством привилегий: перелеты бизнес-классом, ланчи в ресторанах, корпоративные мероприятиях в лучших отелях. Но с изменением рыночной конъюнктуры многие иностранные компании полностью закрыли или приостановили свою деятельность в России. По сути, юридическая консалтинговая компания не просто лишилась заказов, но почти полностью потеряла свой рынок, и должна была искать новое поле для применения своих знаний и высокой экспертности. Однако такая глобальная перестройка деятельности требовала времени, и ресурсов.
Руководство компании приняло решение провести с коллективом стратегическую сессию для выработки нового плана работы компании в текущей экономической ситуации. Консультанты, финансисты, профессиональные управленцы много часов провели в переговорной. Они горячо спорила, предлагали разные идеи, обсуждали риски разных вариантов. В итоге коллектив консультантов принял решение полностью поменять концепцию бизнеса и начать работать со средними российскими компаниями производственного и сельскохозяйственного сектора. Также коллектив принял решение с целью экономии ресурсов оптимизировать расходы. Офис компании переехал из центра Москвы за пределы ТТК, площадь офиса сократилась до 50-60 метров, в нем постоянные рабочие места были организованы только для генерального директора и бухгалтеров. Все консультанты перешли в режим хоум-офис, и приезжали в офис только для совещаний и переговоров. От всех привилегии и компенсации сотрудники отказались.
Сам факт того, что это решение не было навязано команде со стороны руководства, а вырабатывалось «коллективным разумом», объединил и сплотил команду. Люди почувствовали, что судьба компании в их руках, и если спасут компанию, то спасут и себя: они не окажутся на улице, им не придется искать работу. Командный дух позволил им подняться на личными трудностями и объединиться для решения глобальной задачи.

Автор публикации

Генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», преподаватель Русской Школы Управления, бизнес-консультант

Комментарии: 0Публикации: 34Регистрация: 09-05-2016

hr-media.ru

Как вывести из кризиса машиностроительный холдинг? Решения бизнес-кейса

Совместный проект Executive.ru и Национального института сертифицированных консультантов по управлению

Холдинг «Машинстрой» (название условное) производит тракторы, бульдозеры, технику для коммунального хозяйства и оборонно-промышленного комплекса. Среди заказчиков – предприятия из России и небольших развивающихся стран. Конкуренция в том рыночном сегменте, где работает компания, не очень высока. Казалось бы, после девальвации рубля у нее появился шанс увеличить выпуск продукции. Но произошло все с точностью до наоборот. Подорожали импортные комплектующие, использующиеся при сборке машин. Компании не хватило оборотных средств для выполнения текущих заказов. Получить новые кредиты не удалось. Цепочка проблем привела к сокращению производства и персонала.

Консультант по управлению Денис Олейников описал этот кейс и предложил участникам Executive.ru поразмышлять над двумя вопросами:

Какие вы видите решения по выводу из кризиса холдинга «Машинстрой»?

Как должны быть вписаны эти решения в общую стратегию развития холдинга?

Свое идеи предложили 13 участников Сообщества, среди которых Анна Грошева, Сергей Батенин, Роман Сюров, Юрий Данекин, Николай Кучин, Андрей Бобров, Елена Панченко, Алексей Ковалев, Елена Черепнева, Андрей Немыкин, Михаил Ободовский, Сергей Охременко. По оценке Дениса Олейникова, большинство из этих решений хорошо проработаны, почти в каждом из них есть интересные предложения по выходу «Машинстроя» из кризиса. А лучшей работой автор бизнес-кейса признал решение Анастасии Бабич. «Несмотря на то, что оно не такое подробное, как у ряда других участников конкурса, в нем содержатся наиболее актуальные и эффективные в данный момент предложения, – обосновал свой выбор Денис Олейников. – Анастасия более глубоко вскрыла корневую проблему ситуации, проблему в управлении. Ее предложения отличаются оригинальностью и вместе с тем четкой последовательностью в действиях».

Победитель конкурса получит в качестве приза две книги по бизнесу: Джон Маэда,«Редизайн лидерства» и Сьюзен Фаулер,«Почему они не работают?»

Решение Анастасии Бабич

Анализ исходных данных позволяет сделать вывод о том, что кризис в машиностроительном холдинге в первую очередь имеет внутренний характер (управленческий), и, уже во вторую очередь – внешний (отраслевой).

Несмотря на уменьшение емкости рынка, компания не смогла справиться с текущими контрактами. Отрицательная динамика финансовых показателей холдинга стала следствием некомпетентности менеджерского звена управляющей компании (УК): отсутствие своевременной корректировки стратегического плана в ответ на изменяющиеся условия рынка, отсутствие упреждающих мер по обеспечению устойчивости финансовых показателей, децентрализация власти УК. Все это привело предприятие к кредиторской задолженности, падению оборота и рентабельности, задержке заработной платы, а также к тому, что каждый из заводов пытается взять рычаги управления в свои руки и самостоятельно искать выходы из кризисной ситуации.

Для вывода из кризиса холдинга «Машинстрой» предлагается принять общие меры по снижению затрат и стимулированию покупательского спроса. Эти меры включают в себя комплекс мероприятий, которые можно условно разделить на несколько этапов и направлений: управление, стратегия, ресурсы, расходы, конкурентоспособность, имидж. А также разделить по временным критериям: краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная перспектива.

Поскольку в данный момент компания не может обеспечивать обслуживание кредитов, то в качестве маркеров временных критериев предлагается взять состояние финансовых показателей. А за точку отсчета принять их вывод до уровня обеспечения всех долговых обязательств в краткосрочной перспективе, достижения положительной устойчивости и нормализации в среднесрочной и наращивание положительной динамики в долгосрочной перспективе.

Преобразования в «Машинстрое» следует начать с менеджерского состава УК:

Провести общее собрание, разъяснить сложившуюся ситуацию в компании.

Привести причинно-следственные связи нынешней ситуации с ошибками управления каждого звена.

Описать общее видение дальнейшего будущего компании, мобилизовать и объединить усилия для решения возникших проблем.

Создать общие установки по выходу холдинга из кризиса.

Если после проведенного собрания останутся менеджеры, не разделяющие новый курс компании, или нежелающие прилагать усилия для решения возникшей ситуации, необходимо принять меры по их устранению от рычагов управления компании / увольнение.

После наведения порядка в высшем звене управления, можно приступать к созданию антикризисной команды (АКК), в состав которой, помимо менеджерского состава, должны войти директора заводов, а также активные и неравнодушные специалисты с различных уровней управления.

При создании АКК следует уделить особое внимание разъяснению нынешней ситуации, сложностей и проблем, которые предстоит решить команде, значимости каждого сотрудника, мобилизации и необходимости изменений и реформ, которые помогут выйти из кризиса.

После формирования АКК должна принять новую стратегию развития компании, разделить обязанности по ключевым направлениям и приступить к созданию и реализации нового плана.

Блок Financial

Предлагается принять меры по увеличению оборотных средств – привлечению дополнительных финансовых потоков.

В первую очередь, необходимо произвести рефинансирование существующих долговых обязательств. Перекредитоваться можно как в текущем банке, так и в других, на более выгодных условиях.

Следующим этапом станет привлечение дополнительных финансовых средств путем выпуска облигаций или эмиссии акций. Каждый случай должен рассчитываться отдельно и учитывать все возможные риски.

Также в качестве дополнительного финансового источника можно изучить возможность использования государственных программ поддержки. Поскольку производственная линейка холдинга достаточно широкая, например, возможно участие в получении государственных субсидий на производство промышленной продукции в целях импортозамещения (см. программа поддержки транспортного машиностроения).

Блок Cost Control

Параллельно с решениями о привлечении финансовых средств необходимо изучить возможность оптимизации расходов. Выделить оправданные и неоправданные затраты, избавиться от последних. Сокращение затрат можно произвести за счет анализа складских запасов, логистических цепочек, замены поставщиков, сокращения неэффективных подразделений.

Хотелось бы выделить особое значение инженерно-конструкторского ядра компании и, по возможности, сохранить этот потенциал. Поскольку инновационные инженерные решения, отвечающие требованию времени, являются важным конкурентным преимуществом и двигателем развития компании.

Блок Customer Service

Необходимо повысить клиенториентированность компании для сохранения текущих и для более эффективного привлечения новых клиентов. В качестве таких мер должен быть составлен новый курс, направленный на улучшение продажных условий, стимулирование спроса и гибкости в обслуживании клиентов.

Создание особых условий приобретения продукции. Например, при полной предоплате за поставляемую продукцию можно сделать дополнительные скидки.

Предоставление беспроцентной рассрочки платежей. Для организаций, которые осуществляют закупки за счет государственных программ, возможно привлечение банков-партнеров. Например, по программе развития сельскохозяйственного сектора в качестве партнера можно привлечь «Сельхозбанк».

Предоставление техники в лизинг. Это также возможно осуществить совместно с банками-партнерами, что повысит уровень надежности и привлекательности в глазах клиента.

Увеличение гарантийного срока продукции. Это позволит улучшить обслуживание.

Создание сервисных центров, ориентированных на быстрое и гибкое решение проблем, возникающих в процессе эксплуатации купленной продукции.

Оперативная продажа и поставка запасных частей и комплектующих производимой продукции.

Улучшение обратной связи с клиентами.

Блок Marketing

В качестве ключевого маркетингового направления предлагается сосредоточить усилия в области взаимодействия с органами государственной власти и проведения совместных программ.

Введение политических санкций и падение рубля дали развитие новому экономическому курсу страны, направленному на импортозамещение. Использование этого рычага может позволить «Машинстрою» разработать совместно с органами федерального и местного управления (по местам локации основных производств) мероприятия по государственным закупкам техники отечественного производителя с широким освещением в СМИ. Например, закупка в «Машинстрое» коммунальной техники мэром города N может стать хорошей пиар-акцией: городу – новая техника, правительство города выполняет курс страны на импортозамещение и стимулирует отечественных производителей.

Также необходимо разработать план по участию в различных тематических выставках. Поскольку продуктовая линейка и производственные возможности холдинга достаточно высоки, можно принимать участие в разных отраслевых направлениях.

Проведение «Дня открытых дверей» на производствах позволит повысить доверие среди клиентов, а также даст дополнительный повод для освещения в СМИ.

И, конечно, самым важным этапом, без которого невозможно достижение запланированных результатов – мониторинг реализации принятых управленческих решений. Кроме определения ответственных лиц по каждому направлению, определения сроков выполнения задач, важно задать индикаторы кризисного развития на каждом участке и их соответствия общему стратегическому плану. До стабилизации финансовых показателей необходимо проводить анализ результатов еженедельно. И, самое главное, при выявлении отклонений от намеченного плана, необходимо осуществлять оперативное внесение поправок в процесс, направленных на повышение эффективности антикризисных решений.

С предложениями остальных 12 участников конкурса вы можете ознакомиться здесь

www.e-xecutive.ru

Ноздрева Р.Б. Антикризисное управление — Учебнометодический комплекс и сборник кейсов Д. э н. проф. Ноздрева Р. Б. Москва 2009 г. 2 Содержание

1
Московский Государственный институт (университет) международных
отношений МИД России
Инновационная образовательная программа
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Учебно-методический комплекс и сборник кейсов
Д.э.н. проф. Ноздрева Р.Б.
Москва 2009 г.

2
С О Д Е Р Ж А Н И Е
Раздел 1. Программа курса……………………………………………..6
1.
Организационно-методический раздел…………………………..6
2.
Содержание курса………………………………………………………..15
3.
Учебно-методическое обеспечение курса……………………….30
Раздел 2. Кейсы………………………………………………………………40
Кейс Покупка активов Daewoo Motors……………………………………….40
Кейс Продаем бизнес……………………………………………………………………42
Кейс Качество мебели и продажи……………………………………………….45
Кейс Перед лицом кризиса………………………………………………………….50
Кейс Реструктуризация компании КЗСО…………………………………..63
Кейс Петербургские тайны ………………………………………………………..66
Кейс Антикризисное управление
в компании US AIRWAYS………………………………………………72
Кейс Кризис Levi Strauss & Co……………………………………………………….75
Кейс Кризис пленочных фотоаппаратов…………………………………..78
Кейс Составляем антикризисный
план
(Материал для деловой игры
).………………………………………81

3
РАЗДЕЛ 1. ПРОГРАММА КУРСА
Раздел 1. Организационно-методический
1.1
Место
курса
в
образовательной
программе
факультетов МБДА , МЭО, а также ИВЭС и МИЭП.
Курс«Антикризисное управление»предполагает предварительное изучение студентами (магистрантами) как минимум таких дисциплин, как менеджмент
(основы менеджмента, общий менеджмент), маркетинг (основы маркетинга), финансовый менеджмент, стратегический менеджмент, управление персоналом.
1.2.
Цель курса.
Целью курса «Антикризисное управление» является формирование у слушателей знаний и привитие им навыков сканирования ситуации внешней и внутренней среды с целью выявления и профилактики возможности наступления кризисных явлений, а также с целью управления фирмой в условиях кризисакризисной ситуации осуществления превентивных меры профилактики и оздоровления фирмы и выведения ее из трудных финансовых, рыночных и организационных условий, компетентного проведения процедуры банкротства, включая реорганизационные (наблюдение, оздоровление, внешнее управление) и ликвидационные (конкурсное производство), осуществления оценки стоимости компании, понимания особенностей организации продаж
(проведения аукционов) обанкротившейся фирмы и механизма возврата и распределения ее долгов.
Данный курс является весьма актуальным, учитывая усиление турбулентности внешней предпринимательской среды и неопределенности ее развития в локальном и глобальном масштабе, а также сложности государственного макрорегулирования и внутрифирменного управления на микроуровне, что, главным образом, и служит основными причинами банкротства фирм как в нашей стране, так и за рубежом.
Курс «Антикризисное управление» предполагает знание слушателями основ менеджмента, финансового и стратегического управления, маркетинга, управления персоналом и др., и развитие на их базе технологии антикризисного управления на уровне фирмы. Слушатели в его рамках получают возможность анализировать причины и особенности проявления кризисных симптомов в деятельности фирмы, оценивать состояние ее финансового положения, овладевать навыками сканирования финансовых и других показателей, выявления и оценки рисков и обеспечения безопасности работы фирмы, знакомиться с технологией планирования сценарного типа в ситуации неопределенности и принятия стратегических решений в условиях турбулентности рыночной среды.
Они усваивают в сравнении с зарубежными основные положения законодательства о банкротстве РФ и процедуру арбитражного процесса,

4 узнают основные требования к подготовке антикризисных управляющих, определяют типичные источники финансирования в целях финансового оздоровления фирмы, учатся составлять оперативные и стратегические антикризисные планы, разрабатывать представительные стратегии менеджмента в отношении несостоятельных предприятий, а именно стратегии консолидации и стратегии трансформации, и осуществлять поиск наиболее оптимальных антикризисных мер в соответствии с условиями внешней и внутренней предпринимательской среды, а также контролировать и оценивать их эффективность.
Слушатели отличают особенности антикризисного управления по основным функциям менеджмента, включая планирование, организацию, координацию, учет, контроль, мотивацию, а также по конкретным функциям – управление финансами, производством, качеством, сбытом, кадрами и т.д.
В преподавании дисциплины «Антикризисное управление» большое значение придается практическим занятиям типа кейс-стади, предполагающим разбор реальных ситуаций из отечественного и зарубежного опыта профилактики и преодоления кризисных ситуаций в управлении фирмой, выведения предприятия из кризиса, проведения процедуры банкротства, решения процессуальных вопросов арбитражного разбирательства и т.д. и в частности, составления максимально приближенных к реальным антикризисных планов.
При изучении данного курса для слушателей предусмотрено также решение практических задач, выполнение самостоятельных заданий, подготовка докладов, написание эссе, работа в Интернет, проведение компьютерных тренингов и тест-контроля. Итоговый контроль знаний слушателей предполагается в форме письменного экзамена.
1.3. Основные принципы построения курса.
В курсе «Антикризисное управление » обучающиеся получают знания в области теории антикризисного управления и новейших технологий профилактики кризисных явлений и выведения компании из кризиса, в частности в области сканирования рыночных процессов, изучении предпринимательской среды и конъюнктуры мировых товарных рынков, конкурентоспособности компании, анализа ее финансовых показателей, маркетинговых стратегий, связей с общественностью и прессой, психологического климата в коллективе и т.д.
Программа курса включает в себя пять основных разделов, а именно:
•
Раздел 1. Методологические основы «антикризисного управления».
•
Раздел 2. Организационно — правовое обеспечение антикризисного управления.
•
Раздел
3.
Основные стратегии и функции антикризисного управления.
•
Раздел 4. Процедура банкротства.
•
Раздел 5. Опыт антикризисного управления в зарубежных компаниях.

5
Теоретическая часть курса излагается в лекциях, преследующих цель дать представление об основных направлениях антикризисного управления,
Лекционный курс является базой для последующего получения обучающимися практических навыков по технологии антикризисного управления, которые приобретаются на семинарских и практических занятиях, проводимых в активных формах: деловые игры, ситуационные семинары “кейс-стади”, практические задания, конференции круглого стола, тренинги, решение эконометрических задач, в том числе выполняемые на ЭВМ. Важное значение придается тестированию (проводимому на компьютерах), что дает возможность обучающимся не только проверить свои знания, но и получить возможность дополнительной тренировки и более прочного усвоения полученных знаний.Большое значение имеет проведение деловой игры, в рамках которой магистранты получают практические навыки проведения реального
SWOT- анализа и составления краткосрочного и стратегического антикризисного плана.
Проведение практических занятий и компьютерные тесты представляют собой оригинальную и эффективную форму практического усвоения материала, позволяющую развить у студентов антикризисное управленческое мышление, необходимое менеджеру в современных условиях турбелнтности предпринимательской среды. Активные формы семинаров открывают большие возможности для проверки усвоения теоретического и практического материала и укрепления полченных навыков.
В процессе обучения вырабатывается представление о том, как должна строится работа на фирме по профилактике кризисных явлений, антикризисному планированию, формированию мер по выведению компании из кризиса в условиях крайне динамичного и склонного к неопределенности современного рынка.

6
1.4
Образовательные результаты (знания и компетенции)
ЗНАНИЕ И ПОНИМАНИЕ
Знание и понимание: законодательства РФ
о несостоятельности и банкротстве
компаний и кредитных организаций;
знакомство с особенностями
антикризисного законодательства
зарубежных стран; методов анализа,
прогнозирования и профилактики
кризисных ситуаций, методов борьбы с
кризисом и ликвидации его последствий;
понимание процессов циклического
развития различных
социально-экономических систем;
закономерностей развития кризисов;
закономерностей реагирования на
кризисные явления разных институтов и
систем.
Лекции, презентации, семинары,
дискуссии, круглые столы,
практические занятия,
компьютерные тренинги, работа в
Интернет, работа в командах,
кейс-стади, компьютерные тесты,
Форма проверки знаний – устные
презентации, разбор кейсов, письменные
задания, компьютерные тренинги и тесты,
письменный экзамен (разбор кейса)
КОМПЕТЕНЦИИ
Аналитические компетенции: проведение
комплексного анализа внешней
предпринимательской среды и
финансово-экономического состояния
компании, выявление признаков
банкротства; разработка оперативных и
стратегических планов выхода компании
из кризиса; сравнение методик и стратегий
выхода из кризиса в разных компаниях –
как отечественных, так и зарубежных.
Образовательные методики(формы
проведения занятий): практические
занятия по определению состояния
компании на основании анализа
финансовых коэффициентов и
расчета модели Альтмана;
практические занятия по анализу
мер антикризисного управления
Форма проверки развития (степени
овладения) компетенции – проверка
решения задач, коллективное
обсуждение предлагаемых стратегий

7
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри фирмы;
системно изучают законодательство о
банкротстве и учатся применять
процедуры банкротства к различным
предприятиям как к единым
социально-экономическим системам.
Образовательные методики (формы
проведения занятий) – практические
(семинарские) занятия по изучению
системы мер антикризисного
управления развличных компаний и
и построению системы
антикризисных мер консолидации и
трансформации; компьютерный
тренинг и тест-контроль по
российскому законодательству о
банкротстве
Форма проверки развития (степени
овладения) компетенции —
компьютерный тренинг и
тест-контроль по российскому
законодательству о банкротстве;
работа в командах с последующей
защитой результатов в форме
презентации
Коммуникационные компетенции: умение
работать в команде по выработке
антикризисных планов и антикризисной
стратегии поведения фирмы; умение
выстраивать стратегию работы
антикризисного менеджера с коллективом;
умение выстраивать работу
антикризисного менеджера с контактной
аудиторией.
Образовательные методики(формы
проведения занятий) – деловая игра,
презентации, стимуляция (имитация)
пресс-конференции для СМИ
Форма проверки развития (степени
овладения) компетенции – отчет по
деловой игре, презентации,
стимуляции (имитации)

8
1.5. Критерии оценки знаний и компетенций.
Итоговая оценка по курсу складывается из следующих оценок по разным видам работы студента:
Вид работы
Знания и компетенции, проверяемые в
процессе выполнения данного вида
работы
Доля вида работы в
итоговой оценке
Контрольная №1
(решение кейса)
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния предприятия, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий выхода из кризиса компании в
зависимости от складывающейся на ней
ситуации; сравнение методик и
стратегий выхода из кризиса в разных
компаниях – как отечественных, так и
зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений как внутри
фирмы, так и вне ее ; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
10%

9
Контрольная №2
(решение кейса)
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния предприятия, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий выхода из кризиса компании в
зависимости от складывающейся на ней
ситуации; сравнение методик и
стратегий выхода из кризиса в разных
компаниях – как отечественных, так и
зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри
фирмы; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
15%

10
Деловая игра
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния компании, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий и плана (консолидации и
трансформации) по выходу компании из
кризиса в зависимости от
складывающейся ситуации; сравнение
методик и стратегий выхода из кризиса в
разных компаниях – как отечественных,
так и зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри
фирмы; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
25%

11
Компьютерный
тренинг и
тест-контроль
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния предприятия, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий выхода из кризиса компании в
зависимости от складывающейся на ней
ситуации; сравнение методик и
стратегий выхода из кризиса в разных
компаниях – как отечественных, так и
зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри
фирмы; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
10%
Ответ на экзамене
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния предприятия, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий выхода из кризиса компании в
зависимости от складывающейся на ней
ситуации; сравнение методик и
стратегий выхода из кризиса в разных
компаниях – как отечественных, так и
зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри
фирмы; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
40%

12
Итог
100%
Раздел 2. Содержание курса
2.1. Организационно-методические данные курса.
Вид работы
Трудоемкость
(в акад. часах)
Общая трудоемкость
168
Аудиторная работа
72
Лекции
28
Практические занятия/семинары
38
Деловая игра
6
Самостоятельная работа
96
Курсовые работы (при наличии)
16
Рефераты (по результатам деловой игры)
18
Самоподготовка :

Подготовка к семинарским и практическим занятиям

Самостоятельное изучение лекционного материала и материала учебников и пособий, а также правовых документов

Подготовка к текущему контролю и тестированию

Подготовка докладов
(презентаций) по антикризисному управлению

Выполнение письменных работ по составлению антикризисных программ и разработке антикризисных мер и стратегий в конкретных кризисных ситуациях российских и зарубежных фирм
62
Виды текущего контроля (перечислить)
•
Решение кейсов
•
Тест-тренинг
•
тест-контроль на компьютере,
•
презентация результатов
(отчетов) деловой игры по командам
Вид итогового контроля
Устный экзамен

13
2. 2. Тематический план курса
Наименование разделов и тем
Модульная (дистанционная) форма обучения
Количество часов (в акад. часах и/или кредитах)
Лекции
Практические
занятия
Самостоятел
ьная, работа
Всего часов
по теме
Введение в курс «Антикризисное
управление». Природа, сущность и
виды кризисов. Причины их
возникновения и формы проявления .
Кейс » Челябинский тракторный
завод» – причины кризиса (
письменно, работа по командам)
2 2
2 2
4 4
Роль внешней среды в развитии
кризисных явлений во
внутрифирменном
управлении.Технологии ее
сканирования
2 2
Банкротство российских компаний в
постперестроечный и современный
период: причины и меры выведения.
Практический анализ банкротства
зарубежных компаний.
Аналитическая работа- «эссе»
(готовится в письменной форме
магистрантами дома): Опыт
зарубежных стран в антикризисном
управлении. Банкротство Энрон,
Телеком, Свисэар и др. ( Тема — единая
для всех , дается преподавателем).
Устная презентация исследования.
2 4
6 2
10

14
Антикризисное регулирование на
макроуровне: понятие, цели и методы.
Государственное регулирование
процесса ликвидации
несостоятельных предприятий в РФ.
Основные государственные органы
государственного антикризисного
регулирования.
Сравнительный анализ на базе кейсов
общегосударственных планов
антикризисной направленности.
Кейсы: «Правительственная
программа стабилизации экономики и
финансов» (Кириенко), Бюджетный
кризис,Финансовый кризис в РФ
(август 1998г). «Десятилетняя
программа развития России»( Грефа),
«Программа развития России на
2003-
2005 гг» (Касьянова) –(работа в
Интернет дома) На занятии – устная
презентация работы. Магистранты
работают индивидуально.
2 4
4 2
8
Алгоритм антикризисного
управления: профилактика, санация
и банкротство. Профилактические
меры по предотвращению кризиса в
деятельности фирмы.
Управленческие меры по выведению
фирмы из кризиса. Банкротство:
понятие и определение. Основные
виды банкротства.
2 2
Анализ законодательства РФ о
несостоятельности (банкротстве.)
Правовая основа банкротства. Закон
о банкротстве 2002 г.Арбитраж.
Особенности правовых норм о
банкротстве банков
( работа в Интернет)
4 4
8

15
Процедуры банкротства:
Реорганизационные процедуры:
внешнее наблюдение, внешнее
управление и досудебная и судебная
санация.
Ликвидационные процедуры:
конкурсное производство и
конкурсная масса.
(работа в Интернет)
2 4
6
Практический анализ банкротства
российских компаний. Аналитическая
работа- «эссе» (готовится в
письменной форме магистрантами
дома): Опыт российских компаний в
антикризисном управлении ( Тема —
единая для всех, дается
преподавателем). Устная презентация
исследования.
2 4
6
Методологии оценки предприятия
при банкротстве. Затратный,
доходный и рыночный подходы к
оценке бизнеса. Технологии подсчета
стоимости компании, основные
коэффициенты. Показатель
«гуд-вилл».
Решение задач по оценке стоимости
предприятия.
2 4
2 4
4
Консолидация как основная
стратегия антикризисного
управления: краткосрочные подходы
к преодолению кризиса в
деятельности фирмы. Антикризисная
финансовая политика.
2 2
4
Сканирование финансовых
показателей. Мониторинг и
контролинг как основные методы
предупреждения кризисных явлений.
Финансовый анализ состояния
банкротства. Решение практических
задач. Расчет коэффициента
Альтмана — «Z»-счет.
4 2
4

16
Трансформация как основная
стратегия антикризисного
управления: долгосрочные подходы к
преодолению кризиса в деятельности
фирмы и рольмаркетинга. Сценарное
и антикризисное (чрезвычайное)
планирование .
2 2
4
Меры предотвращения и преодоления
кризисов на микроуровне. Разработка
антрикризисных стратегий.
Стратегии слияний и раздела.
Управление бизнес-знаниями.
Матрица Хэмела — Прахалада.
Девистиционная политика.
2 2
4
Структура и технология составления
стратегических антикризисных
программ (планов) фирмы. Основные
разделы антикризисного плана
фирмы и их содержание.
2 2
4
Тренинг – контроль «Процедуры
банкротства и оценка бизнеса» ( на
ЭВМ).
2 4
6
Конференция круглого стола
«Антикризисное управление» (
маркетинговая политика,
инвестиционная политика,
управление персоналом и
антикризисный менеджмент )
2 4
6
Деловая игра «Антикризисная
программа»
Этап 1.
(Шоколадная фабрика)» (работа в
командах)
Анализ причин и проявлений кризиса.
Составление плана консолидации
фирмы. Презентация его в
письменном виде.
2 2
4
Деловая игра «Антикризисная
программа»
Этап 2.
(Шоколадная фабрика)» )» (работа в
командах)
Составление стратегического
антикризисного плана – плана
трансформации компании.
Презентация его в письменном виде.
2 2
4

17
Деловая игра «Антикризисная
программа»
Этап 3.
(Шоколадная фабрика)» )» (работа в
командах)
Устная презентация оперативного и
стратегического антикризисного
плана.
2 4
6
Оптимизация организационной
структуры фирмы как мера по выходу
фирмы из кризиса.
2 2
Риск-менеджмент. Управление
коммерческими, финансовыми и
другими рисками.
Управление сопротивлением. Метод
аккордеона
2 2
Реструктуризация и управленческий
реинжиниринг в антикризисном
управлении. Аналитическая работа-
«эссе» (готовится в письменной форме
магистрантами дома, тема — единая
для всех, дается преподавателем).
Устная презентация исследования.
2 2
4
Страхование и самострахование
компании. Обеспечение безопасности
фирмы.
(коммерческой, информационной,
физической и др.)
Аналитическая работа- «эссе»
(готовится в письменной форме
магистрантами дома, тема — разная
для всех, дается преподавателем).
Устная презентация исследования.
2 4
6
Обзорный материал по всему курсу.
Тест-контроль (на ЭВМ )
Разбор результатов теста. Обзор
материала по курсу. Устно.
2 2
4 6
2
Особенности антикризисного
управления в кредитных
организациях.
2 2
Особенности антикризисного
управления в зарубежных странах
(конференция круглого стола)
2 4
6

18
ИТОГО:
28 44 62 134
* Формы обучения: дневная, вечерняя или дистанционная
2.3. Содержание курса.
Раздел 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ «АНТИКРИЗИСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ»

topuch.ru

Антикризисный PR | Статьи | SF MEDIA

Быть в курсе рисков – первый важный шаг к успешному кризис-менеджменту. Второй шаг – непрерывная открытая коммуникация (качественная репортажная съемка или создание видеороликов с обращением первых лиц компании) и постоянное присутствие в Интернете. В то же время, выявление возможных кризисов уже на ранней стадии невозможно без мониторинга средств массовой информации – как электронных, так и традиционных.

Антикризисный штаб и стратегия

PR-кризис – не время для импровизации. Необходима ясная коммуникационная стратегия, четкий план. Необходимость наличия плана проиллюстрируем примером из истории. Июльской ночью 1870 года, когда спящему сподвижнику Бисмарка, будущему генерал-фельдмаршалу Мольтке сообщили о том, что Франция напала на Пруссию, его реакция была следующей: «План в третьем ящике комода». После этого он перевернулся на другой бок и крепко заснул.
В какой бы сфере вы ни работали, заранее предсказать кризис вам не удастся. Но поскольку вы всегда можете спрогнозировать, откуда может прийти угроза вашей репутации, целесообразной является заблаговременная разработка алгоритмов реагирования на кризисную ситуацию.
Если упрощать, то вариантов ваших действий в кризисе всего три:

Игнорировать (в случае, если критика в ваш адрес звучит со страниц отраслевых или региональных СМИ с небольшой аудиторией, и вступление в полемику с ними привлечет больше внимания к ситуации в целом).

Реагировать открыто, следуя т.н. «правилам Тайленола» (об этом кейсе речь пойдет ниже).

Менять повестку дня, если при существующем раскладе достойных контаргументов у вас недостаточно.

Каким бы путем вы ни пошли, очевидно, что уровень подготовки к кризису зависит не менее чем от 4 составляющих:

Наготове у вас всегда должны быть материалы, которые будут иллюстрировать тот факт, что ваша компания дееспособна, компетентна и ответственна. Как и ее руководители. Эта информация прилагается ко всем пресс-релизам в разделе «справочно».

Заранее нужно определить перечень спикеров от компании, кому будет разрешено немедленно комментировать кризисную ситуацию. Золотое правило антикризисного PR – один спикер от всей организации. Таким образом решается проблема противоречий в заявлениях, исходящих от вас в критический момент.

Целесообразно сделать заготовки для устных и письменных заявлений (т.н. «рыба», к которой будут добавляться конкретные факты, в зависимости от ситуации. Главное назначение такого документа – наличие хорошо воспринимаемого в плане структуры документа). Другой не слишком распространенный, но эффективный шаг, – создание, например, раздела FAQ для сайта на случай кризисной ситуации. Все эти меры позволят в критический момент не терять драгоценное время на подготовку и согласование документов с множеством вовлеченных лиц, а действовать по уже согласованному плану.

Определить каналы коммуникации, с помощью которых вы наиболее эффективно сможете «вбросить» информацию. Важно, чтобы ваши клиенты, общественность, инвесторы и поставщики узнали о вашей позиции из ваших уст.
Эффективно может сработать и создание видеороликов, в которых вы сможете обстоятельно изложить вашу реакцию на обвинения и привести визуальные доказательства в поддержку вашей правды. Также эффективнее десятков пресс-релизов и опровержений в СМИ может сработать репортажная съемка, которая подтвердит вашу правоту. Или проиллюстрирует тот факт, что последствия происшествия, вызвавшего шквал критики в ваш адрес, в реальности не настолько значительны, как об этом информируют медиа. Но об этом чуть ниже.

Заранее определенные задачи в антикризисной команде, заблаговременно сформулированные правила поведения при различных сценариях – основа для слаженного функционирования всех ваших подразделений. Должно быть четко определено, кто принадлежит к антикризисному штабу, и какие задачи кто решает в случае PR-кризиса:

Руководство компании определяет главу антикризисного штаба.

Юрист помогает сформировать линию поведения при, например, уголовном обвинении и готовит иски против лиц, выдвигающих в ваш адрес заведомо ложные обвинения.

Когда дело касается СМИ, для публичных заявлений и пресс-релизов необходимо привлечь опытного PR-эксперта. Момент, когда необходимо создание видеороликов с ответом на критику или с обращением первых лиц компании, также должен определять эксперт в PR.

Кейс 1

Выше мы упомянули о т.н. «правилах Тайленола». Остановимся тут на них более подробно. В октябре 1982 года 7 человек смертельно отравились препаратом Тайленол, самым распространенным на тот момент болеутоляющим в США. Дело в том, что неизвестный на каком-то этапе производственного цикла подсыпал в лекарство цианистый калий. В ходе разрешения данного кризиса сформировалось несколько принципов реагирования на подобные ситуации. Эти принципы актуальны и по сей день:

Руководитель компании должен быть максимально доступен для СМИ.

Принесите извинения (даже если не виноваты – поскольку публика ждет от вас не оправданий, а участия и небезразличия, за которыми должны последовать активные действия).

Отзовите продукт.

В 1982 году Тайленол (препарат компании «Johnson & Johnson») занимал 37 процентов рынка. Сразу после отравлений цианидом, его доля на рынке была снижена до семи процентов. После того, как была установлена связь между Тайленолом и случаями смерти, было организовано широкое информирование общественности об опасности потребления лекарства. Однако репутацию компании удалось спасти именно благодаря решительным действиям руководства, справившегося с дилеммой между сохранением репутации компании и выгодной от использования самого прибыльного ее продукта, приносившего ежегодно около $1 млрд (15% совокупной прибыли компании). Было принято решение отозвать 31 млн упаковок на сумму более $100 млн.

После появления подобных публикаций руководитель одного крупного рекламного агентства авторитетно заявлял: «Не пройдет и года, и само название Тайленол навсегда пропадет из нашего словаря».

Благодаря целому ряду выверенных шагов (бесплатная замена уже выпущенного препарата на него же, но в таблетках, открытость для СМИ (ответ более чем на 2500 вопросов журналистов), изменение упаковки – появление предохранительной полоски из фольги, оптовые скидки, купоны) препарат уже к концу того же года вернул себе четверть рынка, а еще через год – вернулся на докризисный уровень продаж.

Как действовать, если кризиса уже не избежать

Кто не реагирует и ничего не говорит, отдает информационное поле без боя, потому что в таком случае повестку определяют исключительно медиа. Цель кризис-менеджмента состоит в том, чтобы, по крайней мере, вернуть вам инициативу. Диалог – свидетельство вашей открытости и воли к серьезному решению проблемы. Поэтому целесообразно выступать честно, открыто и как можно более объективно. Ни в коем случае не лгите и по возможности признавайте ошибки сами (после консультации с юристом). В современном информационном обществе бессмысленно пытаться замалчивать что-то неприятное для вас – информация все равно дойдет до общественности. Пусть лучше в вашей редакции.

Кроме очевидных решений, используемых в таких ситуациях, мы также можем предложить вам такой нетривиальный ход, как создание видеороликов, в которых у вас будет возможность дать ваше видение ситуации, по пунктам ответить на обвинения. Причем формулировки в таком случае подбираются такие, на которые удобно отвечать. В ситуации, когда козырей у вас не так много, можно попробовать скорректировать волну негатива путем перевода обсуждения проблемы в другую плоскость. Если видеоролик будет достаточно оригинальным или смешным, распространение его может получить вирусный эффект. А вы получите в худшем случае отвлечение от проблемы, в лучшем – симпатию зрителей. Более подробно о вирусном контенте читайте тут.

Репортажная съемка с места событий подействует убедительнее пресс-релизов и текстовых опровержений. Рассмотрим интересный пример использования такой видеосъемки в борьбе с PR-кризисом.

Кейс 2

В 1993 году на американском ТВ появилась информация, что в банке с диетическим напитком Pepsi был обнаружен шприц. Этим сообщением заинтересовалось Управление по контролю за продуктами и лекарствами (FDA), и потенциально резонансную тему подхватили телеканалы по всей стране. Когда сообщения об аналогичных случаях поступили из 24 штатов, репутация компании оказалась под угрозой.

У компании был заранее разработанный антикризисный план: исполнительный директор компании выступал в новостных программах на самых влиятельных каналах с заявлением о том, что предъявляемые претензии не имеют под собой оснований: на предприятиях компании попадание шприца в банку исключено. Компания по факсу рассылала ежедневные обновления в 600 офисов и распределительных центров по всей стране, с целью успокоить представителей розницы и подтвердить, что продукты компании не опасны. Была организована работа бесплатного номера, на который могли позвонить потребители для получения разъяснений.

В подтверждение официальной позиции была предъявлена качественная репортажная съемка с заводов компании, в том числе и из Сиэтла, откуда пришло первое сообщение. Зрители могли увидеть всю производственную цепочку и убедиться в ее безопасности. Надуманность предъявляемых претензий доказывалась тем, что у такого количества идентичных и одновременных претензий из разных регионов просто не может быть основы.

Большим подспорьем для компании был тот факт, что в Авроре, штат Колорадо, камера наблюдения у прилавка супермаркета поймала женщину-покупателя в момент вставки шприца в банку Diet Pepsi. Изображение было размыто – адвокат женщины позже поставил под сомнение, что именно его подзащитная была запечатлена на видеозаписи. Однако Pepsi разослала этот видеоролик в адрес телевизионных компаний по всей стране и в дальнейшем активно его использовала в качестве мощного контраргумента при взаимодействии с обеспокоенной общественностью. Количество ложных сообщений сократилось, когда FDA объявила о первом аресте по обвинению в подаче ложной информации: подобное преступление каралось пятью годами тюремного заключения и штрафом в размере $ 250 000.

В результате антикризисный штаб Pepsi сумел справиться со «шприцевой паникой» всего за неделю. Клиенты вновь стали доверять продукции компании, и в том же году продажи компании достигли максимального уровня за пять лет.

Итак, профессиональное управление кризисной ситуацией не в состоянии полностью стереть кризис из памяти, но оно может защитить репутацию компании.

Вместо заключения

Будьте готовы всегда: PR-кризис может случиться с кем угодно.

Отвечайте на запросы средств массовой информации быстро и настолько всесторонне, насколько возможно. Убедительнее текстов пресс-релизов работает качественная репортажная съемка. Как говорит массовый телезритель, лучше семь раз увидеть, чем один раз подумать.

Регулярно обновляйте ваш сайт и страницы вашей компании в соцсетях.

Поддерживайте связь с журналистами, пишущими о вашей отрасли, и представителями общественности. Не прерывайте коммуникацию: как писал польский сатирик Станислав Ежи Лец, «в опасные времена не уходите в себя. Там вас легче всего найти».

Последуйте нашему совету и попробуйте поискать решение ваших проблем в другой плоскости: не только тушить пожар, но и начать строить на уже выжженной земле. Если попробовать, как говорится, обойтись без пышного букета цветистых метафор, то эта выражением этой идеи из другой плоскости может стать создание видеороликов, в которых вы либо обозначите свою позицию (если у вас есть убедительные аргументы), либо отвлечете внимание от ситуации (если вам нечего возразить критикам).

Наблюдайте и постоянно отслеживайте, что о вас пишут в СМИ и в интернете.

Искренне желаем вам, чтобы PR-кризисы вас не затрагивали. Но если все же кризис на подходе — обращайтесь, в беде не оставим.

Кроме очевидных решений, используемых в таких ситуациях, мы также можем предложить вам такой нетривиальный ход, как создание видеороликов, в которых у вас будет возможность дать ваше видение ситуации, по пунктам ответить на обвинения. Причем формулировки в таком случае подбираются такие, на которые удобно отвечать. В ситуации, когда козырей у вас не так много, можно попробовать скорректировать волну негатива путем перевода обсуждения проблемы в другую плоскость. Если видеоролик будет достаточно оригинальным или смешным, распространение его может получить вирусный эффект. А вы получите в худшем случае отвлечение от проблемы, в лучшем – симпатию зрителей. Более подробно о вирусном контенте читайте тут.

sfmedia.ru

Источник

Джо Бири утверждает, что объединить общенациональную авиакомпанию US Airways и низкозатратную региональную, по преимуществу авиатранспортную, компанию America West не проще, чем создать трехгорбого верблюда. Бири — ИТ-директор новой авиакомпании под названием US Airways, которая начала работать в сентябре 2005 года. Мы беседуем с Бири в его кабинете на десятом этаже офисного здания, откуда открывается вид на Аризонскую пустыню, и я ловлю себя на мысли о том, что он выбрал весьма точную метафору.

Во-первых, таких созданий, как трехгорбый верблюд, не существует в природе. А во-вторых, успешные слияния в мире авиапредприятий случаются не чаще, чем людям попадаются трехгорбые верблюды. Но если когда-нибудь на свет и появится такое необычное существо, скорее всего, оно будет очень похоже на компанию, которую Бири, бывший ИТ-директор America West, и его коллеги, руководители US Airways, пытаются создать в настоящее время — на низкозатратную авиакомпанию с полным набором услуг (хотя, на первый взгляд, авиапредприятие не может обладать обеими характеристиками одновременно).

Если вернуться к метафоре Бири, первый горб — это консолидация приложений, эксплуатируемых в настоящее время в двух авиакомпаниях. Второй горб — перевод всей авиалинии на единую систему бронирования мест. Ну, а третий горб — это полная интеграция ИТ-систем двух авиалиний и получение в Федеральном управлении гражданской авиации (Federal Aviation Agency) важнейшего документа — разрешения на функционирование новой авиалинии в качестве единой организации. (До тех пор каждая из вошедших в нее авиакомпаний должна содержать собственный флот воздушных судов, собственные экипажи, а также центры обслуживания и оперативного управления, что в значительной степени сводит на нет преимущества от слияния.)

Итак, работы по созданию «верблюда» продолжаются, и высшее руководство US Airways рисует в своем воображении образ традиционной авиатранспортной компании, с развитой и охватывающей всю страну системой маршрутов, а также с такими привлекательными дополнениями, как салоны первого класса и программа для постоянных клиентов. Чтобы выйти на этот уровень, поясняет Бири, «нам придется обдумать, как действовать по-новому. В некоторых случаях ИТ-служба будет играть важную роль в создании операционной модели с низкими издержками, а в других — сама ИТ-служба подвергнется сокращению». Ядром этого нового авиапредприятия станут упрощенные бизнес-процессы с использованием недорогой ИТ-инфраструктуры меньшей и более успешной из двух участвующих в слиянии компаний — America West.

«Сегодня вы не найдете авиакомпании, которая не хотела бы еще больше упростить свои процессы», — рассказывает Роберт Гудвин, управляющий вице-президент корпорации Gartner. В ходе слияния US Airways надеется, объединив достоинства традиционных авиаперевозчиков и более новых компаний с низкими издержками, выжить в условиях жестокой конкуренции (см. врезку «Еще один неспокойный год»).

«Все авиакомпании пересматривают свои стратегии, в том числе в области ИТ, а также издержки, — рассказывает Генри Хартевелдт, вице-президент компании Forrester, курирующий исследования в области пассажирских перевозок. — Нет никакого сомнения, что специалисты будут с огромным интересом наблюдать за эволюцией US Airways».

Мотивация к слиянию

На бумаге все выглядит прекрасно. Если опыт US Airways и ее мощную сеть на Восточном побережье дополнить малыми издержками, структурой и маршрутами America West в западной части США, можно воспользоваться преимуществами обоих перевозчиков: широкой зоной охвата старомодной компании со звездообразной структурой маршрутов и новомодной структурой с низкими затратами, которая принесла большие успехи таким авиакомпаниям, как Southwest и JetBlue. Руководители US Airways утверждают, что новая компания позволит экономить порядка 600 млн. долл. в год. Кроме того, обнадеживающая информация поступает с Уолл-Стрит: к концу 2005 года цена акции US Airways выросла на 92% по сравнению с первоначальной стоимостью, объявленной в сентябре. Акции продаются под символом LCC (аббревиатура от слов «low cost carrier», что на отраслевом жаргоне означает перевозчика, способного зарабатывать деньги в ситуации, когда билеты стоят дешево, а топливо — дорого).

Но идея — одно дело, а практическая реализация — другое. По таким критериям, как корпоративная культура, бизнес-стратегии и философские основы ИТ-стратегии, две компании разительно отличаются друг от друга.

Самый важный элемент этой головоломной операции слияния — работа по интеграции систем, которая должна принести компании US Airways экономию в 100 млн. долл.; новый бизнес-план приведет к успеху только в случае достижения данного показателя. «Мысли об этом не дают мне уснуть, — сетует Бири, на чью ИТ-службу возложена задача изыскать упомянутые 100 млн. долл. — Они одолевают меня буквально каждую ночь».

Совокупный ИТ-бюджет двух авиапредприятий (250 млн. долл. в год) придется сокращать на 40%. Для достижения этой цели новая компания будет принимать на вооружение урезанные, а также более гибкие ИТ-системы и процессы, применявшиеся в America West. Процессом миграции руководит Бири, который перед тем как занять должность ИТ-директора в US Airways, пять лет проработал в этом качестве в America West. Неудивительно, что новая философия реализации информационных технологий в US Airways тоже берет свое начало в America West. Если система дает преимущество в конкурентной борьбе, ее будут создавать и обслуживать специалисты компании. Если же это товар (скажем, корпоративная система для отдела обработки документации), то такая система будет куплена в готовом виде и по возможности без каких-либо «наворотов».

US Airways откровенно признает, что интеграция систем, да и слияние компаний в целом, сопряжены с рисками. В документах, направленных ею в регулирующие инстанции, отмечается, что компании приходится сталкиваться со «значительными проблемами в процессе консолидации функций, интеграции двух организаций, процедур и операций», а потому «интеграция US Airways Group и America West Holding будет дорогостоящим и сложным мероприятием, для реализации которого потребуется много времени». Руководство US Airways полагает, что «слияние даст возможность получить определенные преимущества, коммерческие возможности и откроет новые перспективы роста», но, возможно, компания «так и не сумеет реализовать» поставленные цели.

«Может случиться, что о них напишут в Harvard Business Review или что они попадут на обложку журнала Business Week, — говорит Хартевелдт из компании Forrester. — Неясно только, будет ли это история успеха или провала».

Сага о двух авиакомпаниях

Старая фирма US Airways, биография которой начинается после ряда слияний в 1939 году, была традиционным авиаперевозчиком со звездообразной топологией маршрутов. Большинство ее служащих составляли немолодые люди, а функции ИТ-департамента были отданы на сторону: сначала фирме Sabre, а потом — EDS. Неудивительно, что по гибкости ИТ-структура компании не намного превосходила добротную кирпичную стену. Другое дело — America West. Она вышла на рынок всего лишь 23 года назад, и в ней работали относительно молодые люди. Корпоративная культура America West была в большей степени пропитана духом предпринимательства, а сотрудники ИТ-службы были готовы создавать решения собственными силами.

В конце 1990 годов выяснилось, что у этих двух авиапредприятий, к сожалению, много общего. «America West не относилась к числу компаний, которые клиенты предпочитают всем остальным, — рассказывает Хартевелдт. — А US Airways вообще стала авиалинией последнего выбора. Она была чем-то вроде “Аэрофлота” для северо-восточного региона США. Услугами этой компании пользовались,
если не оставалось других вариантов». Потребители считали обе компании ненадежными, а служащие — не проявляющими заботы о своих сотрудниках.

После известных событий 11 сентября 2001 года американцы стали меньше путешествовать, а цены на топливо резко пошли вверх. В этих условиях обе компании, и без того испытывавшие трудности, оказались на грани банкротства. Дуг Паркер, ставший в 2000 году генеральным директором America West, в конце 2001 года добился получения государственного займа, который позволил компании не прибегать к защите от кредиторов. Затем он приступил к наведению порядка в производственной деятельности компании, к изменению ее репутации и повышению морального состояния сотрудников (последние с большим энтузиазмом восприняли заявление Паркера о том, что, добиваясь выхода компании из кризиса, он будет требовать уступок от поставщиков, а не от служащих).

Что же касается US Airways, она вышла из первого банкротства в 2002 году благодаря получению антикризисного государственного займа, но в 2004 году компании пришлось уволить несколько тысяч сотрудников и еще несколько тысяч «урезать в правах».

На этот раз единственная надежда выйти из кризиса заключалась в слиянии US Airways с другой авиакомпанией. America West, несмотря на улучшение своего положения на рынке, все еще не оправилась от последствий повышения цен на топливо и вела трудную борьбу со своим традиционным конкурентом Southwest. «Компания US Airways была намного больше заинтересована в слиянии, чем America West, — вспоминает Хартевелдт. — Но надо сказать, что руководители America West проявили настоящую мудрость, ухватившись за эту возможность резко повысить темпы роста».

Сегодня новая компания US Airways — пятая по величине авиакомпания в США и, как утверждают ее представители, крупнейший в мире авиаперевозчик с низкими издержками. Но «крупнейший», разумеется, не значит «самый лучший». «Когда объединяются две обремененные проблемами авиакомпании, — отмечает Джон Касарда, эксперт по гражданской авиации и профессор менеджмента школы бизнеса Кенана-Флэглера университета Северной Каролины, — не стоит рассчитывать, что в результате внезапно получится авиакомпания, свободная от проблем».

Впрочем, у новой компании US Airways все-таки есть некоторые предпосылки для успешного развития. Оба вошедшие в нее предприятия еще до объединения сумели существенно сократить свои операционные издержки (US Airways сделала это, будучи признанной банкротом, а America West — пытаясь избежать банкротства). Кроме того, новая компания сумела привлечь 1,7 млрд. долл. от внешних инвесторов (в том числе от ACE Aviation Holdings, родительской компании Air Canada и Airbus). Эти средства пошли на покрытие связанных с объединением издержек и на решение все еще острой проблемы — приобретение топлива по высоким ценам.

Но как бы то ни было, опыт показывает, что слияние авиакомпаний — исключительно рискованное предприятие. Многие слияния заканчивались неудачей, отмечает Рей Нейдл, аналитик по проблемам гражданской авиации компании Calyon Securities. А те, что в конце концов завершились успешно, длились не один год, вторит ему Хартевелдт. «Впрочем, у руля новой компании стоит превосходная команда управленцев из America West, — добавляет Нейдл. — Они изучили историю предшествующих слияний и, как мне кажется, тщательно продумывают каждый свой шаг».

«Из всех стоящих перед нами задач самая трудная — это интеграция корпоративных культур, — рассказывает Скотт Кирби, ответственный за продажи и маркетинг исполнительный вице-президент US Airways, которому непосредственно подчиняется Бири. — А вторая по трудности задача — интеграция ИТ-структур».

Просто и еще проще

Интеграцией ИТ-структур как раз и занимается Бири. Когда в начале 2005 года начались переговоры о слиянии, вопрос о том, кто станет ИТ-руководителем, еще не был решен, но Бири и его подчиненным из America West пришлось приступить к работе, что называется, без раскачки.

Прошлую весну Бири провел в штаб-квартире US Airways, расположенной в округе Колумбия. Он изучал приложения, выполняемые в этой компании, эксплуатируемые ею сети и поддерживающую эти сети инфраструктуру. Почти все время Бири уделял анализу контракта US Airways с фирмой EDS стоимостью 200 млн. долл. На основе этого анализа он и его коллеги разработали ИТ-стратегию, которая позволит сократить издержки за счет ряда мероприятий. Это прекращение аутсорсинга ряда приложений, модернизация устаревших систем и сетей, а также пересмотр контрактов с поставщиками в связи с созданием новой авиакомпании, которая будет в три с лишним раза превосходить по своим масштабам America West.

Должность ИТ-директора Бири получил в конце июля, как раз за два месяца до окончания процедуры объединения двух предприятий, и он принес в новую компанию модель принятия решений, которую когда-то реализовал в America West. «Все, что мы используем для продажи билетов или для управления самолетами, мы создаем сами, — объясняет Бири. — Таким образом мы снижаем затраты и получаем преимущество в конкурентной борьбе, поскольку можем быть более гибкими». Применительно к новой компании это будет означать прекращение аутсорсинга большинства задач, которые US Airways передала специалистам EDS; кстати, в US Airways было только 12 штатных ИТ-сотрудников, а в America West — 150. (Бири не говорит, сколько сотрудников EDS, выполняющих контракт с US Airways, могут потерять работу, он заявляет только, что в настоящее время не планирует брать на работу служащих из EDS.)

Бири полагает, что если в трудные времена компания сохраняет контроль за своим ИТ-хозяйством в руках собственных сотрудников, «это дает нам широкую свободу маневра. Мы можем быстро сокращать издержки, если нужно — по нескольким направлениям, что мы, собственно, и сделали после 11 сентября». В числе методов быстрой реакции на изменение коммерческой конъюнктуры Бири упоминает сокращение или прекращение действия контрактов по обслуживанию аппаратных и программных компонентов, ускоренное завершение ряда проектов и привлечение высвободившихся ресурсов к решению других задач, или сокращение издержек на оплату рабочей силы за счет сокращения штатов. У старой компании US Airways, заключившей долгосрочные контракты с внешними подрядчиками, таких возможностей было меньше.

Бири и его коллеги начали работу над первым «горбом» — интеграцией систем — с исследования приложений, а также бизнес-процессов обеих авиакомпаний и с решения вопроса: следует ли сохранить в новой структуре систему America West, использовать систему US Airways или создать некий гибрид из этих двух систем? Подход к решению вопроса был продиктован опытом America West. «Чтобы сохранять издержки на низком уровне, приходится пользоваться простыми инструментами, — поясняет Энтони Мьюл, старший вице-президент US Airways, ответственный за обслуживание клиентов (подобно большинству новых руководителей US Airways, он пришел из America West). — Никогда не пользуйтесь сложным инструментарием». Вывод: почти все системы нового авиаперевозчика будут подобны системам America West. Только так Бири может снизить совокупный ИТ-бюджет двух авиалиний с 250 млн. долл до 150 млн. долл.

«Существует масса возможностей для снижения бизнес-издержек посредством инвестирования в такие средства, как автоматизация, киоски самообслуживания, механизмы бронирования мест через Internet, — рассказывает Бири. — Все эти ИТ-инициативы улучшают положение компании. Но инфраструктура может получиться столь дорогостоящей и на развертывание новых функций может уйти так много денег, что придется привлекать средства, сэкономленные ранее». Именно такая ситуация сложилась, по словам Бири, в компании America West накануне его назначения ИТ-директором: расходы на ИТ со временем выросли, а отдача от средств, вложенных в существующие системы, стала снижаться. «Наш подход такой: не надо требовать от системы слишком многого — поясняет Кирби — Без полезных, но несущественных усовершенствований почти всегда можно обойтись».

В числе несущественных усовершенствований, без которых решили обходиться служащие компании US Airways, можно назвать, к примеру, системы и процессы, позволявшие перевозить опасные материалы, а также помогать малолетним пассажирам, путешествующим без сопровождения взрослых, пересаживаться на другие самолеты. Было решено, что расходы, связанные с выполнением этих функций, слишком высоки, а выгоды весьма незначительны. «Когда выбираешь более простые процессы, выясняется, что можно обходиться более простыми системами», — поясняет Бири.

Но в некоторых случаях более сложные и дорогостоящие процессы, реализованные в US Airways, будут сохранены. Например, сотрудники «старой» компании US Airways разработали сложное приложение, которое дает возможность определить, где и когда следует закупать топливо. Кроме того, в US Airways использовались программные средства бронирования мест на международных рейсах — в America West таких приложений не было. Так вот, объединенная авиакомпания сохранит эти старые приложения US Airways или реализует их в виде функций систем America West. «В конце концов мы проводим слияние не просто на уровне ИТ, а на уровне бизнес-процессов, — рассказывает Бири. — И эта работа пока еще не закончена».

Выбор системы предварительной продажи билетов

Одно из принятых Бири решений о покупке системы не имеет отношения к приложениям, которые обеспечивают преимущества в конкурентной борьбе. Вообще специалисты отрасли полагают, что приложения для предварительного заказа билетов лучше всего покупать у независимых поставщиков. Дело в том, что эти системы слишком сложны для того, чтобы браться за их разработку «с чистого листа»; к тому же поставщики посвятили созданию таких приложений долгие годы. Бири решил использовать разработанную специалистами EDS систему, которая была установлена в America West. «Всякий раз, когда пассажир вступает в контакт с авиакомпанией, он вступает в контакт с системой бронирования билетов, — поясняет Бири. — И хотя люди считают, что все они одинаковы, на самом деле эти системы разительно отличаются друг от друга».

В US Airways использовалась система Sabre, а в America West — система Shares (в настоящее время обе они поддерживаются фирмой EDS). Но поскольку многие из систем America West — которые теперь станут системами новой компании US Airways — построены на основе Shares, Бири решил оставить именно системы Shares, а не системы Sabre, эксплуатировавшиеся в более крупной фирме.

Бири был уверен, что систему Shares можно масштабировать и она сможет обслуживать более крупную компанию, поскольку Continental, несколько превосходящая по масштабам новую US Airways, тоже использует эту систему. Это будет единственная (по состоянию на сегодняшний день) сфера, в которой сотрудничество US Airways с фирмой EDS продолжится; до конца нынешнего года специалисты фирмы развернут системы Shares по всей авиакомпании и затем будут обслуживать их на протяжении длительного времени.

«Вопрос о том, какой системе предварительного заказа билетов отдать предпочтение, был непростым, особенно если учесть, что масштабы компании выросли в три раза», — делится своими соображениями Гудвин из Gartner. Гудвин считает, что нужно отказаться от Sabre в пользу систем Shares из-за существенных затрат на интеграцию, которые были бы неизбежны при развертывании Sabre. «Они поступили как опытные управленцы», — заключает он.

Впрочем, уверенность Гудвина разделяют не все. «Sabre — намного более надежное, современное и масштабируемое средство — утверждает Хартевелдт, который ранее работал в Continental и хорошо знаком с системой Shares. — Shares — это неплохое инструментальное средство, но EDS вложила меньше средств в его модернизацию и в реализацию дополнительных возможностей. Shares не наделена современными возможностями для управления доходами, которые являются секретным оружием каждой авиакомпании. Они используют системы управления доходами для того, чтобы в нужное время и по нужной цене предоставить нужное место нужному клиенту и получить на этом максимальную прибыль».

Бири утверждает, что выбор средств резервирования билетов был сделан после тщательного анализа. «Система доказала свою способность к масштабированию», — убежденно заявляет он.

Щелчок переключателем

В начале нынешнего года все решения относительно систем будут приняты и тогда начнется по-настоящему сложный процесс: развертывание — и раздергивание — приложений и инфраструктуры по всем подразделениям компании. По словам Кирби, на это уйдет от 75 до 80 млн. долл. В конечном итоге успех или неудача слияния во многом будет зависеть от эффективности реализации систем America West в подразделениях, составляющих бывшую US Airways, и систем US Airways — в бывшей America West.

«В гражданской авиации ИТ-системы сложнее, чем в любой другой отрасли мирового хозяйства, и они в большей степени взаимоувязаны, — рассказывает Кирби. — Наряду со всеми ежедневно используемыми системами, обеспечивающими, скажем, планирование маршрутов экипажей или обработку багажа, существуют выполняемые в реальном времени соединения с турагентствами и Web-сайтами. Перевод всех ИТ-систем, эксплуатируемых в авиакомпании, на одну платформу чреват серьезнейшим риском, но нам нужно выполнить поставленную задачу, если мы хотим добиться успеха. Это предмет наших постоянных забот».

По подсчетам Бири, замена одних только систем предварительной продажи билетов займет от 12 до 15 месяцев. Причем возможно, что эта операция по замене систем реального времени — второй горб на спине изобретенного Бири верблюда — будет связана с наибольшим числом проблем. Ее вполне можно сравнить с заменой двигателя реактивного лайнера во время полета.

«Перевод на платформу Shares большой части авиакомпании, которая использовала платформу Sabre, — это серьезное предприятие, очень серьезное, — говорит Бири. — Ведь процесс охватывает все аэропорты. Нужно обучать персонал. Нужно перегонять все данные. Всегда существует опасность выпустить что-нибудь из виду».

Бири и его подчиненные совместно со служащими EDS готовятся к постепенному внедрению систем регистрации билетов по всей компании (переходить на новые системы, что называется, «одним махом» было бы слишком опасно). Потом придет время развертывать операционные приложения, включая системы для обработки документов, такие, как средства начисления зарплаты и учета доходов и операционные системы (например, системы планирования маршрутов для экипажей и обслуживания воздушных судов). На все это, по расчетам Бири, уйдет еще один год.

Как утверждают представители US Airways, объединенная авиакомпания сейчас работает надежно даже при использовании различных систем. А надежность — главное требование к работе авиаперевозчика. Не нужно далеко уходить в историю любой из двух компаний, чтобы увидеть, чем может обернуться выход из строя приложений. К примеру, в 2000 году произошел сбой в системе планирования America West, после чего компании пришлось отменить 160 рейсов и задержать в аэропортах тысячу пассажиров. Однажды весной прошлого года US Airways совершенно неожиданно для ее сотрудников стала самым дешевым перевозчиком в мире: вследствие ошибки в программном обеспечении были проданы билеты в несколько городов и обратно по цене 1,86 долл. В новой компании US Airways никто не хочет повторения таких ошибок в еще больших масштабах. Но параллельно выполнять два набора приложений тоже плохо: в результате будет «съедена» вся экономия, которую, по идее, должно принести слияние двух компаний.

«Разумеется, мы настроены на экономию средств, — поясняет Кирби — но ни одна из систем не будет выведена из эксплуатации до тех пор, пока мы не убедимся в высокой надежности замещающей ее системы». «Мы не можем допустить срывов в таких сферах, как начисление зарплаты или введение новой системы значков, потому что в таком случае люди будут говорить, мол все слияния авиакомпаний одинаковы, и у нас тоже все наперекосяк — продолжает мысль Ларри ЛеСуэр, вице-президент по культурной интеграции. — Все вводимые нами средства должны быть надежными и мощными, ведь мы сейчас стали своеобразным объектом изучения под лупой».

Значит, Бири должен быть осторожным, но не на настолько, чтобы процесс интеграции застопорился.

«Думаю, интеграция будет проведена успешно, поскольку мы в состоянии сохранять надежность систем и при этом добиваться экономии от слияния, как и рассчитывали, — рассказывает Бири. — А это очень сложная задача». Главное здесь, по его словам, эффективное управление проектом. «За счет этого мы и держимся. Мы всегда должны быть уверены, что ничего не упустили, и, не теряя бдительности, выполнять тестирование систем, пробные прогоны и т.д.».

Пока что все эти базовые принципы доказывают свою эффективность в тех аэропортах, где функционировали как US Airways, так и America West. В большинстве аэропортов интеграция завершилась к концу прошлого года. «Программа была реализована весьма успешно, — резюмирует Бири. — И это только начало».

Не только малые издержки

Если Бири и его команда смогут перевести авиакомпанию на единые ИТ-системы, а остальные подразделения осуществят объединение флота воздушных судов, их перекраску и заключение трудовых контрактов с профсоюзами служащих, то трехгорбый верблюд вприпрыжку побежит по взлетной полосе уже где-то в следующем году. А аналитики отрасли будут с интересом наблюдать, сумеет ли новая US Airways успешно выполнять функции общенациональной авиакомпании и приносить при этом экономию в размере 600 млн. долл. в год (включая 100 млн. долл. за счет сокращения затрат на ИТ), как предполагалось в то время, когда принималось решение о слиянии. Подобно большинству наблюдателей, Касарда из компании UNC смотрит на перспективы US Airways «с осторожным оптимизмом». Даже аналитики, тесно связанные с US Airways, высказывая предположения о ее будущем, не забывают постучать по дереву. «Впереди у нас еще горы работы, — говорит Мьюл. — Если мы будем продолжать так, как начали, предприятие будет успешным. Но до этого дня пока далеко».

Если слияние пройдет успешно, «US Airways будет иметь такую же сеть маршрутов, как Continental, а по структуре затрат она будет ближе к Southwest, — полагает Хартевелдт. — И тогда вопрос будет состоять в том, как извлекать выгоду из этой ситуации». Ведь вполне может случиться, что компания с низкими издержками и покрывающей всю Америку сетью маршрутов останется для пассажиров перевозчиком последнего выбора, каким была US Airways до слияния и America West до 11 сентября 2001 года.

«Поскольку издержки у них будут ниже, чем у других перевозчиков, они смогут позволить себе те или иные шаги, — развивает свою мысль Хартевелдт. — Например, просто снизить цены на билеты, более серьезно отнестись к разработке средств CRM и укрупненных хранилищ данных о пассажирах или к проектированию более сложных и современных инструментов для применения в таких сферах, как управление доходами или самообслуживание сотрудников. America West в свое время добилась немалых успехов в реализации ориентированных на клиентов технологий на своем Web-сайте и в киосках аэропортов. Остается увидеть, будет ли уже под маркой US Airways применяться технология с такой же мудростью, как и раньше, но использоваться при этом новые, отличные от прежних методы.

«Если эта новая компания ограничится сокращением издержек и не сможет обеспечить приемлемый уровень комфорта для пассажиров, что приведет к упадку морального духа служащих, дело закончится тем, что она попросту пойдет с молотка, — рассуждает Хартевелтд. — Но если US Airways сумеет успешно реализовать низкозатратную структуру, которой располагала America West, и будет развивать услуги, которые понравятся пассажирам, перед компанией откроется возможность стать одним из самых популярных авиаперевозчиков. Однако в гражданской авиации никаких гарантий не существует. Сегодня вы занимаете определенную позицию, а где вы будете завтра — никому не известно». Пока же Бири сосредоточивает свои усилия на текущих задачах в сфере интеграции. Сначала нужно разобраться с одним горбом, а уж потом браться за следующий.

«Мы идем очень трудным путем, — рассуждает Бири. — Мы объединяем относительно небольшую авиакомпанию с довольно крупной и при этом принимаем не совсем тривиальное решение: берем на вооружение системы меньшего перевозчика. На нас устремлены взоры всех компаний отрасли. Но мы знаем, за этой низкозатратной моделью будущее, и мы имеем реальные шансы стать со временем очень влиятельным игроком в нашей отрасли».

Stephanie Overby. How to save an airline. CIO Magazine. 15 February 2006

Еще один неспокойный год

Гражданская авиация — не самая благоприятная сфера приложения сил для бизнесменов, стремящихся к успеху. «Переменчивость — характерная особенность этой не прощающей ошибок отрасли экономики», — полагает Джон Касарда, эксперт по гражданской авиации и профессор менеджмента школы бизнеса Кенана-Флэглера университета Северной Каролины. Но особенно трудная ситуация сложилась после атак 11 сентября. С тех пор положение в отрасли по многим направлениям выправилось. Компании приложили серьезные усилия для того, чтобы максимально сократить свои издержки, и благодаря этому интенсивность авиаперевозок возросла, а число незанятых мест в салонах лайнеров сократилось.

Однако с наступлением 2005 года возникли новые проблемы. Надо пояснить, что авиакомпании оценивают свою финансовую деятельность по такому показателю, как располагаемый пассажиро-километраж. Если поступления авиаперевозчика от располагаемого пассажиро-километража превышают стоимость пассажиро-километража, такой перевозчик получает прибыль. Так вот, в прошлом году авиакомпании получили двойной удар: неблагоприятные изменения коснулись обеих частей этого уравнения. Что касается издержек, то после урагана «Катрина» цены на авиационное топливо поднялись до беспрецедентного уровня и оставались высокими до конца года. Что же касается доходов, то под влиянием жесткой конкуренции и в условиях, когда пассажиры стали особенно экономными, выручка авиаперевозчиков оставалась на низком уровне.

Хотя US Airways так и не была объявлена банкротом (благодаря слиянию с America West), два более крупных авиаперевозчика (Delta и Northwest) так же, как и компания United, прибегли к защите от кредиторов в соответствии с положениями раздела 11 закона о банкротстве. (Компании United удалось восстановить свою платежеспособность в феврале 2006 года, после того как она сократила ежегодные издержки на 7 млрд. долл.)

Низкозатратные перевозчики, некогда малозначительные игроки на рынке, где первые роли играли традиционные авиакомпании с их грабительскими ценами, теперь задают тон в отрасли, полагает Касарда. Но даже они не застрахованы от проблем. В 2005 году баловень отрасли перевозчик JetBlue продолжал свою экспансию, однако впервые со времени основания компании (шесть лет назад) год был закончен с отрицательным балансом. А Independence Air — региональная компания, ставшая низкозатратным перевозчиком, вообще ушла с рынка в январе. «Компания Indy следовала неверной стратегии, имела недостаточное финансирование и показала плохие результаты, — комментирует Генри Хартевелдт, вице-президент компании Forrester, курирующий исследования в области пассажирских перевозок. — Что же касается корпорации JetBlue, то ее результаты свидетельствую о том, что в нашем мире никто не совершенен, и показывают, как трудно вести бизнес в этой отрасли».

В сущности все авиакомпании сегодня должны быть низкозатратными, полагает Касарда. Но это растяжимое понятие. «Иметь низкие затраты важно, — разъясняет Хартевелдт. — Но то, насколько они низкие, определяется показателями конкурентов. Если ваша целевая группа — пассажиры, совершающие длительные перелеты, использование спартанской модели не позволит вам добиться успеха. Но если вы будете вкладывать средства в продукты, которые ценят путешественники — как, к примеру, сделала компания JetBlue, которая оснастила кресла в салонах автономными телеприемниками — ваши затраты, возможно, и не будут самыми низкими, зато ваш продукт даст вам возможность получить дополнительный доход, и он покроет ваши издержки».

Источник

Kym Robinson

Comm 642

Case Study Summary

US Airways

Background

In 1939, US Airways, then known as All American Aviation, began to offer a flying post office service to small communities in western Pennsylvania and the Ohio Valley. In 1949, passenger service began. After several mergers, names changes and the addition of planes, routes and services, in 1979, the company became USAir. In 1979, the company defined its self as US Airways. As of 2008, the company was the number one on time airline according to the US Department of Transportation’s monthly Air Travel Consumer Report (US Airways chronology, 2011).

Problem

On January 15, 2009, US Airways Flight 1549 went down in the Hudson River. The plane was leaving New York’s LaGuardia Airport in route to Charlotte, North Carolina when it encountered a flock of Canadian geese. The pilot, Captain Chesley “Sully” Sullenberger and the 154 passengers and crew were on board when according to US Airways (2011) the cripple aircraft was ditched.

Situation Analysis

Strengths:

US Airways had many strengths coming into this crisis situation. Fortunately in April 2008, the company hired James Olson as the Vice President of Corporate Communications. He made sure the company had an updated crisis plan. He also made sure the plan had rehearsed a catastrophic accident in December 2008. Olson also saw to it that the corporate communications team was aware of its duties. This meeting also included areas such as marketing, emergency planning, information technology and an external crisis response agency (Fearn-Banks, 2011).

Other strengths of US Airways included prepared corporate communication managers who flew to the scene in LaGuardia and those who prepared for the media in Charlotte. The CEO of the company, Doug Parker, after clearing his boardroom immediately designated it as the corporate command center. After the incident began, Olsen and his communication team immediately activated the emergency response plan. He had a six person staff which was also a strength for the company. They were able to begin writing the first news release with a goal of disseminating it in 15 minutes of hearing of the crisis. This was delayed because the team wanted to be accurate not fast in this situation (Fearn-Banks, 2011). However several actions did take place right away, such dispatching the Care Team to aid passengers and family members. Also the Family Support Hotline was established.

Another strength for US Airways was the pilot and crew. Instead of causing a plane crash, the pilot caused a flight accident by landing in the water as opposed to crashing. The crew was calm and able to keep the passengers calm. A well trained pilot and crew were definitely an advantage in this situation.

Weaknesses:

The war room in the Phoenix office was not ready. It could not meet the technology or phone demands required in a crisis. The information technology director had stated that it would be three months before the needed equipment could be installed (Fearn-Banks, 2011). Another weakness encountered was that the prepared crisis plan press release templates did not address a water landing. None of the templates fit the situation (Fearn-Banks, 2011).

Opportunities:

Olsen had noted an out of date crisis plan and had taken the opportunity to update it and rehearse it. This preparedness gave the company the chance to be proactive in its response to the media, those involved in the incident and the public as a whole. The company was able to take positive actions and show positive images to all its publics. US Airways also used the marketing team to purchase key word terms related to the flight and utilize search engines like Google and Yahoo to the company’s advantage.

US Airways Care Team of employees was dispatched to New York to provide support such as cell phones and clothing and to Charlotte to provide support to family members. The team also provided emergency credit cards and cash to first responders so they could book hotel rooms and purchase other items that the passengers were forced to leave on the plane (Fearn-Banks, 2011).

The company also provided accurate information to the public using this opportunity to build its image as a concerned company. The company focused on the passengers’ safety and those affected by the incident. In twenty-four hours, they took an opportunity to make sure all passengers and crew was safe and accounted for before making any statement about them (Fearn-Banks, 2011).

Threats:

The number of threats was reduced by the proactive nature of the crisis plan, but there were still possible threats. There was the likelihood of lawsuits, the dissemination of inaccurate data by others, federal regulation, the loss of customers and the loss of the public’s confidence in the airline. Any of these threats could have led to image problems and profit loss for the company.

Strategies

US Airways wanted to get its fact right and did not disseminate any information until they were sure it was correct.
They established an emergency response phone service using key company personnel who were participating or listening to first responders and the Federal Aviation Administration as the communicated with the crew.
Within thirty minutes of notification of the incident, a customer and media website was established for the flight.
Within forty-five minutes, the first press release was issued to the media.
The initial release was followed up on over the next few hours and days after the incident.
Within ninety minutes, the CEO was conducting a press briefing.
The company used the marketing team to purchase key word terms related to the flight and utilize search engines like Google and Yahoo to direct visitors to the established Flight 15449 web site.
The Care Team of employees was sent to New York to provide support such as cell phones and clothing and to Charlotte to provide support to family members.
The team also provided emergency credit cards and cash to first responders so they could book hotel rooms and purchase other items that the passengers were forced to leave on the plane.
The CEO sent a letter to all passengers on the flight regarding the return of the items they were forced to leave on the plan. There was also a check for $5000 enclosed and a check to reimburse the costs of their airfare.
The CEO also offered the services of the companies Family Support Center to passengers.
A few days later another letter was sent to passengers regarding the items on the plan and offering them the most esteemed flier level, Chairman’s Preferred status for one year.

(Fearn-Banks, 2011)

Consequences

Writer Dean Faust commended US Airways in Business Week for its actions towards passengers and its crisis management.
Baltimore attorney James J. Hanks was quoted in the Business Week article as praising the pilot and crew. He also praised the Care Team for providing free hotel rooms, meals and dry clothing.
New York Mayor Bloomberg held a press conference and allowed CEO Parker to honor the crew and all the first responders.
The flight crew appeared on CBS’s 60 Minutes, was interviewed by Katie Couric in Charlotte, and conducted dozens of interviews.
Captain Chesley “Sully” Sullenberger became a celebrity making numerous public appearances and hailed as a hero.
The incident was not named a crisis instead it was to become known as “The Miracle on the Hudson”.
A ceremony was hosted by US Airways to praise the employees who were directly involved in the incident response.
The company distributed event video via DVD, of the media coverage, to all of its 33,000 employees and the video was also made available on their web site.
The incident also generated numerous positive feature stories on survivors.

(Fearn-Banks, 2011)

Comments

The US Airways crisis was called an incident then a miracle. Why? Because they had a Vice President of Corporate Communications that updated and rehearsed their crisis plan just in time. Although the plan did not address a water landing, it was in place and gave the company’s employees a guide to follow. They knew what they were going to do because they had developed and updated the crisis plan.

The company followed two different crisis communication theories. They followed the Apologia Theory of dissociation when it came to the accident. There was never an apology. They chose to inform the public that US Airways, according to Fearn-Banks (2011) that the company “seems to have committed a misdeed but actually had not” (p. 17). They made it known that everyone was fine and the pilot and crew had down exactly what they were supposed to do before, during and after the incident. They also used the Excellence Theory, Model 4-Two Way Symmetric Model when dealing with the public. According to Fearn-Banks (2011), they did not try to persuade the public,they just communicated what was going on. The listened and established a dialogue with their publics. The company also used social media for the the company and its public to create mutual benefit (p. 22).

In my opinion, this was a great example of crisis management. Everyone reacted according to the crisis plan. Managers and executives acted in responsible ways keeping their public informed of what was going on. This crisis resulted in a better reputation for US Airways. They received good press for the incident and increased their public awareness. They managed to turn crisis into a wonderful public relations campaign. The end result were safe passengers and crew along with a pilot as a hero. The strategies used by US Airways seemed to work well for the public and the passengers. There were a few lawsuits filled but for the most part the checks and letters the company sent were enough for passengers. In researching this case, I did find where some lawyers were looking for ways to get additional money for passengers on an individual basis, but many of these seeking additional funds have been called whiny and ungrateful on the internet.

References

Fearn-Banks, K. (2011). Crisis communication: A casbeook appraoch (4th ed.). New York, NY: Routledge.

US Airways chronology. (2011, November). Retrieved July 12, 2012, from US Airways: http://www.usairways.com/en-US/aboutus/pressroom/history/chronology.html

Источник