Категорийный менеджмент в производственной компании

Возникновение категорийного делового администрирования ассоциируют с корпорацией P&G, предпринявшей эксперимент сгруппировать товары в группы по покупательским особенностям, а не по способу изготовления в первой половине 90-х годов прошлого века. Например, щетка и паста для чистки зубов, невзирая на присутствие различных промышленных характеристик и метода их изготовления, можно объединить в единую категорию, потому как пользователь расценивает эти предметы как способы достижения одной цели – очищение ротовой полости.

Концепция сегментации типов по пользовательской восприимчивости приобрела динамичное продвижение в начале нового тысячелетия (2004 г) в России в области розничной реализации после того, как наиболее развитые национальные сети (Азбука вкуса, М-Видео, Эльдорадо, Перекресток) и зарубежные компании (Obi, Ашан, Carrefour, Metro) достигли убедительных достижений, начав использовать ключевые концепции категорийного менеджмента в собственных компаниях.

Процедура введения категорийного менеджмента при снабжении индустриальных компаний существенно расходится с розничной реализацией. Присутствует ряд методов для налаживания устройства категорийного менеджмента при снабжении производственных компаний.

Проанализируем детально один из методов, взяв за пример IKEA. В транснациональной корпорации IKEA процедура категорийного менеджмента внедрена с именитым приемом регулирования качеством – «6 сигма»: Определение – Измерение – Анализ – Улучшение – Контроль (DMAIC). Подвергнем детальному анализу логику организации процесса категорийного менеджмента на почве методики DMAIC:

1. Определение: директива по проекту, сегментация, цели и требования

Процесс закупки в IKEA инициируется c помощью директивы по проекту. Продукты со сходными производственными процессами группируются вместе в сегменты, исходя из ответа на вопрос: Какие компетенции поставщика наиболее уместны для производства этого продукта? Объединение продуктов в сегменты делает возможным применение не только индивидуального сорсинга, но и пакетного, с выгодой от консолидации объемов. Формирование понимания характеристик категории формируется у закупщика после диалога с внутренними клиентами.

2. Измерение: анализ затрат, анализ несоответствий, диагностика рынка и план проекта

Главная задача этого этапа – сравнить текущее состояние процесса с целевым и провести первоначальную оценку потенциальных возможностей. Закупщик IKEA проводит анализ несоответствий и в процессе рыночной диагностики ищет возможности для уменьшения разрыва между текущими и целевыми характеристиками процесса. Привлечение поставщиков производится на основании их относительной конкурентоспособности. Закупщик принимает решение: необходимо ли привлечение новых клиентов или достаточно существующих для того, чтобы удовлетворить текущие потребности? Если удовлетворительное решение может быть найдено среди существующих поставщиков, иногда достаточно простого проведения тендера без глубокого анализа.

3. Анализ: позиционирование, структура поставщиков, анализ стоимостей, разработка стратегии

Исходя из характеристик рынка и потребностей бизнеса, происходит позиционирование закупаемых категорий с использованием различных инструментов, к примеру, матрицы Кралича. Далее, в случае необходимости, производятся изменения в существующей структуре поставщиков, после чего выполняется анализ стоимостей (выгоды закупающей организации минус затраты). Когда дорожная карта процесса определена, разрабатывается стратегия закупки с применением отдельного инструмента (например, тендера).

4. Улучшение: тендеры, управление контрактами, реализация

Далее закупщик IKEA проводит тендер, переговоры по контрактам с поставщиками и производит реализацию всех зафиксированных договоренностей

5. Контроль: измерение и контроль, разработка продукта, создание левериджа

Производится мониторинг эффективности процессов и работа над отклонениями. Закупщики IKEA также вовлекаются на ранних стадиях разработки продукта.

Три первоначальные стадии вышеописанного процесса могут занять временной промежуток от нескольких недель до полугода. Сроки зависят от сложности группы, притязательности целей и наличия резервов.

Исходя из вышесказанного, можно подвести следующие итоги. Регулирование группами в поставках IKEA предусматривает нижеуказанный алгоритм:

1. Согласование директивы проекта. Формирование глубокого понимания бизнес-целей и потребительских предпочтений. Сегментация категорий
2. Проведение анализа несоответствий. Рыночная диагностика. Оценка возможностей. Решение относительно необходимости привлечения новых поставщиков. Разработка проектного плана
3. Позиционирование закупаемых категорий, разработка стратегии закупок и выбор закупочного инструмента
4. Проведение тендера и имплементация договоренностей
5. Оценка эффективности, активное участие закупщиков в процессе разработки нового продукта.

На примере успешного опыта именитых зарубежных компаний, таких, как Knapp, Kraft-Heinz, Molson Coors, IKEA, GSK, NHS и внутригосударственных российских предприятий ГК «Росатом», ОАО «Группа «Илим», ОАО «КАМАЗ», введение категорийного менеджмента дает возможность приобрести существенные прибыли от осуществленной экономии в 10-30 %.

Статья продолжает серию материалов, публикуемых в журнале «Мир климата» и посвященных управлению бизнесом и способам достижения компаниями своих стратегических целей.

Одним из существенных факторов, оказывающих непосредственное влияние на эффективность работы торговой или производственной компании и достижение ее стратегических целей, является бесперебойное снабжение товарами, сырьем, комплектующими, расходными материалами и инструментами. При этом кроме непрерывности хорошо налаженный процесс снабжения должен обеспечивать высокие показатели оборачиваемости запасов, снижение себестоимости закупок и ряд других показателей, которые будут подробно рассмотрены далее.

Исторически на советских производственных предприятиях закупками занимались работники ОМТС — ​отделов материально-технического снабжения. В условиях действующей в те годы плановой экономики существовало две «стратегии» осуществления закупок в зависимости от степени финансирования предприятия. При достаточном количестве средств закупки осуществлялись в больших объемах, как говорится, впрок, что обеспечивало непрерывность производства, но существенно увеличивало запасы сырья, материалов и готовых изделий на складах, а также и «замораживало» денежные ресурсы. Недостаток денежных средств приводил к хаотичности процесса закупок, закупалось либо самое необходимое для процесса производства на текущий момент, либо то, на что хватало денег.

Такие подходы, явно не претендующие на эффективное управление закупками, вполне объяснимы, если учитывать тот факт, что предприятия впрямую не распоряжались своими денежными средствами, а лишь, говоря простым языком, управляли некими фондами, которые выделялись предприятию вышестоящими министерствами и ведомствами.

Крах советской распределительной системы финансирования, попытки перехода от планово-директивной системы управления экономикой к рыночной заставили собственников предприятий и топ-менеджеров обратиться к зарубежному опыту и попытаться трансформировать систему снабжения в компаниях. Понятно, что для разных типов торговли или производства, разных масштабов бизнеса существуют различные системы построения закупочной деятельности и материально-технического обеспечения. За рубежом в многономенклатурной торговле, а также в серийных производствах сложных изделий с использованием большой номенклатуры сырья, материалов и комплектующих широкое применений получил так называемый категорийный менеджмент. Этот термин впервые был введен в практику организации закупок начале 1990-х годов компанией Procter & Gamble, а основателем категорийного менеджмента считается профессор Калифорнийского университета, американец австралийского происхождения Брайан Ф. Харрис. В России категорийный менеджмент пока не получил широкого применения, но есть успешные попытки его внедрения в крупных производственных компаниях и компаниях, работающих по западным бизнес-процессам.

Категорийный менеджмент — ​это управление ассортиментом закупок по товарным категориям. Суть категорийного менеджмента заключается в выделении в одну товарную группу (категорию) закупаемых комплектующих, товаров или материалов, имеющих одинаковые или близкие технические или иные свойства, и управлении ими как единой целостной группой. Управление категорией как самостоятельной бизнес-единицей позволяет достичь сокращения затрат по всей цепи поставок, повышения надежности, ритмичности в целях увеличения экономического эффекта за счет высокой оборачиваемости, сокращения товарных запасов и улучшения сервиса закупок. При этом ВСЕ закупки по данной категории производятся ТОЛЬКО категорийным менеджером данной категории. Здесь необходимо дать следующее пояснение: в сохранившихся с советских времен структурах ОМТС крупных производственных предприятий, как правило, существуют подразделения, осуществляющие закупки для нужд производства и подразделения, осуществляющие закупки для собственных нужд предприятия. Более того, для крупных производственных подразделений (цехов) закупками нередко занимаются «цеховые» подразделения ОМТС. В итоге одни и те же материалы закупаются разными работниками, у разных поставщиков, по разным ценам, на разных условиях, в разные сроки и в неоптимальных количествах.

Категорийный менеджмент кардинальным образом меняет систему закупок, изменяя в том числе и процесс определения потребности в закупаемой категории материалов, оптимизируется сама процедура определения и планирования потребности. Внедрение категорийного менеджмента — ​это долгая и сложная процедура, включающая в себя огромное количество методологических и организационных изменений. В первую очередь в качестве одного из критериев управления закупками вводится расчет так называемой совокупной стоимости владения (от англ. Total Cost of Ownership, TCO) материалом при определении потребности. Также проводится большая работа по унификации, стандартизации потребности, централизации закупочной деятельности, поиску субститутов — ​взаимозаменяемых материалов, нормированию или изменению норм товарных запасов, обмену товарными запасами между подразделениями предприятия через виртуальные склады, решению проблем с внеплановыми и аварийными закупками, ликвидации причин возникновения невостребованных заказов и неликвидов.

В качестве примера внедрения категорийного менеджмента можно привести проект трансформации системы снабжения группы компаний «КАМАЗ», начатый в 2013 году. Основными целями проекта было снижение стоимости закупки комплектующих, повышение оборачиваемости и при этом улучшение уровня сервиса в снабжении конвейера комплектующими. От идеи до реализации, включая оптимизацию организационной структуры, разработку новых бизнес-процессов планирования и выполнения закупок, поддержку этих процессов со стороны информационных систем, включая новые IT-решения, нормализацию мастер-данных, построение системы КПЭ (ключевых показателей эффективности — ​англ. Key Performance Indicators, KPI) и запуска системы пополнения центрального склада для пилотных категорий ТМЦ (товарно-материальных ценностей), этот проект был выполнен в рекордно сжатые сроки — ​в течение 7 месяцев, причем был достигнут реальный экономический эффект. Внедрение категорийного менеджмента, по признанию руководства, стало одним из самых экономически эффективных и быстро реализованных проектов КАМАЗ.

В ходе проекта по ряду категорий компонентов, выступивших в качестве пилотных, были разработаны и реализованы категорийные стратегии. Проектной командой была разработана имитационная модель пополнения складских запасов и управления запасами, которая воспроизводит процесс движения материалов на основе входных данных, рассчитывая оборачиваемость и уровень сервиса для покупных материалов, и также была разработана и утверждена целевая организационная структура системы материально-технического снабжения и бизнес-процессы снабжения КАМАЗ. Были созданы категорийные команды, состоящие из представителей различных подразделений, влияющих на процессы закупок и поставок. Такое объединение людей, как категорийная команда, позволяет мотивировать работников различных подразделений компании более эффективно выполнять поставленные задачи для достижения общих результатов.

Опыт внедрения категорийного менеджмента лишний раз подтверждает: самым узким местом в системе закупок является планирование, причем во многом по причине того, что за формирование потребности в цепочке поставок часто отвечают различные подразделения компании, рассогласованные действия которых, как правило, приводят к дисбалансу поставок и потребностей. Категорийный менеджер, отвечающий за определенную товарную категорию, должен интегрировать заявки от потребителей, осуществлять планирование закупками, руководствуясь назначенными КПЭ. Ниже приведены примеры применяемых КПЭ и формулировки соответствующих им целей.

Управление категорией подразумевает и изменение закупочной стратегии. В зависимости от критичности категории для производства и совокупной стоимости владения определяются способы закупок, вводятся предварительная квалификация и сертификация поставщиков, меняются подходы к договорной работе и ценообразованию, увеличиваются сроки договоров, вводится система управления контрактами и контрактными обязательствами. Нормой становится оценка затрат в цепи поставок.

Внедряется система управления портфелем поставщиков и программы развития поставщиков, создаются специальные команды специалистов для оптимизации деятельности поставщиков, внедряется система оценки эффективности деятельности поставщика с соответствующими КПЭ поставщика. Разрабатывается и внедряется в оперативную деятельность так называемый план корректирующих мероприятий (ПКМ) поставщиков, предусматривающий набор организационных мероприятий, проводимых сразу же по факту возникновения малейшего невыполнения контрактных обязательств поставщика. Регулярные аудиты поставщиков проводятся не только с целью подтверждения надежности, но и для выявления предпосылок для улучшений, сокращения затрат и потерь.

Одной из интересных инноваций в управлении закупками является интеграция поставщика в процесс производства, что позволяет реализовать не только стратегию ЗУП (запасы, управляемые поставщиками), но делает возможным поставки JIT (Just In Time), сокращая время выполнения заказа с нескольких месяцев до часов и существенно уменьшая потребности в складских помещениях.

Категорийный менеджмент начинается с внедрения по «пилотным категориям», как правило, самым трудоемким и дорогим. Целевой ориентир продолжительности внедрения для пилотных проектов — ​от 6 до 9 месяцев. Для полного внедрения категорийного менеджмента по всем категориям потребуется не менее 1,5–3 лет в зависимости от размера предприятия, сложности процессов и состояния рынка снабжения.

Категорийный менеджмент показал себя как эффективный инструмент управления цепочкой поставок с применением наиболее прогрессивных методик организации в каждом из звеньев этой цепи. Построение такой основанной на современных методах управления системы дает целый ряд неоспоримых преимуществ для всех участников цепи поставок. Среди них наиболее значимыми можно считать следующие:

общее снижение издержек в цепи поставок, связанное не только с повышением эффективности процессов и производительности труда в закупках, но и с более очевидными статьями экономии, например на снижении товарных запасов и повышении их оборачиваемости, оптимизации документооборота;

существенное улучшение сервиса поставок, уменьшения сроков выполнения заказов, увеличение доли поставок «точно в срок», отслеживание процесса поставки в реальном времени, повышение уровня удовлетворенности внутренних и внешних потребителей;

повышение прозрачности компаний для управленцев, обеспечивающее более эффективное поле для принятия решений;

повышение вовлеченности сотрудников в достижение стратегических целей компании;

обеспечение наиболее быстрой реакции на изменяющуюся внешнюю среду.

Категорийный менеджмент с равным успехом может внедряться как в компаниях, занимающихся оптовой или розничной торговлей, так и в производственных компаниях. Управление категорией должно рассматриваться как усилия по оптимизации товарных потоков между производителем и конечным потребителем. В этом случае категорийный менеджер выступает в роли и закупщика, и логиста, и специалиста по продвижению, и продавца.

А. П. Ломтев

Заместитель директора УКЦ АПИК

Руководитель логистической службы АПИК

Консультации: logistics@apic.ru

Отправьте статью себе на почту