- Авторы
- Резюме
- Файлы
- Ключевые слова
- Литература
Дремайлова Л.С.
1
Варламова Д.В.
1
1 Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики
Реинжиниринг бизнес-процессов определяется как одно из наиболее важных решений для организационных улучшений в отношении всех показателей эффективности бизнес-процессов предприятия. Он помогает руководителям отказаться от реализации неактуальных процессов и повысить конкурентоспособность организации. Под реинжинирингом понимается радикальное преобразование процессов и процедур в целях достижения скачкообразных улучшений основных экономических показателей деятельности организации. Результаты реинжиниринга поражают, так как он способен изменить структуру организации, с помощью изменения роли кадров и реконструкции использования технологий. В статье приводится определение сути реинжиниринга бизнес-процессов, выделяются факторы успеха и неудачи организации, связанные с разработкой и внедрением процессов реинжиниринга. Помимо этого, авторами затронуты вопросы управления человеческими ресурсами организации с целью адекватного восприятия сотрудниками проводимых изменений, а также их эффективной реализации.
факторы успеха реинжиниринга
бизнес-процесс
реинжиниринг
организация производства
управление изменениями
1. Шершнёва А.В., Мезенцева С.А. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия в условиях цифровой трансформации // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. 2021. № 10. 61-65 с.
2. Ридель Л.Н., Дубровская Т.В., Широколобов С.С. Формирование системы организации реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии // Наука и бизнес: перспективы развития. 2020. № 4. С. 158-161.
3. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 723 с.
4. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов (подарочное издание). М.: Ламартис, 2014. 776 с.
Введение
Цели большинства организаций состоят в том, чтобы развиваться с высокой производительностью, добиваться отличной работы, минимизировать стоимость услуг и продуктов, и повышать ценность для клиентов за счет хорошего понимания их требований. Следовательно, цели необходимо эффективно и постоянно пересматривать с учетом влияния новых технологий, текущих изменений и позиций наиболее сильных конкурентов, а также перепроектировать их для того, чтобы добиться стратегического и оперативного успеха. Причинами стратегических неудач организаций, как правило, являются неэффективность бизнес-процессов, отсутствие инноваций, что влечет за собой серьезные последствия для компании и ее конкурентоспособности. За два последних десятилетия были разработаны различные инструменты и методы улучшения и ускорения организационных процессов. Одним из таких инструментов является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП), который привлек широкое внимание ученых, а также стал востребованным явлением в менеджменте.
Цель исследования – проанализировать концепцию реинжиниринга и выделить основные факторы успеха внедрения РБП.
Материалы и методы исследования
В ходе выполнения работы, был проанализирован обзор зарубежной и отечественной литературы, а также материалы, размещенные в интернет-ресурсах. Использовались такие методы исследования, как анализ методологических основ бизнес-процессов организации и концепции реинжиниринга бизнес-процессов, обобщение опыта применения реинжиниринга, во избежание типичных ошибок при внедрении проекта РБП.
Большинство российских организаций всё еще базируются на принципах, которые сформулировал Адам Смит в своем основном, фундаментальном труде «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованном в 1776 г. [4]. Учёный предлагал разбить производственный процесс на элементарные задания, которые смог бы выполнять один рабочий без высокой квалификации, и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы сотрудник специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Эту идею реализовать не составило трудности, следовательно, такие принципы стали весьма успешны в производстве, требующем большого количества рабочих на простое оборудование. Однако, в современных реалиях этого недостаточно. Продукцию необходимо ориентировать под узкие группы потребителей, исполнители, в свою очередь, хорошо образованны и ответственно подходят к выполнению задач. Конкурентный рынок стал заметно шире, а фокус внимания нацелен на потребителя. Там не менее, многие компании продолжают придерживаться старых идей. Именно поэтому необходимо переосмыслить концепцию видения бизнеса и использовать принципиально иной подход, который способен реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов.
Один из таких подходов – реинжиниринг бизнес-процессов, используемый с 1990 года, работает в больших масштабах и принес много преимуществ, таких как снижение затрат и увеличение производства, улучшение качества продукции и повышение удовлетворенности потребителей. Майкл Хаммер и Джеймс Чампи впервые ввели определение реинжиниринга: «Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности» [3]. Это означает пренебрежение всеми существующими структурами вокруг бизнес-процесса, изобретение новых способов завершения, выполнения работы, и выполнения работы в рекордно короткие сроки.
Реинжиниринг – это повторное обновление бизнес-процесса, которое начинается с предположений и не принимает ничего, как должное [1].Это определение подразумевает, что перед реинжинирингом необходимо понять процесс и фундаментальную бизнес-операцию, игнорируя основополагающие правила и предположения традиционных / старых бизнес-процессов, затем выполнить радикальную перестройку бизнес-процесса, с целью достижения впечатляющей производительности, которая может быть измерена с точки зрения времени, скорости, стоимости и качества. Каждая из частных и государственных организаций либо использует, либо ищет альтернативные методы, которые приводят к достижению тех же результатов. Хотя многие организации приняли концепцию РБП, лишь немногие из них добились успеха.
Результаты исследования и их обсуждение
Был проведен обзор литературы для выявления факторов, которые потенциально могут повлиять на успех реинжиниринга. В результате этого обзора, выделим 7 факторов успеха:
1) Эгалитарное лидерство. Главный ключ в управлении состоит из вовлеченности сотрудников, характера лидерства и коммуникаций. Топ-менеджеры должны предоставить видение (поделиться видением), чтобы стимулировать изменения. Все сотрудники должны более чутко реагировать на изменения. Все члены команды РБП должны знать и иметь больше информации об этом процессе. Высшее руководство должно повышать осведомленность сотрудников через каналы связи, открыто и непрерывно развивать их способности и расширять возможности сотрудников, а также работать в новой системе принятия организационных решений, устанавливая доверие между сотрудниками внутри организации. Для этого можно использовать технологию системы поддержки коллективной работы – Groupware, что поможет сократить время, необходимое для анализа этапов РБП, и дать возможность высшему руководству реализовать оптимальную работу процесса за счет эффективного использования своих идей.
2) Совместная рабочая среда. Это связано с равноправной культурой, сотрудничеством (благоприятной средой) и является важным фактором успеха проектов РБП. Сотрудники должны работать вместе в одном и том же отделе организации и одновременно дружески и с доверием взаимодействовать друг с другом. В коллективе должна царить культура признания – эмоциональное взаимодействие между сотрудником и организацией в лице руководства или коллег. Компании с развитой культурой признания отличаются высоким процентом целеустремлённых, инициативных сотрудников. Регулярная обоснованная похвала вызывает в сотрудниках чувство выполненного долга; ощущение, что обратная связь от руководителя помогает становиться лучше, как специалисту; чувство, что компания использует их сильные стороны на общее благо.
3) Обязательства высшего руководства. Необходимо четко определить стратегическую миссию, ее необходимость для перепроектирования. Стратегическое управление является наиболее важной сферой в любой существующей организации, поскольку в ней задействованы старшие должностные лица, которые определяют стратегические направления организации. Высшее руководство должно быть полностью осведомлено обо всех условиях организации; иметь достаточные знания о проектах РБП и фактических прогнозах результатов РБП.
4) Изменения в системе управления. Данный фактор демонстрирует, как меняется система, улучшает работу и повышает производительность организации за счет совершенствования организационных процессов, а также показывает, как организационный переход влияет на людей и команды. Целью управления изменениями является обеспечение условий для того, чтобы новая система применялась и могла эффективно выполнять все процедуры.
5) Использование информационно-коммуникационных технологий (ИКТ). ИКТ представлены как естественный фактор РБП и важнейший компонент, играющий значительную и постоянную роль в проектах РБП. ИКТ включают в себя области информационной системы и коммуникационных технологий, которые предоставляют членам необходимую информацию. С помощью ИКТ общий доступ к базе данных способен сделать информацию применимой в любых местах. Использование телекоммуникационных сетей позволит организации быть централизованной и децентрализованной одновременно.
6) Сопротивление переменам. Естественно, это изменение является базовым в реинжиниринге, но обычно человек сопротивляется ему. Это сопротивление считается наиболее распространенной проблемой успеха РБП. Сотрудники противятся изменениям из-за того, что нет понимания, какими они будут в будущем, после процесса изменений, которые вносит реинжиниринг. На рисунке представлены основные мнения сотрудников по поводу сопротивления переменам.
7) Достаточные финансовые ресурсы. Очевидно, что реализация РБП без достаточных финансовых ресурсов немыслима. Бюджетные отчисления на реинжиниринг – это долгосрочные инвестиции для достижения благоприятных результатов. Необходимо понимать, что внедрение РБП – дорогостоящий процесс. Поэтому организации должны иметь достаточные финансовые ресурсы для осуществления изменений и быть готовыми к столкновению с непредвиденными ситуациями [2].
Организациям необходимо уделять особое внимание данным факторам, так как они способны повысить конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации. Отметим, что организация, получившая поддержку и приверженность высшего руководства проекту РБП и имеющая хорошее управление изменениями, будет готова к реинжинирингу, и наоборот.
«Сопротивление переменам»
Следовательно, факторы успеха для РБП – это, в основном, способность управлять изменениями, поддержка и приверженность высшего руководства, организационная структура, ИКТ и достаточные финансовые ресурсы. В то время как факторами неудачи являются: сопротивление сотрудников изменениям, отсутствие гибкости, неспособность собрать хорошую команду по реинжинирингу, неспособность протестировать процесс, отсутствие надлежащего обучения, непонимание и неправильное применение концепции РБП.
Выводы
Реинжиниринг помогает организациям достигать новых высот успеха, кардинально изменяя существующие бизнес-процессы. В данной статье были рассмотрены факторы успеха реинжиниринга бизнес-процессов при реализации стратегии. Подводя итоги, выделим важность управленческой компетентности, достаточно сильной в организации, чтобы проявлять такие качества, как поддержка и приверженность, лидерство и спонсорство. В соответствии с проблемами управления изменениями, организация должна рассмотреть вопрос о внедрении систем вознаграждения, эффективной коммуникации, расширении прав и возможностей, вовлечении сотрудников, обучении персонала наряду с созданием культуры перемен и поощрением восприимчивости к изменениям, чтобы добиться успеха в реинжиниринге бизнес-процессов.
Библиографическая ссылка
Дремайлова Л.С., Варламова Д.В. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: ФАКТОРЫ УСПЕХА // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2022. – № 4-2.
– С. 177-180;
URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=2154 (дата обращения: 23.03.2023).
—
Стремительность преобразований
—
Настроенность персонала на быстрое
изменение характера собственной работы
(круг работ, ответственность, работа в
команде)
—
Формирование у каждого работника единого
для всех понимания предпочтительного
будущего организации и своего личного
вклада в его достижение
—
Создание среды и инфраструктуры для
обучения, профессионального роста и
развития творческих способностей
персонала
128. Напишите факторы успеха и неудач по отдельным аспектам реинжиниринга
1.
Объект реинжиниринга
Успех:
задача реинжиниринга поставлена в
терминах процессов
Неудача:
задача поставлена узко (изменить работу
отдельных подразделений организации)
2.
Цели реинжиниринга
Успех:
цели амбициозны
(кардинальные изменения)
Неудача:
попытка улучшить
существующий процесс вместо
того,
чтобы перепроектировать
его
3.
Руководство и команда
Успех:
проект возглавляет член руководства
организации,
централизованное
руководство«сверху – вниз», привлекаются
специалисты, эксперты
Неудача:
проект возглавляет менеджер нижнего
или среднего уровня, основывается на
инициативе «снизу», плохо подобрана
команда
4.
Мотивация
Успех:учитывается
неизбежное сопротивление преобразованиям,
убеждение сотрудников в необходимости
проекта
Неудача:
попытка провести РБП не ущемляя ничьих
интересов, недооценка роли ценностей
и убеждений исполнителей
5.
Технология и принципы
Успех:
использование технологии и принципов
реинжиниринга, реализация последствий
реконструкции бизнеса (внедрение новой
организационной структуры, системы
оценок и т.д.)
Неудача:
не использование технологии и принципов,
игнорирование последствий, преждевременное
завершение реинжиниринга
6.
Методы и средства
Успех:
использование методов моделирования
и анализа бизнес-процессов, инструментальных
средств (CASE-средств,
средств моделирования бизнеса)
Неудача:
не использование методов и инструментальных
средств
7.
Финансы и время
Успех:
концентрация на одном проекте, достаточные
инвестиции, ограниченные сроки (до 1
года)
Неудача:
одновременное проведение множества
проектов, недостаточное финансирование,
растянутые сроки
129. Напишите показатели эффективности бизнес-процессов
-
Количество
продукции заданного качества, оплаченное
за определенное время -
Численность
потребителей продукции -
Количество
типовых операций по производству
продукции за определенное время -
Издержки
производства продукции -
Длительность
выполнения типовых операций -
Капиталовложения
в производство продукции
130. Напишите пути улучшения управления бизнес-процессами
-
Упрощение
бизнес-процессов путем замены
последовательного выполнения действий
параллельным -
Обобщение
и систематизация информации, собираемой
в критических точках -
Придание
бизнес-процессам наименований, отражающих
их исходное и конечное состояние
(разработка продукта, продажи, выполнение
заказов, обслуживание) -
Объединение
информационных ресурсов структурных
подразделений и создание интегрированных
информационных систем в реальном
масштабе времени
131.
При положительных ответах на какие
вопросы стратегию можно считать успешной?
-
Соответствует
ли разработанная стратегия ситуации
в организации? -
Дает
ли разработанная стратегия возможность
достичь и развивать стабильное
конкурентное преимущество? -
Повышает
ли разработанная стратегия
производительность работы организации?
132.
Отличительные черты целей
(SMART-характеристика).
Цели должны быть:
S(specific) —
ясные и точные;
M(measurable) —
количественно измеримые;
A(achievable) —
достижимые;
R(related) —соотнесены
с миссией и стратегией;
T(time-bound) —
определенные по срокам достижения
133.
Зачем нужно вводить различия между
такими объектами, как функция и
бизнес-процесс?
Ответ
на этот вопрос дает третий этап
проектирования организации, на котором
разрабатывается организационная
структура. Для компании может быть
построено много типов организационных
структур, в зависимости от того, каким
образом мы распределим ответственность
структурных подразделений за работы,
которые были спроектированы
134.
Что относится к ресурсам организации?
К
основным ресурсам, наиболее необходимым
в деятельности организации относят:
1)
человеческие ресурсы,
2)
капитал,
3)
сырье,
4)
технологию
5)
информацию.
135.
Какие процессы имеют ценность для
потребителя?
Основные
бизнес-процессы — Процессы, создающие
продукт, представляющий ценность для
внешнего клиента
136.
Кто несет ответственность за процессы,
отданные на сторону?
При
аутсорсинге происходит смена
ответственного за
выполнение
того или иного процесса (вместо
подразделения компании — внешняя
компания),
кроме того с передачей процесса на
аутсорсинг в компании автоматически
должен появиться сотрудник, ответственный
за контроль работы внешней компании.
137.
Что такое эффективность и результативность?
Эффективность
– это уровень соответствия результатов
какой-либо деятельности поставленным
задачам.
Результативность
бизнес-процесса — соответствие
результатов бизнес-процесса нуждам и
ожиданиям клиентов.
Эффективность
бизнес-процесса — способность
бизнес-процесса обеспечивать заданную
результативность при минимальном
расходовании ресурсов и отсутствии
непроизводительных трат и потерь.
138.
Дайте определение основным бизнес-процессам
Основной
бизнес-процесс – бизнес-процесс,
который создает продукт, представляющий
ценность для внешнего
клиента,
прямой целью этого процесса является
генерирование доходов.
139.
Перечислите отличительные особенности
основных бизнес-процессов
—
Прямым образом участвуют в реализации
бизнес-направлений организации;
—
Перечень бизнес-процессов представляет
«зеркальное отражение» дерева
бизнес-направлений деятельности;
—
Генерируют доходы;
—
Определяют профиль бизнеса;
—
Имеют стратегическое значение;
—
Нельзя отдавать на аутсорсинг;
—
Могут развиваться или отмирать в
зависимости от востребованности рынка
и стратегии организации.
140.
Перечислите клиентов основных
бизнес-процессов
1.
Внешние клиенты
2.
Конечные потребители
3.
Внутренние клиенты – другие процессы
организации
141.
Приведите примеры основных бизнес-процессов
для любой организации, занимающейся
известным Вам видом экономической
деятельности
1)
Основной процесс для маркетингового
агентств – маркетинговое обеспечение
2)
Основные процессы для овощного киоска
– закупка, хранение, продажа овощей
142.
Дайте определение специфическим
(вспомогательным) бизнес-процессам
Обеспечивающий
(специфический,
вспомогательный)
бизнес-процесс – это:
1.
Бизнес-процесс, клиентами которого
являются основные бизнес-процессы;
2.
Бизнес-процесс, который поддерживает
инфраструктуру организации.
143.
Перечислите отличительные особенности
специфических (вспомогательных)
бизнес-процессов
Клиентами
обеспечивающих процессов обычно являются
подразделения и сотрудники организации,
которых при описании процессов называют
внутренними клиентами.
144.
Перечислите клиентов специфических
(вспомогательных) бизнес-процессов
Клиентами
обеспечивающих процессов обычно являются
подразделения и сотрудники организации,
которых при описании процессов называют
внутренними клиентами.
145.
Приведите примеры специфических
(вспомогательных) бизнес-процессов
1.
подготовка кадров
2.
сервисное обслуживание оборудования
3.обеспечение
связью
4.
IT-обеспечение
5.
административно-хоз.обеспечение
6.
фин.и бухг.обеспечение деят.организации
7.
обеспечение безопасности
Другие
процессы
146.
Дайте
определение бизнес-процессам управления
Бизнес
процессы упр. – это тоже обеспечивающие
процессы. Они не нужны для внешнего
клиента,
но они нужны для менеджмента компании,
потому что именно эти процессы
позволяют
управлять компанией, обеспечивая ее
выживание, конкурентоспособность и
развитие.
Бизнес-процессы
управления:
·
процессы, которые обеспечивают выживание,
конкурентоспособность и развитие
организации
и регулируют ее текущую деятельность;
·
процессы, прямой целью которых является
управление деятельностью
организации.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Реинжиниринг — несколько рабочих процедур объединяются в одну
Для перепроектированных в результате реинжиниринг а процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях
Процессы имеют различные варианты исполнения
Традиционный бизнес-процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса
Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий
Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга — сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых — контроль соблюдения исполнителями предписанных правил
«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта
Механизм «уполномоченного» менеджера или «хозяина» процесса применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям
Исполнители принимают самостоятельные решения
В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи
Шаги процесса выполняются в естественном порядке
Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно Работа выполняется в том месте, где это целесообразно В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и тому подобное, и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Реинжиниринг распределяет работу, невзирая на границы между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом
Минимизируется количество согласований
Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, — это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями и о переходе к управлению «смешанными» подразделениями
Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход
Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя, при этом, возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков
Факторы успеха реинжиниринга бизнес-процессов
Неудачное осуществление проекта по реинжинирингу является, как правило, результатом неверного построения нормативной модели.
Необходимо сразу определить достаточное количество ресурсов, требуемых для осуществления проекта по реинжинирингу.
Для успешного проведения проекта по реинжинирингу необходимо в первую очередь четко и понятно определить формулировки новой задачи, причем как для руководства, так и для рядовых сотрудников, участвующих в проекте.
Жесткая воля руководства предприятия является основным фактором успеха проведения реинжиниринга бизнес-процессов.
При проведении реинжиниринга важным условием является фокусирование на приоритетных целях, а также однозначное распределение ролей и ответственности и осуществление технологической и информационной поддержки проекта
Проект реинжиниринга в компании является достаточно рискованным предприятием. Он может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.
Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов состоят в следующем:
- Несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры.
- Исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и, соответственно, тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений.
- Работы по процессу выполняются в их естественном порядке.Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией.
- Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хоть и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщиков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в рамках методики «точно вовремя».
- Процессы имеют разные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации.
- Следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями и т. д. Все это делает необходимым многочисленные сверки и создает огромную путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.
- Снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны.
- Снижение доли согласований. Согласования — это другой вариант работ, не добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта.
- Ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Он взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого ему необходимо иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.
- Сочетание централизованных и децентрализованных операций.Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.
Условия развертывания реинжиниринга
Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BRP) может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами.
Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:
- моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;
- переосмысление и разработка принципиальных новых бизнес-процессов;
- внедрение новых бизнес-процессов.
Целью первого этапа является поиск объектов реинжиниринга. Он выполняется в следующем порядке.
- Идентификация основных процессов, происходящих в компании, построение схемы их взаимосвязи между собой, поставщиками и потребителями.
- Выбор процессов для реинжиниринга.
При выполнении первого шага следует иметь в виду, что организационная структура компании и схема процессов — совершенно разные вещи. В выполнении одного процесса могут участвовать несколько подразделений компании или, наоборот, в одном подразделении могут реализоваться несколько процессов. К числу основных процессов производственного предприятия относятся выработка продукта, планирование и поддержка клиентов, развитие производственных возможностей, связи с клиентами, выполнение заказов. Каждый из этих процессов может быть разбит на ряд подпроцессов. Например, выполнение заказов включает сбор заявок или планирование объема выпуска, снабжение необходимыми материалами и комплектующими, производство, поставку, сервис, утилизацию. Эти подпроцессы, в свою очередь, могут быть разбиты на ряд подпроцессов и т. д.
После того как процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и в каком порядке его следует выполнять.
При оценке значимости процесса с точки зрения потребителя нужно учитывать следующее. Потребитель обычно не знает и не должен знать, какие процессы использует производитель, но производитель должен ясно представлять проблемы, которые волнуют его клиентов (себестоимость, сроки поставки, соблюдение определенных технических требований и др.), и, соотнося их со своими процессами, определять наиболее значимые из них.
Причины успеха и неудачи реинжиниринга в организации
BPR-проект является достаточно рискованным предприятием. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.
К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно относят следующие.
- Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей.
- Понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, понимать новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения.
- Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что BPR возможен в рамках обычной (беспроектной) схемы финансирования.
- Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.
- Роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены.
- Результаты проекта должны быть конкретными.
- Для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения).
- Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании.
- Всем участникам проекта и в первую очередь его руководителям следует осознавать степень риска данного предприятия.
К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие.
- Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к мелким улучшениям вместо радикальных преобразований.
- Компания не сосредотачивается на бизнес-процессах, а пытается изменить структуру подразделений, сократить сотрудников, не меняя бизнес-процессы, которые реализуют эти подразделения.
- Компании сосредотачиваются только на перепроектирование процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем.
- Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.
- Согласие довольствоваться малым.
- Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный неуспех часто становится предлогом для возврата к более привычному для компании способу ведения бизнеса.
- Ограниченная постановка задачи.
- Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу.
- Осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх».
- Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет несоответствующий уровень управления.
- Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку.
- Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.
- BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий.
- Количество BPR-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограниченно, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между процессами.
- Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки генерального директора компании.
- Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию.
- Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.
- Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга.
- Растянутое проведение реинжиниринга.
- Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.
Результаты реинжиниринга
Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:
- происходит переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов. Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности, целей различных функциональных подразделений;
- работа исполнителя становится многоплановой. Происходит обогащение работы исполнителя, что само по себе может стать сильным фактором мотивации его труда;
- вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей. Исполнители не должны ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий;
- изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда — от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом;
- критерий продвижения в должности изменился — от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы;
- целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения убеждений — работа для клиента, а не для начальника;
- функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса;
- организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления;
- административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться лидерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.