Какому элементу организации менеджмент компании придавал наибольший приоритет на стадии 4

Модель Ларри Грейнера

NovaInfo 27, скачать PDF
Опубликовано 10 ноября 2014
Раздел: Экономические науки
Язык: Русский
Просмотров за месяц: 207
CC BY-NC

Аннотация

В данной статье рассматривается жизненный цикл организации — совокупность пяти этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования

Ключевые слова

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ, МОДЕЛЬ ГРЕЙНЕРА, РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ, ЛИКВИДАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ЭТАПЫ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ

Текст научной работы

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Поэтому и возникает актуальность исследования разных моделей ЖЦО. И одной из моделей является модель Грейнера.

Данная модель является первой и довольно общей, но дала толчок для будущих исследований в области организационного развития. Используя идею о том, что организация развивается как живой организм, появляется возможность рассматривать организацию во всей совокупности протекающих в ней процессах, дополнить и развить модель Л.Грейнера.

По мнению Л.Грейнера, организация за время своей жизнедеятельности в отрасли последовательно проходит через пять этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество (рис 1).

Рассмотрим эти этапы подробнее.

Стадия 1. «Рост через креативность». Предприниматель начинает обеспечивать очень мощный уровень креативного драйва, пытается воплотить «идею» в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Если удалось убедить сотрудников и поверить в «идею» и организация «попадает в струю», то организация растет — увеличиваются заказы и естественно увеличиваются работники. По мере роста организации предприниматель постепенно начинает терять прямой контроль над деятельностью своих работников. Одной «идеи» уже мало, необходимо профессиональное руководство. Необходимо применять делегирование полномочий. Конец первой стадии это «кризис лидерства».

Стадия 2. «Рост через директивное руководство». Если организация преодолевает «кризис лидерства», то она переходит на вторую стадию развития, где профессиональные менеджеры начинают выстраивать организационную структуру, прописывать многие функции и зоны ответственности. Используется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Растущая постепенно организация начинает расширяться. Жесткая функциональная структура проявляет свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Начинается кризис автономии, который можно разрушить, как и на первой стадии, с помощью делегирования полномочий.

Стадия 3. «Рост через делегирование». В растущей организации в первую очередь значительными полномочиями наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и географических направлений. В организацию внедряются новые, уникальные системы мотивации сотрудников, например бонусы и участие в прибыли организации. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно полномочий, чтобы проникать на новые рынки и развивать новые продукты. Верхушка организации, которая отдала часть своих полномочий, сосредотачивает свое внимание на общем стратегическом развитии, это естественно, помогает укрепить позиции организации на рынке, но по истечению времени руководство теряет контроль над организацией, которая разрослась. Менеджеры на местах, как правило, тратят больше времени и ресурсов, чтобы достичь целей своего подразделения, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом менеджеров нельзя просто и быстро заменить. Наступает «кризис контроля», разрешаемый развитием программ координации.

Стадия 4. «Рост через координацию». Заключается координационная деятельность в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводят сложную систему распределения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. Значительно расширяют штаб-квартиру, где разрабатывают мощную систему планирования и контроль выполнения плана. Но, право принимать важные производственные решения остается на местах. Со временем организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Реакция на изменения внешней среды сильно замедляется, это приводит к паданию уровня организационной эффективности. Получается «кризис волокиты».

Стадия 5. «Рост через сотрудничество». Организация понимает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводят внутренние команды консультантов, не руководящие подразделениями, а помогающие руководителям профессиональными советами. Поощряют любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартиру сокращают в численности и снижают планку постоянного контроля. Теоретически, на данном этапе можно ввести матричную структуру.

Кризис на данной стадии Л.Грейнер видел в «психологической пресыщенности» сотрудников, которые устали от постоянных инновационных введений.

Рассмотрев описания этапов развития организации по Л.Грейнеру можно сделать следующие выводы:

1. Во-первых, несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим параметром развития является размер организации (в небольших организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место). Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Л.Грейнера;
2. Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления;
3. В-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает.

Список литературы

1. Акимова Т.А. Теория организации — М.: Юнити, 2008. – 367 с.
2. Иванов О.И., Иванов С.А., Шматко А.Д. Формирование инновационной составляющей человеческого потенциала экономики Северо-Запада России // Проблемы современной экономики. 2011. № 1. С. 209-214.
3. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2012. – 864 с.
4. Хмелькова Н.В., Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. — №1.
5. Шматко А.Д. Моделирование инновационной деятельности предприятий на основе методологии систем менеджмента качества // Вестник экономической интеграции. 2009. Т. 1. С. 78-81.

Цитировать

Кришталь, Е.А. Модель Ларри Грейнера / Е.А. Кришталь. — Текст : электронный // NovaInfo, 2014. — № 27. — URL: https://novainfo.ru/article/2570 (дата обращения: 22.03.2023).

Поделиться

_______ организации-это множество существующих вне организационной системы факторов, оказывающих на нее влияние….

_______-это исследовательский метод, состоящий в том, что объект познания мысленно или практически…

_______-это процесс передачи полномочий на выполнение задач подотчетному лицу

______-классификация объектов по общности признаков

______-это объединение людей, действующих совместно для достижения…

______-это последовательность взаимосвязанных во времени и пространстве видов..

______-это проблемная ситуация, которая требует решения или действие, которое необходимо совершить

______-это трудовой коллектив организации

______-это устойчивая, объективная связь явлений или событий, присущая достаточно большому количеству организаций…

_____-это исследовательский метод, имеющий целью объединить отдельные части (элементы) изучаемого объекта на основе их оптимальной..

____-группа коммерческих организаций, среди которых есть одна главная управляющая (материнская) компания и несколько дочерних..

В процессе жизнедеятельности любой организации происходят необратимые и закономерные изменения прогрессивного или регрессивного характера. Так формулируется

В рамках достижения единой цели существует объективная тенденция организаций к созданию устойчивых объединений с соблюдением принципов рационального расположения…

В современных условиях при проектировании организационных структур широко используется ситуационный подход. Он предполагает учет внешних и внутренних факторов..

Назовите характеристики факторов, относящихся к группе «состояние внешней среды»…

Внешние факторы по способу воздействия подразделяются на

Во всякий момент времени развитие организации зависит от ее наиболее отстающей части, которую очень важно уметь находить для обеспечения…

Выделите организации с механистической структурой

Выделите организации с простой структурой

Выделите организации с профессиональной структурой

Выделите организации со структурой адхократии

Выделите регулятивную организацию, выделяемую в функциональном подходе к классификации

Выделите свойства, характерные для естественных организаций

Выделите свойства, характерные для искусственных организаций

Выделите тотальную организацию для девиантов в социально-психологической…

Выделите тотальную организацию духовно-религиозного характера в социально-психологической классификации

Выделите тотальную организацию особой разновидности в социально-психологической классификации

Выделите тотальную организацию социального призрения в социально-психологической классификации

Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно простой суммы потенциалов, входящих в нее..

Задача______ -обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации

К духовным институтам общества относятся

К духовным институтам общества относятся

К политическим институтам общества относятся

К социальным институтам общества относятся

Каждая организация за период своего существования и функционирования проходит несколько стадий развития, соответствующих теории жизненного цикла организации..

Назовите одну из ключевых задач управления на стадии создания организации…

Какие из перечисленных факторов на данный момент наиболее существенно влияют на развитие организаций

Какие свойства характеризуют законы, действующие в организациях

Какие характеристики свойственны принципам, действующим в организациях

Какой из перечисленных элементов, не является ключевой составляющей частью процесса

Какой элемент не является объектом организационного проектирования

Любой организации как социально-экономической системе присуще стремление к выживанию за счет оптимального использования кадровых…

На каком этапе жизненного цикла организации по И. Адизесу достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости

Назовите основные типы неопределенности законов, действующих в социальных организациях

Назовите теоретика институциональной модели организации

Назовите теоретика классической модели организации

Назовите теоретика неоклассической модели организации

Наиболее важный производственный участок, входящий в состав цехов

Объединение предпринимателей на долговременной или временной основе, предусматривающее особый порядок расходов компаний и распределения общей прибыли в пропорциях..

Организация является социальной единицей общества, в которой люди добиваются коллективных целей и удовлетворяют свои потребности. В последнее время…

Какой фактор способствовал формированию важности организаций в жизни общества XIX века…

Организация является социальной единицей общества, в которой люди добиваются коллективных целей и удовлетворяют свои потребности. В последнее время…

Какой фактор способствовал формированию важности организаций в жизни общества XIX века…

Организация-это

Предметом теории организации являются

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление. Большинство людей по своей природе не любят нового, стремятся «плыть по течению»….

Укажите наиболее эффективный способ преодоления сопротивления организационным….

Принятие упреждающих управленческих решений только через волю

Принятие упреждающих управленческих решений только через восприятие

Принятие упреждающих управленческих решений только через научные знания

Производственное объединение в форме АО с общим руководством для самостоятельных предприятий, являющихся юридическими лицами и связанных патентно-лицензионными…

Производственное объединение предприятий одной отрасли, предполагающее совместную коммерческую деятельность для регулирования сбыта с помощью квот, товарных цен и совместных условий реализации

Производственное объединение, в котором крупная корпорация обязуется снабжать мелкую компанию своими товарами и технологиями, предоставлять услуги в области..

Производственное объединение, в котором предприятия, принадлежащие разным собственникам, сливаясь в единый производственный комплекс..

Процесс организационного проектирования включает мероприятия по определению функциональных целей..

Выделите оптимальную формулировку..

Рассмотрим несколько вариантов возможной реализации закона композиции и пропорциональности на конкретном предприятии.

Как будет происходить реализация закона композиции и пропорциональности на предприятии, если ни руководитель, ни подчиненные ничего не знают о действии данного закона?…

Руководитель компании на разных стадиях жизненного цикла организации (ЖЦО) применял управленческие практики, рекомендуемые Л. Грейнером.

Какому элементу организации менеджмент компании придавал наибольший приоритет на стадии 4-Рост через координацию..

Руководитель компании на разных стадиях жизненного цикла организации (ЖЦО) применял управленческие практики, рекомендуемые Л. Грейнером.

Какому элементу организации менеджмент компании придавал наибольший приоритет на стадии 3-Рост через делегирование

Руководитель компании на разных стадиях жизненного цикла организации (ЖЦО) применял управленческие практики, рекомендуемые Л. Грейнером.

Какому элементу организации менеджмент компании придавал наибольший приоритет на стадии 1-Рост через креативность

Руководитель компании на разных стадиях жизненного цикла организации (ЖЦО) применял управленческие практики, рекомендуемые Л. Грейнером.

Какому элементу организации менеджмент компании придавал наибольший приоритет на стадии 2-Рост через директивное руководство?…

Руководитель компании, закончив курсы по эффективному управлению организацией, решил применить…

Какие экономические мероприятия рекомендуется осуществить для повышения…

Совокупность методов рационального использования средств и предметов труда, информации и ресурсов для достижения целей организации-это

Совокупность находящихся вне пределов организации, но оказывающих на нее определяющее воздействие факторов и элементов

Совокупность отдельных видов различного оборудования, образующих производственные мощности-это

Совокупность отношений, возникающих в результате совместной деятельности людей-это

Совокупность правил и норм, определяющих последовательность операций в производстве и управлении-это

Совокупность хозяйственных и финансовых процессов, образуемых в результате совместной деятельности людей-это

Укажите динамические свойства социальной системы

Укажите наиболее важные причины классификации организаций

Укажите наиболее значимые мероприятия повышения синергетического эффекта организации

Укажите наиболее значимые показатели эффективности процесса

Укажите организации наиболее высокого порядка

Укажите организационные полномочия, имеющие наивысшую степень обязательности к исполнению

Укажите основные трудности, возникающих при построении структуры организационной системы

Укажите отличительные черты унитарных предприятий

Укажите отличительные черты управленческих функций

Укажите признаки производственного кооператива

Укажите самую значимою характеристику деловых организаций

Укажите синтетические свойства социальной системы

Укажите системы, относящиеся к группе классификации по взаимодействию со средой

Укажите системы, относящиеся к группе классификации по назначению

Укажите системы, относящиеся к группе классификации по сложности поведения

Укажите системы, относящиеся к группе классификации по составу

Укажите системы, относящиеся к группе классификации по степени организованности

Укажите системы, относящиеся к группе классификации по характеру функций

Укажите системы, относящиеся к группе классификации по характеру развития

Укажите системы, относящиеся к группе классификации по характеру связи между элементами

Укажите соответствие между полномочиями и должностями, обладающими этими..

-координационные..

-рекомендательные..

-согласительные..

-контроль-отчетные..

-распорядительные..

Укажите статические свойства социальной системы

Укажите условия функционирования коммандитных товариществ

Укажите факторы внешней среды прямого воздействия на функционирование организации

Укажите характерные признаки формальной организации

Установите последовательность выполнения задач, входящих в организационный процесс

-построение организационной..

-контроль исполнения..

-определение взаимосвязей..

-распределение ресурсов….

-регулирование деятельности..

Установите последовательность действий в процессе принятия управленческого решения

-выявление ограничений..

-выбор варианта решения

-реализация решения

-постановка проблемы

-контроль исполнения решения

Установите последовательность зависимости организационных целей в порядке убывания…

-операционные цели

-оперативные цели

-официальные функциональные..

-миссия

Установите последовательность мероприятий организационного проектирования

-создание новой..

-внедрение организационного..

-комплексное обследование..

-выбор стратегии..

-разработка общей..

-выпуск полного…

Установите последовательность основных управленческих задач на стадии «упадка»…

-осуществление значительных…

-экономия ресурсов

-слияние с другими…

-ориентация на бизнес-направлении…

Установите последовательность основных управленческих задач на стадии «создания» организации

-изучить потребительский спрос

-собрать и оценить информацию..

-сопоставить результаты..

-привлечь дополнительные..

-организовать управленческий процесс

Установите последовательность фаз процесса внедрения оргпроекта

-управленческое воздействие

-мотивация персонала

-контроль

-становление проекта

-подготовка и переподготовка кадров

Установите последовательность функций управленческого цикла

-контроль

-планирование

-организация

-мотивация

Установите последовательность этапов жизненного цикла организации по Айзеку…

Установите соответствие между видом процессов, происходящих в организации, и объектом их организационного..

-системный процесс

-функциональный…

-инжиниринговый..

-административный..

-управленческий..

-инновационный..

Установите соответствие между данными целями и их содержанием

-удовлетворение социальных..

-достижение прибыли..

-завоевание позиций..

-достижение количественных..

Установите соответствие между значимыми факторами внешней среды, воздействующими на работу..

-законодательная и нормативная..

-научные и технологичные…

-демографические характеристики..

-платежеспособность населения…

Установите соответствие между определение и понятием, которое оно характеризует

-наличие регулярных производственных…

-концентрация элементов..

-разделение труда..

-описание всех правил…

Установите соответствие между определение и понятием, которое оно характеризует

-обязанность отвечать за принятие решения..

-система предоставления и передачи информации всем подразделениям и сотрудникам..

-ограниченное право по руководству..

-процесс сознательного выбора…

Установите соответствие между понятием и его содержанием

-создание работоспособного коллектива..

-создание условий..

-установление последовательности..

Установите соответствие между понятием и его характеристикой

-удовлетворение социальных..

-политическая власть

-воспитание и обучение

-совокупность людей

-преобразование общества

-право управлять..

Установите соответствие между причинами возникновения сопротивления изменениям…

-вероятность потери дохода..

-отсутствие у людей..

-нежелание нарушать..

-страх потери влияния..

Установление структурно-функциональных связей между основными элементами организации…

Теоретические основы жизненного цикла предприятия

Как для компаний, так и для продукции и услуг, имеет место понятия жизненного цикла организации. Весь путь перехода от одного этапа к следующего может иметь постепенный либо довольно резкий и болезненный характер, который сопровождается кризисами. 

Используя определение жизненного цикла, стоит отметить, что выделяют четкие этапы, через которые следуют компании, и что эти переходы от одного этапа к другому скорее предсказуемые, нежели случайные. 

Руководству следует знать, какой этап развития в текущий момент переживает его компания, для того, чтобы адекватно оценить, соответствие принятого стиля руководства данному этапу.

Выделяют несколько моделей жизненного цикла компаний. В данной статье, мы изучим модели как зарубежных, так и отечественных исследователей таких как Л. Данко, Л. Грейнер, И. Адизес и Б. З. Мильнер.

Первая модель жизненного цикла компании, которую мы рассмотрим — Леона Данко, которая является, по сути, классическим вариантом жизненного цикла любой компании (рисунок 1).

Рис. 1 — Модель жизненного цикла организаций по версии Л. Данко

На горизонтальной оси обозначено время либо возраст компании: от молодости до зрелости; на вертикальной – тенденция изменений размеров компании.

Размер компании — совокупность различных параметров либо их единичные показания, например, изменение годового оборота, балансовой стоимости активов или количество сотрудников предприятия.

Второй изучаемой моделью станет модель жизненного цикла организаций Ларри Грейнера.

«Грейнеровская» модель жизненного цикла

Как считал Грейнер, самое большую роль для создания модели организационного развития играют пять главных факторов: 

1. возраст организации;
2. размер организации;
3. этапы эволюции; 
4. этапы революции; 
5. темпы роста отрасли.

В соответствии с данной моделью, жизненный цикл организации включает в себя пять периодов (фаз) эволюционных и революционных процессов на жизненном пути компании, которые имеют название «стадии роста».

Каждой стадии присущи период развития, затем устойчивого роста и стабильности, а заканчивается периодом революции в изменениях внутри компании.

Каждая стадия – это в одно и то же время и итог (окончание) предыдущей, и причина идущей следом стадии.

Каждому эволюционному периоду характерен доминирующий стиль управления, который применятся с целью поддержания роста, в то время как каждому революционному периоду характерна доминирующая проблема управления, которую следует разрешить до того, как- рост может возобновиться. 

Переход на новую стадию жизненного цикла диктует перечень новых правил, согласно которым компания должна реализовывать свое внутреннее функционирование и принимать участие во взаимоотношении с внешней средой. 

Этапы развития и кризисы роста организации по Л. Грейнеру

Важный вывод на каждой из стадий заключается в том, что если компания стремится продолжать рост, то последующие действия ее руководителей и управляющего состава определены по деталям.

Нужно запомнить, что при более высоких темпах роста отрасли, в которой функционирует и существует организация, происходит более скорый переход от одной стадии к другой.

Следовательно, можно обозначить такие стадии роста компании и соответствующие им кризисы (рисунок 2):

• рост посредством креативности (творческая фаза роста) — кризис лидерства;
• рост посредством директивного руководства (направленный рост) — кризис автономии;
• рост посредством делегирования — кризис контроля;
• рост посредством координации — кризис запретов;
• рост посредством сотрудничества — кризис психологической усталости или доверия.

Рис. 2 — Этапы развития и кризисы роста организации по Л. Грейнеру

Стадия 1. Рост посредством креативности

Данная фаза длится от точки образования компании до ее первого организационного кризиса, так называемого кризиса лидерства.

Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основной акцент ставится в данном периоде ставится на разработку продукции и его маркетинг, структура компании, как правило, является неформализованной. 

Хотя стоит отметить, что по мере роста организации главному руководству стоит все больше сосредотачиваться на не всегда желанных менеджерских функциях: увеличившееся количество работников уже не может эффективно руководствоваться лишь неформальными методами, а заново принятые на работу люди уже далеки от того, чтобы проявлять свой энтузиазм и активность своих предшественников; гораздо больший объем искусства управления необходим для того, чтобы грамотно и продуктивно управлять бизнес-процессами и осуществлять контроль качества производимой продукции либо услуг. Именно в данном периоде и фиксируется наступление кризиса лидерства. Единственным выходом из данной ситуации считается найм профессионального управленца, который был бы в состоянии построить управленческие процессы и переориентировать деятельность компании в правильное русло.

Стадия 2. Рост посредством директивного руководства

После успешного преодоления кризиса лидерства, приходит фаза организационного роста, которая базируется на конкретно спланированной работе и профессиональном менеджменте. Данному периоду также присущи свои характерные черты: 

• функциональная организационная структура с конкретно очерченными ролями и должностными обязанностями; 
• привнесение (либо увеличение использования) конкретной системы учета и отчетности, в большей мере касательно закупаемых материалов, сырья, полуфабрикатов и так далее; 
• насаждение систем мониторинга и контроля, планирования бюджетных средств и формулирование стандартов качества; 
• более обезличенный и формальный вид коммуникаций. 

Но через какой-то промежуток времени возникает такой момент, когда бюрократическая машина менеджмента и совокупность большего количества процессов принятия решений на ее верхних ступенях стремятся к ограничению творчества менеджеров среднего звена. 

Система менеджмента в компании расценивается как источник противоречий, суть которого в отличающемся понимании нужной и достаточной свободы разных уровней менеджмента. Возникает кризис автономии, разрешаемый лишь с помощью делегирования полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование

Для того, чтобы успешно преодолеть кризис автономии стоит предпринять меры, связанные с перестройкой структуры и рассредоточением источников власти, а также передачей части полномочий с верхних ступеней управленческой лестницы на нижестоящие.

Прежде всего, в развивающейся компании значительная части власти предоставляется руководству отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Возникают принципиально новые, уникальные системы по мотивированию сотрудников, например, бонусы и участие в разделе прибыли организации (так называемый «процент»). 

Прослойка менеджеров среднего звена наделяется достаточным количеством власти и полномочиями с целью проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхний уровень менеджеров компании уделяет все свое внимание общему стратегическому развитию и постепенно перестает контролировать разросшуюся и усложнившуюся организацию. Менеджеры на местах довольно часто расходуют большое количество временных и материальных ресурсов на достижение целей предприятия, даже в случае полного несоответствия общим целям организации.

Рассредоточение власти в конце концов влечет за собой новый кризис — кризис контроля, когда менеджеры высшего уровня начинают понимать, что перестают контролировать организацию в общем и целом, — она начинает жить по своим, отдельным правилам. Часть менеджеров высшего звена предпринимает попытки вернуть централизованное управление, которое, как правило, погибает по причине большого количества операций. Те компании, которые хотят двигаться вперед, ищут другое, принципиально новое решение – использовать специальные методы координации. 

Стадия 4. Рост через координацию

Успешное преодоление кризиса делегирования имеет непосредственную связь с преобразованиями в системе координации функционирования отделов, из которых складывается организация. Деятельность по координированию сводится к тому, что слабо централизованные отделы интегрируются в продуктовые группы, применяется сложная система разделения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. 

Отмечается значительное расширение штаб-квартиры, где создаются мощные системы планирования и мониторинга выполнения плана. При этом право принятия основных производственных решений закреплено за менеджерами на местах. 

Со временем компания фиксирует проблему чересчур сложной системы планирования и распределения денежных средств, а также перегруженность системы мониторинга и контроля. Отмечается замедленная реакция на действия внешней среды, что провоцирует снижение показателей организационной эффективности. Сложность систем и процедур начинает превалировать над их целесообразностью, намечается еще один кризис — «красных записей» (либо кризис запретов). Возникают конфликты между сотрудниками, взаимные упреки и обвинения, которые не дают почву для возникновения попыток решения сложившихся проблем. Возникает резкая необходимость в поиске решения, которое бы позволило управлять этим развитым, большим и сложным механизмом, не используя при этом чересчур громоздкие формальные и контролирующие процедуры.

Стадия 5. Рост через сотрудничество

На данном этапе возникает необходимость в объединении команды, а для этого всем членам компании начинают прививать общие ценности, ставить цели, задачи, для достижения которых всем стоит интегрировать свои усилия. 

И, если на предыдущем этапе компания справлялась преимущественно, используя формальные системы и процедуры, то на данном этапе особая роль отводится формированию команд и умелого использования межличностных различий. На смену формальным контролю и мониторингу приходят контроль общественный и самодисциплина. Штаб-квартира, которая до этого осуществляла функции контроля, начинает выполнять функции по консультированию. Структура организации — матричная, особую роль отыгрывает инновационная деятельность. 

Хотелось бы отметить, что данный этап не является последним, а лишь на логическое завершение определенного цикла развития компании. ​​​​

С точки зрения Л. Грейнера, данный этап может окончиться кризисом психологической усталости либо доверия, когда трудовой персонал устает быть постоянно инновационным и интенсивно работать в качестве единой команды.
 

Стадии развития компании по Ларри Грейнеру

Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.

Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 — 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.

Рассмотрим каждый из 5 этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.

Этап первый: рост через творчество

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

Этап второй: рост через управление

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Четвертый этап: рост через координирование

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.

Используемая литература:
Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.» Harvard Business Review. July-August 1972.

comments powered by