Какой сотрудник является наиболее проблемным для компании

Как распознать в кандидате проблемного человека

Опубликовано 2018-02-04 01:39 пользователем

Каждого работодателя интересует вопрос надежности кандидата на должность. Это обусловлено и тем, что хочется сохранить в коллективе стабильную доброжелательную обстановку, и тем, что в компании есть материальные и интеллектуальные ценности, и, конечно же, тем, что сотруднику хочется доверять.

Сегодня возник качественно новый вид взаимоотношений между работодателем и работниками, основанный на взаимном доверии и уважении. Такие отношения скорее напоминают партнерские. Однако когда мы выбираем партнера, нам необходимо понимать, знать, в какой степени мы можем на него положиться, каких моделей поведения ожидать от него, можем ли рассчитывать на его ответственность и т.д.

Следует помнить, что компании имеют дело с взрослыми, сформировавшимися людьми, которые практически не поддаются изменению. Ответственность как черта характера формируется воспитанием, принятыми в обществе нормами поведения, а по некоторым теориям даже определяется наследственностью. Ответственность — это своего рода принцип, которым человек руководствуется и в профессиональной деятельности, и в общении с людьми, и по отношению к себе.

Поэтому все, что может сделать организация, — это привлекать в компанию «правильных» людей.
И, понятно, что на собеседовании при приеме на работу, кандидат будет демонстрировать свои все самые лучшие стороны и утаивать свои недостатки и слабости.
Как же выявить поведение кандидата, которое может нести угрозу бизнесу?

Сначала давайте определимся, какого поведения кандидата мы опасаемся. Каких кандидатов мы называем «проблемными»?
Скорее всего, у каждого работодателя есть перечень характеристик, которые он не хочет видеть у своих сотрудников. И когда мы сравним эти списки, мы увидим, что часть характеристик совпадает, а часть сильно отличается. Это связано с тем, что у каждой компании своя культура и набор ценностей, и разрушительным для этой культуры будет активность сотрудника с другими, противоположными ценностями и критериями.

Проблемы могут возникнуть, если:
Кандидат имеет психические отклонения, которые проявляются периодически.
Кандидат имеет склонность говорить неправду или воровать.
Кандидат имеет пагубные привычки (пьянство, наркомания).
Ценности кандидата сильно отличаются от ценностей компании.

Кроме того если кандидат рассматривается на должность руководителя, сложности могут быть, по причинам:
Слишком высокой мотивации на свои индивидуальные достижения, неадекватной амбициозности и высокомерии, стремления к индивидуальному самоутверждению и подавлению подчиненных.
Излишне выраженного и необоснованного риска в принятии профессиональных и управленческих решений.
Неуверенности в себе, высокой тревожности и страхов, слишком высокой защиты перед неудачами, консервативности.

Это не весь список «проблемных зон», могут быть и другие специфические моменты, характерные для определенных работ. Т.о. для того, что бы выявить возможные проблемы в кандидате, необходимо точно понимать каких проблем, какого поведения вы хотите избежать. И тогда составить список вопросов и план проведения интервью.
Невозможно полностью предусмотреть ход беседы, поэтому задаваемые вопросы будут обязательно корректироваться (необходимость в некоторых отпадет, другие нужно будет переформулировать с учетом личностных особенностей кандидата). Умение собрать информацию с помощью профессионально построенной беседы — это целое искусство, и вместе с тем — это увлекательное занятие, способствующее росту профессионализма руководителя и рекрутера.

Для выявления особенностей поведения кандидата существуют несколько часто используемых приемов.

1. Поведенческое интерьвью.

С помощью предварительно заготовленных вопросов необходимо добиться от кандидата нескольких конкретных примеров из его практики, связанных с проявлением нежелательного поведения.
Например, если нас интересует, насколько кандидат принимает на себя ответственность, может ли он подвести, если ему поручить важный проект, по ходу обсуждения резюме кандидата можно задать, например, такие вопросы:

Приходилось ли вам участвовать в проектах, которые по тем или иным причинам не были завершены?
Какова была ваша роль в этих проектах?
Каковы причины, не позволившие завершить проект?
Как вы считаете, чем были вызваны допущенные ошибки? Можно было их избежать?

В ответе кандидата обращайте внимание на то, как кандидат описывает ситуацию (например, использует ли он местоимение «я» или только «мы» и по отношению к чему), допускает ли свой «вклад в ошибку», считает ли себя ответственным не только за свои, но и за чужие поступки. Чтобы минимизировать возможность вольной интерпретации рассказа, неправильного его понимания, необходимо дополнительными вопросами стимулировать кандидата исчерпывающе изложить ситуацию — от ее причин (с чего все началось), развития событий и места кандидата в них до результатов (чем все закончилось).
В ходе такого общения несложно выяснить, есть ли у человека что-то вроде «кодекса чести», которым он руководствуется в своей повседневной деятельности.

2. Выяснение мотивов кандидата.
Один из основных моментов, который необходимо прояснить во время беседы, — это мотивы кандидата. Важно знать не только тот мотив, который заставляет его идти на данную работу, но и тот, который за ним стоит.
Не ограничивайтесь ответами вроде того, что кандидат хочет работать в «стабильной и успешной компании». При такой формулировке ответа может оказаться, что этот человек не способен принимать ответственность на себя, а ждет, пока кто-то другой создаст все условия для его работы, либо он еще не сформирован как специалист.
Нужно всегда уточнять, что стоит за этими словами:
Какую работу Вы ищете? (Каковы критерии вашей идеальной работы?)
Почему Вам важны именно эти критерии?
Что для Вас важно в вашей нынешней работе, и в том, чего Вы, таким образом, достигнете?
Почему вы решили посвятить себя этому делу?
Какова Ваша цель в работе?
Почему Вам важно достигать именно этих целей?
Эти вопросы на самом деле очень глубокие и затрагивают область ценностей, миссии. При искреннем ответе на вопрос о цели работы кандидат подчеркивает значимые для себя понятия эмоциями, голосом, жестами. Совпадут ли они с ценностями, разделяемыми в компании? Кандидат, считающий искомую работу возможностью самовыражения, собственного личностного развития, почти всегда успешнее и целеустремленнее.
Как определить искренность кандидата? Если кандидат конгруэнтен тому, что говорит, то изменяется его поза, скорость речи, интонация. Появляются эмоции и «распрямляются плечи».
Безучастно на эти вопросы можно ответить лишь дежурными фразами. И тогда ответ кандидата монотонен, безэмоционален или даже пессимистичен: «А что было делать, нормальной работы нет, пришлось идти туда, куда брали».

3. Проективные вопросы.
Это метод, при котором рекрутер задает вопросы, напрямую кандидата не касающиеся.
В чем заключаются основные правила поведения в офисе?
Что побуждает людей более эффективно работать?
Что такое хороший руководитель?
В каких ситуациях оправданна ложь?
При каких условиях можно оправдать прогул?
Почему люди пьют?
Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других – нет?
Чего никогда не хватает?
За что следует уволить сотрудника сразу?
Какой клиент является наиболее проблемным для компании?
Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?
Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?
Каким должен быть хороший сотрудник?
Отвечая на эти вопросы, кандидат опирается на свои ценности и нормы поведения. И он будет осуждать или поддерживать в других людях то поведение, которое не приемлет или позволят иметь себе. Например, если на вопрос «почему люди воруют», кандидат ищет причины, при которых можно оправдать воровство , это означает, что при определенных условиях он тоже сможет себе позволить украсть.
Во время ответов внимательно следите за невербальными проявлениями кандидата: спокоен он, или напряжен, смотрит Вам в глаза, или избегает взгляда. Конечно, не следует делать выводы по одному ответу на такой вопрос. Однако, если Вас насторожат ответы кандидата, необходимо более тщательно проверить его надежность с помощью других методов.

4. Провокативные вопросы.
Суть провокативных вопросов — создание для кандидата стрессовой ситуации и исследование его базовых стрессовых реакций, конфликтности. Одним из способов может быть суждение интервьюера, ставящее под сомнение какие-либо качества кандидата: возраст, образование, пол. Причем это делается отнюдь не деликатно.
Вы слишком молоды (или уже не слишком молоды), чтобы делать эту работу.
А ведь в вузе Вас учили совсем другому, да и то учебное заведение, которое Вы заканчивали, пользуется дурной славой.
Эта работа не для Вас, а для женщин (мужчин).
Да это, по моему мнению, любят делать только дураки (рафинированные интеллигенты).
То, как Вы говорите, указывает на ложь.
По-моему, Вы мало понимаете в этом вопросе!
Мы просматриваем еще несколько кандидатов на эту вакансию!
У нас есть более интересные кандидаты на эту вакансию.
Простите, я так ничего и не понял!
Вижу, Вам это сложно объяснить?
Итак, как я понял, Вы стремитесь решить свои проблемы за деньги нашей компании?
То, как кандидат будет реагировать, скажет о многом. Будет ли он на все соглашаться или, наоборот, проявлять агрессию, либо не примет вызов и продолжит спокойно общаться? Наиболее предпочтительна сдержанная, рациональная реакция: «Могут быть разные мнения на этот счет. Если это входит в план нашей беседы, я мог бы аргументировать свою точку зрения по этому поводу».

5. Контент-анализ речи кандидата.
В ответах кандидата обращайте внимание на то, как он строит предложение, какие местоимения употребляет. Контент-анализ позволяет определить:
Произвести оценку приоритетов (о чем чаще говорит кандидат).
Стиль речи в модальности возможного («Я стараюсь…») или действия («Я сделал…»)
Стиль речи интернальный («Я добился…»), что скорее говорит о проактивности кандидата, или экстернальный («Мне пришлось…»), что может свидетельствовать о рефлективности.
Решительность и уверенность («Я могу это делать…») или нерешительность и неуверенность («В принципе, я смог бы это сделать…»)
Преобладание ориентации на авторитеты, стремление сделать «правильно» , или на самостоятельное принятие решений.

6. Наблюдение за невербальным поведением.
Внимательно следите за поведением кандидата. Отмечайте неожиданные, спонтанные изменения позы, покраснение, побледнение, суетливость или паузы перед ответами. Отмечайте все противоречия в утверждениях кандидата, «туманные» и неопределенные ответы. Выявляйте «белые» пятна в рассказах кандидата и формулируйте дополнительные вопросы, направленные именно в эти точки.

7. Рекомендации.
Обязательно спросите его о рекомендациях с предыдущего места работы и обратите внимание, как он будет отвечать: с готовностью предоставит телефоны и контактные лица, или будет искать предлоги, почему это сделать невозможно.
Даже при наличии письменной рекомендации целесообразно обратиться напрямую к бывшему работодателю и получить отзыв о кандидате. Полученную информацию необходимо интерпретировать через призму сложившихся отношений между работодателем и специалистом. Поэтому к вопросам, которые нужно задать на предыдущем месте работы кандидата, мы тоже готовимся.
На какую из следующих должностей (… или ….) .

Вы бы рекомендовали кандидата? Почему?
Какие есть у него и — ?
Каких результатов он достиг во время работы в вашей компании? Как достигал?
Вы наверняка согласитесь с тем, что идеальных руководителей не существует. Хороший руководитель должен учиться всю жизнь. Как Вам кажется, какие особенности или навыки руководителя господин … должен еще усовершенствовать или дополнять?
Иногда в результате такого уточняющего звонка Вы сможете обнаружить существенную разницу между тем, что изложено в рекомендации, и что прозвучало во время звонка.

Если Вы ищете специалиста сами и не имеете возможности получить квалифицированную консультацию, воспользуйтесь простым, но эффективным приемом. Прислушайтесь к себе и ответьте на вопрос: «Какие чувства возникали у меня при общении с этим человеком?». И попытайтесь объяснить, чем именно они могли быть вызваны. Несмотря на кажущуюся простоту, этот прием часто срабатывает лучше психологических тестов.

Источник

Рубрика:

Рекрутмент

Ключевые слова:

поиск кандидатов

Источник

Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи, и с его, и со своей точек зрения.

Генри Форд

По оценкам американских психологов, изучающих трудовые отношения, эффективность деятельности компании, где не уделяют должного внимания ситуации с «проблемными» сотрудниками может снизиться более, чем на 30%. Недавнее исследование корпорации Symantec о психологических аспектах краж закрытой информации и интеллектуальной собственности в корпоративной среде свидетельствует, что почти в 70% случаев мотивацией этих преступлений становятся служебные проблемы сотрудников компаний. А социологический опрос ВЦИОМ о психологических аспектах трудовых отношений показывает, что более половины респондентов оценивают атмосферу в своих рабочих коллективах, как негативную и испытывают на службе постоянный психологический дискомфорт.

Очередной виток экономического кризиса и прискорбная демографическая ситуация в стране делают эту проблему всe более актуальной для российских компаний. Так, по мнению Дмитрия Потапенко, управляющего партнера компании Managament Development Group Inc., управляющего по Центральному федеральном округу розничной сети «Карусель», генерального директора ЗАО «Пятерочка», генерального директора ОАО «МЭЗ ДСП и Д», вице-президента ПКБ «КредитИмпексБанк», вице-президента по продажам и маркетингу московского офиса американской корпорации «Манхэттен Инд. Корп.», заместителя управляющего ГК «Логос», генерального директора ООО «Центры оптовых продаж»:

«Если предприниматель уверен, что ни с того ни с сего у него появятся хорошие сотрудники, а проблемные отпадут сами собой, то ему следует четко запомнить: население России стареет и умирает. И другого варианта в ближайшие 20 лет не будет. Острый дефицит сотрудников сохранится».

В чeм проблема?

Главное, что отличает сотрудников, которых можно отнести к категории «проблемных» — это негативное восприятие общекорпоративных стандартов, задач и целей, сложившихся профессиональных и личных связей в коллективе, системы управления и внутренней иерархии, должностных обязанностей и мотивационных поощрений. Проблемный сотрудник, прежде всего, неэффективен. Конкретные проявления могут быть весьма многообразны. При этом, критерии подбора и оценка эффективности работы персонала очевидно различна в крупной корпорации со штатом в несколько тысяч сотрудников и малом предприятии, где трудятся несколько человек. Поэтому в одном случае серьезной проблемой для управленцев может стать, например, «выгорание», потеря привычной мотивации сотрудником, а в другом — пьянство в рабочее время и воровство. Сотрудник может быть причислен к проблемным по многочисленным поводам:

нелояльность к руководству и коллективу, не выполнение или формальное отношение к распоряжениям руководства , стремление всe делать по своему, несмотря на указание сделать всe так и не иначе;
агрессия и хамство в отношениях с коллегами и клиентами;
отсутствие ответственности и чувства долга, безразличное отношение к работе, заинтересованность не в результатах, а лишь в материальном вознаграждении;
завышенная самооценка, уверенность в собственном суперпрофессионализме, «звездная» болезнь;
недостатки характера: лень, нечестность, занудность, упрямство, несдержанность, непорядочность;
регулярные нарушения трудовой дисциплины, опоздания на работу;
эмоциональная усталость, «выгорание», не способность длительно выполнять рутинную, монотонную работу;
отсутствие карьерных перспектив;
длительный срок работы на одном месте;
отсутствие личностной зрелости;
сознательное или бессознательное стремление найти причины для того, чтобы не выполнить вполне выполнимое задание;

По мнению опрошенных журналом «Управление персоналом» руководителей и HR-менеджеров российских компаний из различных сфер бизнеса, работники, обладающие подобными недостатками могут стать проблемой. Американский взгляд на эту ситуацию отражен в книге «Управление неуправляемым: как мотивировать даже самых неподдающихся сотрудников» Энн Лоер и Джезра Кайи. Авторы выделяют пять типов «проблемных» сотрудников:

«Ворчун. Подобно тому, как протекающий кран может стать причиной неприятностей, ворчун, постоянно чем-то недовольный и являющийся источником негатива, может подорвать боевой дух коллектива и привести к серьезным проблемам.

Бездельник. Бездельники, иногда весьма забавные, за своим обаянием стараются скрыть, как мало от них толку. Комнатное растение. Такой работник прячется в свою скорлупу и избегает ответственности, поскольку ему не хватает уверенности в себе. Уклонист. Уклонист в любой ситуации старается переложить ответственность на другого, чтобы ни за что не отвечать самому. Эгоистичный себялюбец. Незаметно отравляет атмосферу в коллективе, любит показушные жесты, может ни с того ни с сего прервать разговор».

Проблему проще предотвратить, чем искать еe решение

Очевидно, что немалое число работников могут оказаться в категории «проблемных» сотрудников. Как действовать управленцам и работникам HR-отделов, для решения возникших проблем, а главное, для предупреждения их появления в будущем?

Естественно, необходимо сделать всe, чтобы люди, потенциально могущие стать проблемными сотрудниками просто не были приняты на работу. На первом этапе подбора персонала важно очень подробно и точно сформулировать весь спектр требований к будущему сотруднику, скрупулезно перечислить все должностные обязанности, а также оговорить необходимые для их эффективного исполнения уровень образования, профессиональный опыт и личностные качества. Чем точнее это будет сделано, тем больше вероятность принять на работу необходимого сотрудника.

Уже на этом этапе многие работодатели для сужения круга претендентов применяют специальные фильтры. Они могут оговариваться открыто, как, например, весьма распространенные на рынке труда возрастные и гендерные ограничения, или не афишироваться, как в случае нежелательности определенной национальной или религиозной принадлежности кандидатов. Впрочем, многие специалисты сферы HR сомневаются в эффективности подобных формальных барьеров. На их взгляд значительно важнее реальный профессиональный опыт и личностные качества кандидата. Составить психологический портрет кандидата помогут интервью и тестирование. Именно на этом этапе можно выявить те качества потенциального сотрудника, которые в будущем могут стать проблемными для компании.

Любопытно, что в США компании при поиске потенциальных сотрудников все чаще обращаются к социальным сетям, таким как LinkedIn, видеопрезентациям и тестам, чтобы проверить пригодность кандидатов к работе, об этом сообщает The Wall Street Journal. Резюме не дают полного представления о кандидате, утверждает Кристина Качоппо из инвестиционной компании Union Square Ventures. Сама она была нанята после того, как представила свое досье, состоящее из личного блога, материалов микроблога Twitter, профиля на профессиональной социальной сети LinkedIn и ссылок на сайты Delicious и Dopplr, где описывалось, в каких странах она побывала. Джон Фишер, основатель StickerGiant.com, компании по производству наклеек, утверждает, что резюме — не лучший способ определить, впишется ли потенциальный сотрудник в коллектив компании. Вместо этого компания использует электронные опросники для кандидатов. Помимо вопросов о навыках, в них также включены вопросы вроде «О какой работе вы мечтаете?», «Какой была ваша самая лучшая работа?». Соискатели могут приложить резюме, но это не обязательно.

Кроме объективных результатов тестирования, управляющие при подборе персонала, нередко, опираются на собственные опыт и стереотипы. Так, потенциально проблемными могут быть признаны люди, часто меняющие работу. Как следует из уже упомянутого опроса журнала «Управление персоналом» среди нежелательных для работодателя качеств кандидата встречаются:

особенности и привычки, не соответствующие личным требованиям работодателя, например, курение, или физическая красота, избалованность вниманием;
вялость, пессимизм, отсутствие жизненной позиции;
неряшливость, отсутствие бытовой культуры;
хмурость, потухший взгляд;
не соответствующее уровню должности стремление к дополнительному образованию.

Кроме оценки кандидата интервью и беседы с управляющими и сотрудниками службы HR выполняют и другую, не менее важную функцию. Необходимо познакомить потенциального сотрудника с целями и задачами компании, еe миссией, сформировавшейся корпоративной культурой. Эта информация позволит работнику более точно понимать требования работодателя, и в будущем полнее им соответствовать.

Уволить или мотивировать ?

Однако, даже самые передовые и совершенные методы тестирования не дают гарантии того, что «проблемный» человек не окажется вашим сотрудником. Не стоит забывать и о том, что современная российская действительность изобилует разного рода рисками, от которых никто, увы, не застрахован. В жизни ваших сотрудников могут произойти события, которые могут превратить их в «проблемных».

то же делать в этом случае? Многие управленцы и HR-менеджеры считают, что с «проблемным» сотрудником необходимо расстаться. Естественно, принимаются в расчет профессиональный уровень специалиста и степень его необходимости для деятельности компании, но, в любом случае, работодатель склонен к увольнению «проблемного» персонала. Чаще всего это мотивируется негативным и разрушительным влиянием неуправляемого сотрудника на деятельность трудового коллектива. Иную позицию излагает В. Богданов, управляющий филиалом корпорации Intel в Нижнем Новгороде:

«Я искренне убежден, что 80 процентов вины за подобные проблемы несут руководители. Конечно, бывают и исключения, но непосредственный начальник в любом случае должен быть в курсе проблем с сотрудником. А если это не так, то опять-таки нужно в первую очередь поработать с начальником. Опытный руководитель сможет воспользоваться ситуацией на благо коллектива и компании — если сможет эффективно справиться с проблемой. Это послужит укреплению авторитета руководителя среди подчиненных и руководства. В первую очередь необходимо понять, что привело к появлению «проблемного» сотрудника. Конкретного человека, конечно, можно уволить, но это не решит проблему, так как не будет устранена ее причина. Руководителям, как и врачам, необходимо лечить болезнь, а не ее симптомы».

А профессор London of Business School Нигель Николсон в статье «Мотивация «проблемного» персонала» предлагает оригинальные методы работы с проблемными сотрудниками. По мнению Николсона «проблемные» работники не подвержены воздействию мотиваций извне, они могут быть инициированы к активной деятельности только за счет внутренних стимулов. И задача HR-менеджеров состоит в создании условий, которые «будят» присущую подавляющему числу людей склонность к целенаправленным действиям, приносящим позитивные результаты:

«Широко распространенная ошибка мотивации «проблемного» персонала состоит в следующем: менеджеры считают, что «для того, чтобы сотрудники действовали в нужном направлении, стоит только заставить их внимательно прислушаться к моим доводам и усвоить их, поскольку эти доводы в принципе правильно ориентируют работников в данной ситуации. На самом деле каждый человек обладает уникальными «каналами» усвоения мотивационных побуждений и имеет собственные представления о том, что считать правильным и важным в данной ситуации. Поэтому приведенная выше логика «перестройки» присущих некоторым людям мотиваций является заведомо ложной».

Такой подход к выстраиванию мотиваций для «проблемного» персонала требует совершенно новой, нелегкой для реализации, методологии работы. Однако, по мнению профессора Николсона, при успешном применении результаты могут быть весьма эффективными.

Источник

Привет! Меня зовут Миша Фадеев, я владелец и руководитель digital-агентства АМР, веду блог «Фадеевщина» и одноимённый канал в телеграме. Сегодня буду говорить не про маркетинг, а на важную для любого бизнеса тему — о работе с персоналом.

Всегда говорю, что главный капитал нашего агентства — не офис, не мебель, не техника, а люди. Я уже 20 лет занимаюсь наймом и обучением новых сотрудников и за это время выявил несколько основных типов людей, которых всячески нужно ИЗБЕГАТЬ, если вы не хотите, чтобы ваш бизнес забуксовал или вообще зачах.

«Сливатели». Как «Мстители», только они никому не мстят, а просто сливают всё, что им поручаешь.

1. Человек-Чек-лист: от и до, потом домой

Главная проблема человека с чек-листом в голове — к нему не придерёшься. Формально он работает нормально. Скрупулёзно выполняет все задачи, которые ему ставятся. Но выполняет всегда от и до. Найти подрядчика для съёмки видео? ОК! Нашёл. Опубликовать пост у блогера? ОК! Опубликовано.

Вот только найденный подрядчик срывает все сроки и стоит при этом дороже раза в три, чем аналогичные подрядчики, которые делают все вовремя. А у блогера пост опубликован с кучей ошибок. Бренд назван неправильно, позиционирование не озвучено, плюс ролик вышел не в нужное время (интернет-магазин был не готов принимать трафик) — так что в итоге деньги на публикацию потрачены зря.

Но ведь исполнителя не просили все это проверять и контролировать, его попросили только сделать — он и сделал!

Проблема в том, что Человек-Чек-лист НЕ хочет загружать в свою голову факт, что все задачи взаимосвязаны. И «найти подрядчика» значит найти ХОРОШЕГО подрядчика, с которым удобно и выгодно работать. Реальная цель не просто «выпустить видео у блогера», а сделать у блогера публикацию, в которой будет отражено всё позиционирование бренда и продуктов, и которая принесёт клиенту продажи.

Один из способов вычислить Человека-Чек-листа — посмотреть, как он реагирует на задачи. Если сотрудник в ответ на конкретное и понятное поручение говорит «Я постараюсь!» вместо «Я сделаю!» — он моментально сгружает с себя моральную ответственность за выполнение задания. Так его совесть будет чиста, если всё окажется впустую: «Да, я пообещал постараться — я постарался! Результатов вам никто не обещал».

Но вы же понимаете, что это только увеличивает стоимость решения задачи. Потому как всеми этими разжевываниями занимаются гораааздо более дорогостоящие и перегруженные сотрудники. А часто и сам владелец бизнеса.

Хороший эффективный сотрудник должен самостоятельно понимать, ЧТО и, самое главное, ЗАЧЕМ он делает. Видеть цель и выруливать без постоянного микроконтроля.

2. Слесарь Полесов — кипучий лентяй

Слесарь Полесов — занимательный персонаж Ильфа и Петрова. Кипучий лентяй. Натура увлекающаяся, кипуче-деятельная, но быстро остывающая. Интереса, чтобы разобрать старые ворота, хватает, а вот собирать новые уже скучно. Своими прямыми слесарскими обязанностями товарищ Полесов в принципе не занимается — некогда, у него всегда много проектов.

Такой персонаж легко проходит собеседования. У него горят глаза уже в первые минуты разговора, он сразу готов действовать. При этом он не льёт воду и не тянет резину.

В портфолио у Полесова куча проектов, в которых он участвовал. А вот завершенных проектов мало, и на одном месте работы он долго не задерживается.

Помимо работы у слесаря Полесова 1001 хобби: он ЛЮБИТ ПУТЕШЕСТВОВАТЬ, занимается девятью видами спортивных танцев и участвует в волонтёрском движении. Для всех этих хобби ему потребуются срочные отгулы.

По мере работы кипучего лентяя в компании будет копиться ворох несделанных дел и тонны ненависти со стороны коллег, которые вынуждены доделывать его проекты и защищать свои проекты от деятельного участия Полесова.

3. Человек — Почтовый Голубь

В эффективной компании каждый технологический процесс должен быть построен таким образом, чтобы каждое звено цепи привносило какую-то свою дополнительную ценность, add value. Согласитесь, глупо было бы держать на заводе рабочего, чья задача — стоять у конвейера и просто трогать пальчиком проезжающие мимо детали, ничего с ними вообще не делая.

Человек — Почтовый Голубь выполняет функцию переадресации писем и сообщений. «Вася, мне надо, чтобы ты получил от подрядчика это и вот то». Вася берет конверт в клювик и несёт это сообщение подрядчику. Через какое-то время Вася стучит вам в окно с конвертом от подрядчика: «Я не могу». Ты пишешь новое сообщение: «А почему? Надо, чтобы смог». Вася расправляет серые крылья и летит с сообщением к адресату. И так до бесконечности… Если у вас, конечно, бесконечное терпение.

Человек-голубь не понимает, что должен помимо передачи ваших сообщений добиваться каких-то целей. Человек-голубь не берёт на себя никакой ответственности. «Ну что я могу сделать, если подрядчик сказал, что не может? Курлык!». Как правило проблема кроется в том, что человек не хочет (не может, не способен) вникнуть в реальную суть задач, в которых участвует — поэтому и не может добавить какой-то своей ценности к процессу.

Ни в одной компании такой человек не нужен — его функционал можно заменить без каких-либо потерь (и даже сэкономив по времени!) одной кнопкой в интерфейсе Gmail. Если хочется покормить голубей — возьмите хлебные крошки и идите в парк, там их сколько угодно, и это точно дешевле, чем держать бесполезного сотрудника в штате.

4. Drama Queen

Как правило, у этого персонажа есть серьезные проблемы на личном фронте, либо личный фронт отсутствует, и вся невыраженная энергия, все невысказанное и нерешенное дома выплескивается в рабочей плоскости.

Часто в Королеву Драмы превращается эффективный ответственный сотрудник, которого придавило непосильным объемом рутинной работы и тупостью коллег. А может, он перегорел без правильной мотивации.

Отсутствие возможности делать свою работу качественно и испытывать удовлетворение от результата вызывает постоянное, накапливающееся раздражение. При этом невнимательный руководитель не замечает или игнорирует закипающего сотрудника. А ответственный работник стесняется или из чувства гордости не хочет признаться в том, что у него проблемы, и прямо попросить о помощи. Поэтому призыв о помощи выражается косвенно — в формате череды истерик и хамства в корпоративной переписке.

Я и сам живу на работе, нахожу друзей-врагов и даже любовь в том же профессиональном кругу, и все мои эмоции находят выход именно в работе. Часто и я срываюсь на пустяках и мелочах, когда на самом деле раздражен-загружен более глобальными проблемами.

Но тут важен баланс, умение самому себе сказать стоп-слово и переключиться на рабочий лад: вспомнить, что у нас тут не «Дом-2» и что мы не строим отношения, не самоутверждаемся, а работаем работу, чтобы заработать заработок и оплатить платежи (а может и купить какие-то покупки!).

На вооружении у Drama Queen (любого пола!) все приемы «женской логики»: чтение между строк, скрытые смыслы, юродствование и так далее и тому подобное. Человек переводит в плоскость личных отношений и личных эмоций чисто рабочие ситуации и цепляется за любой повод раздуть драму с собой в главной роли.

С людьми, представляющими собой театр одного актёра, сложно работать — любая коммуникация с ними требует двойной, а то и тройной затраты ресурсов. Ты не просто думаешь «Как мне заставить Васю сделать «А», чтобы получить результат «Б»», но и планируешь варианты развития: «Что об этом «Б» подумает Вася, не оскорбится ли он? Каким тоном и какими словами мне его попросить сделать «А»?». Ты не просто контролируешь его работу, но ещё и сглаживаешь все конфликты и минимизируешь ущерб от внезапных обид или даже истерик.

Тяжело и коллегам: когда никто не хочет напороться на истерику и связываться с Drama Queen, они идут со своими задачами и вопросами к более спокойным сотрудникам. Кому охота делать чужую работу?

Хуже всего, если ты (руководитель) и сам такая же истеричка и тоже ищешь повода для скандала и драмы. Тогда будет расходоваться ресурс третьей стороны — менее сумасшедших сотрудников, которые будут пытаться вернуть бабью склоку в рабочее русло.

Это, кстати, одна из причин, по которой «Торшинский Трест» остался без Елены Торшиной — меня в какой-то момент просто достал театр одного актёра и необходимость постоянно предугадывать истерики, принимать во внимание возможность их возникновения на пустом месте по самому ничтожному, никак не влияющему на бизнес вопросу.

5. Человек-радио, или Ленин на броневичке

Человек-радио обожает вещать. Он всегда выступает за всё хорошее и против всего плохого. От него всегда есть правильные, светлые, хорошие инициативы и предложения.

Единственная проблема — у радио нет функции что-то делать, максимум, что оно может, — это задать настроение. Запрыгнуть на броневичок и радостно скомандовать: «Ура, товарищи! Надо делать, как надо, а как не надо — давайте не делать!».

Человек-радио может озвучивать в общем-то правильные вещи, но толку от пустопорожнего вещания нет — реальный выхлоп нулевой, только трата времени на непродуктивное обсуждение.

У нас в агентстве строго запрещено ставить задачи в формате «Ребята, давайте сделаем Х» или «Ребята, надо сделать Х». Потому что обычным ответом коллег на такие предложения будет «Да, конечно надо! Давайте!» — после чего все расходятся по своим делам и не делается ровным счётом НИ-ЧЕ-ГО.

В нашей рабочей переписке каждая задача, каждая инициатива должна иметь две части: информационную и резолютивную. В первой части информационного сообщения по задачи пишется, что происходит, проблематика — какую проблему мы планируем решать. Во второй резолютивной части — кому и что и в какие сроки предлагается сделать. «Надо сделать А. Чтобы получить А, нужно сделать Б и В. Ты, Петя, сделаешь Б, а ты, Наташа, сделаешь В».

И только тогда от вдохновленной демагогии, после которой каждый участник ушел бы довольным, а дело так и не было бы сделано, мы переходим в продуктивное русло обсуждения реальных конкретных задач с реальным конкретным результатом.

6. Человек «я не с ними»

Человек «я не с ними» по каким-то объективным или субъективным причинам не относит себя полностью к коллективу вашей компании. Он всегда сомневается в решениях руководителя, в качестве работы коллег, в эффективности бизнеса в целом — потому что давно по какой-то причине (он и сам ее может не помнить) сделал вывод, что компания его мутная, работает непрофессионально и ничего хорошего сделать не может. При этом себя он вроде как ценит, так что просто держится от всего в стороне.

А может быть, он правда очень классный, а вы — какие-то стрёмные. Так или иначе, в долгосрочной перспективе с таким сотрудником вряд ли можно рассчитывать на что-то хорошее.

Такой персонаж может нормально работать и даже приносить пользу — иногда полностью отстранённая оценка и взгляд со стороны полезны. Главное «НО» — рано или поздно человек настолько вас застесняется, что решит отвалиться полностью. И тогда получится, что ресурсы, которые израсходованы на его обучение работе, потрачены зря.

7. Хороший мальчик

Любимый сотрудник руководителя — хороший мальчик, который всегда со всем согласен и никогда ни о чем не спорит. Таким человеком легко управлять, на него можно положиться и — самое главное — он никогда не станет перечить. Возможно, работает он похуже других сотрудников, зато он очень лояльный: всегда приятный и всегда согласный.

Одна проблема: когда такую марионетку лишить направляющей руки кукловода, она превращается в бесполезную мягкую тряпку. Человек без своего мнения и своих инициатив несамостоятелен. То есть это не автомат, не станок, который производит что-то полезное независимо от оператора, а ручной инструмент, который постоянно нужно направлять.

И даже пытаясь самостоятельно работать, любимчик не будет на 100% эффективен, потому что коллектив не воспримет его всерьёз — а сам он, наслушавшись начальника, не будет хорошего мнения о коллегах.

Держите себя в руках и не начинайте баловать и приближать к себе даже тех подчинённых, которые вам очень-очень нравятся. Не делайте из полноценных сотрудников безвольных прихвостней.

8. Yes-Man

Yes-Man — разновидность вроде бы положительного персонажа. Это «идеальный» сотрудник, тот, кто добросовестно берётся за любые задачи и всегда готов поработать внеурочно, сделать чужую работу, включиться в любой процесс и взять на себя любую ответственность. Таким человеком можно заткнуть любую дыру, бросить его в любой пожар, поручить самые сложные вещи — и быть уверенным, что он сделает всё возможное.

Проблема сотрудника, который не знает слова «нет», — быстрое выгорание. Буквально за пару славных лет безостановочной эксплуатации из курицы, несущей золотые яйца, Yes-Man превращается в выделанную тушку. Силы его оставили. Жизнь его покинула. Он знает, что наградой за успешное выполнение сложной задачи будет еще более сложная задача, поэтому эффективность его падает и мотивация находится на нулевой отметке.

В какой-то момент от Yes-Man’а остаётся только потрескавшаяся оболочка: тошнит от работы, тошнит от задач, тошнит от коллег — ничего полезного и нового он сгенерировать уже не может. Ходячий труп в офисе — живой пример для других сотрудников: вот что случится, если вы будете так же старательны и самоотверженны.

Для руководителя очень важно заморочиться и организовать работающую систему мотивации для толковых сотрудников, а также ограничить работу Yes-Man’а строго его собственными задачами — не давать распыляться и заставлять сдерживать его собственные порывы по затыканию жопой сильного сотрудника всех слабых мест бизнеса.

9. Северокорейский генерал

Заслуженный сотрудник, часто — старый боевой товарищ босса, вместе с которым он на протяжении всех лет рука об руку строил бизнес. По своему стажу он — ровесник компании! Вся грудь в орденах! Вот только половина орденов получена 50 лет назад, вторая половина — юбилейные медальки за то, что чувак просто прожил ещё 50 лет.

У генерала есть большой авторитет среди юных коллег и бесконечное доверие босса. Он уверен в том, что говорит и что делает. Одно «но»: говорит он всё чаще неактуальный текущему моменту бред, а делает полную чушь. Человек уже не в состоянии усомниться в своем собственном авторитете, отринуть старый опыт и научиться чему-то новому. По этой причине даже верный делу отважный старый вояка обычно вреден.

К сожалению, маркетинг — отрасль, которая очень-очень быстро меняется. Часто за год-два происходят такие кардинальные изменения, что, если не держать руку на пульсе, не нюхать рынок, не менять свои методики работы — бесповоротно отстанешь. И если жить старыми заслугами и старым опытом, отрицая всё новое — эффективным ты не будешь. Если ваш генерал стар не только телом, но и мозгами — пора отправлять его на заслуженную пенсию или переключать на задачи, не требующие быстрой реакции, обучаемости и гибкости.

Ну а хуже всего — заслуженный сотрудник, который сидит в зоне комфорта и воюет не просто за старые идеалы и принципы работы, а просто трясется за свою зону комфорта.

10. Ни рыба ни мясо

Человек приходит на новое место работы и тихонько сидит. Год сидит, два. Если компания крупная, а должность рядовая — может и десять лет просидеть без особых достижений и без особых проблем. Есть удачные проекты, но он там скорее фигурировал, чем стал причиной успеха. Есть провалы — но сказать, что это его вина, тоже нельзя. В принципе нет ничего такого, о чем можно было бы сказать точно и уверенно: «ЭТО СДЕЛАЛ ВАСЯ, ВАСЯ ЗА ЭТО В ОТВЕТЕ!» Вася вроде бы и есть, но при этом его не видно и не слышно.

Опасность человека «ни рыба ни мясо», который никак себя не проявляет, вполне очевидна. Ни коллеги, ни руководитель не в курсе, чего от него ожидать. То ли человеку не хватает челленджа, чтобы раскрыться, и тогда его невероятный потенциал расходуется зря за рутинными задачами. То ли работнику не хватает пинка под зад, чтобы выйти из оцепенения и начать реально развиваться. То ли ваш сотрудник вообще бездарь-самозванец, и зря получает зарплату — а его давно пора было выгнать! Истинная сущность нашей русалочки вскроется в самый неподходящий момент — когда внезапно от этого человека будет зависеть какой-то очень важный вопрос и куча конторских бабок.

Не хотите играть в лотерею? Тогда следите, чтобы у всех ваших сотрудников был челлендж. У каждого должны быть задачи, в которых человек мог бы себя проявить — как талантливый и эффективный работник, или как полный дегенерат-лентяй-бездельник. Заставьте людей самих спланировать направления для своего развития и контролируйте их продвижение по этому пути. Не копите балласт в виде мутных пассажиров — чтобы бизнес не заглох, а ехал в гору, вам нужны люди-двигатели.

P. S. А есть ли супергерои, которые будут на стороне собственника и смогут влиять на бизнес положительно?

Да! Как минимум, один

11. Человек-Вектор

Антипод, полная противоположность Человека-Чек-листа — Человек-Вектор. Такой сотрудник на вес золота, и это именно то, к чему нужно стремиться, взращивая и воспитывая кадры в своей структуре.

Если Человек-Чек-лист готов брать на себя ответственность только по сформулированным «от и до» задачам, даже не представляя их в формате единого целого, то Человек-Вектор работает с целями. Он сам ставит себе задачи, сам решает возникшие трудности и, даже выполняя одну операцию в длинной технологической цепочке процессов, чётко представляет, ЧТО и ДЛЯ ЧЕГО он делает. Такому сотруднику можно задать направление — вектор — и он будет двигаться к цели, не доставая вас дополнительными вопросами, уточнениями и отмазками.

Как мотивировать такого человека, чтобы он не выгорел? У него должна быть двойная мотивация. Не только постоянным ростом по деньгам (да-да, в какой-то момент ему придётся предложить долю в прибыли и никак иначе — вечного роста твёрдого оклада в природе не бывает!). Хорошему, дельному, думающему сотруднику постоянно нужны новые интересные задачи. Которые вы, как босс, ему должны подкидывать. Не будет постоянного интересного роста и развития — такой человек даже деньгам перестанет радоваться и постепенно остановится в развитии, превратившись в один из типажей, описанных в предыдущих пунктах.

Самое главное: боссу никогда нельзя расслабляться и думать, что благодаря вашему «гению», один раз всё правильно устроившему, люди будут до пенсии с вами и при этом смогут работать, как Человек-Вектор. Нельзя входить в зону комфорта, надо постоянно пахать и думать, как заставлять ваших людей развиваться, и как не дать им деградировать.

А какие сотрудники встречаются вам чаще и бесят сильнее всего?

Чек-Лист, от и до, потом домой

Слесарь Послесов, кипучий лентяй

Почтовый голубь, курлык

Drama Queen

Ленин на броневичке

«Я не с ними»

Хороший мальчик

Yes-man

Северокорейский генерал

Ни рыба, ни мясо

Человек-вектор

Показать результаты

Переголосовать

Проголосовать

Источник

Проблемный сотрудник может не только привести к разладу в коллективе, но нанести материальный и репутационный вред компании. О том, как распознать проблемного сотрудника на собеседовании и получить полную информацию о его личности, расскажем в этой статье.

Наш эксперт

Ирина Горева, директор по персоналу ООО «Техногаз», Пермь

Как распознать проблемного кандидата: типажи

Опытные специалисты по подбору персонала создали собственную классификацию потенциально опасных кандидатов, которые в будущем могут создать проблемы для компании. По мнению эйчаров, проверку соискателей нужно проводить еще на стадии подготовки к собеседованию, чтобы в процессе изучения кандидата иметь представление не только о его профессиональных навыках, но о личностных качествах.

Мы выделили несколько типов потенциально проблемных сотрудников.

Криминальный тип

Под этим термином мы не имеем в виду преступников с уголовным прошлым. В этой категории рассматриваются кандидаты, имеющие большое количество административных правонарушений. Например, множественные штрафы ГИБДД, нарушения общественного порядка. Такие сведения ни один соискатель не станет сообщать, но они характеризуют его гражданскую позицию и позволяют судить о поведенческой модели будущего работника.

Как распознать?

При личной встрече и на собеседовании кандидат может производить вполне благопристойное впечатление, поэтому «криминальную» информацию лучше узнать заранее. К примеру, проверив его с помощью CheckPerson на нахождение в розыске, наличие или отсутствие задолженностей, по которым ФССП может вести исполнительное производство.

Корпоративный хулиган

В большинстве случаев к такому типу относятся люди со вздорным неуживчивым характером и не обремененные высокими моральными принципами. Они склонны к скандальным выходкам, громким выяснениям отношений на рабочих местах и другим мелким нарушениям рабочей дисциплины. Как правило, корпоративных хулиганов не увольняют по статье, а предлагают тихо уйти по собственному желанию.

Как распознать?

Эффективны отзывы с предыдущего места работы, а также базовые проверки, предоставляемые CheckPerson, которые так или иначе дают поведенческую характеристику. В их числе – штрафы ГИБДД (вы можете увидеть, как часто и по какой причине человек получает штрафы) и персональный кредитный рейтинг (готов или нет брать и выполнять взятые на себя финансовые обязательства).

Должник

Мало кто из потенциальных работников может честно и откровенно рассказать о своем финансовом состоянии, да и в практике эйчаров не принято задавать подобные вопросы. Но человек с долгами – потенциально опасен, особенно когда речь идет о материальной ответственности и доступе к секретной информации. Должник – это кандидат, имеющий просроченные кредиты, задолженности по алиментам и преследования со стороны службы судебных приставов.

Как распознать?

О финансовой дисциплине кандидата можно узнать по его персональному кредитному рейтингу. Также о наличии или отсутствии денежных трудностей расскажут исполнительные производства. И чем чаще судебные приставы интересуются вашим кандидатом, тем больше причин отказать ему в приеме на работу. И то, и другое можно проверить по CheckPerson.

Временщик

Устраивается на работу временно, в ожидании лучшего места с большей зарплатой. Люди такого типа ненадежны тем, что уйдут при первой же возможности, и на их место вновь придется искать нового сотрудника. К тому же они могут запросто наговорить лишнего на стороне, подпортить репутацию компании.

Как распознать?

В резюме и трудовой книжке такого соискателя много записей о смене работы за короткий период времени. На собеседовании кандидата больше интересуют условия работы, а не служебные обязанности. Таких соискателей опасно брать на должности с материальной ответственностью.

О возможных неприятностях расскажут также проверки на задолженности – начиная от штрафов ГИББД (можно проверить по водительскому удостоверению), и заканчивая наличием исполнительных производств ФССП (проверка по паспорту). Также нелишним будет проверить подозрительного кандидата по реестрам ЕГРИП/ЕГРЮЛ ФНС: вы узнаете, не был ли он учредителем/руководителем бизнеса, и почему был вынужден его закрыть.

Находка для шпиона

Сотрудники этого типа – большие любители публичности и дешевой популярности. Их главный недостаток – болтливость. В погоне за общением и признанием способны наговорить много лишнего о себе и компании, в которой работают. Они плохо понимают, что такое коммерческая тайна и соблюдение корпоративной этики. Потенциально опасны для компаний, работающих на рынке с высокой конкуренцией, на должностях, сопряженных с доступом к документам.

Как распознать?

Как правило, такие кандидаты ведут активную жизнь в социальных сетях, часто пишут о своей личной и профессиональной жизни в аккаунтах, выкладывают много фотографий. Для выявления такого кандидата стоит изучить его профили в соцсетях и узнать о причинах увольнения с прежнего места работы.

Перед собеседованием рекомендуется изучить все аккаунты кандидата в популярных социальных сетях, запросить отзывы с предыдущего места работы. Кроме того, снизить репутационные риски помогут следующие проверки CheckPerson: находится или нет паспорт в базе недействительных паспортов МВД, есть ли у потенциального сотрудника задолженности по штрафам, налогам, услугам связи и ЖКХ, по которым в настоящий момент ведутся исполнительные производства.

Фермер

Человек с практической позицией. Интересуется только материальными благами. Дотошно выясняет мельчайшие подробности обеспечения – зарплата, оплата связи, дорожных расходов, страховки. Больше всех возмущается при малейшей задержке любых выплат, придирается к оплате отпускных, больничных листов, во всем и всегда ищет выгоду для себя. Потенциально опасен своей ненадежностью и исключительно финансовой мотивированностью.

Как распознать?

При первой встрече может произвести хорошее впечатление своим спокойствием и внешней респектабельностью. Распознать на собеседовании сложно. Но у таких людей, как правило, есть скелеты в шкафу, которые не исчерпываются просто плохой деловой репутацией. Копните глубже и найдете исковые заявления от прежних работодателей.

Не забывайте и о проверках от CheckPerson. Проверяйте будущего сотрудника по данным баз БКИ (персональный кредитный рейтинг), ФССП (исполнительные производства) и еще по нескольким десяткам государственных и коммерческих баз.

Качественная комплексная проверка кандидата при подготовке к собеседованию – залог того, что в будущем компания избежит материальных и репутационных рисков. Воспользуйтесь проверками от CheckPerson для получения информации, которая поможет вам выбрать действительно надежного сотрудника!

О проблемном кандидате расскажут соцсети

Многое о кандидате можно узнать из социальных сетей, в том числе вычислить, к какому типажу из нашей классификации он относится. Этим инструментом давно уже пользуются специалисты по подбору персонала. Анализируют самые популярные сервисы – ВКонтакте, Инстаграм, Фейсбук, Одноклассники. Обращают внимание буквально на все: орфографические ошибки, характер постов, наличие провокационных фотографий, отзывы о предыдущих местах работы.

Например, настораживает обилие публикаций с алкогольных вечеринок, слишком откровенные фото, негатив в сторону бывших работодателей, множество постов на политическую тематику, с нецензурной лексикой и пропагандой насилия. И, наоборот, если есть публикации на тему участия в конференциях, волонтерских проектах, реализации собственных идей – это огромный плюс.

«Социальные сети сегодня – как полноценное резюме, а в чем-то даже лучше. В традиционном резюме можно написать о себе что угодно. Соцсети же расскажут, какие в реальности интересы у соискателя и его характер. На проблемного кандидата указывает активное участие в скандальных историях: он с удовольствием обсуждает громкие события на тему политики, национальности, религии, причем в комментариях прослеживается агрессивный тон. Маркером может послужить список групп, в которые вступил человек. Если среди них нет сообществ по его профессии, это плохой знак. Настораживает маленькое количество друзей у тех, кто претендует на должности, связанные с общением, коммуникацией. Некоторые бренды обращают внимание на связи кандидата, и часто отказывают тем, у кого в друзьях люди из компаний-конкурентов. Смотрим в целом на присутствие соискателя в социальных сетях. Если его активность зашкаливает, особенно в рабочее время, то, скорее всего, нам не по пути».

Качественная комплексная проверка кандидата при подготовке к собеседованию – залог того, что в будущем компания избежит материальных и репутационных рисков. Воспользуйтесь проверками от CheckPerson для получения информации, которая поможем вам выбрать действительно надежного сотрудника!

Автор: Москевич Олеся

Источник

Всегда говорю, что главный капитал нашего агентства — не мой светлый ум (чего там греха таить, ха-ха-ха!), не офис, не мебель, не техника, а люди. Команда. Именно благодаря моей замечательной команде, которую я собираю по крохам, по крупинкам все 10 лет моей работы на себя, я всё это время в строю со своим агентством: бодр, весел, эффективен. В строю несмотря ни на какие потрясения: потери ключевых клиентов, уходы ключевых сотрудников, дважды уходы партнёров…

Вообще я уже 20 лет занимаюсь наймом и обучением новых сотрудников и за это время выявил несколько основных типов людей, которых всячески нужно ИЗБЕГАТЬ, если вы не хотите, чтобы ваш бизнес забуксовал или вообще зачах.

«ПРОЕБАТЕЛИ». Как «Мстители», только они никому не мстят, а просто всё проёбывают.

1. Человек-Чек-лист: от и до, потом домой

Вот только подрядчик проёбывает все сроки и стоит дороже в три раза, чем аналогичные подрядчики, которые ничего не проёбывают. А пост опубликован у блогера с кучей ошибок. Бренд назван неправильно, позиционирование не озвучено, плюс ролик вышел не в нужное время (интернет-магазин был не готов принимать трафик) — так что в итоге деньги на публикацию потрачены зря.

Один из способов вычислить Человека-Чек-листа — посмотреть, как он реагирует на задачи. Если сотрудник в ответ на конкретное и понятное поручение говорит «Я постараюсь!» вместо «Я сделаю!» — он моментально сгружает с себя моральную ответственность за выполнение задания. Так его совесть будет чиста, если всё окажется проёбано: «Да, я пообещал постараться — я постарался! Результатов вам никто не обещал».

Можно, конечно, заморочиться и начать программировать человека с чек-листом в голове как доисторические ЭВМ — перфокартами. А именно составлять очень-очень-очень подробные задачи с оооочень подробными описаниями и разжевываниями каждого действия до атомарного уровня. С кучей KPI и готовых решений по всем дополнительным сложностям, которые могут всплыть. Мы так работаем с новичками, которые еще не в курсе всех тонкостей. Но вы же понимаете, что это только увеличивает стоимость решения задачи. Потому как всеми этими разжевываниями занимаются гораааздо более дорогостоящие и перегруженные сотрудники. А часто и сам владелец бизнеса.

2. Слесарь Полесов — кипучий лентяй

Такой персонаж легко проходит собеседования. У него горят глаза уже в первые минуты разговора, он уже готов действовать. При этом он не льёт воду и не тянет резину. В портфолио у Полесова куча проектов, в которых он участвовал. А вот завершенных проектов мало, и на одном месте работы он долго не задерживается. Помимо работы у слесаря Полесова 1001 хобби: он ЛЮБИТ ПУТЕШЕСТВОВАТЬ, занимается девятью видами спортивных танцев и участвует в волонтёрском движении. Для всех этих хобби ему потребуются срочные отгулы.

3. Человек — Почтовый Голубь

В эффективной компании каждый технологический процесс должен быть построен таким образом, чтобы каждое звено цепи привносило туда какую-то свою дополнительную ценность, add value. Согласитесь, глупо было бы держать на заводе рабочего, чья задача — стоять у конвейера и просто трогать пальчиком проезжающие мимо детали, ничего с ними вообще не делая.

4. Drama Queen

Часто в королеву драмы превращается эффективный ответственный сотрудник, который вусмерть затрахан непосильным объемом рутинной работы, тупостью коллег или просто перегоревший без правильной мотивации. Отсутствие возможности делать свою работу качественно и испытывать удовлетворение от результата вызывает постоянное, накапливающееся раздражение. При этом невнимательный руководитель не замечает или игнорирует закипающего сотрудника. А ответственный работник стесняется или из чувства гордости не хочет признаться в том, что у него проблемы, и прямо попросить о помощи. Поэтому призыв о помощи выражается косвенно — в формате череды истерик, хамства в корпоративной переписке и потоков говна в других форматах.

Частично я и сам живу на работе, нахожу друзей-врагов и даже любовь в том же профессиональном кругу, и все мои эмоции находят выход именно в работе. Часто и я срываюсь на пустяках и мелочах, когда на самом деле раздражен-загружен более глобальными проблемами.

На вооружении у Drama Queen (любого пола!) все приемы «бабской логики»: чтение между строк, скрытые смыслы, юродствование и так далее и тому подобное. Человек переводит в плоскость личных отношений и личных эмоций чисто рабочие ситуации и цепляется за любой повод раздуть драму с собой в главной роли.

Хуже всего, если ты и сам такая же истеричка и тоже ищешь повода для скандала и драмы. Тогда будет расходоваться ресурс третьей стороны — менее сумасшедших сотрудников, которые будут пытаться вернуть бабью склоку в рабочее русло.

5. Человек-радио, или Ленин на броневичке

Человек-радио обожает вещать. Он всегда выступает за всё хорошее и против всего плохого. От него всегда есть правильные, светлые, хорошие инициативы и предложения. Единственная проблема — у радио нет функции что-то делать, максимум, что оно может, — это задать настроение. Запрыгнуть на броневичок и радостно скомандовать: «Ура, товарищи! Надо делать, как надо, а как не надо — давайте не делать!». Человек-радио может озвучивать в общем-то правильные вещи, но толку от пустопорожнего вещания нет — реальный выхлоп нулевой, только трата времени на непродуктивное обсуждение.

В нашей рабочей переписке каждая задача, каждая инициатива должна иметь две части: информационную и резолютивную. В первой части информационного сообщения по задачи пишется, что происходит, проблематика — какую проблему мы планируем решать. Во второй резолютивной части — кому и что и в какие сроки предлагается сделать. «Надо сделать Х. Чтобы получить Х, нужно сделать У и Й. Ты, Петя, сделаешь У, а ты, Наташа, сделаешь Й».

6. Человек «я не с ними»

Человек «я не с вами» по каким-то объективным или субъективным причинам не относит себя полностью к коллективу вашей компании. Он всегда сомневается в решениях руководителя, в качестве работы коллег, в эффективности бизнеса в целом — потому что давно по какой-то причине (он и сам ее может не помнить) сделал вывод, что компания его стрёмная, работает непрофессионально и ничего хорошего сделать не может. При этом себя он вроде как ценит, так что просто держится от всего в стороне.

Психологи говорят, что человек может стесняться своего партнёра по отношениям в первую очередь из-за собственной низкой самооценки. Возможно, это верно и в случае человека «я не с ними». А может быть, он правда очень классный, а вы — какие-то чуханы. Так или иначе, в долгосрочной перспективе с таким сотрудником вряд ли можно рассчитывать на что-то хорошее.

Такой персонаж может хорошо работать и даже приносить пользу — иногда полностью отстранённая оценка и взгляд со стороны полезны. Главное «НО» — рано или поздно человек настолько вас застесняется, что решит отвалиться полностью. И тогда получится, что ресурсы, которые израсходованы на его обучение работе, потрачены зря.

7. Хороший мальчик

Любимый сотрудник руководителя — хороший мальчик, который всегда со всем согласен и никогда ни о чем не спорит. Таким человеком легко управлять, на него можно положиться и — самое главное — он никогда не ебёт мозги. Возможно, работает он похуже других сотрудников, но зато он очень лояльный: всегда приятный и всегда согласный.

Одна проблема: когда в жопе игрушки-петрушки нет шевелящейся руки кукловода, она превращается в бесполезную мягкую тряпку. Человек без своего мнения и своих инициатив несамостоятелен — то есть это не автомат, не станок, который производит что-то полезное независимо от оператора, а ручной инструмент, который постоянно нужно направлять.

8. Yes-Man

Проблема сотрудника, который не знает слова «нет», — быстрое выгорание. Буквально за пару славных лет безостановочной эксплуатации из курицы, несущей золотые яйца, Yes-Man превращается в выделанную тушку курицы. Силы его оставили. Жизнь его покинула. Он знает, что наградой за успешное выполнение сложной задачи будет еще более сложная задача, поэтому эффективность его падает и мотивация находится на нулевой отметке.

В какой-то момент от Yes-Man’а остаётся только выебанная и высушенная оболочка: тошнит от работы, тошнит от задач, тошнит от коллег — ничего полезного и нового он сгенерировать уже не может. Ходячий труп в офисе — живой пример для других сотрудников: вот что случится, если вы будете так же старательны и самоотверженны.

9. Северокорейский генерал

Заслуженный сотрудник, часто — старый боевой товарищ босса, вместе с которым он на протяжении всех лет рука об руку строил бизнес. По своему стажу он — ровесник компании! Вся грудь в орденах! Вот только половина орденов получена 50 лет назад, вторая половина — юбилейные медальки тупо за то, что чувак просто прожил ещё 50 лет.

У генерала есть большой авторитет среди юных коллег и бесконечное доверие босса. Он уверен в том, что говорит и что делает. Одно «но»: говорит он всё чаще неактуальный текущему моменту маразматичный бред, а делает полную хуету. Человек уже не в состоянии усомниться в своем собственном авторитете, отринуть старый опыт и научиться чему-то новому. По этой причине даже верный делу отважный старый вояка обычно вреден.

Ну а хуже всего — заслуженный сотрудник, который сидит в зоне комфорта и воюет не просто за старые идеалы и принципы работы, а просто трясется за свою зону комфорта. Подробная статья про борьбу с «заслуженными» уже есть на сайте.

10. Ни рыба ни мясо

Человек приходит на новое место работы и тихонько сидит. Год сидит, два. Если компания крупная, а должность рядовая — может и десять лет просидеть без особых достижений и без особых проблем. Есть удачные проекты, но он там скорее фигурировал, чем стал причиной успеха. Есть факапы — но сказать, что это его вина, тоже нельзя. В принципе нет ничего такого, о чем можно было бы сказать точно и уверенно: «ЭТО СДЕЛАЛ ВАСЯ, ВАСЯ ЗА ЭТО В ОТВЕТЕ!» Вася вроде бы и есть, но при этом его не видно и не слышно.

Опасность человека «ни рыба ни мясо», который никак себя не проявляет, вполне очевидна. Ни коллеги, ни руководитель не в курсе, чего от него ожидать. То ли человеку не хватает челенджа, чтобы раскрыться, и тогда его невероятный потенциал расходуется зря за рутинными задачами. То ли работнику не хватает пинка под зад, чтобы выйти из оцепенения и начать реально развиваться. То ли ваш сотрудник вообще бездарь-самозванец, и зря получает зарплату — а его давно пора было выгнать! Истинная сущность нашей русалочки вскроется в самый неподходящий момент — когда внезапно от этого человека будет зависеть какой-то очень важный вопрос и куча конторских бабок.

Не хотите играть в лотерею? Тогда следите, чтобы у всех ваших сотрудников был челендж. У каждого должны быть задачи, в которых человек мог бы себя проявить — как талантливый и эффективный работник, или как полный дегенерат-лентяй-бездельник. Заставьте людей самих спланировать направления для своего развития и контролируйте их продвижение по этому пути. Не копите балласт в виде мутных пассажиров — чтобы бизнес не заглох, а ехал в гору, вам нужны люди-двигатели.

P. S. А есть ли супер-герои, которые будут на стороне собственника и могут влиять на бизнес положительно?

Да! Как минимум, один

11. Человек-вектор

Этот герой — антипод, полная противоположность Человеку-Чек-листу — Человек-Вектор. Такой сотрудник на вес золота, и это именно то, к чему нужно стремиться, взращивая и воспитывая кадры в своей структуре.

Если Человек-Чек-лист готов брать на себя ответственность только по сформулированным «от и до» задачам, даже не представляя их в формате единого целого, то Человек-Вектор работает с целями. Он сам ставит себе задачи, сам решает возникшие трудности и даже выполняя одну операцию в длинной технологической цепочке процессов чётко представляет, ЧТО и ДЛЯ ЧЕГО он делает. Такому сотруднику можно задать направление — вектор — и он будет двигаться к цели, не доставая вас дополнительными вопросами, уточнениями и отмазками.

Вы Человек-Вектор или хотите в него вырасти? Айда ко мне работать!

Ещё посты на тему бизнеса и мотивации сотрудников:

1%, от которого зависит ваш миллиардный оборот

Почему заслуженных надо увольнять? Моё понимание мотивации

Анонсы новых постов и много дельного контента, которого НЕТ на сайте — в моей телеге. Подписывайтесь!

Источник

Существует только два способа оценить, будет сотрудник проблемным или нет, до момента трудоустройства. Первый способ – получение рекомендаций, второй способ — это проведение собеседований с уклоном на поведенческие примеры в сложных ситуациях.

Содержание

На собеседовании
Примеры вопросов на отношение
Важно понять, как собеседник оценивает сам себя
Оценка кандидата как личности
Как проверить рекомендации
Какие вопросы стоит задать
Коротко по теме

На собеседовании

Вопросы относительно поведения сотрудника в ситуациях, которые для вас как работодателя являются критичными. К примеру, для вас важно, чтобы сотрудник был готов к ненормированному рабочему дню. С учетом этого нужно задавать вопросы о том, как часто сотруднику приходилось задерживаться и почему.

Владимир Гобелев

HR Специалист

Задать вопрос

Важно, чтобы в вопросах не было оценки и они были направлены на прояснение ситуации. Особенно важно не останавливаться на поверхностном ответе, а «поковырять» эту тему. Неплохо будет, даже если вы примените технологию провокации.
Задача: понять отношение сотрудника к проблемной теме.

Может получиться так, что сотрудник в целом недоволен всем, считает себя абсолютно идеальным. Можно предположить, что при таком результате интервью сотрудник и у вас будет вести себя аналогичным образом. Чтобы это прояснить, можно задать вопросы кандидату относительно планов на будущее на основании его прошлого опыта.

Примеры вопросов на отношение

Мы планируем составить с вами план задач на испытательный срок. Что планируете делать, если вы их не выполните?
Что вы будете делать, если вам не будет удаваться зарабатывать премию?
Как вы отнесетесь к тому, что руководитель лишит вас премии по показателям, которых нет в вашей системе KPI.
Были ли цели, которых вам не удалось достичь на предыдущем месте работы. Как вы думаете, почему?
Какую работу вы больше всего не любите выполнять? Почему?
Приведите примеры амбициозной цели, которую вам удалось достичь. За счет чего это получилось? Как вам удалось это сделать? Что в этом было сложного или амбициозного?
Если у кандидата в резюме есть рекомендации с последнего места работы от руководителя, спросите, а как бы он охарактеризовал кандидата? Какие бы зоны развития он отметил?
Спросите, как охарактеризовали бы его коллеги?

Важно понять, как собеседник оценивает сам себя

Спросите о 3 сильных сторонах и 3 зонах развития кандидата.
Попросите дать оценку себе как лидеру. Узнайте, считает себя кандидат лидером или нет. Попросите сделать это по 10 бальной системе. Если кандидат не поставит максимум, спросите почему. Если он не приводил это в зону развития, можно вернуть этот вопрос и покрутить более детально.
Если кандидат считает себя лидером, попросите привести примеры, которые позволяют ему себя так характеризовать.

Оценка кандидата как личности

На этом этапе нам важно понять жизненные ценности кандидата: что для него является приоритетом, кто его авторитет.

Были примеры, когда кандидат, желающий расти по карьерной лестнице (мужчина), уходил в декретный отпуск вместо жены с обоснованием, что она больше зарабатывает. Чтобы такого у вас не было, важно понять ценности потенциального сотрудника до момента трудоустройства.

Для этого можно задать следующие вопросы.

Какие книги вы читаете? Какие интересные идеи почерпнули из этих книг?
Кто является для вас авторитетом в области, в которой вы работаете?
Чем вы занимаетесь в свободное время?
Какие цели ставите перед собой в карьере на ближайшие 2-3 года?
Какие цели ставите себе в личной жизни на ближайшие год-два?
Задайте общий вопрос, над которым можно подискутировать, относительно успехов одних людей и неудач других.

Владимир Гобелев

HR Специалист

Задать вопрос

Чем длиннее собеседование, тем больше вероятность, что вы получите более адекватную картину относительно кандидата. Не стесняйтесь назначать несколько встреч, на которых некоторые вопросы будут повторяться, важно при этом фиксировать значимые вопросы, и, если ответы на них начинают расходиться, необходимо делать акценты на этом. После проведения каждого собеседования берите для себя паузу 1-2 дня, повторно прочитывайте конспект беседы.

Как проверить рекомендации

Зайдите на сайт компании, в которой работал сотрудник, и посмотрите, кто мог быть его руководителем. Позвоните этому человеку. Часто HR-служба прошлого работодателя в курсе токсичных сотрудников и у неё нет моральных обязательств, как у руководителя, так что она тоже может сообщить полезную информацию. Поэтому можно попробовать позвонить непосредственно и в отдел персонала.

Владимир Гобелев

HR Специалист

Задать вопрос

Лучше рассмотреть несколько источников получения рекомендаций, например 1-2 сотрудников, которых кандидат привел сам с последнего и предпоследнего мест работы. Еще один источник – это попытаться найти самостоятельно тех, кого кандидат не указал в своём резюме. С учетом того, что многие кандидаты сейчас долго на одном месте не работают, это сделать довольно просто.
Зайдите на сайт компании, в которой работал сотрудник, и посмотрите, кто мог быть его руководителем. Позвоните этому человеку. Часто HR-служба прошлого работодателя в курсе токсичных сотрудников и у неё нет моральных обязательств, как у руководителя, так что она тоже может сообщить полезную информацию. Поэтому можно попробовать позвонить непосредственно и в отдел персонала.

Какие вопросы стоит задать

Какие задачи стояли перед сотрудником? Насколько хорошо он справлялся?
Были задачи, с которыми сотруднику не удалось справиться?
Какие у него сильные стороны?
Какие области компетенций необходимо развивать?
Насколько сотрудник был лоялен к компании и насколько комфортно работалось с ним коллегам и непосредственному руководителю?
Как он относился к критике?
Были ли у него конфликты в компании или с клиентами? Если были, как удавалось их решить?
Почему он ушел из компании?

Коротко по теме

Ведем собеседование с кандидатом по принципу СИТУАЦИЯ – ЗАДАЧА – ДЕЙСТВИЯ – РЕЗУЛЬТАТ.
Ищем в опыте сотрудника ситуации, схожие с возможными случаями в вашей организации, и уточняем поведение сотрудника в них.
Убираем социально ожидаемые ответы, погружаемся в детали.
Формируем понимание отношения работка к компании, в которой он работал. Если работал долго и получил плохое отношение к себе, это повод задуматься.
Оцениваем компетентность сотрудника относительно способности оценить свои сильные и слабые стороны.
Берем минимум 2 рекомендации с прошлых мест работы, лучше 3.
Обратную связь стараемся получить в рамках одного звонка.
Сопоставьте информацию, которую вам сообщил кандидат, с информацией, которую вы получили в рамках рекомендаций.

Источник

В книге «Сложные подчиненные» известный российский менеджер Максим Батырев называет 15 категорий проблемных сотрудников. Содиректор и партнер издательства «МИФ» Юлия Баяндина выбрала и разобрала пять наиболее распространенных из них

Негативщики, нарциссы, агрессоры: в любой компании есть сотрудники, которые плохо влияют на других, снижают общую продуктивность и ослабляют команду. Кажется, что проще всего их уволить, но часто к ним можно найти подход.

Максим Батырев в новинке «Сложные подчиненные» называет 15 категорий проблемных сотрудников. Основываясь на тысячах кейсов российских руководителей, автор объясняет, как сделать сложных подчиненных лояльными и эффективными. Содиректор и партнер издательства «МИФ» Юлия Баяндина выбрала и разобрала несколько распространенных типов.

Негативщики

Есть люди, у которых погода всегда плохая, вокруг все обманывают, еда недосоленная, зарплата маленькая, а начальник — дурак. Они могут привести множество убедительных доводов, почему всё будет плохо.

Чем они опасны? Эмоциональный фон коллектива складывается из настроений отдельных его участников. И когда в подразделении появляется сотрудник в вечно унылом настроении, он обязательно начнет заражать пессимизмом остальных, что неизбежно отразится на работоспособности всех его коллег.

Как управлять?

1. После нытья должно следовать предложение. Заявить, что все плохо, а мир несправедлив, легко, а вот предложить решение — сложно. Как только нытик начинает жаловаться на очередную проблему, дайте ему возможность создать проект, который сможет ее решить. Любой деструктив старайтесь переводить в активную жизненную позицию.

2. Табуируйте нытье не по работе. Чиновники не поворачиваются лицом к народу, курс доллара взлетел и не выпускают за границу? Иногда люди жалуются не на внутренние проблемы компании, а на внешнюю среду. Такое нельзя обсуждать в офисе. Это правило.

3. Если «в других отделах лучше и легче» — ротируйте. Временное перемещение сотрудника в другое подразделение хотя бы на несколько дней бывает полезно. Так человек сможет осознать свое предвзятое отношение.

Опоздуны

«Сломался будильник», «Пробки на дорогах», «Застрял в лифте» — у опозданий множество лиц. Но стоит помнить: это лакмусовая бумажка отношения сотрудника к его работе. Можно много рассуждать на этот счет, приводить в пример Google или другие IT-компании. Вот только в Google не все так просто. Да, у людей свободный график посещения офиса, но именно поэтому ребята работают по 16 часов в сутки.

Менеджер должен реагировать на опоздания. Делать это нужно хотя бы для того, чтобы быть честным перед теми, кто приходит вовремя. Иначе люди будут искренне не понимать, почему власть игнорирует опоздунов, станут обижаться на своих руководителей, а это, в свою очередь, создаст почву для рождения ненужных разговоров, сплетен и других отнимающих командную энергию пересудов.

Как управлять?

1. Санкции. Допустим, сотрудник обязан задержаться на столько же минут на работе, на сколько опоздал. Главное, чтобы система была прозрачной и предсказуемой.

2. Введение обязательного интересного коллективного мероприятия до начала рабочего дня. Опоздун в нем не участвует, если не успевает прийти вовремя. Так у него будет стимул поменять свои привычки.

3. Объяснительные записки. Никому не приятно объясняться перед другими. Главное — не превращать эту историю в клоунаду, в которой сотрудники могут проявить всю свою изобретательность и креатив.

Бич цифрового общества: как нас всех поразил страх упущенных возможностей и что с этим делать

Безынициативные

Многие руководители сетуют на то, что их сотрудники — «мертвые амебы» и нормальных людей на рынке труда не осталось. При этом в такую амебу со временем превращается каждый новый сотрудник. В чем причина?

Безынициативное поведение может быть связано с системой образования: в российских школах не преподают критическое мышление — ученики не учатся искать решение задач, они запоминают алгоритмы. Еще одна причина — дефицит доверия со стороны начальства: во многих компаниях видение ее будущего остается тайной для большей части персонала, а люди нуждаются в информации. Отсутствие благодарности за работу тоже подавляет инициативу.

Как управлять?

1. Создайте культуру взаимного доверия и уважения. Открытое обсуждение идей и конструктивных предложений — основа современного управления.

2. Внедрите системный процесс сбора идей. Инициативность в команде организуется менеджментом. Не рассчитывайте на суперменов, которые при любых обстоятельствах будут генерировать новые идеи. Выделите на это отдельные ресурсы, опишите принципы сбора идей, объясните всем работникам, почему это важно для компании. Каждому должно быть понятно, к кому обращаться со своими предложениями и почему ту или иную инициативу принимают или не принимают.

3. Не игнорируйте и не давайте негативную обратную связь. Самое опасное — сказать сотрудникам, что инициатива приветствуется, а потом, когда они внесут предложение, отправить их подождать, долго не давать обратную связь или, не вникнув в предложение, дать отрицательный ответ.

Право на хвастовство: 5 способов обрести уверенность и не стесняться говорить о своих заслугах на работе

Самовлюбленные

Наверняка вам не раз встречались те, у кого необоснованно завышена самооценка, гипертрофировано зазнайство и чрезмерно раздуто собственное эго. Вот это и есть настоящий нарциссизм — когда люди любят себя до дрожи в коленках.

Самовлюбленный сотрудник — раздражитель для любой команды. Он чрезмерно преувеличивает собственную значимость, требует к себе особого отношения и повышенного внимания, манипулирует окружающими и часто подставляет коллег. А если команда чего-то добивается, то, разумеется, такой человек пытается присвоить заслуги себе.

Как управлять?

1. Не идеализируйте людей. Не теряйте связь с реальностью. Вы руководитель, он ваш подчиненный. Если сотрудник делает своему менеджеру бесконечные комплименты, их сразу же стоит воспринимать как лесть.

2. Хвалите искренне. Если есть за что похвалить, делайте это. Во-первых, замечать достижения — это в принципе задача начальника, а во-вторых, нарцисс нуждается в подогревании самолюбия. Пусть он поймет, что есть законный способ получать законный пряник и плести интриги для этого необязательно

3. Развивайте эмпатию. Самовлюбленные и правда не понимают, что это, ведь в их мире этого нет: они в принципе не интересуются эмоциями окружающих. В случае грубости или хамства важно не обвинять их, а попробовать объяснить, как это выглядит со стороны, рассказав про какого-то третьего человека, но описав их ситуацию.

«Пусть хоть голыми работают в два ночи». Почему мы потеряли веру в магию почасового трудоголизма

Агрессивные

Все мы иногда срываемся и даем волю гневу. У такого поведения обычно есть причина: грубое слово или накопленная обида. Но есть сотрудники, которые специально действуют агрессивно, так как всегда пытаются решить свои вопросы именно таким образом. Причиной истеричного поведения может быть излишняя самоуверенность, попытки самоутвердиться, неуважение к другим.

При этом агрессивного человека не может оправдать ничто: ни обстоятельства, ни поведение коллег, ни даже давно назревающий конфликт. Все мы взрослые люди и должны уметь держать себя в руках. Ну а менеджменту любой компании следует создавать такие условия, в которых бы подобная модель категорично осуждалась с последующим тушением пожара.

Как ими управлять?

1. Пресекайте агрессивное поведение сразу. Часто бывает, что менеджер по своей душевной доброте пытается проявить лояльность к агрессивному человеку и ищет ему оправдания. Но игнорирование равно слабости. Это как включить зеленый сигнал светофора неуравновешенному водителю.

2. Спокойно выясняйте, что произошло. Только понимая источник неадекватного поведения, можно на самом деле помочь отыскать выход из сложившейся ситуации. Стоит найти в себе смелость разговаривать с сотрудником за закрытыми дверями.

3. Объяснительная записка. Обязательно задокументируйте неприятный факт. В объяснительной записке должны быть дата, время и детали инцидента, а также указания свидетелей, если они есть. Не нужно угрожать объяснительной сотруднику, но само ее наличие хорошо откорректирует поведение подобных людей.

Гиперактивные, выгоревшие, приближенные, миллениалы — есть еще много категорий сложных сотрудников. Но с каждой из них можно работать.

Рабочий подвиг: как мотивировать трудиться много и с удовольствием

Фотогалерея «Рабочий подвиг: как мотивировать трудиться много и с удовольствием»

7 фото

Источник