Какой процент сотрудников в среднем понимает стратегию компании

Член SHRM, практикующий HRD, пришедший в индустрию HR из маркетинга. Имеет успешный опыт построения функции Internal communications в Home Credit Bank Казахстан, а затем и C&B с нуля в другом крупнейшем банке

Сегодня, в процессе трансформации подходов управления персоналом в связи с пандемией и экономической ситуацией, перед большинством компаний в целом и HR в частности остро стоит вопрос: что же делать с HR-стратегией? А для кого-то еще и «Как же писать HR-стратегию?». Я решила поделиться с читателями TopCareer своей методикой.

Самое распространенное и, на мой взгляд, двоякое, выражение, которое используют многие о стратегии: «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак». Автор этой гениальной цитаты Питер Друкер — один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Конечно, оспаривать его мнение я не вправе, но с радостью поделюсь сегодня своим опытом на этот счет.

Как практик с достаточно активным опытом построения корпоративной культуры, могу с уверенность сказать: никогда я не была так близка к провалу, как в то время, когда я считала, что корпоративная культура на голову выше стратегии… и действительно «ест её на завтрак». Очень важно на стадии формирования любого HR со стратегической ролью (о возможных ролях очень классно написала Наталья Краснова) определиться с терминами и иерархией процессов.

На мой взгляд, абсолютно ошибочно полагать, что корпоративная культура «живет» в отрыве от HR-стратегии и находится над ней. К сожалению, такой подход часто встречается в компаниях. И, ох, как часто именно это становится ахиллесовой пятой многих HR.

Корпоративная культура строится в рамках HR-стратегии, которая основана на общей стратегии компании.

Нельзя прийти к людям и сказать «А у нас будет вот такая культура», как нельзя, проснувшись однажды утром, начать говорить на 6-ти языках и через короткое время стать обладателем титула Iron man.

Только в рамках грамотно выстроенной HR-стратегии можно целенаправленно вшивать элементы корпоративной культуры, создавая естественные условия для её развития и построения здоровой ДНК компании. Ядром этой ДНК должны служить бизнес-цели вашей компании и понимание: какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы прийти в конечном итоге к максимальному результату, и какую культуру/среду для этого ему создать. Думаю, на этом этапе для вас очевидна мысль, что во главе угла все-таки стоит HR-стратегия.

Бесплатные открытые уроки с экспертами topcareer —
получите решение своих рабочих задач

Как разработать HR-стратегию

Общаясь с коллегами, я часто встречала разные мнения об HR-стратегии, но редко — вдохновляющие истории об успешном её внедрении. И чаще всего это связано с тем, что:

HR не удалось самостоятельно написать стратегию — они внедряют задачи, созданные предшественниками;
ее просто не существует, задачи ставятся по принципу «тушения пожара»;
стратегию в компаниях писала третья сторона — нанятые консультанты и агентства;
стратегия управления персоналом написана формально и не исполняется.

Сегодня я поделюсь своим подходом в разработке успешной HR-стратегии. Важнейшей стадией для меня явилось изучение в целом понятия стратегии. Тут мне очень сильно помогла практически единственная современная доступная книга на эту тему в банковской среде: Тысячникова Н. А. «Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология». Однозначно лучшее, что я видела на эту тему.

Для того чтобы ваши старания по написанию или изменению HR-стратегии в вашей компании точно привели к ожидаемому руководством результату, я предлагаю воспользоваться моей методикой «трех И» (3 I):

Illustration (Иллюстрация)

Информация (information) ваша HR-стратегия должна быть отражением целей общей стратегии компании и, по возможности, содержать анализ, статистику и расчеты по всем метрикам, считаемым в компании.

HR-стратегия и ее разработка для компании — это не ваша личная интерпретация «как я вижу нашу организацию через 5 лет», а продукт анализа общей стратегии и понимания: куда движется бизнес, какие перед ним стоят задачи и какой вектор управления персонала для достижения максимального результата станет эффективным.

Пример: если Банк через 2 года планирует перестать выдавать такой продукт, как ипотека, и хочет расширить сеть мини-отделений по выдаче кредитных карт, то HR-стратегия должна в графиках и диаграммах показать, как должен вырасти штат структур, которые будут продавать карточные продукты и какой % вакансий компания закроет текущими сотрудниками, как и когда будет внедрять новые программы обучения и т. д. При этом должно быть четкое понимание, сколько компания потратит на это денег.

HR-стратегия – это не план работы HR-департамента на ближайшее время, а стратегия работы с персоналом для достижения компанией бизнес-целей.

HR-стратегия компании должна быть не водой и красивыми лозунгами. Она должна быть квинтэссенцией анализа пройденного персоналом пути. Прежде чем внедрять что-либо, проанализируйте несколько лет жизни вашего персонала в компании: как изменился возрастной состав компании, средний срок работы сотрудника, уровень вовлеченности и т. д. От этого будет зависеть, какие инструменты вы предложите для достижения результатов сотрудниками.

Интеграция (integration) как процесс внедрения отдельных составляющих в единое целое — это органичный результат наложения планируемых HR-процессов на общие бизнес-процессы компании.

В вашей стратегии не должно быть наполеоновских планов. Пример — автоматизация HR-процессов с переходом на SAP или 1С, если не подразумевается параллельный переход процесса расчета и начисления заработных плат в подразделениях бухгалтерии. Или, распространенная ошибка HR: календаризация каких-либо процессов без учета sales сезона и запуска тестирования со стороны IT. Гарантирую, если вы правильно наложите свою карту HR-процессов на процессы компании, это станет 50% вашего успеха в исполнении стратегии.

Иллюстрация (illustration) в рамках разработки HR-стратегии — это то, на что вы должны потратить максимум своего времени.

Очевидные для вас расчеты или процессы работы с персоналом могут быть абсолютно не очевидны стейкхолдерам, перед которыми вам предстоит защита стратегии.

Кроме того надеяться, что вы сможете что-то написать кратко и понятно для себя, а устно уделить этому внимание при очной презентации — это падение в яму. С вероятностью в 90% ваш документ перед допуском к защите будет изучаться вдоль и поперек теми, перед кем вы планируете презентовать свой труд. Поэтому важно: оформляйте все расчеты, статистику с выводами. Сопровождайте аббревиатуры расшифровками. Размещайте ссылки на официальные источники, если речь идет о международной аналитике, объемном описании тех или иных систем.

Пример разработки HR-стратегии

Остановлюсь чуть подробнее на примерах HR-стратегии. Вам поставлена задача написать или изменить стратегию управления персоналом. Первое, что вы должны понять: какого вида стратегия требуется от вас. Вряд ли задав вопрос руководителю: «Мы готовим циклическую стратегию или предпринимательскую?», вы получите точный ответ. Это всё равно, что руководитель sales-подразделения будет спрашивать, что именно он должен сейчас продавать (какой продукт из всей линейки). Это, как минимум, странно. Поэтому здесь вы как HR решаете, какой вектор движения избрать.

Чтобы правильно сориентироваться в моменте (если вы только начали свой путь в этой компании) или свериться с вектором движения (если вы уже достаточно долго работаете здесь), необходим доступ к базовой версии общей стратегии компании. Стандартно сокращенная версия в открытом доступе находится в базе ВНД. Более полная её версия — дополненная, с правками или обновлениями, — находится «в руках» ответственного за это подразделение. Важно: изучите документ и уточните, готовится ли новая редакция. Если да, то в связи с какими вводными данными и какую стратегию на какой период избирает компания.

Постройте успешную HR-стратегию и реализуйте её эффективно на курсе Рекрутинг PRO

Представляю вашему вниманию кейс — пример HR-стратегии

Небольшая производственная компания «АБВ», результаты продаж которой несколько отчетных периодов превышают планы. Руководство компании принимает решение об открытии дополнительных офисов продаж без релокации производственных цехов. Перед HR стоит задача подготовить стратегию управления персоналом в рамках озвученной цели и сроком на 3 года.

В основу такой стратегии должны лечь 3 основных пункта: подбор персонала, проектный анализ и схемы мотивации персонала.

Подбор и подготовка кадров в рамках карты роста предприятия

В рамках реализации успешного процесса найма должен быть анализ глубины рынка необходимых специалистов: административный персонал, ИТ-персонал, персонал, имеющий специфические требования (кассиры, инкассаторы). У вашей команды должно быть понимание — реально ли в выбранном регионе/городе найти необходимое количество квалифицированного персонала. Кроме того, должно быть четкое представление о том, готовый ли это персонал (хантинг у конкурентов) или необходима подготовка/переподготовка кадров с нуля. Если нужно обучение, то какими внутренними и внешними ресурсами HR будет осуществлять этот процесс и, конечно, сколько это будет стоить. А главное, каков прогноз по срокам выхода такого персонала на высокие результаты.

В зависимости от качества проделанного анализа по вышеуказанным пунктам, HR сможет четко спланировать даты «высадки» работников на местах, сроки и стоимость командирования команды головного офиса для обучения или временной работы там.

Кроме того, если по итогам анализа станет очевидно, что хантинг специалистов у конкурентов требует затрат, а в дополнение еще и удержание такого дорогого персонала на продолжительное время, должны быть подготовлены аргументы и расчеты для корректировки HR-бюджета.

Распределение задач внутри существующей команды с учетом всех проектов, в которых задействованы работники

HR должен иметь картину: как изменится нагрузка текущих сотрудников, стоит ли ожидать демотивацию в связи с переработками и если да, то каких подразделений в большей степени (можно подготовить диаграммы по убыванию). В этом разделе подготовить анализ текущей ситуации и прогноз на период с предложениями недопущения текучки персонала. Будет очень хорошо, вы учтете и сезонные отпуска/периода больничных. Эти данные будут полезны и самим HR-менеджерам для планирования своей работы, и, безусловно, ответственным за проект, чтобы они понимали заранее, что примерно во второй половине проекта скорость реализации планов может снизиться или наоборот.

В эту часть стратегии очень часто включают и сопутствующие моменты по персоналу: сроки обеспечения техникой, мебелью, канцелярией, получением печатей и т. д. В графиках стоит показать пересечение этих процессов, согласовав заранее все сроки с ответственными за это подразделениями (АХО, ИТ).

Последнее, но не по важности, — это подготовка предложений по схемам мотивации

Здесь HR должен быть предельно внимателен. Необходимо учесть период набора персонала и прохождение им испытательного срока в случае, если мотивационные схемы начинают действовать после прохождения работниками испытательного срока. Очень важна подготовка региональных коэффициентов. Нельзя просто взять и умножить приблизительно текущий бюджет на премии на, условно, четыре (по количеству планируемых к открытию филиалов). Все цифры должны быть сверены с бухгалтерией/финансовым подразделением. Уделите этому пункту презентации максимально возможное время.

Оформляйте документ строго в принятом в компании стиле. У вас еще будет возможность проявить фантазию и креатив. Стратегия — это важнейший и, возможно, один из успешнейших ваших проектов, отнеситесь к нему максимально серьезно!

Мнение автора может не совпадать с мнением редакции. Мы публикуем разные точки зрения.

Читайте больше интересных материалов в нашем блоге:

Error get alias

Источник

Бизнес-стратегия определяет рыночные и финансовые приоритеты, а также направление развития компании. Стратегия развития персонала – то, какой персонал нужен компании и какой уровень эффективности работы необходим для достижения бизнес-целей.

Стратегия развития как она есть

Стратегия развития персонала – это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал. В ней могут использоваться следующие показатели:

Численность штата
Компетенции, которые необходимо развивать
Уровень производительности труда
Виды деятельности, которые требуется передать на аутсорсинг либо, наоборот, выполнять внутри компании
Состав и уровень компенсаций

Стратегия развития персонала – это задача первых лиц компании. Обратите внимание, что в нее не входят такие процессы, как определение оптимальной численности персонала и уровня заработной платы (задача финансового отдела), а также составление правил и принципов работы персонала и контроль над их выполнением (задача HR-отдела). Компании без четкой стратегии рискуют проводить программы, которые не соответствуют общим бизнес-целям. К примеру, одна крупная западная компания в сфере производства и продажи товаров массового потребления запустила передовую систему управления персоналом, которая не была связана с бизнес-стратегией или хотя бы с текущими показателями деятельности. Ознакомление с этой системой заняло у сотрудников достаточно много сил и времени, но никакой отдачи от ее внедрения компания не получила. В итоге, вместо того чтобы опередить конкурентов, организация довольно сильно отстала от них. И напротив, стратегия развития персонала может объединить компанию, обеспечить возврат от вложений в персонал и повысить результативность бизнеса. Например, она помогла одной из крупнейших западных страховых компаний унифицировать работу разных подразделений. В ходе внедрения стратегии развития персонала подразделения выявили общие приоритеты и поняли необходимость обучения персонала по единой схеме.

Когда начинать разработку стратегии?

Необходимость в создании или усовершенствовании стратегии развития персонала обычно возникает в случаях, описанных ниже.

А. Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст возможность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

В. Крупное слияние или поглощение. Сделки по слияниям и поглощениям требуют комплексных решений, касающихся большого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.

С. Наличие значительных проблем в области управления персоналом. Иногда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высокий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотрудников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, подвергают риску успех в бизнесе.

D. Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, без стратегии развития персонала просто не обойтись.

Стратегия развития персонала не является необходимой в следующих случаях.

А. Стремление скопировать удачные бизнес-модели. Стратегия развития персонала по определению не является подражанием удачному опыту других компаний. Она должна быть связана с бизнес-требованиями и целями каждой конкретной организации.

В. Конфликт приоритетов. Иногда компании сталкиваются с противоречащими друг другу приоритетами. Если топ-менеджеры не способны придерживаться всех их одновременно, стратегия развития персонала не будет эффективной. Одна крупная корпорация попыталась внедрить стратегию развития персонала во время значительной реорганизации. Топ-менеджмент не сумел сконцентрироваться одновременно на двух задачах. В таких условиях создавать стратегию развития персонала было бессмысленно – никто не знал, какая цель в итоге окажется главной.

С. Проблемы в HR-отделе. Стратегию развития персонала нельзя рассматривать как решение проблем неправильно функционирующего HR-отдела. Если его штат слишком велик, сотрудники медленно работают или не понимают сути происходящего в компании, то обычно достаточно тактических мер.

Внедрение стратегии

Рисунок 1 показывает, что удачная стратегия развития персонала основывается на четырех краеугольных принципах.

Рис. 1. Четыре принципа удачной стратегии развития персонала

Принцип № 1. Связь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала

Первый шаг включает в себя проверку каждого пункта и направления в бизнес-стратегии, а также определение требований к персоналу и степени его участия в реализации стратегии. Участие персонала может быть как прямым (например, перенос подразделения компании в другую страну означает переезд части сотрудников, подбор персонала в новом регионе и, возможно, сокращение части штата на старом месте), так и косвенным (изменение бренда каких-либо продуктов может и не приводить к значительному вовлечению персонала в этот процесс).

К примеру, компания Nationwide несколько лет назад пересмотрела стратегию планирования бизнеса. Стратегия развития персонала теперь видоизменяется вместе с бизнес-стратегией. Бизнес-стратегия обозначает основные ориентиры в развитии персонала, а стратегия развития персонала регламентирует, кто из сотрудников участвует в реализации планов компании.

Принцип № 2. Управление «пулом» талантов

Этот шаг включает в себя сравнение существующего и требуемого для реализации бизнес-стратегии «пула» талантов. Вместо того чтобы реагировать на тенденции на рынке труда (такие как дефицит или профицит рабочей силы), компания планирует, какой персонал (по типу и численности) необходим для реализации бизнес-стратегии. На этом этапе также исследуются общие тенденции кадровой структуры компании, включающие такие показатели, как текучесть, рекрутинговая активность, количество сотрудников пенсионного возраста и так далее. Все эти данные в дальнейшем применяются для совершенствования системы подбора, обучения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями – то есть создания сбалансированного «пула» рабочей силы.

Это не то же самое, что обычное планирование кадрового резерва, которое предусматривает ориентацию на каждого перспективного сотрудника в отдельности. Анализ сбалансированного «пула» талантов позволяет выделить ключевые типы сотрудников, наличие которых в организации необходимо для ее дальнейшего развития. После этого определяется, какие программы развития талантов должны быть расширены, а какие, напротив, сокращены. Компания Avon внедряла бизнес-план под руководством нового генерального директора. Компания разработала схему, связывающую его с планом развития персонала. Схема плана развития персонала была в основном ориентирована на «пул» талантов, в частности на развитие лидерских качеств сотрудников. Изначальное предположение состояло в том, что новый бизнес-план позволит увидеть пробелы в программах развития перспективных специалистов. Выявление пробелов и их восполнение производилось систематически, регион за регионом. Первый успех пришел из европейского подразделения Avon, после чего дальнейшее внедрение плана было скорректировано в соответствии с удачным опытом. Наряду с этим, в Avon была введена система ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI) для оценки результативности внедрения плана развития персонала.

Принцип № 3. Имидж компании как работодателя

Компании, составляющие стратегию развития персонала, должны ответить на вопрос о собственном позиционировании в глазах персонала и соискателей. Это поможет им привлекать, удерживать и мотивировать нужных сотрудников. Нельзя путать создание характерного имиджа компании как работодателя с построением конкурентоспособной компенсационной политики (приведение зарплат и премий в соответствие со средним по рынку) – это два разных процесса, хотя многие компании часто подменяют первое вторым. Стратегия развития персонала помогает компании понять, чем она отличается от других игроков рынка, и выявить свои конкурентные преимущества.

Рис. 2. Составляющие имиджа компании как работодателя

В компаниях, занимающих верхние строчки в рейтингах наиболее привлекательных работодателей, обычно хорошо отработаны все приведенные выше составляющие. Иногда особое внимание при привлечении персонала уделяется одному-трем компонентам.

К примеру, положительный имидж Duke University для соискателей объясняется в том числе его политикой в области медицинского страхования – в случае болезни сотрудников их помещают в одну из трех больниц при университете. Создание имиджа социально-ориентированной организации стало одним из первых действий новой управляющей команды.

Принцип № 4. Расстановка приоритетов инвестирования в персонал

На этом этапе объединяются бизнес-стратегия, анализ «пула» талантов и построение имиджа компании как работодателя. Далее выбираются направления инвестирования в персонал. К примеру, одна компания решила сильно уменьшить вложения в тренинговые программы, когда выяснилось, что уровень знаний и навыков персонала почти полностью соответствует требуемому. Освободившиеся средства были направлены на увеличение премий и льгот, чтобы удержать нужных компании сотрудников. Успех внедрения стратегии развития персонала, как и любого глобального преобразования, зависит от того, насколько хорошо он проработан с тактической точки зрения. Основная работа по внедрению стратегии выполняется специализированными кроссфункциональными командами, а организационный комитет, состоящий из топ-менеджеров, оценивает эффективность и своевременность выполнения поставленных задач. К этому процессу также можно привлекать HR-менеджеров, но во главе разработки и реализации стратегии все равно обязательно должны стоять первые лица компании.

По материалам www.sibcon.com

Подготовил Владимир Правоторов

Источник

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Вы узнаете:

Что такое стратегия предприятия.
На какие виды делится стратегия организации.
Для чего нужна стратегия бизнеса.
Как разрабатывается стратегия предприятия.

Что такое стратегия компании

Само понятие стратегии в различных сферах деятельности может нести разное значение. Определение этого слова в первоначальном смысле военного назначения означает прогнозирование и реализация политики государства с использованием доступных материалов.

В широком смысле подобный термин применяется для обозначения масштабных методологий в долгосрочной перспективе. Чаще всего он используется в бизнес сфере для разработки стратегий организаций. Кроме того, определение широко используется в лексиконе делового менеджмента для изучения деловой политики.

Стратегия компании – это сфера развития предприятия, которая раскрывает область деятельности организации, инструменты для достижения сформированных целей, область внешнего и внутреннего сотрудничества, миссию предприятия, ее реакцию на различные помехи, а также систему долгосрочных мероприятий для достижения установленных прогнозов.

Простыми словами, стратегия фирмы – это план действий той или иной организации.

Виды стратегий предприятия

Для изучения понятия стратегии компании рассмотрим примеры его классификаций:

Стратегия полноценного и ограниченного роста организации.
Стратегия сокращения предприятия.
Стратегия ликвидации компании.
Объединенные стратегии бизнеса.
Стратегии развития продукции.
Стратегия развития сферы деятельности.

В крупных предприятиях, в частности в организациях с филиальными структурами, стратегии могут разрабатываться по областям и направлениям деятельности. При этом структурные части не всегда совпадают с ключевой миссией. Порой они даже противоречат ей.

Также для стратегии предприятия существует другой пример классификации:

Дифференциация. Иными словами, это разработка новой для компании продукции.
Абсолютное лидерство в издержках. Другими словами, это захват рынка благодаря предложению продукции со сниженными расценками за счет сокращения издержек.
Сосредоточение или фиксация продукта из определенной рыночной сферы.

Единая стратегия развития организации, обычно крупной, зачастую является объединенной стратегией. Такая стратегия организации, к примеру, может воплощаться в формате смешения следующих типов стратегий:

Прогрессивная. Развитие компании реализуется с помощью разработки структур, состоящих между производителем и конечным клиентом.
Регрессивная. Развитие компании реализуется благодаря покупке новых материалов, а также сотрудничеству с поставляющими предприятиями.
Горизонтальная. Это некоторые этапы захвата конкурирующих организаций или формирование строгого контроля над их действиями на рынке.

Что влияет на выбор стратегии

При подборе стратегии компания всегда должна брать во внимание возможные риски. Связано это с большой динамикой развития рынка и отсутствием возможности четкого планирования.

Прогноз — это возможный вывод, предположение, своего рода временной отрезок, в пределах которого могут произойти процессы, на которые влияют различные условия. Люди, составляющие прогноз, могут сократить этот отрезок. Однако сузить его до размера точки нереально. При этом важно учесть, что точка также является временным отрезком.

При выборе стратегии возможны следующие риски:

Безграничное развитие. Стратегия разрабатывается на конкретный временной отрезок. Имеется риск чрезмерного производства, заполнения рыночного сектора, сокращения скорости развития до возможной стагнации.
Сокращение. Возможна потеря ключевых технологий, инструментов, продуктов и т.д. Подобные риски связаны с неграмотным планированием или формированием новых аспектов и условий.
Ликвидация. Сначала может показаться, что ликвидация не связана каким-либо риском. Ведь если организация ликвидируется, то нет того, чем можно было бы рисковать. Однако если при ликвидации организация полагалась на неграмотные вычисления, это может поспособствовать потере финансов инвесторов.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Цели разработки стратегии

Разработка стратегии – одно из важнейших мероприятий любой компании. Она обуславливается тремя ключевыми причинами. Рассмотрим их подробнее:

Начальство любого предприятия нуждается в осознании собственной функции и возможностей в долгосрочных планах. Они должны понимать, чем руководят сегодня, к чему будут стремиться завтра и как это делать.
Планы руководителей должны быть сформированы таким образом, чтобы с легкостью анализировать вероятность их достижения. В подобной ситуации стратегия является своего рода камертоном для сопоставления актуального положения и ожиданий.
Начальство и руководители подразделов должны прийти к соглашению о дальнейших планах предприятия.

Способы разработки стратегии

В широком смысле слова стратегия развития бизнеса представляет собой долю комплекса прогнозирования и планирования организации. Чем дольше проводилась работа предприятия и чем слаженней сотрудничество отдела прогнозирования, тем четче и грамотнее будет подобрана стратегия развития компании, использование которой поспособствует эффективному развитию компании и сохранению ее позиций в ее рыночном направлении.

Предварительной стадией подбора стратегии считается сбор данных о ситуации на внешнем и внутреннем уровне. Внешний уровень подразумевает положение мероприятий, которые могут повлиять на успешность деятельности определенного предприятия. К внешнему уровню можно отнести:

Положения рынка продукции, выпускаемой предприятием.
Положение рынка продукции, которая может заменить продукцию организации.
Покупательская возможность людей, в особенности – возможность совершать покупки среди ассортимента предприятия.
Прогнозы и аспекты, которые могут повлиять на снижение покупательской возможности людей.
Географические и демографические аспекты, которые могут повлиять на производство продукции.
Политическая ситуация.
Правила и установки некоторых иерархических сегментов.
Стратегия роста страны.

Изначально может показаться, что данные о внутреннем уровне всегда рядом и необходимости в их сборе нет. Хотя важность изучения остается прежней. Однако изучение деятельности масштабной организации с помощью анализа данных подразделений не всегда бывает успешным.

Чтобы получить полноценное представление о положении предприятия в процессе подбора стратегии, требуется осуществить аудит ее внутренней деятельности. Подбор стратегии развития организации реализуется в процессе смены процесса прогнозирования на процесс планирования. Прогноз развития организации, региона, государства – это множество способов их развития. Разработка сценария является синонимом подбора стратегии.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Алгоритм формирования стратегии

Чтобы компания правильно разработала стратегия, она должна следовать определенному алгоритму. Он состоит из нескольких этапов.

Для начала организация должна определить свою миссию с учетом сформированной стратегии. В подобной ситуации миссия организации: ее положение, а также статус. Другими словами, это ответ на вопрос: “Зачем людям требуется данная организация?”. Например, миссией компании может быть удовлетворение нужд общества в продукции.

В любых ситуациях ключевой целью создания стратегии является рост управляемости компании и сохранении ее статуса на рынке. Решаемые процессы – это мероприятия, которые нужно реализовать для достижения цели разработанной стратегии организации.

К примеру, это могут быть:

Создание образа организации в условиях обновлённой стратегии.
Создание модели целей и счетной книги.
План компании на долгосрочные, краткосрочные среднесрочные временные отрезки.
Разработка плана выполнения стратегии на временные отрезки до 1 года.
Определение структуры стратегии организации.
Анализ положительных и негативных сторон в деятельности предприятия.
Изучения существующих перспектив и рисков.
Обнаружение связи между рисками, перспективами, а также положительными и негативными сторонами стратегии.
Разработка карты решений в пределах альтернатив (например, положительные и негативные стороны/риски/перспективы).
Формирование структуры быстрых, долгих и средних целей.
Выявление данных, определяющих цели стратегии на различных стадиях.
Определение очередности и уровня сложности выполнения задач.
Передача полномочий исполнителям стратегии.
Работа экспертной группы по формированию стратегии организации.

Алгоритм разработки стратегии состоит из следующих шагов:

Предварительный шаг. Разрабатывается группа исполнителей, распределяются полномочия, регламент, а также порядок деятельности экспертов.

Первый шаг. Разрабатывается методика анализа внешнего и внутреннего уровня предприятия, чтобы можно было их сопоставить и обобщить. Все эксперты работают по единому алгоритму работы.

Второй шаг. Анализ внешнего уровня предприятия в рамках перспектив и рисков развития деятельности. Все эксперты работают самостоятельно.

Третий шаг. Объединенная оценка экспертами положительных и негативных сторон, рисков и перспектив планируемого развития предприятия. После проведения итогов создаётся единое мнение, разрабатывается структура перспектив и рисков.

Четвертый шаг. Формирование причин и следствий между двумя предметами и определением обратной связи. Далее таким же способом определение связи между этими объектами.

Пятый шаг. Выявление причин и следствий между рисками, перспективами, а также положительными сторонами.

Шестой этап. Разработка матрицы шаблона, чтобы у экспертов была возможность анализировать сценарии решения.

Седьмой шаг. Анализ изменений внутреннего уровня организации с учетом выбора разнообразных планов развития.

Восьмой шаг. Выбор объединенного решения с применением мозгового штурма участников.

Девятый шаг. Определение временных отрезков и стадий стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия развития организации начинает работать после подписания документа. На порядок подбора стратегии влияют масштабы и ресурсы предприятия, а также степень радикальности возможных изменений после добавления обновленной стратегии.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Источник: материалы сайта gd.ru

Источник

Бизнес-стратегия: что это такое, как ее разработать и реализовать

Содержание

Если вести бизнес без стратегии, в компании не будет прибыли, а клиентов уведут конкуренты. Чтобы развиваться и увеличивать продажи, нужно ставить главные и промежуточные цели, развивать кадры, анализировать показатели. Разберемся, что такое бизнес-стратегия, как она помогает в развитии компании и как ее разработать.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Узнать подробнее

Что такое бизнес-стратегия и зачем она нужна

Бизнес-стратегия – это план развития компании, как выполнить поставленные цели и задачи, которые приведут к успеху. С ее помощью можно пережить кризис и вывести организацию на новый уровень: повысить показатели продаж, привлечь новых клиентов, выделиться среди конкурентов.

Стратегию создают руководители компании или владельцы бизнеса, так как только они знают, каких целей нужно достичь. Работу над стратегией можно делегировать сторонним компаниям, которые занимаются организацией бизнес-процессов. Но в этом случае нужно дать специалистам полную информацию о планах организации, поделиться данными о продажах, доходах и расходах, задачах всех отделов компании.

Чтобы определить, на какой период разрабатывать стратегию, учитывают ситуацию на рынке и положение компании. Если сейчас экономика нестабильна, у организации есть проблемы, лучше составить план на 1-2 года, чтобы было легче его корректировать. Если положение устойчиво, можно прорабатывать стратегию на ближайшие несколько лет.

Цели разработки стратегии

Стратегию разрабатывают для того, чтобы выбрать приоритетные направления развития, определить методы управления организацией. Она позволяет руководителям и сотрудникам понять перспективы и спланировать задачи для каждого подразделения компании. Стратегия помогает координировать работу отделов, определять финансовые, временные и другие ресурсы, оценивать и предотвращать риски.

Бизнес-стратегия нужна и небольшим стартапам, и крупному бизнесу – всем компаниям, которые хотят выйти на лидирующие позиции в своей нише.

Разновидности стратегий развития

Учитывайте масштаб бизнеса, цели и возможности роста, чтобы выбрать подходящую стратегию. При этом необязательно останавливаться на одной, можно сочетать между собой две или три.

Базовая

Базовая стратегия – это планирование развития товаров и услуг, компании в целом и ее подразделений. Она определяет, как распределить ресурсы между отделами, что менять в структуре управления, какие бизнес-процессы внедрить для роста бизнеса. Это самая сложная и масштабная в реализации стратегия.

Конкурентная

Конкурентная стратегия нужна, чтобы добиться лидирующей позиции на рынке. Например, переманить клиентов и обойти показатели других организаций: сумму прибыли, количество продаж и постоянных клиентов. Выделяют три вида конкурентной стратегии:

Минимизация издержек. Цель – сделать расходы на маркетинг, производство товара и его реализацию ниже, чем у конкурентов.
Дифференциация. Компания создает уникальный продукт. Например, ресторан разрабатывает меню и включает блюда, которых нет у конкурентов.
Фокусирования. В основе – выбор узкой группы покупателей.

Функциональная

Функциональная стратегия направлена на внутренние рабочие процессы в подразделениях. Затрагивает производство, маркетинг, финансы и продажи. Выстраивает процессы в каждом департаменте по отдельности и помогает в них обеспечить бесперебойную работу.

Еще функциональная стратегия включает НИОКР: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. В них входят эксперименты, идеи и мероприятия для вывода новой продукции.

Правила оценки выбранной бизнес-стратегии

Чтобы оценить стратегию, проработайте систему мотивации. Систематизируйте данные о вашей организации, например, количество обращений и закрытых сделок в разные периоды, расходы и доходы, выясните проблемы отделов. Определите критерии оценки стратегии, например – выполнимость.

Мотивация

Руководителю нужно определить, что мотивирует персонал на эффективную работу: возможность профессионально развиваться, расти в карьере или увеличивать свой доход. Затем разработать KPI: ключевые показатели, по которым будут оценивать работу сотрудников. Например, количество звонков или встреч с клиентами за день, объем продаж за месяц, средний чек – в зависимости от должности. Поощрять тех сотрудников, кто справляется с показателями. Это может быть прибавка к зарплате, повышение в должности, бесплатные обучающие курсы.

Информация

Руководитель должен построить систему обратной связи от всех подразделений. Это необходимо для адекватной оценки рынка сбыта, собственных ресурсов и процессов в компании. Также для успешной реализации стратегии нужно проанализировать текущие показатели и определить, какие из них и как должны измениться. Например, посмотреть планы продаж, оценить ресурсы и определить, насколько должны вырасти продажи и к какому сроку.

Критерии

На какие параметры нужно обратить внимание:

планомерность – насколько выбранная стратегия подходит для миссии организации;
пригодность – возможно ли реализовать стратегию с учетом ситуации на рынке;
выполнимость – есть ли сейчас временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы;
приемлемость – не спорит ли стратегия с интересами ключевых сотрудников – руководителей отделов и топ-менеджеров;
превосходство – получится ли обойти конкурентов и по каким показателям.

Знания про маркетинг, аналитику, диджитал, быстро и бесплатно

Новый скилл всего за 1,5 часа
Практические знания
Интерактивные юниты
Без оплат и встроенных покупок

Результаты оценки

После оценки у руководителя должны быть ответы на следующие вопросы:

что планирует продавать компания и что для этого необходимо;
какие нужны ресурсы, есть ли они сейчас у компании;
сколько денег нужно на достижение стратегии;
как привлекать клиентов и что для этого нужно;
какие отделы и как будут участвовать в стратегии, в чем будет их мотивация;
реально ли достичь результатов стратегии с учетом ситуации в компании и на рынке;
от чего будет зависеть успех, по каким критериям его определить.

Ответы на вопросы должны помочь скорректировать стратегию и увидеть более детальный план по достижению результата.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Чтобы создать стратегию развития компании, придется потратить много времени на анализ конкурентов, внутренних процессов компании, целей и задач. Также необходимо изучить слабые и сильные стороны своей организации.

Исследование макросреды

Макросреда – внешние обстоятельства, влияющие на бизнес. Например, состояние экономики в стране и мировые кризисы. К таким факторам также относятся:

новые законы – к примеру, вы планируете продавать товары, на которые может потребоваться лицензия;
сделки лидеров рынка – слияния компаний, открытие новых филиалов, анонсы новых продуктов увеличивают конкуренцию;
доходы населения – если доходы падают, можно переориентироваться с премиум-класса на эконом, когда растут – вывести на рынок новый дорогой товар.

Анализ микросреды

Микросреда – это то, с кем взаимодействует бизнес – поставщики, конкуренты, партнеры, покупатели или сотрудники. На микросреду компания может повлиять: менять поставщиков, если нашли более выгодные условия, учитывать потребности клиентов, искать больше партнеров.

Для изучения микросреды проводят маркетинговое исследование: определяют тенденции рынка, потребности и поведение покупателей, методы работы конкурентов. По его результатам станет понятно, как развивается отрасль, в чем нуждаются клиенты, какая ценовая политика.

SWOT-анализ

SWOT-анализ помогает объективно оценить слабые стороны и преимущества бизнеса. Он нужен, чтобы систематизировать информацию о компании, определить долгосрочные цели, увидеть перспективы и риски.

Для анализа сделайте табличку с четырьмя колонками и запишите:

преимущества перед другими компаниями;
минусы вашей компании;
внешние факторы, которые дают возможность роста;
угрозы внешней среды.

Матрица Ансоффа

Это инструмент для стратегического позиционирования продукта на рынке. Есть четыре направления, компания должна выбрать одно:

увеличение продаж старого продукта на старом рынке;
вывод старого продукта на новый рынок;
продажа новых товаров на старом рынке;
смена и товара, и рынка.

Сопоставьте все направления с результатом исследований макро- и микросреды, SWOT-анализа и определите, какое направление принесет больше прибыли.

Определение целей и задач

Цели и задачи должны быть понятными, измеримыми в конкретных результатах, выполнимыми. Начните с цели. К примеру, добавить шесть новых категорий товара через три месяца, увеличить продажи в пять раз к концу следующего года или открыть еще восемь торговых точек через три года. Далее нужно детально прописать задачи, которые приведут к этой цели.

Ответьте на вопросы: что нужно, чтобы реализовать цель, какие этапы должны быть. Например, чтобы увеличить продажи, необходимо переработать KPI менеджеров и нанять еще несколько сотрудников, переработать скрипты для общения с клиентами и оптимизировать расходы на рекламу.

Понять, какая реклама приносит звонки, а какая только расходует бюджет, поможет коллтрекинг Calltouch. Он определит конверсию и стоимость звонка, гео и устройство пользователя, обращался ли ранее этот клиент, с какой рекламной площадки поступил звонок. По этим данным вы сможете оставить более эффективные площадки и сэкономить на тех, с которых нет обращений.

Коллтрекинг Calltouch

Тратьте бюджет только на ту рекламу,
которая работает

Коллтрекинг точно определяет
источник звонка с сайта
Прослушивайте звонки в удобном журнале

Подробнее про коллтрекинг

Как реализовать стратегию развития предприятия

Определить текущее состояние компании. Соберите актуальную информацию о компании: объемы продаж, прибыль, расходы. Проанализируйте компетенции персонала и руководителей, условия сотрудничества с поставщиками и другими партнерами.

Определить возможности компании. Оцените реальные возможности предприятия, изучите его слабые и сильные стороны. Если адекватно оценить собственные силы, получится выбрать верную стратегию.

Подготовить изменения в структуре руководства компании. Это нужно, чтобы по необходимости открыть новые подразделения, принять в штат дополнительных сотрудников или создать собственный отдел логистики. Если заранее спрогнозировать возможные кадровые изменения, можно быстро сориентироваться в критичный момент.

Устранить возможные риски. Этот шаг поможет избежать возможных потерь, обезопасить компанию от банкротства. Для этого нужно определить, что вы будете делать в случае проблем. Например, если рядом откроется конкурент или поставщик повысит цены.

Скорректировать стратегию. Для этого нужно постоянно анализировать, что происходит в макро- и микросреде. Например, учитывать изменения в законодательстве, появление новых рынков сбыта или конкурентов. Корректировки стратегии помогут достичь результатов, несмотря на перемены.

Как оценить эффективность нововведений

Сравнивайте прогнозируемые показатели с фактическими результатами. Разделите периоды на этапы, чтобы видеть промежуточные показатели. Если цель стратегии – увеличить прибыль в шесть раз через год, сравнивайте каждый месяц объем продаж с начальными данными. Когда видите отклонения от плана, вносите корректировки в бизнес-процессы: меняйте KPI или ответственных по задачам, нанимайте новых сотрудников или проводите обучение старых. И после изменений вновь анализируйте показатели.

Возможные риски при воплощении в жизнь бизнес-стратегии

Есть риски, избежать которых бывает невозможно. К ним относятся:

изменения политики и экономики страны;
неспособность окупить затраты на производство;
перенасыщение рынка продукцией;
более выгодные предложения конкурентов;
снижение качества из-за нарушения стандартов;
ошибки в договорах;
плохой клиентский сервис.

Чтобы не терять лояльность клиентов и не упускать их заявки, автоматизируйте обработку обращений. В этом помогут виджеты Calltouch. С ними можно настроить обратный звонок, переход на мессенджеры и социальные сети. Скрипт свяжет менеджера с клиентом из VK, Facebook* (продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией) или TikTok Leads.

Виджеты Calltouch

Увеличьте конверсию сайта на 30%
Обратный звонок, промо-лендинги, формы захвата, мультикнопка, автопрозвон форм

Узнать подробнее

Какие ошибки можно допустить

Основные ошибки возникают на стадии исследования и планирования. Они могут быть связаны с оторванностью от реальности и неправильным анализом ресурсов. Некоторые компании не учитывают стратегии конкурентов или изменения на рынке. Также к типичным ошибкам относятся непонимание у сотрудников, как достичь результатов, проблемы с мотивацией.

Коротко о главном

Стратегия развития бизнеса помогает в долгосрочном планировании целей и задач компании. Это руководство, как достичь результата.
При формировании стратегии анализируйте изменения в экономике, законах страны, собственные показатели. А также учитывайте слабые и сильные стороны своей компании.
Для реализации планов определите текущее состояние компании и ее возможности, спланируйте изменения в структуре руководства.
Определяйте риски и методы работы с ними, чтобы вовремя скорректировать стратегию.

Источник

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

SWOT-анализ;
построение матриц «Вероятность/Воздействие»;
формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

общие стратегии компании;
стратегии подразделений;
ключевые области реализации стратегий;
целевой показатель для каждой из стратегий;
владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.
Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).
Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.
Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
Описание миссии компании и стратегий развития.
Функциональные стратегии подразделений компании.
Описание проектов по развитию компании.
Бизнес-планы реализации проектов развития.
Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 10, 2017.

Источник

Автор: А. Клочков

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА НА СТРАТЕГИЮ КОМПАНИИ

А. Клочков

В данной статье приводятся аргументы в пользу необходимости разработки стратегии компании и рассмотрена концепция стратегического управления, обладающая механизмом построения мотивации со трудников на эффективную реализацию стратегических целей.

Как показывают многочисленные исследования и мировой опыт ведения бизнеса, успех компании на 90% — это результат правильно выбранной стратегии, и только на 10% он обязан тактическому преимуществу на рынке.
Наличие стратегии и стратегических целей для ключевых сфер предприятия — это пульт управления, позволяющий эффективно руко водить всей компанией. Без этих целей менеджеры не имеют твердой опоры в принятии решений и, как правило, имеют разные представле ния о направлении развития с собственниками компании.
Зачастую менеджеры компаний удовлетворены текущим состоя нием ведения бизнеса, а о роли и значении разработки стратегии даже не задумываются. При возникновении кризисных ситуаций менеджеры вынуждены предпринимать решительные шаги по осуществлению преобразований, которые практически всегда сопровождаются грубыми ошибками, трудно поддающимися корректировке. При этом авральные преобразования и изменения направлений развития требуют больших затрат и в конечном результате могут привести к краху компании.

Разработка стратегии дает менеджменту возможность эффективнее распределять ресурсы компании в соответствии с ее стратегическими приоритетами и максимально себя обезопасить от неверных решений в процессе развития и преобразований в компании.

Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь половина успеха. Ее еще надо удачно реализовать. Реализовать мы ее можем только при помощи всех сотрудников, на каждом рабочем месте. Поэтому менеджмент давно озадачен поиском и разработкой эффективных систем стратегического управления. Об одной из самых эффективных пойдет речь в данной статье.

Многие считают, что ключевую роль в успехе реализации стратегии играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Но, как показывает практика, менеджеры постепенно отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегия может быть успешно реализована только тогда, когда ее понимают все сотрудники.

Чем доступнее и проще описана стратегия подразделений и компании в целом, тем больше мы повышаем вероятность ее успешной реализации. Эффективными инструментами для описания, формализации и реализации стратегии на сегодня является концепция Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана).
Balanced Scorecard также обладает четким механизмом превращения стратегии в оперативные действия сотрудников, который позволяет заполнить существующий во многих компаниях пробел между разработанной стратегией и ее ежедневной реализацией. Одно из ключевых преимуществ Balanced Scorecard — это обеспечение контроля достижения как финансовых, так и нефинансовых целей (увеличение узнаваемости бренда, повышение удовлетворенности и лояльности клиентов, повышения удовлетворенности и квалификации сотрудников и т. д.), которые иногда значительно важнее для развития компании, чем текущие финансовые результаты. Balanced Scorecard имеет очень удобный и наглядный инструмент — «стратегическая карта». Стратегическая карта — это технология описания причинно-следственных связей между целями по 4 условным перспективам: финансы, клиенты, бизнес-процессы. Цели компании и сотрудников должны быть описаны и представлены по этим перспективам. Данные перспективы отражают все аспекты деятельности каждого отдела…

Теперь более подробно о сущности концепции стратегического управления Balanced Scorecard.
Если мы хотим заставить стратегию работать на всех уровнях управления, включая рядовых сотрудников, нам необходимо выстроить систему ответственности за достижение целей через систему мотивации для всего персонала. Для включения в систему мотивации зависимости от достижения целей определяются принципы оценки достижения цели. Определение измерителей цели, которые разрабатываются в Balanced Scorecard, максимально информируют нас о том, что цель достигнута.

Такими показателями или измерителями целей называются KPI (ключевые показатели эффективности). KPI, которые определяют степень выполнения целей, как правило, в процентах или коэффициентах, и этим они отличаются от прочих расчетно-стоимостных показателей.

Оптимальное число целей и KPI для каждого сотрудника определяется ролью данного человека и его положением в компании. Сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, учитывают большее число KPI (от 7 и более).

Для соединения стратегии и оперативного менеджмента к каждому KPI определяется детальный «План работ», который сотрудник должен реализовать для обеспечения выполнения своих KPI. Соответственно, путем контроля выполнения «Планов работ», в состав которых входят мероприятия, задачи и проекты, мы максимально обеспечиваем вероятность достижения KPI и целей компании.

Определяя процент выполнения «Плана работ», мы понимаем, что выполнили, а что осталось для полного выполнения KPI и стратегической цели. (см. рисунок 1)

Процент выполнения «Плана работ» некоторые включают как один из элементов системы мотивации, а он является отдельным KPI, входящим в список всех показателей сотрудника (подробнее — во второй главе).

Рассмотрим, какие основные выгоды получат «заинтересованные стороны» от использования концепции стратегического управления (Balanced Scorecard и KPI), а именно компания, ее собственник и сотрудники.
Для компании это возможность:
— комплексно и наглядно описать стратегию компании;
— настроить деятельность компании на достижение поставленных целей;
— перевести стратегические цели на уровень оперативного управления;
— обеспечить систему оперативного контроля за достижением стратегических целей с помощью KPI;
— вести непрерывный мониторинг реализации целей, проектов и процессов;
— осуществлять управление нефинансовыми аспектами деятельности для достижения финансовых результатов;
— распределять ресурсы компании в соответствии со стратегическими приоритетами;
— получать обоснованные и более точные, правильные и оперативные решения менеджеров.

Использование системы стратегического управления для собственника предоставляет:
— эффективный инструмент для постановки целей и контроля за их достижением (наемному руководителю);
— менеджменту — четкую «программу действий» и понятные количественные ориентиры в виде KPI;
— эффективный инструмент устранения противоречий во взглядах на цели и средства их достижения;
— эффективную систему ориентиров для определения баланса между инвестициями и текущим потреблением.
Выгода для сотрудника заключается в том, что:
— он правильно понимает стратегию компании и может оценить свой вклад в нее;
— менеджеры знают, за что работают, система мотивации построена на долговременной основе;
— понятен механизм оценки эффективности его деятельности, то есть при оценке отсутствует субъективный фактор.

Система мотивации персонала, ориентированная на достижение целей

Мотивация (денежное стимулирование) на базе KPI является материальным мотиватором, построенным на стратегических целях компании.

В отличие от фиксированной заработной платы (оклада) переменная часть на базе KPI стимулирует как более качественное выполнение «Плана работ», то есть функциональных обязанностей, так и выполнение стратегических целей компании.

Для облегчения определения возможных KPI для каждой цели консультанты нашей компании разработали сборник используемых на практике показателей — издание «Библиотека KPI». Издание поможет быстро найти тот или иной показатель к цели, быстрее разработать или обновить существующую систему KPI.
Система мотивации сотрудника, ориентированная на стратегию, в конечном итоге состоит из набора KPI, за которые он отвечает, и оценка их выполнения влияет на итоговую премию.

Рисунок 1

Рекомендуемое количество KPI для разных категорий сотрудников:

7-12 на уровне руководства компании и подразделений (у каждого);
5-7для руководства отделов;
3-5 для каждого сотрудника, одним из которых, как правило, является «Процент выполнения плана работ» и «Выполнение стандартов компании».
Для того чтобы детально разобраться в вопросе влияния достижения цели на премию, которую сотрудник получит, необходимо подробно рассмотреть типовую формулу премирования за результаты достижения KPI (без учета подоходного налога):
Совокупный доход = Оклад + 30% х Оклад (К1 х Вес К1 + К2 х ВесК2 + …),

где (К1 х Вес К1 + К2 х ВесК2 + …)
— данная формула является интегральным выражением, и ее итоговое значение информирует о проценте или коэффициенте выполнения целей через KPI.
К1 — поправочный коэффициент, зависящий от степени выполнения сотрудником KPI и рассчитывается на основе шкалы премирования;
Вес К1 — это вес, зависящий от степени важности показателя в общем количестве показателей одного ответственного. Сумма весов KPI в формуле расчета составляет 100%;
Оклад — базовая заработная плата согласно штатному расписанию;
30% х Оклад — это база для расчета максимальной премии.
Для разных групп сотрудников значение базы варьируется от 25% до 100% от оклада (для данного примера взят 30-процентный размер премии, который умножается на базовый оклад сотрудника).

Для того чтобы определить целевые значения, при которых будет выплачиваться премия за каждый KPI, используют шкалу премирования. Она устанавливает, при каком проценте или коэффициенте выполнения KPI получает значение поправочный коэффициент K1, К2, К… для типовой формулы премирования. Шкала премирования дает возможность избежать необходимости выплачивать часть премии за выполнение KPI, если его значения недопустимы, и в то же время позволяет повышать значение, если план перевыполнен.

Таблица 1. Пример шкалы для оценки выполнения каждого KPI

К1 — поправочный коэффициент, зависящий от процента или коэффициента выполнения сотрудником KPI.
Процент выполнения KPI определяется как деление фактического значения KPI на плановое.
Коэффициент выполнения KPI определяется как деление фактического значения KPI на плановое без умножения на 100% (применяется, когда сам KPI определяется в %) Определение % соотношения переменной (премии по результатам KPI) и постоянной частей (оклада) в структуре совокупного дохода сотрудника в зависимости от выполнения и участия в бизнеспроцессах (таб. 2).

Типичные трудности при разработке

Как показывает практика, свыше 80% участников обучения по Balanced Scorecard и KPI не знают или не до конца понимают, как правильно ставить и контролировать цели, чем цель отличается от задачи или проекта. Данная проблема эффективно решается путем проведения корпоративного обучения, рабочих встреч и прочих мероприятий для ключевых сотрудников по данному вопросу.

Еще одним острым вопросом является выбор и определение конкретных KPI к цели, как измерять эффективность процессов и проектов. Для этого мы рекомендуем своим клиентам упомянутую выше «Библиотеку KPI», которая содержит KPI не только по стратегическим целям, но и по процессам и по проектам.

Заключение
Хотелось бы отметить, что, имея четко выстроенный стратегический план, механизмы реализации стратегии через мотивацию на базе KPI и желание его реализовать, успешная реализация стратегии — абсолютная реальность для любой компании. Применение концепции стратегического управления значительно повышает ее стоимость на рынке. И в заключение хочется сказать, что использование технологий, описанных в статье, позволит компании работать более эффективно, более рационально управлять ресурсами, вследствие чего будут постоянно расти доходы и прибыльность бизнеса!

Источник