Какой принцип управления в большей степени использовался в компаниях форда

Генри Форд (1863–1947) – представитель школы научного менеджмента, последователь Ф. У. Тейлора в области организации производства, пионер автомобилестроения, основатель Ford Motor Company.

Г. Форд родился в пригороде Детройта. Изучив основы арифметики, чтения и письма, оставил занятия в школе. В 16 лет устроился учеником слесаря в механическую мастерскую в Детройте. Проработав некоторое время слесарем, вернулся на родительскую ферму, где основал небольшую производственную мастерскую. В 1891 г. он разработал конструкцию газолиновой тележки (скорость 20 миль в час). В 1893 г. стал главным инженером Эдисоновской компании Детройта, специализирующейся на освещении города. В этом же году он собрал свой первый двигатель внутреннего сгорания, на основе которого спустя три года появился автомобиль с четырехактным двигателем. С 1896 по 1903 гг. при поддержке спонсоров выпустил еще несколько моделей автомобилей.

В 1903 г. Г. Форд создал Ford Motor Company, однако только в 1919 г. весь пакет акций оказался в руках семьи Форда. В 1908 г. была создана «Модель Т», которая пользовалась огромной популярностью среди покупателей. За период 1908–1927 гг. было продано около 17 млн автомобилей этой модели, что соответствовало суммарному мировому производству автомобилей за это время. Таких объемов производства и сбыта удалось достичь во многом благодаря установке на производство надежных, простых в управлении и, главное, недорогих автомобилей. В результате компания Ford Motor Company стала лидером автомобилестроения. Однако уже в середине 1930-х гг. компания Форда утратила лидерство на автомобильном рынке. Для обеспечения семейного контроля над бизнесом в 1936 г. был создан Фонд Форда. В 1956 г. основная часть его акций была продана на открытом рынке, а компания превратилась в традиционную американскую корпорацию.

Основные работы: «Моя жизнь, мои достижения» (1922), «Сегодня и завтра» (1926)[234]. Первая книга была переведена на русский язык в 1924 г., вторая – в 1928 г.

Генри Форд не только на практике реализовал многие принципы теории Ф. У. Тейлора, но и значительно модернизировал исходные постулаты школы научного управления. Подход Г. Форда получил название «фордизм».

Развитие тейлоровской системы научного управления проходило по нескольким основным направлениям: разработка общих принципов организации производства, рационализация системы управления и труда работников, реализация концепции социальной ответственности бизнеса. Г. Форд, так же как и Ф. У. Тейлор, выступал за постоянное применение научных знаний в организации производства и управления.

У Ф. У. Тейлора управление является особой наукой. Развивая этот тезис, Г. Форд утверждал, что организация промышленности есть наука, а все остальные науки находятся у нее на службе.

Принципы организации производства. Г. Форд развил концепцию социальной ответственности бизнеса, предложенную Г. Ганттом. По мнению Г. Форда, предпринимательская деятельность должна служить обществу. Рассматривая особенности бизнеса начала ХХ в., Г. Форд выделил ряд его недостатков. Первый – чрезмерное внимание к финансам и практически полное пренебрежение к принципу служения. Он считал противоестественным, что деньги приходят до работы, а не в результате ее. Вторым недостатком является нежелание усовершенствовать методы производства, если оно приносит прибыль. Третьим – безразличие к тому, будет ли покупатель удовлетворен данным продуктом. Г. Форд подчеркивал, что «простая формула “работай ответственно и получишь вознаграждение ” в современном деловом мире с его стремительными темпами считается слишком медленно действующей»[235].

В начале ХХ в. хорошим бизнесом называли не тот бизнес, который подразумевал качественную работу и приносил честную прибыль, а тот, который давал возможность проводить операции с большим количеством ценных бумаг по высоким ценам. Г. Форд подчеркивал, что такая ориентация бизнеса стала главной причиной большинства банкротств и неудач, поскольку деньги ничего не стоят и сами ничего не создают.

Начиная свой бизнес, Г. Форд принял решение «не связываться с компаниями, где всем заправляют спекулянты и деньги стоят на первом месте». Он старался продемонстрировать, что основа любого бизнеса – служение людям.

По мнению Г. Форда, рациональное использование ресурсов, организация поточно-массового производства приводят к увеличению производительности труда и созданию новых рабочих мест, удешевляют товары, делают жизнь комфортнее и тем самым приводит к процветанию любую страну. Задача предприятия – производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. В работе «Моя жизнь, мои достижения» Г. Форд писал, что цель его производства состоит в том, чтобы «производить с минимальными затратами как материала, так и человеческой силы, реализовывать по минимальным ценам, стараясь выиграть за счет объема продаж»[236].

В своей производственной деятельности Г. Форд придерживался ряда принципов[237]:

1. «Отсутствие страха перед будущим и благоговения перед

прошлым. Кто боится будущего, неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи только дают повод более разумно попытаться еще раз. То, что ушло в прошлое, полезно хотя бы потому, что оно открывает новые пути и возможности для прогресса».

2. «Пренебрежение конкуренцией. Тот, кто работает лучше всех, тот и должен работать». При этом он считал, что нельзя наносить вред бизнесу и жизни конкурента, нельзя заменять «господство интеллекта господством силы».

3. «Служение превыше прибыли. Работу на общую пользу необходимо ставить выше выгоды. Без прибыли бизнес не существует. …Но прибыль не должна быть самоцелью, она должна быть результатом полезной деятельности».

4. «Производить – не значит дешево купить и дорого продать. Этот процесс включает обоюдовыгодное приобретение материалов и превращение его в качественный товар, необходимый покупателю, с минимальными издержками». Махинации будут только препятствовать этому процессу.

Промышленность, по мнению Г. Форда, должна не только снабжать потребителей, но и создавать их. Совершенствование модели автомобиля, технологии его производства, внедрение научной организации труда и конвейерной сборки, создание «фордовской» системы управления позволило за 10 лет сократить цену автомобиля в среднем с 950 до 335 долл. Поскольку среднемесячная заработная плата составляла около 120 долл., работник компании Форда мог купить автомобиль (без учета остальных расходов) примерно за 3 месяца[238].

Концепция рационализации труда. В отличие от Ф. У. Тейлора, который занимался рационализацией преимущественно ручного труда, Г. Форд заменил ручной труд машинами и сосредоточил свое внимание на рационализации механизированного труда. Одним из первых он стал применять поточные методы организации производства и использовать на своих предприятиях конвейерную сборку. В январе 1914 г. была запущена непрерывно движущаяся линия сборки ходовой части автомобиля. Конвейеризация производства позволила быстро повысить производительность труда без непосредственного участия мастера, постоянно подгоняющего рабочего. Подстраиваясь к скорости движения конвейера, рабочий сам автоматически начинал работать быстрее.

Г. Фордом были сформулированы основные принципы организации нового типа производства:

1) усиление специализации и разделения труда;

2) постоянное применение высокопроизводительного оборудования и инструментов;

3) размещение оборудования по ходу технологического процесса;

4) строгая регламентация ритма производства продукции;

5) механизация транспортных операций;

6) соблюдение параметров производственной среды (чистота, гигиеничность, уют).

Так же как и Ф. У. Тейлор, Г. Форд большое значение придавал вопросам стандартизации основного и вспомогательного производства. Он впервые отделил основную работу от обслуживания. Все необходимые материалы и инструменты должны были заранее подаваться на рабочее место, чтобы рабочий мог посвятить рабочее время выполнению того, что ему поручено, и не отвлекаться на вспомогательные операции. Распределительное бюро подробно разрабатывало все операции и детали производственного процесса, новшеством того времени была унификация деталей и типизация продукции. Во многом это связано с особенностями организации конвейерного производства, при котором скорость движения конвейера определяет интенсивность труда работника. Отсутствие у низкоквалифицированных работников специальной подготовки компенсировалось четкой регламентацией их труда.

Применение конвейера действительно позволило резко повысить темп и производительность труда, способствовало снижению себестоимости продукции, сделало ее более доступной, однако оно поставило рабочих в очень тяжелое положение, увеличило напряженность их труда. Против системы «фордизма» выступили и рабочие, и профсоюзы.

Совершенствование системы управления. Г. Форд значительно повысил роль внутрипроизводственного оперативного планирования. В обязанности тех, кто составлял и разрабатывал планы, входил также контроль за тем, чтобы все отделы работали слаженно и на общую цель. Подчеркивалось, что «бизнес – это не механизм. Это группа людей, собравшихся вместе, чтобы делать общее дело, а не писать друг другу ненужные письма. Одному отделу совсем не обязательно знать, чем занимается другой отдел. Если человек добросовестно выполняет свою работу, у него не остается времени заниматься другими, посторонними делами. …Для установления дружеской атмосферы вовсе не нужны собрания. Чтобы хорошо работать, людям не нужно любить друг друга»[239].

Г. Форд выступал категорически против бюрократизации производства. На всех предприятиях отсутствовала административная структура, жесткие обязанности применительно к должностям, титулы и звания. Для избавления от излишней бюрократизации нанимался необходимый минимум служащих, не велись дополнительные записи. Освобождение от жесткой субординации приводило к минимизации служебной волокиты и злоупотреблений служебным положением. Любой рабочий мог обратиться к любому вышестоящему начальнику. По мнению Г. Форда, бо́льшая часть беспорядков среди рабочих возникала именно потому, что руководство не понимало тех, кто находится в подчиненном положении. На первое место реформатор промышленного производства поставил личную ответственность. Он подчеркивал, что «работа, и только работа, контролирует нас»[240].

Кроме того, в производственной системе Г. Форда был усилен контроль за качеством продукции. Все бракованные детали нужно было немедленно изымать с конвейера, чтобы не допустить остановки или даже задержки производственного процесса.

Главной установкой его системы производства являлась также ориентация на модернизацию и совершенствование производства. По его мнению, «всё можно сделать лучше, чем мы делали до сих пор», стремление сделать всё эффективнее и качественнее может решить практически любую проблему, возникающую на предприятии[241].

Социально-экономическая программа. К числу наиболее интересных и крупных проектов Г. Форда можно отнести его социальную программу, реализованную в 1914–1920 гг. Г. Форд развил одно из ключевых утверждений Ф. У. Тейлора о необходимости гармонии интересов рабочего и предпринимателя. По его мнению, рабочие являются такими же участниками бизнеса, как менеджеры и владельцы капитала, поэтому они должны иметь свою долю в прибыли компании. Как и Ф. У. Тейлор, Г. Форд в качестве дополнительного фактора эффективности управления рассматривал заботу фабричной администрации о быте и досуге рабочих. Он писал: «Кто хорошо живет, тот хорошо и работает». Однако акцент делался не на благотворительности или бесплатных социальных услугах, а на более высокой заработной плате и личной ответственности рабочего за свое благополучие.

Основные положения социальной программы, введенной на предприятиях Г. Форда, можно свести к следующему:

1. Сокращение продолжительности рабочего дня с 9 до 8 часов. Рабочие должны были работать все 48 часов в неделю, но не больше. Переход на трехсменный режим работы.

2. Обучение работников непосредственно на рабочем месте.

3. «Революция в оплате труда», заключающаяся в выплате рабочим, занятым физическим трудом (включая уборщиков, грузчиков и подсобных рабочих), надбавки из прибыли компании. Надбавка повышала минимальный дневной заработок почти вдвое – до 5 долл. Такую заработную плату на других предприятиях получали только рабочие высшей квалификации или работающие сдельно, а на предприятиях Г. Форда существовала только повременная оплата труда и большинство работ не требовало особой квалификации.

4. Управление рабочими и за пределами предприятия. Новая система стимулов создавалась для того, чтобы рабочие отказались от вредных привычек и неустроенного быта, которые мешали трудиться с полной отдачей. Надбавка к заработной плате была поставлена в зависимость от «правильного» образа жизни. Она не только увеличивала доход, но и прививала навыки рационального потребления, соответствующие ценностям американского среднего класса и условиям жизни в индустриальном обществе.

В начале 1914 г. был создан социологический отдел, около 50 инспекторов изучали поведение и материальное положение рабочих и давали рекомендации в отношении выплаты надбавок. Сотрудники социологического отдела задавали стандартные вопросы: «Что это за человек? Как проводит свободное время? Пьет или нет? Имеет ли сбережения и как тратит деньги? На что употребит деньги при увеличении заработной платы?» Инспектор записывал свои впечатления от беседы с родственниками и соседями работника и сверял со сведениями, полученными от него самого. При несоответствии показаний рабочего лишали надбавки.

Надбавки лишались и те, кто тратил деньги не для своего блага или блага компании, а на азартные игры, спиртное, и даже те, кто проживал в убогом районе, в грязном, тесном жилище или же сдавал жилплощадь постояльцам, плохо питался, не имел счета в банке, имел сожительниц. Женам не полагалось работать, поскольку это снижало значение надбавки, ухудшало быт, оставляло детей без присмотра. За шесть месяцев «плохого поведения» работника увольняли, но «раскаявшегося», как правило, восстанавливали и предоставляли возможность начать всё сначала. Уже через два года после начала программы почти 90 % работников получали заработную плату с надбавкой.

К участию в прибылях не допускались временные рабочие, а для постоянных вводился 6-месячный испытательный срок, сокращенный до 30 дней в 1919 г., когда надбавку заменили минимальной ставкой 6 долл. в день[242]. Программа также не распространялась на менеджеров и служащих.

5. Предоставление иммигрантам равных с американцами возможностей устройства на работу и получения надбавки. Во многом это было связано с тем, что население города Детройта, в котором была сосредоточена автомобильная промышленность США, отличалось разнообразием этнического состава. Многие иммигранты не могли приспособиться к жизни в Америке: они плохо ассимилировались в обществе, мало зарабатывали, соглашаясь при этом на работу с плохими условиями труда, становились жертвами мошенников и сами ухудшали криминогенную обстановку в городе. Для иммигрантов Г. Форд вводил обязательное изучение английского языка на бесплатных курсах, а наиболее сознательные и трудолюбивые могли быстрее получить американское гражданство.

6. Отсутствие дискриминации при приеме на работу. В компании Г. Форда нанимали работников независимо от состояния здоровья (вплоть до людей с физическими недостатками), образования, знания английского языка, национальности и гражданства, вероисповедания, и даже при наличии судимости.

Классификация всех видов работ в компании показала, что из 7 882 различных операций 3 595 не требуют от работника физического напряжения, 670 могут выполняться людьми без обеих ног, 2 637 – с одной ногой, 715 – с одной рукой, 2 – без обеих рук, 10 – слепыми. В ноябре 1917 г. среди рабочих насчитывалось более 6 тыс. инвалидов (18 %), из которых 85 % хорошо справлялись с работой[243]. Трудоустройство инвалидов стало традицией компании. Был даже проведен добровольный эксперимент по «трудотерапии» – больные, находящиеся в фордовской хозрасчетной клинике, могли выполнять в палате несложную работу по сборке приборов и получать такую же заработную плату, как и здоровые работники на своем рабочем месте в цехе. Привлечение инвалидов, мигрантов и даже заключенных к работе на предприятиях можно рассматривать как реализацию идеи социальной ответственности бизнеса в обществе, пионером которой был Г. Форд.

7. Ограничение приема на работу женщин. По мнению Г. Форда, основное назначение женщин – семья, а заработка мужа должно хватать на содержание семьи. Однако, если это было невозможно, женщин, конечно, трудоустраивали. В оплате труда женщин уравняли с мужчинами в 1916 г.

8. Учреждение добровольных ссудно-сберегательных касс для работников предприятия. В день выплаты заработной платы желающие могли внести в кассу 1 долл., при этом даже не имеющие вклада могли получить ссуду в размере до 20 долл. под небольшой процент.

В начале ХХ в., в условиях мирового экономического кризиса первой половины 20-х гг., социальная программа подверглась сокращению. Со временем, по мере роста экономики и увеличения спроса на рабочую силу, произошло повышение постоянной части заработка, поэтому стимулирующая роль надбавки упала. На фоне послевоенной инфляции заработная плата в 6 долл. стала восприниматься как норма, а повышение ставки было уже нерентабельным для компании. Акценты в теории организации промышленности снова были смещены в сторону ужесточения дисциплины, как наиболее действенного способа повышения производительности труда. Даже за незначительные проступки рабочих стали увольнять.

Таким образом, для Г. Форда, как и для школы научного управления в целом, характерно механистическое понимание человека. На управление смотрели как на машину, что исключало все социальные функции человека, они относились к области отдаленной от трудовой сферы. Общество должно было начинаться за воротами завода.

Концепция «сельской промышленности». Значительное место в концепции Г. Форда занимала идея комплексного производства, обеспечивающего себя всем необходимым. Преимуществами замкнутой организации производства в рамках одной фирмы являлась независимость от положения дел в смежных отраслях, возможность решить проблему рационального размещения предприятий и транспортных путей, сохранение единого ритма работы как для основного, так и для вспомогательного производства. С этой целью в начале 20-х гг. ХХ в. Г. Форд стал расширять производство автомобилей и тракторов, интегрируя его с источниками сырья и энергии. Компания приобрела участки для строительства ГЭС, железные рудники, угольные шахты, песчаные карьеры, лесные массивы, железную дорогу с подвижным составом, транспортные суда и автобазы. Было налажено металлургическое производство и изготовление комплектующих изделий.

Г. Форд выступал за интеграцию промышленности и сельского хозяйства и превращение последнего в такую же развитую сферу экономики. В период с 1919 по 1945 г. Г. Форд был увлечен идеей строительства в сельской местности мини-заводов компании, использующих энергию малых рек и местную рабочую силу, что позволило бы снизить производственные издержки. В штате Мичиган было построено 20 небольших заводов по выпуску автомобильных деталей и приборов, на которых было занято от десяти до нескольких сот человек. Энергию вырабатывали небольшие электростанции, строившиеся на месте старых заброшенных плотин и водяных мельниц.

Достоинствами «сельской промышленности», по мнению Г. Форда, являлись: экономичность и простота управления, высокая производительность, экологическая чистота и труд на свежем воздухе, рост благосостояния фермеров. Ставки заработной платы были такие же, как и у остальных работников компании. На собственных автомобилях сельские жители успевали и на завод, и на ферму. Однако из-за небольшого объема производства, ограниченности трудовых и энергетических ресурсов, увеличения затрат на перевозку сырья и готовой продукции эти мини-заводы оказались убыточными и не нашли поддержки у других промышленников.

Фермеры, кроме того, должны были создавать не кооперативы по сбыту выращенной продукции, а предприятия по их переработке, повышать производительность сельскохозяйственного труда за счет использования тракторов, грузовиков и минеральных удобрений. В целях экономии времени предлагалось создать общинные коровники и свинарники, а лошадей заменить автомобилем и трактором.

Г. Форду принадлежит еще несколько интересных идей в области организации производства. Так, например, он создал экологически чистые, практически безотходные производства на лесных промыслах, созданная служба утилизации использовала старые автомобили почти полностью, металлический и деревянный лом, опилки, разнообразный мусор.

Несмотря на значительный прогресс в области организации производства, Г. Форд недостаточно серьезно относился к проблемам совершенствования техники, теории управления. Часто его компания управлялась достаточно бессистемно, недостаточно внимания на производстве уделялось рекламе. В одних ситуациях он проявлял себя как прогрессивный руководитель, в других – как автократ. По мнению зарубежных ученых, одним из серьезнейших упреков в адрес Г. Форда является несоответствие созданной им организации ее целям. Кроме того, на Западе Г. Форда часто воспринимают как «эксплуататора», который, хотя он и ставил интересы рабочих и покупателей выше интересов акционеров, всё же уделял недостаточное внимание эффективному управлению персоналом, совмещая применение передовых форм просвещенного патернализма и параноидальные формы принуждения[244].

В целом достижения Г. Форда способствовали росту промышленного производства, развитию сельского хозяйства и сферы обслуживания, активизации процесса урбанизации. Г. Форд разработал системы производства, сборки и транспортировки, ставшие непревзойденными для того времени по своей мобильности и размаху. Считается, что он предвосхитил ставшую популярной в конце ХХ в. концепцию «точно в срок».

Роль школы научного управления в развитии управленческой науки. Экономические преимущества и проблемы социально-экономического развития США конца ХIХ – начала ХХ в. инициировали активные исследования управленческих проблем, что привело к появлению теории менеджмента. Американские основатели научного менеджмента внесли значительный вклад в формирование теории управления. Являясь профессиональными инженерами, они перенесли свои знания о деятельности технических механизмов в сферу управления. Именно техническое образование основателей школы научного менеджмента определило ее специфику. Ф. У. Тейлор, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Эмерсон, Г. Форд и др. считали, что, основываясь на наблюдениях и замерах, используя логику и анализ, можно значительно усовершенствовать многие рабочие операции и добиться более эффективного их выполнения.

Таким образом, в первые десятилетия ХХ в. менеджмент утвердился и в качестве самостоятельной науки, и в качестве формы профессиональной деятельности. На рубеже XIX–ХХ вв. в США появилась новая система управления работниками, основанная на инженерных расчетах и опытах. При некоторых различиях во взглядах, представители школы научного управления были убеждены в том, что производительность труда работника можно существенно повысить при помощи тщательного планирования производственного процесса, применения научно обоснованных организационных и управленческих методов и адекватного материального вознаграждения.

___________________________________________________________________________________________________________________

[234] Г. Форд высказывал идеи, а формулировал и записывал их соавтор его книг журналист Сэмюэл Краутер.

[235] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 51–53.

[236] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 27.

[237] Там же. С. 28–29.

[238] Егоршин А. П. Управление персоналом : учеб. для вузов. 4-е изд. Нижний Новгород : НИМБ, 2003. С. 213.

[239] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 119.

[240] Там же. С. 121.

[241] Там же. С. 127.

[242] Шпотов Б. Социально-экономические эксперименты Генри Форда // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 6. С. 109–113.

[243] Там же. С. 109–113.

[244] Классики менеджмента : пер. с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 880.

Выходные данные учебного пособия:

История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.

Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие»

Источник

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Социально-экономическая программа.

К числу наиболее интересных и крупных проектов Г. Форда можно отнести его социальную программу, реализованную в 1914–1920 гг. Основные положения социальной программы, введенной на предприятиях Г. Форда, можно свести к следующему:

2. Обучение работников непосредственно на рабочем месте.

Концепция рационализации труда.

Г. Форд заменил ручной труд машинами и сосредоточил свое внимание на рационализации механизированного труда. Одним из первых он стал применять поточные методы организации производства и использовать на своих предприятиях конвейерную сборку. В январе 1914 г. была запущена непрерывно движущаяся линия сборки ходовой части автомобиля. Конвейеризация производства позволила быстро повысить производительность труда без непосредственного участия мастера, постоянно подгоняющего рабочего. Подстраиваясь к скорости движения конвейера, рабочий сам автоматически начинал работать быстрее.

Г. Фордом были сформулированы основные принципы организации нового типа производства:

1) усиление специализации и разделения труда;

2) постоянное применение высокопроизводительного оборудования и инструментов;

3) размещение оборудования по ходу технологического процесса;

4) строгая регламентация ритма производства продукции;

5) механизация транспортных операций;

6) соблюдение параметров производственной среды (чистота, гигиеничность, уют).

Он впервые отделил основную работу от обслуживания. Все необходимые материалы и инструменты должны были заранее подаваться на рабочее место, чтобы рабочий мог посвятить рабочее время выполнению того, что ему поручено, и не отвлекаться на вспомогательные операции.

В своей производственной деятельности Г. Форд придерживался ряда принципов:

1. «Отсутствие страха перед будущим и благоговения перед

Совершенствование системы управления.

Г. Форд значительно повысил роль внутрипроизводственного оперативного планирования. В обязанности тех, кто составлял и разрабатывал планы, входил также контроль за тем, чтобы все отделы работали слаженно и на общую цель. Г. Форд выступал категорически против бюрократизации производства. На всех предприятиях отсутствовала административная структура, жесткие обязанности применительно к должностям, титулы и звания. Для избавления от излишней бюрократизации нанимался необходимый минимум служащих, не велись дополнительные записи. Освобождение от жесткой субординации приводило к минимизации служебной волокиты и злоупотреблений служебным положением. Любой рабочий мог обратиться к любому вышестоящему начальнику. По мнению Г. Форда, большая часть беспорядков среди рабочих возникала именно потому, что руководство не понимало тех, кто находится в подчиненном положении. На первое место реформатор промышленного производства поставил личную ответственность. Он подчеркивал, что «работа, и только работа, контролирует нас».

Источник

Будущий основатель
промышленной империи родился 30 июля
1863 г. Тяга к механике и изобретательству
проявилась в нем очень рано, бросив
школу в 15 лет. В 1893 г. Форд становится
главным инженером Эдисоновской компании,
специализировавшейся на освещении
Детройта, а затем, в 1899 г., главным
инженером Детройтской автомобильной
компании, из которой уходит в 1902 г. Год
спустя он создает «Форд Мотор Компани».
Настоящим триумфом Форда стало внедрение
модели «Т», означавшее смену всех
ориентиров в концепции автомобилестроения.
Форд первым установил на своих предприятиях
минимальный уровень заработной платы
и 8-часовой рабочий день. В сентябре 1945
г. Форд передал руководство компанией
(до этого формально принадлежавшие его
единственному сыну Эдзелю) своему внуку
и тезке Генри Форду II и отошел от дел.
Спустя два года «7 апреля 1947 г.» в возрасте
83 лет Форд скончался.

(Источник: А.Файоль,
Г.Эмерсон, Ф.Тэйлор, Г.Форд «Управление»
это наука и искусство» сост. Г.Л.Подвойский,
стр. 306-307)

Принципы управления
производством:

Отбор рабочего
персонала, совершенствование труда;
Эффективность за
счет технических и технологических
оснащений труда;
Разработал свои
собственные стандарты: триада Г.Форда;
Узкая специализация;
Разработка
документации, характеризующая каждого
работника аппарата управления;
Контроль за выпуском
продукции на заводе.

5. Теория «человеческих отношений» э. Мэйо.

Элтон Мейо (1880-1949) –
американский социолог и психолог, один
из основоположников организационной
социологии и социальной психологии,
профессор Гарвардского университета.
Разрабатывая теорию «человеческих
отношений», Мейо ставил следующие цели:

повысить
уровень мотивации человека к труду;
психологически
подготовить работника к принятию
нововведений на производстве;
улучшить качество
организационных и управленческих
решений; развивать сотрудничество
среди работников и их трудовую мораль;
содействовать
личностному развитию работника.

Теория «человеческих
отношений» сформулирована Мейо в ходе
его знаменитых Хоторнских экспериментов,
которые проводились в течение 13 лет (с
1924 по 1936 г.) в городе Хоторне близ Чикаго.
В целом можно выделить четыре этапа
экспериментальной работы Мейо.

Первый этап.
В 1924 году к Мейо обратилось руководство
текстильного предприятия с просьбой
разобраться в причинах высокой текучести
кадров, которая в некоторых цехах
предприятия достигала 25%, т.е. каждый
четвертый работник в течение года
увольнялся с предприятия. В одном из
цехов, где работали преимущественно
женщины, Мейо провел ряд реорганизационных
мероприятий:

перерывы для всех
работников цеха стали проводиться в
одно и то же время, чтобы в течение
перерыва они смогли быть вместе и
поговорить;
станки в цехе были
переставлены: если раньше они стояли
в ряд, друг за другом, то теперь –
полукругом, так, чтобы во время работы
девушки могли общаться;
в штат цеха была
введена медицинская сестра, к которой
работницы могли обращаться за медицинской
и психологической помощью и которая
снимала их эмоциональное напряжение,
усталость, нервные стрессы, передавала
просьбы администрации цеха.

Такая реорганизация
привела к некоторому сокращению текучести
кадров, улучшились взаимоотношения и
между работницами, и с администрацией.
Из проведенного эксперимента Мейо
делает первое открытие – важность
процесса общения в производственных
условиях.

Второй этап.
Свою экспериментальную работу Мейо
продолжил в «Western Electric Company». Забастовочного
движения на этом предприятии, где
работало около 130 тысяч Человек, не было,
но компания столкнулась с фактом снижения
производительности труда сборщиц реле
телефонных аппаратов. Длительные
исследования психологов не привели к
удовлетворительному объяснению причин.

Тогда в 1928 году был
приглашен Мейо. Перед ним была поставлена
задача – найти стимулы для повышения
производительности труда. Мейо организовал
эксперимент, имеющий первоначальной
целью выяснить, как влияет на
производительность труда такой фактор,
как освещенность рабочего помещения.
Он разделил работниц цеха на
экспериментальную и контрольную группы.
В экспериментальной группе освещенность
помещения увеличили и через некоторое
время обнаружили рост производительности
труда. В контрольной группе при неизменной
освещенности производительность труда
не росла. Через некоторое время еще
больше увеличили освещенность помещения
в экспериментальной группе и отметили
новый прирост производительности.
Однако в контрольной группе при неизменной
освещенности производительность труда
также возросла. Мейо столкнулся с
парадоксальной ситуацией. Когда в
экспериментальной группе он убирает
все улучшения освещенности,
производительность труда работниц
продолжает расти, причем рост
производительности наблюдается и в
контрольной группе. Следовательно,
только улучшением освещенности рабочего
места невозможно объяснить повышение
производительности труда. Мейо
предполагает, что в эксперименте
проявляет себя еще какая-то переменная.
За такую переменную им принимается сам
факт участия работниц в эксперименте.
Осознание важности происходящего,
своего участия в исследовании, внимания
к своей личности – все это привело к
большему включению работниц в
производственный процесс и дало рост
производительности труда даже в тех
случаях, когда отсутствовали объективные
улучшения. Из результатов этого
эксперимента Мейо делает второе открытие
– значимость внимания к рядовому
работнику со стороны администрации и
исследователей. Работницы оценили
возникшую ситуацию таким образом, что
для них оказался важен сам факт интереса
к ним лично, к их труду, они очутились в
центре внимания, стали известны всему
предприятию.

Третий этап.
Эти неожиданные результаты заставили
Мейо усложнить эксперимент и провести
еще несколько исследований. Он отобрал
шесть работниц, которые были помещены
в отдельную комнату, и начал эксперименты
по изменению различных условий труда.
Была улучшена система оплаты труда,
введены одновременные дополнительные
перерывы и два выходных дня в неделю.
При внедрении этих новшеств
производительность труда повышалась,
а когда, по условиям эксперимента, все
нововведения были отменены,
производительность хоть немного и
снизилась, но осталась на уровне более
высоком, чем первоначальный. Мейо сделал
еще три важных открытия. Первое – наличие
у людей особого чувства – «социобильности»,
т.е. потребности в принадлежности к
группе. Оказалось, что у девушек,
участвовавших в эксперименте, ярко
проявилась потребность принадлежать
к своей группе. Второе – существование
формальных и неформальных групп на
производстве. Девушки тесно сплотились,
у них сложились дружеские взаимоотношения,
возникла неформальная группа. Третье
– значение неформальных групп. Мейо
считал, что неформальную группу можно
использовать в интересах фирмы и таким
образом добиться увеличения
производительности труда, воздействуя
на отдельного работника через неформальную
группу. В результате проведенных
исследований производительность труда
в цехе за 2,5 года возросла на 40%.

Четвертый этап.
Выяснив роль неформальных групп в
процессе производства, Мейо решил
посмотреть, что же происходит внутри
этой неформальной группы. В бригаду,
состоящую из 14 мужчин, сборщиков
телефонных аппаратов, был внедрен»
социальный психолог, который в течение
18 недель адаптировался и работал с ними.
Он выяснил, что в такой неформальной
группе существует собственная
внутригрупповая мораль. Для данной
группы она заключалась в трех основных
принципах:

«не
делай слишком много»;
«не
делай мало»;
«не
заносись, не выделяйся».

Для того чтобы
избежать повышения планового задания,
норма выработки определялась самой
группой и развивались различные способы
взаимопомощи и взаимоподдержки. Открытие,
которое делает Мейо в результате своего
четвертого эксперимента, состояло в
обнаружении внутригрупповой морали и
внутригрупповых норм взаимоотношений
и поведения. Мораль и нормы, формируемые
внутри неформальной группы, диктуют
человеку определенные стереотипы
поведения в процессе трудовой деятельности.
Мейо подчеркивает, что администрация
предприятия имеет дело прежде всего с
целостными группами. Каждый работник,
являясь членом группы, ориентируется
в своем поведении на те моральные
ценности и нормы, которые сформировались
в его группе.

Мейо выделяет
объективные и субъективные факторы
повышения производительности труда. К
объективным факторам он относит условия
и организацию труда, заработную плату.
Серию исследований он проводит для
того, чтобы изучить субъективные факторы:
влияние группы на поведение личности,
межличностные отношения, мотивы и
ценности людей в процессе трудовой
деятельности, механизмы функционирования
группы, конфликты и сотрудничество,
коммуникационные барьеры и пр.

Благодаря исследованиям
Мейо в США распространяется термин
«человеческие отношения», возникает
особая политическая доктрина,
превратившаяся в официальную программу
управления организациями. В основу
доктрины «человеческих отношений»
положены следующие принципы:

Человек – это
«социобильное существо», ориентированное
на принадлежность к определенной группе
и включенное в контекст группового
поведения.

Бюрократическая
организация с ее жесткой иерархией
несовместима с природой человека и его
свободой.

Руководители
предприятий в большей степени должны
ориентироваться на людей, чем на
продукцию. Работникам необходимо
создавать благоприятные условия труда
и общения для того, чтобы повысить их
производительность.

Вознаграждение за
труд всей группы эффективнее вознаграждения
одного человека. Социальное вознаграждение
эффективнее экономического. Демократический
стиль руководства, повышение
удовлетворенности трудом и взаимоотношениями,
создание атмосферы сотрудничества
являются элементами социального
вознаграждения.

Мейо считал, что
концентрация внимания управляющих на
социальных и психологических аспектах
трудовой деятельности людей – это
основной путь разрешения общественных
противоречий и обеспечения социальной
стабильности общества. Им предложены
следующие средства повышения
производительности труда:

паритетное управление,
основанное на учете взаимных интересов
администрации и работников предприятия;
гуманизация труда,
обеспечиваемая внедрением новых техники
и технологий, созданием благоприятных
условий труда;
принятие коллегиальных
решений, демократический стиль
руководства предприятием;
просвещение
работников, их профессиональное обучение
и создание условий для повышения их
профессиональной квалификации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Генри Форд – человек, который не только перевернул представление людей о машинах, но и о работе с персоналом. В свое время менеджмент Генри Форда был очень прогрессивным, но вместе с тем вызывал много споров, которые продолжаются до сих пор. Но, в любом случае, этот человек сделал большой вклад в организацию работы с людьми.

В нашей новой статье мы рассмотрим главные принципы управления персоналом и бизнесом Генри Форда.

Кто такой Генри Форд?

Генри Форд – один из самых известных бизнесменов. Он родился в 1863 году на ферме отца в Мичигане. Еще в 12 лет, когда он увидел первый локомобиль, то решил, что вырастет и самостоятельно соберет движущий механизм.

Генри не забыл о своей цели и в 1903 году открыл компанию «Ford Motor», после чего приступил к производству автомобилей «Ford A». Годы упорного труда не прошли зря и в 1914 году насчитывалось более 10 000 000 автомобилей или 10% от всех машин в мире.

Не менее революционные изменения Форд ввел и в стратегию управления персоналом. В 1914 году он поднял своим сотрудникам зарплату за один рабочий день до пяти долларов. Такая оплата была в два раза больше, нежели средняя по отрасли. Кроме того, он установил новый режим работы: в три смены по восемь часов, вместо двух по девять.

Как в 2020 году компании могут использовать принципы более чем 100-летней давности, чтобы достичь успеха? Мы подготовили подборку правил Генри Форда в управлении бизнесом и персоналом.

Правило №1. Инновации = успех

Нововведение без исполнения – это просто галлюцинация.

Генри Форд

Генри Форд не был изобретателем, он был новатором. Он не изобрел автомобиль, но предложил революционный способ их изготовления и использования. Генри Форд отлично понимал, как усовершенствовать что-то существующее и перепродать его как новое.

Главный посыл: мало иметь потрясающую идею, прежде всего, нужно уметь ее реализовать. В HR-сфере это точно также применимо, поскольку специалистам по работе с талантами очень важно воплощать идеи в реальность, бороться с сопротивлениями сотрудников к нововведениям и т. д.

Правило №2. Понимание своего рынка

После того, как Генри Форд определился со своим продуктом, он долгое время изучал клиентскую базу, аудиторию и вероятный интерес людей к машинам. Он знал, что если понимать своих клиентов, можно сэкономить и время, и деньги.

Главный посыл: проведите исследование и выясните, есть ли у людей потребность или интерес к вашему продукту, к вашей компании. Кроме того, такое исследование можно проводить для развития внутреннего и внешнего бренда работодателя. Нужно выяснить, что в вашей компании привлекает кандидатов и что удерживает сотрудников. Обладая этими данными, вы сможете выстроить эффективную стратегию развития компании.

Правило №3. Счастливые сотрудники = прибыльная компания

Для владельца бизнеса есть одно правило: производить товары самого высокого качества по минимальным ценам, выплачивая сотрудникам максимальную заработную плату.

Генри Форд

Генри Форд ценил вовлеченных и высокоэффективных специалистов. Он знал, что чем счастливее его сотрудники, тем лучше они работают, а значит прибыль компании будет только расти.

Именно он стал первым, кто поднял сотрудникам зарплату в два раза и ввел 40-часовую рабочую неделю, тем самым, сократив текучесть персонала.

Главный посыл:

Инвестируйте в своих сотрудников. Повышение зарплаты, дополнительное обучение, доверие – все это может помочь поднять их вовлеченность.
Работайте над улучшением корпоративной культуры компании и внедрением ценностей.
Подбирайте специалистов, которые подходят вашей корпоративной культуре и разделяют ценности компании.

Правило №4. Принимать на работу человека, а не его прошлое

Генри Форд считал, что каждый сотрудник компании должен начинать карьеру с нижней ступени лестницы. При найме он не учитывал прошлый опыт специалиста.

Мы никогда не спрашиваем о прошлом человека, ищущего у нас работу, мы принимаем на работу не прошлое, а человека. Если он сидел в тюрьме, то нет оснований предполагать, что он снова попадет в нее. Я думаю, напротив, что он будет особенно стараться не попасть в нее снова. Мы никому не отказываем на основании его прежнего образа жизни — выходит ли он из Гарварда или из тюрьмы Синг-Синг, нам все равно – мы даже не спрашиваем об этом. Человек должен иметь только одно: желание работать.

Генри Форд

Главный посыл:

Во время собеседования с кандидатом, оценивайте то, какой он сейчас, а не его прошлый опыт работы.
Человек должен хотеть работать и достигать целей, как своих, так и компании.

Правило №5. Держать сотрудников в ежовых рукавицах

Многие считают методы Генри Форда не гуманными и бесчеловечными, поскольку он был приверженцем авторитарного стиля управления. Но, если подумать, в 2020 году большинство компаний с мировым именем работают по тому же методу.

С одной стороны руководство предлагает комфортные условия труда и хорошую зарплату, а с другой – контроль. Сотрудники больших компаний понимают, что им нельзя останавливаться в развитии и работать менее эффективно, даже если их постоянно хвалят.

Главный посыл: не прекращайте развиваться и совершенствоваться сами и стимулируйте к этому сотрудников. Разрабатывайте индивидуальные планы развития, устраивайте тренинги и мастер-классы для сотрудников. Все это поможет повысить скилы специалистов и улучшить успешность компании.

Правило №6. Нет сложных задач. Любую задачу можно выполнить

Нет больших проблем, просто есть много мелких проблем.

Генри Форд

Именно этой философией руководствовался Генри, когда руководил компанией. Ее суть заключается в разделении одной большой и сложной задачи на мелкие и управляемые части.

Вместо того, чтобы сразу запускать бизнес, Генри Форд сначала подумал о разработке продукта, потом о ценах и рекламе.

Главный посыл:

Сосредоточьтесь на целях, которые стоят перед сотрудниками, вами и компанией сейчас. Распределите их на небольшие задачи и расставьте приоритеты.
Не бойтесь делегировать полномочия. Если можно какую-то задачу перепоручить кому-то – сделайте это.

Подбор руководителей по методу Форда

Чтобы сотрудники работали хорошо, у них должен быть зажигающий и мотивирующий их лидер, который смог бы эффективно ими управлять.

При подборе руководителей Генри Форд использовал многоступенчатый способ. Первый этап – несколько собеседований кандидата с социологическим отделом компании. Пройдя все этапы, кандидат попадал на интервью к самому Генри Форду.

На этом этапе как раз начиналось все самое интересное, вместо стандартного собеседования, Генри предлагал специалистам отправиться с ним в поездку, сев за руль автомобиля. Во время езды он просил человека ускориться, остановиться, указывал, куда конкретно нужно ехать.

Когда они доезжали к какому-то отдаленному городку, Генри спрашивал у кандидата, почему они вообще сюда приехали. И именно от этого ответа зависело, примут ли человека на работу.

Если специалист говорил, что просто выполнял указания Генри – ему сразу же отказывали, поскольку компании нужны специалисты, которые могли бы самостоятельно выполнять свою работу.

На работу принимали кандидатов, которые отвечали на вопрос нестандартно, поскольку именно такие люди могли продавать автомобили.

Стать руководителем низшего звена, по мнению Форда, мог кандидат, который во время езды интересовался целью поездки и направлением. Таким людям не хватало самостоятельности, но под правильным руководством и испытывая чувство ответственности, они смогли бы развить в себе эту черту.

Чтобы получить должность руководителя высшего звена, нужно было расспрашивать про цель поездки и направление еще до того, как все сели в машину. Такие люди обладают стратегическим мышлением, они готовы двигаться с компанией к ее целям и предугадывать конечный результат.

Как Генри Форд оценивал руководителей, которые уже работы в компании?

Метод оценки действующих руководителей не менее оригинальный, нежели способ их подбора. Однажды Генри Форд собрал руководителей всех подразделений на круизном лайнере и отправил их в двухнедельный отпуск за счет компании.

Все бы ничего, только вот по приезду, на работу вышли не все. Это была проверка руководителей на их способность организовать команду и приучить к самостоятельности.

По возвращению, на работу выходили только те руководители, чьи команды спокойно пережили отсутствие лидера и смогли самостоятельно принимать решения.

Ну а лидеры, в командах которых без них творился хаос – были уволены.

Используйте принципы, которые вам по душе

Управленческий стиль Генри Форда не раз вызывал споры, недоумение и негодование. Действительно, он хотел контролировать сотрудников не только на работе, но и на их личной территории, хотел получить не только их тело, но еще и душу.

Принимать или не принимать принципы менеджмента Генри Форда – личное дело каждой компании. Однако, именно его противоречивый характер и нестандартные методы и сделали Генри одним из самых успешных людей.

Используя его дальновидность, умение критически мыслить, упорство для достижения целей вы сможете вывести компанию на новый уровень.

Источник

Принципы управления Генри Форда. Рекомендую почитать книгу Г. Форда «Моя жизнь. Мои достижения», там все более детально изложено.

Для тех кто интересуется разработкой Стратегий, подходы Форда служат идеальным фундаментом. Он изложил немало принципов, которые можно заложить под любое производство(бизнес), и успешно их реализовать.

Далее мы будем цитировать книгу «Принципы Форда» Рабчинский И.В, а свои комментарии буду писать курсивом

***

Администрация и специалисты
Конструкция и опыт
Организация производства
Цены и фабриканты
Рынок и капитал
Труд и заработная плата
Инструкция агентам

***

1. Администрация и специалисты

1. Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше духа в администрации.

Как мы с вами понимаем речь идет об уменьшении бюрократии в администрировании и нацеленность на Цель

2. В производстве каждый ответствен за свою работу: начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской — за свою мастерскую, заведующий отделением — за свое отделение, директор — за свою фабрику. Во главе фабрики стоит один-единственный руководитель.

Тут комментарии излишни. С каждого нужно спрашивать ТОЛЬКО за свой участок, а не вообще

3. У руководителей не должно быть титулов: большинство людей могут осилить работу, но легко дают титулы свалить себя.

4. Когда встречается истинный вождь, являющийся в то же время обладателем титула, то приходится справляться о его титуле у кого-нибудь другого: он сам не выставляет его напоказ.

Данный тезис имеет несколько смыслов. Один из них «важно быть не казаться». Важное примечание. Казалось бы тут идет речь о скромности руководителя, если он обладает талантами, но не все так просто. Форд подчеркивает, что » …приходится справляться о его титуле у кого-нибудь другого…», т.е. факт имидж имеет большое значение, но не дутого, а настоящего, которое формируется из правила «быть, а не казаться».

5. Вредно разделение ответственности между различными титулованными лицами; это нередко заходит так далеко, что уничтожается вообще всякая ответственность.

Интересная рекомендация Форда. » в колхозе всегда должен отвечать председатель», т.е. демократией тут и не пахнет. Индивидуальная и максимальная ответственность. Как можно уменьшит лиц отвечающих за результат и процесс.

6. Фабрики Форда не приглашают компетентных лиц; каждый поступающий должен начинать с нижней ступени рабочей лестницы; главный директор «Ривер — Руже» первоначально был «изготовителем образцов».

Актуальная рекомендация современным предпринимателям, которые жалуются, что рынок труда все хуже и хуже, негде взять толковых сотрудников, а про управленцев вообще беда. Форд дает четкий и однозначный ответ — сотрудников нужно «выращивать», а не искать на стороне.

7. Большое здание для управления может быть иногда и необходимо, но при виде его просыпается подозрение, что здесь имеется избыток администрации.

Как можно меньше администрирования. Как можно меньше статусности и титулованости начальству.

8. Все умные люди доказывали, что двигатель внутреннего сгорания не может конкурировать с паровой машиной.
Умные люди в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то: они видят пределы и препятствия. Потому фордовские предприятия никогда не берут на службу чистокровных специалистов.

Стратегическая рекомендация от Форда — не нужно искать умных и начитанных людей, которые смогут красиво и убедительно рассказывать, что и почему НЕРАБОТАЕТ, а нужно искать людей, которые будут говорить как ЭТО МОЖНО СДЕЛАТЬ

9. На фабриках Форда нет «экспертов». Те, кто считал себя таковым, уволены. Никто, хорошо знающий свою работу, не будет убеждать себя, что знает ее досконально.

10. Хорошо знающий работу настолько ясно видит ошибки и возможности их исправлений, что неустанно стремится вперед. Но если довериться «эксперту», то бывают вещи, которые кажутся неисполнимыми.

Очень интересное и коварное правило, на первый взгляд даже неочевидное. Любой кто считает, что он эксперт(хотя это слово он и не скажет), что он «собаку съел в этих вопросах…», на самом деле слабый специалист. Форд уверен, что настоящие профи придерживаются сократовского правила «чем больше я знаю, тем больше я не знаю», т.е. он хорошо знает пределы своих компетенций и нужно их ПЕРЕЙТИ(на другой уровень).

11. Правильный путь опыта, правильный путь технического образования должны бы по праву расширять кругозор и ограничивать число невозможностей.

***

2. Конструкция и опыт

12. Моя цель—простота.
13. Следует брать что-либо, доказавшее свою пригодность, и устранить в нем все лишнее, упрощая необходимое.

14. Лишний вес в конструкции так же бессмыслен, как значок на кучерской шляпе.

Правило 12 и 13 фактически являются частью стратегии Генри Форда. Если сравнивать с современными, якобы велики предпринимателями(Джобс,Гейтс и т.д.), то подход Форда отличается от них чуть ли принципиально

15. Бедность в значительной степени происходит от перетаскивания мертвых грузов.
16. Все детали обдумываются заранее. Прежде чем строить, сперва вычерчивается план, в котором каждая деталь разработана до конца, иначе во время работы теряется много материала и отдельные части в конце концов не подходят друг к другу.

Форд в принципе против практикующих в современном бизнесе подходов «ввяжемся в драку , а там видно будет», перефразируя «главное как можно больше продать, а то что у клиентов потом будут проблемы…там видно будет…». Особенно такой подход актуален для малого бизнеса, где ценность бренда не существует или не понимают.

17. Многие изобретатели терпят неудачи, потому что не умеют проводить различие между планомерной работой и экспериментированием.

Стратегическая рекомендация. Четко разграничивать в деятельности два вида деятельности:

— плановые, текущие работы

— экспериментальная деятельность

Соответственно разные требования и разные подходы к результативности, к организации работ.

18. Если конструкция изделия изучена и разработана основательно, то изменения в самой конструкции потребуются очень редко и через большие промежутки времени. Между тем изменения в способах производства, наоборот, будут происходить очень часто и выяснятся сами собою.

19. На бесполезный вес конструкции тратится сила и на миллионные суммы расточается энергия. Тяжесть полезна разве только в паровом катке, и больше нигде.

20. Опыты с автомобилем и трактором преследовали главным образом уменьшение веса.

Из правила 20,19,18 можно сделать вывод, что в продукте нужно выделить основной недостаток и все усилия тратить на его устранение

21. Сконструированный Фордом трактор выполнял до сих пор 95 функций, и, вероятно, они являются лишь незначительной частью того, к чему может быть приспособлен трактор.
22- Так как приводные ремни большей частью являются причиной несчастий с людьми, то при всех новых конструкциях у Форда каждая машина имеет свой собственный электромотор.

23. Следует непрестанно производить опыты применения новых идей. Если идея оказывается действительно хорошей или хотя бы открывает новые возможности, следует всячески ее испытать. Но от этих испытаний еще бесконечно далеко до изменений. В то время как большинство фабрикантов охотнее решаются на изменение в фабрикате, чем в методах их производства, следует делать как раз обратное.

24. Однако лучше приложить все силы для усовершенствования хорошей идеи, вместо того чтобы гнаться за другими, новыми идеями.
25. Работая почти 15 лет над созданием трактора, потратили немало миллионов долларов на опыты. При этом стремились, чтобы каждая часть была возможно прочной и способной к сопротивлению, число частей — по возможности меньше, а целое — изготовляться в большем количестве.

Стратегическая рекомендация(23,24,25), хорошо пересекается с правилом 17. Нужно выделить в отдельную деятельность, с соответствующим планированием. Если есть какие продукты(детали) нужно экспериментировать, искать, методы производства отличные от существующих , т.е. разделить поиск новых методов выпуска «старых» изделий, модернизация самих изделий, выпуск новых изделий

26. В промышленной школе Форда мальчики занимались треть дня в классе и две трети в мастерской. Однако это оказалось неблагоприятным для успешности; в настоящее время образование мальчиков ведется по неделям: одну неделю в школе и две в мастерской. Учебником служит фабрика Форда.

Стратегическая рекомендация. нет смысла учится без практики. практика должна быть на реальных примерах. практика должна быть не в отдаленном будущем, а на «следующий день», т.е. теория должна быть «свежей».

27. Чужие успехи кажутся легко достижимыми. Роковое заблуждение. Наоборот, неудачи всегда очень часты, а успехи достигаются с трудом. Неудачи получаются в результате покоя и беспечности; за удачу же приходится платить всем, что у тебя есть, и всем, что ты есть.

Стратегическая рекомендация. настоящий успех, (не путать с имиджем успеха, который практикуются в социальных сетях) быстро не достигается. это значит, что настоящий успех, это решение сложных задач.

***

3. Организация производства

28. Если в основу производства поставлена не прибыльность, а производительность и качество, то тогда только организуется настоящее дело, в выгодности которого не придется сомневаться.

Стратегическая рекомендация для старта бизнеса, для поиска новых рыночных идей.

29. При организации производства нельзя в один день разрешить все вопросы и разработать все планы, на это требуется неограниченное количество времени.
30. Самый экономный метод производства в будущем будет состоять в том, что все части сложного изделия не будут концентрированы, не будут изготовляться под одной и той же крышей. Каждая отдельная часть будет производиться там, где она может быть наиболее совершенно и экономно обработана, собираться же все части будут в центрах потребления.

Форд оказался прав. мы видим как Китай превратился в мировой производственный цех, что доказывает его проницательность.

31. Жалованье платит нам продукт, а не работодатель; управление же организует производство так, чтобы продукт был в состоянии это делать.

Управленческая рекомендация для построения корпоративной культуры.

32. В неорганизованном производстве рабочий употребляет больше времени на разыскание и доставку материала и инструментов, чем на работу.

33.   Первый успех организации в сборке состоял в доставке работ к рабочим, а не наоборот.
34.   В организованном производстве рабочий во время работы не должен делать более одного шага и ничуть не наклоняться вперед или в стороны.
35.   Во время работы рабочий должен занимать вертикальное положение.
36.   Следует, чтобы рабочий выполнял одно и то же дело одним и тем же движением.
37.   На фабриках Форда каждая отдельная рабочая часть находится в движении: либо часть скользит на больших цепях, прикрепленных выше человеческого роста в последовательном порядке для монтажа, или движется по катящимся путям или посредством силы тяжести. Ни одному рабочему не приходится ничего таскать или поднимать. Для этого существует особый транспортный отдел.
38.   Правила при сборке:
а)   Инструменты и рабочие располагаются в порядке предстоящей работы, чтобы каждая часть в процессе сборки проходила минимальный путь.
б)   Салазки и другие транспортные средства должны быть использованы так, чтобы рабочий мог по окончании работы над предметом положить его всегда на одно и то же место, которое должно находиться как можно ближе. При возможности должна быть использована сила тяжести для доставки части следующему рабочему.
в)   Сборочные пути должны так использовать, чтобы подвоз и увоз составных частей происходил в удобные промежутки времени.

Организация рабочего места и времени актуально и сегодня, хотя физическое производство перешло в офисы и умственный труд. Стоить заметить, что производство организовано так, что у рабочего не работать не получится. Правила 32,33,34,35,36,37,38 это правила Ф.Тейлора(нот)

39. Фордовская фабрика разбита на отделы, в каждом из которых изготовляется одна какая-нибудь часть. В отдел (своего рода от дельная фабрика) поступает сырой материал или отливка, проходит через ряд машин или нагревательных процессов и покидает свой отдел в виде готового фабриката. Многие части изготовляются на чужих фабриках.
40. В хорошо организованном, дифференцированном производстве, где приняты во внимание экономические, территориальные и прочие обстоятельства, промышленность никоим образом не должна концентрироваться в одном фабричном здании. 1000—5000 рабочих должны составлять законный максимум, потребный для одной фабрики. Этим самым разрешается трудная задача — доставлять рабочих на место работы и обратно.

41. На фабриках Форда ни один материал не обрабатывается от руки, ни один процесс не производится вручную (к сведению ЦИТа).

Стратегическая рекомендация. Автоматизировать ВСЕ что можно автоматизировать.

42. Из всего числа машин на фабриках Форда только 10% — специальные машины, остальные обыкновенные.

43. За 10 последних лет применение автоматизации в производстве Форда в отношении продукции сократило число рабочих в 4 раза, а производительность повысилась больше чем в 15 раз.

44. Даже в текущей работе должна быть основная мысль: «Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор».

По сути в правиле 44 заложена весь механизм современного японского чуда кайдзэн, которое нам преподносится как «японское», хотя Форд этот принцип сформулировал когда Япония была отсталой и аграрной страной «третьего мира».

*Кайдзен, кайдзэн — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

В Японии этот принцип был внедрен Э.Демингом(американец)

45. Ежедневный контроль над работой прост и состоит в том, что наблюдатель делит число изготовленных изделий на число рабочих. Преуменьшенная производительность на другой же день заставляет обратить на отдел внимание.

46. Не следует придерживаться традиции, но ничего не надо предоставлять случаю; в таких условиях 90% экспериментов будут удачны.

Все процессы должны быть выполнены не по принципу «так делали всегда…» или «так сложилось», а обоснованы научно, почему так нужно делать , а не иначе

47. Производство должно быть рассчитано на один определенный продукт, если мы желаем хозяйничать действительно экономно. Поэтому производство тракторов производится на другой, независимой фабрике.

Стратегический совет. Один в один повторяет «правило концентрации» — все нужно максимально сузить, чтобы увеличить эффективность.

48. Ни одна фабрика недостаточно велика, чтобы производить изделия двух сортов.

вытекает из правила 47, но есть нюансы …Крупные концерны пока укрупняют свое хозяйство и на этом выигрывают. Возможно, если они придерживались бы правила концентрации успехи были бы еще более убедительными.

49. В производстве не должно быть расточительности ни человеческой силы, ни материала. Пышные постройки не могут являться символами успехов, они нередко превращаются в надгробные монументы.

признак пышных офисов признак стагнации…больше нечем удивить…

50. Нормализация, связанная с большой экономией для потребителя, дает производителю (читай: предпринимателю) такие огромные прибыли, что он едва в силах поместить свои капиталы.

Стратегическая рекомендация. Должен лежать в основе любых стратегий компаний. Один из базовых принципов «японского чуда» кайдзен. Если производитель будет думать как сэкономить деньги потребителю, это приводит его к более эффективным решениям

51. Нормализация представляет конечную фазу в процессе развития. Этот процесс начинается с потребителя и ведет через план к производству в собственном смысле. Важно сохранить в памяти эту последовательность.

52. Никогда не следует вводить усовершенствований, которые сделали бы устарелыми прежние модели. В автомобилях Форда части каждого автомобиля могут быть заменены не только частями других экипажей того же типа, но и всяких автомобилей старых и новых систем.

вытекает из принципа/правила №50 об экономии средств потребителя, чтобы сохранить средства потребителя нужно соблюдать взаимозаменяемостью Данный принцип в принципе не соблюдается в современных автомобилях, бытовой технике, айфонах

53. Сезонная работа означает чрезвычайное обременение рабочего персонала. Только при непрерывной работе персонал усваивает основательно навыки производства.

Стратегический совет. Сотрудники не должны надолго отрываться от производства, потом сложно возвращаться в колею, в ритм работы.

54. В массовом производстве нельзя держать на складах большое количество сырья, как и готовых изделий. Все должно непрерывно двигаться к нам и от нас. Заминки вызывают огромные убытки.

на этом принципе построен теперь знаменитый на весь мир канбан

55. Территориальная концентрация промышленности начинает отживать свой век. Это необходимо только в промежуточной стадии развития. Гигантская фабрика не может быть учреждена на маленькой реке. Но на маленькой реке можно построить маленькую фабрику, а совокупность маленьких фабрик, из которых каждая вырабатывает только одну часть, сделает все производство дешевле, чем если бы оно целиком сосредоточилось в одном огромном предприятии. Исключения могут быть для месторождений металлов.

это тоже относится к правилу концентрации. частный случай

56. Миллионный город есть нечто грозное, необузданное. Боль шой город — несчастье, беспомощное чудовище. Все, что оно потребляет, должно быть ему доставлено. С разрывом сообщения рвет ся и жизненный нерв. Административные расходы каждого нашего города чудовищно возросли. Современный город расточителен. Сегодня он банкрот, а завтра перестанет существовать.

данное правило пока до конца не очевидно, возможно Форд и тут был прав. Пока все идет наоборот, т.е. города укрупняются, процесс стихийный и не факт, что правильный. это больше смахивает на проект «Венеру»

57. Производительность нынешней фабрики достигает одного миллиона тракторов в год.
58. Сельское хозяйство должно стать чем-то большим, чем сельское ремесло. Оно должно превратиться в предприятие для производства продовольствия. Фактическая работа на средней ферме будет исполняться в 24 дня в году. Остальное время можно будет посвящать другой деятельности.

в 21 веке это стали понимать. теперь научились на малых площадях выращивать большие урожаи и то не всегде

59. Для экономии и сокращения нагрузки транспорта там, где это возможно, местность, производящая сырой продукт, должна производить и готовые изделия. Зерно должно перемалываться там, где оно произрастает. Область, где распространено свиноводство, не должна иметь право экспортировать свиней, а исключительно свинину, ветчину и шпик. Области должны бы стать замкнутыми и не ставить себя в ненужную зависимость от железнодорожного сообщения; они экспортируют только излишки.

стратегическая рекомендация. производство сырья нужно прекратить, как минимум полуфабрикаты. не нарашивать производство сырья, а вкладывать ресурсы на производство готового продукта.

***

4. Цена и фабрикаты

60. Надо принять за правило, что цена изделия должна уменьшаться в связи с уменьшением издержек производства, а не из-за того, что публика перестала покупать, находя цену дорогою.

— очень интересный тезис. Ведь мы привыкли действовать по рекомендации дедушки рынка, согласно правилам изложенным А. Смитом, а тут самый что ни на есть капиталист на предлагает социалистический подход к ценообразованию

61. Если новый метод приносит с собой какую-нибудь экономию, скажем, в пределах трех месяцев покроет издержки нововведения, то он и проводится в жизнь.
62. Если цены на товары выше, чем доходы народа, то нужно цены приноровить к доходам, иначе дела пойдут плохо.

63. Тот, кто сможет дать потребителю лучшее качество по низшим ценам, непременно станет во главе индустрии, безразлично, какие бы товары он ни производил. Это непреложный закон.

— стратегический совет. Сегодня все жалуются, что тяжело работать в сегменте эконом, что маржа низкая и т.д. Прислушиваясь к совету Форда, то нам нужно данный вопрос решить в принципе. Форд не советует искать более маржинальный рынок или товар, а советует «сделать изобретение» и создать продукт по ценам доступным потребителю(данный подход не соответствует современным компаниям, тип эпла или майкрасофта). В связи с чем возникает несоответствие. Эпл лидер рынка смартфонов, но цены явно дороже чем у аналогичных моделей конкурентов. Тут мы имеем дело с феноменом, с которым сталкивался сам Форд, который сетовал на то, что потребители хотят не качественный автомобиль, а хотят зрелищный, и поэтому был вынужден участвовать в автогонках.

64.   Надо уменьшать издержки более умелым и организованным ведением дела и уменьшать цены соответственно покупательной силе.
65.   Непомерно высокие цены всегда являются признаком нездорового дела, неизбежно возникают из ненормальных отношений.
66.   С ростом выработки и улучшением качества падает цена, так:

ГОДЫ	Цена в долларах	Выработка автомобилей
1909-1910	950	18 664
1911-1912	690	78 440
1913-1914	550	248 317
1915-1916	440	533 921
1920—1921	355	1 250 000

67. Успех в делах, хороший сбыт — все зависит от понижения цен при улучшении качества. На этом пути нет пределов для расширения производства и увеличения спроса.
68. Без понижения цены предмета производства нельзя постоянно повышать оборот.

В правиле 68 Форд связывает увеличение сбыта напрямую с ценой. Он не отрицает, что и без этого можно повышать цены, но это нестабильно.

69.   Фабрика, организация, сбыт и финансовые соображения сами приспособляются к фабрикату.
70.   Не следует начинать производство, пока не усовершенствован сам фабрикат.
71.   Фабрикат должен быть хорош. Если фабрикат плохо служит покупателю, то для фабриката было бы лучше, если бы он никогда не имел такой рекомендации, так как в этом случае он приобрел самую невыгодную из всех рекламу — недовольного покупателя.
72.   Покупатель всегда найдется на нужный хороший фабрикат по сходной цене.

— Если товар хорошо качества и соответствующей цене, то потребитель сам найдет его. С этим сложно согласится. Хотя Форд скорее всего тут имел ввиду, что главные силы нужно концентрировать на качестве и цене, а не сбыте.

5. Рынок и капитал

73. Случайный рекорд и реклама недостаточны для прочного завоевания рынка. Настоящее дело не то же самое, что спорт.
74. В стремлении к удешевлению продукта на фабриках Форда изделия калькулируются до пятисотой доли копейки.
75.   Потребление варьирует по ценам и качеству, и никто не может наперед угадать и рассчитать его уровень, так как при всякой новой скидке приобретается новый слой покупателей.
76.   Не следует делать закупок материалов сверх текущей потребности согласно производственному плану. Только благодаря скверной постановке транспорта приходится устраивать свои крупные склады.
77.   Когда цены на рынке поднимаются, то считается разумным делать закупки вперед и после повышения цен покупать возможно меньше. Это неверно. Для крупных предприятий в конечном счете выигрыша нет, скорее наоборот, так как увлечение спекуляцией ведет предприятие к разорению. Следует покупать то, что нужно— не более и не менее.
78.   Наилучшее ведение дела — покупать и продавать за наличные.
79.   Производство не должно быть смешиваемо со спекуляцией, капитал должен течь из фабрики, а не из банка.
80.   Заем денег легко превращается в уловку для того, чтоб не глядеть в глаза убытку. Чужие деньги зачастую поддерживают лень.
81.   Заштопывать клочья и прорехи в деле в сто раз выгоднее, чем какой угодно занятый капитал по 7%.
82.   Единственный момент, когда деловой человек может занять деньги с некоторой уверенностью, это когда он в них не нуждается.
83.   Если предприятие нуждается в деньгах вследствие дурного руководства, нужно убрать руководителей, надо излечить недуг изнутри, а не наклеивать пластырь снаружи.
84.   Лучше продать большое количество предметов производства с маленькой прибылью на каждом, чем малое количество с большой.
85.   Если предприятие не растет, оно падает, и падающее предприятие непрестанно требует нового капитала.
86.   Для успешной работы нужно иметь возможность работать регулярно. Для этого должен быть почти равномерный приток денег. Умная финансовая политика в значительной мере заключается в регулировании периодических операций.
87.   Рядовой фермер тратит не больше 5% своей энергии на действительно полезную работу.
88.   Доход можно повысить увеличением, а не уменьшением ра-боты.
89.   Связь с банкирами является бедой для промышленности: фабрика является для них объектом для спекуляции, учреждением для производства денег, а не товаров.
90.   Капитал, который не создает постоянно новой и лучшей работы, бесполезнее, чем песок.
91.   Следует пожелать, чтобы каждая нация научилась, насколько возможно, сама удовлетворять свои потребности, создала свою собственную промышленность и собственную культуру.
92.   Основные принципы фордовского производства:
а)   Не надо страшиться будущего и незачем быть почтительным к прошлому. Кто боится неудач, тот ограничивает свою деятельность. На неудачах учатся. Честная неудача не позорна, позорен страх перед ней. Прошлое полезно, потому что указывает нам пути и средства к дальнейшему развитию.
б)   Не бойся конкуренции. Кто справляется с делом, тот все равно свое возьмет.
в)   Без прибыли не может держаться ни одно дело. Однако доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.
г)   Производить — не значит дешево приобретать и дорого продавать. Важно дать по сходной цене доброкачественный, полезный продукт. Неисполнение этого характеризует азартную игру и спекуляцию.

6. Труд и заработная плата

93.   Каждый рабочий должен иметь право переходить от одной работы к другой и выбрать себе ту, которая ему нравится. Способные продвигаются дальше.
94.   Для обучения различного рода работам на предприятиях Форда требуется всего времени: для 43% общего числа работ — один день, для 36% — до 8 дней, для 6% — до 14 дней, для 14% — до года, 1% —до 6 лет. Изготовление инструментов и паяние требуют особого искусства.
95.   Право расчета принадлежит только одному начальнику отдела личного состава.
96.   Неряшество в поддержании чистоты так же нетерпимо, как небрежность в производстве.
97.   Каждое дело, которое требует для его ведения более одного человека, является своего рода товариществом. С того момента, когда предприниматель привлекает людей в помощь своему делу, даже если бы это был мальчик для посылок,— он выбирает себе компаньона.
Примечание авт.: Форд на эту тему распространяется очень много. Однако сам предприниматель при этом получает миллионы, а рабочий всего-навсего единицы долларов. Кроме того, предприниматель делается единственным неограниченным владельцем орудий производства, которые создаются теми же рабочими. Здесь он рассуждает так, как будто одна часть его, казалось бы, сильного сознания, атрофирована. Но суть не в этом. Форд разглагольствует на подобные темы, чтобы затушевать классовое сознание рабочих, а от предпринимателей он ждет, что они ему предоставят президентское кресло.
98.   Поштучная работа у Форда не существует. Оплата производится частью по часам, частью поденно, но почти во всех случаях требуются твердые нормы выработки. Нормы определяются хронометражем.
99.   Минимальная плата за всякий род работы, включая прибыль при минимуме выработки, зафиксирована у Форда в 6 долларов (около 12 руб.) ежедневно при 8-часовом рабочем дне. Около 60% рабочих получают плату выше минимальной.
100.   Предприятие, которое скверно платит, всегда неустойчиво.
101.   Повышением платы было достигнуто сильное сокращение движения рабочего состава. Это обеспечило предприятие сравнительно постоянным составом, что важно при массовом производстве, ибо все-таки после годичного опыта рабочие работают лучше, чем вначале. Смена персонала составляет ежемесячно 3-6%.
102.   Высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом.
103.   Понижение заработной платы самый легкий и в то же время
самый отвратительный способ справиться с трудным положением. В действительности это значит свалить неспособность администрации на рабочих.
104.   Понижение заработной платы в государственном масштабе есть дурная финансовая политика, ибо одновременно с этим понижается покупательная способность.
105.   На железной дороге Форда рабочие оплачиваются за 8-часовой рабочий день, но с них требуют, чтобы они отрабатывали все время полностью. Если машинист и поездная бригада исполняет свою службу в 4 часа, то остальное время они работают там, где это в данный момент необходимо. Если кто-нибудь проработал дольше 8 часов, то он не получает сверхурочных, а попросту вычитается переработанное время из следующего рабочего дня или копится излишнее время, покуда не наберется целый свободный день, когорый ему полностью оплачивается.

7. Инструкция агентам

К своим агентам по сбыту автомобилей Форд предъявляет следующие основные требования:
1.   Агент должен стремиться к успеху и быть энергичным, развитым и деловым человеком.
2.   На складе агента должно быть достаточное количество запасных частей и хорошая мастерская с опытными механиками — для производства быстрых ремонтов: чтобы все автомобили Форда в обслуживаемом районе находились в состоянии полной исправности.
3.   Торговое помещение должно быть солидное, чистое (нетерпимы непротертые окна, грязные полы и т. п.), не роняющее достоинства фирмы. Хорошая вывеска.
4.   В конторе — правильная бухгалтерия, балансы отделений, учет склада, регистрация владельцев автомобилей Форда и данные видов на будущее.
5.   Вполне честные приемы ведения дела и обязательное соблюдение коммерческой этики.

В инструкциях агентам, между прочим, указывается, что торговый агент обязан знать имена всех жителей, которые в состоянии купить автомобиль. Он должен лично посетить их, стараясь не ограничиваться письменным предложением. Результаты переговоров с ними записываются для планировки дальнейших переговоров. Контора агента организуется соответственно величине района.

Источник