Какой принцип нарушается если бизнес процесс не имеет выходов

В этой статье мы разберем самые распространенные ошибки, которые совершают компании при внедрении бизнес-процессов.

Ошибка №1: Регламенты – главная цель

Нередко руководители считают, что внедрение бизнес-процессов состоит лишь в регламентировании деятельности организации. Согласно этому убеждению, в результате наладится работа компании, сотрудники будут четко выполнять инструкции, и тогда в ведении бизнеса наступит счастье и гармония. Но на самом деле такая цель вызывает вопросы.

Я консультировал одну очень известную компанию. Они постоянно проводят у себя семинары по внедрению бизнес-процессов, к ним приезжали многие консультанты, в том числе и из большой четверки. Казалось бы, такие мероприятия непременно должны принести результат, ведь столько работы ведется в этом направлении. Но если задать прямой вопрос: «Чего вы добились в бизнес-процессах?», в ответ можно будет услышать: «У нас регламентированы все процессы. Все до единого”. И это удивительный результат. Редко какой компании удается достичь таких успехов. 

Ну тогда в чем же проблема? Проблема в том, что регламенты есть, а процессный подход не внедрен. Например, в этой компании 2 месяца нужно потратить на то, чтобы согласовать приказ, договоры согласуются по 4 месяца. Все регламентировано, но в результате бюрократизм достигает просто невероятных масштабов. Что с этим делать? Выбросить половину регламентов, и тогда работать станет в два раза легче. 

Дело в том, что регламентация процессов не приносит счастья, она не улучшает управляемость компанией. Самое регламентированное место в мире – это кладбище. Все на своих местах, но жизни нет. Не нужно вести туда свой бизнес. Бюрократизированная организация утрачивает способность к изменениям и развитию, это следует запомнить. Она может выглядеть живой, но внутри компания уже недееспособна. Поэтому внедрение регламентов нельзя делать целью.

Но это не значит, что любой регламент – это плохо. От крайностей следует держаться подальше. Регламенты нужны и полезны, но важна мера. Нецелесообразно любой ценой стремиться к их установлению.

В чем тогда состоит цель? Управлять процессами. Что это означает? Есть несколько признаков процессного подхода:

1. Умение выявлять процессы. Должно быть понятно, из каких блоков и элементов состоит деятельность компании.
2. Умение определять последовательность действий, процессов, их взаимные связи.
3. Умение определять критерии и методы измерения результативности процессов. То есть важно понимать, что мы имеем в результате, какие ресурсы могут понадобиться для выполнения процессов.
4. Постоянное отслеживание наличия необходимых ресурсов и информации, которая нужна для выполнения процессов, а также обеспечение их выполнения.
5. Постоянное наблюдение, измерение и анализ процессов. Важно выявлять все моменты, которые приводят к неблагоприятным для организации последствиям.
6. Проведение регулярных мероприятий по улучшению процессов.

Вот что необходимо сделать в первую очередь. Процессный подход в компании присутствует только тогда, когда выполняются все эти пункты.

Ошибка №2: KPI – лекарство от всех бед

Есть большое количество руководителей, которые считают, что внедрение KPI – это ключ к успеху. Почему? Обычно говорят: «Нам нужно улучшить мотивацию. Все сотрудники должны четко работать на общую цель».

В этом есть логика. Но мотивация и вознаграждение – довольно противоречивые понятия. В психологии это давно известно, но и практика показывает то же самое. Мотивация находится внутри, руководителям и начальникам на нее почти невозможно влиять. Она ведет человека по жизни, побуждает его совершать какие-то поступки или, наоборот, воздерживаться от активных действий. А вот плата за труд – совершенно другой аспект деятельности. На мотивацию она не влияет. Вознаграждение может быть стимулом, побуждающим человека выполнять работу быстрее и внимательнее. Однако его влияние ограничено.

Создание системы KPI предполагает учет целого ряда сложных моментов. Это не панацея, а только лишь инструмент для решения задач.

Вот пример. Руководитель одного известного банка был одержим идеей числовых показателей для каждого сотрудника. За конкретный результат (большой или маленький) полагалась четкая сумма оплаты. И в автоматизации работы компания добилась настоящего совершенства. Любой вклад работника не оставался незамеченным. Счетчики считались, каждая бумажка имела вес. Однако проблемы никуда не ушли. Они были связаны с мотивацией: без денежного вознаграждения сотрудники и пальцем не хотели пошевелить. Это странно для людей, которые считают, что KPI как раз и внедряется для мотивации. Получается, возник парадокс. Компания достигла предела, совершенствовать больше нечего, а мотивации все нет, даже наоборот, ее стало еще меньше. Разве это идеал? Все считается, измеряется, но сотрудники не заинтересованы в работе, они думают только о деньгах. Ситуация ухудшается и тем, что при таких условиях обычно в коллективе очень натянутые отношения. Люди просто перестают быть людьми. Сотрудники становятся безинициативными, недружелюбными и эгоистичными.

Ошибка №3: Устаревшие методы

По мнению многих руководителей, достаточно внедрить регламенты, а потом заставить их неукоснительно исполнять. И пусть работники только попробуют сделать шаг влево или вправо! Дисциплина превыше всего!

Такой подход хорошо работал во времена Генри Форда. Но с тех пор прошло уже сто лет. Стоит проанализировать обстоятельства: работники у Форда были малограмотными, малообеспеченными, очень зависимыми от работодателя. Запросы этих людей едва достигали самой низшей планки. Живут ли такие люди в XXI веке? Если и да, то это, скорее, исключение. Поэтому стоит задать себе вопрос: как могут методы столетней давности работать в нынешних условиях? Успехи прошлого не гарантируют успех в будущем. Это часто не принимают во внимание. Времена меняются, и мы должны трезво оценивать ситуацию вокруг нас.

Что же актуально на сегодняшний день? Во время внедрения процессного подхода прежде всего необходимо организовать команду. Если речь идет об организации средних размеров, нужна команда топ-менеджеров. Внедрением процессного подхода должны заниматься руководители. И главное – начать с обсуждения проблем. Почему процессный подход так важен? Для организационных изменений должна быть причина. Какие проблемы надо преодолеть? Сформулировать их нужно как можно конкретнее, чтобы был критерий успеха во время подведения итогов. Какие процессы являются серьезным препятствием? Вся команда должна знать врага в лицо, чтобы понять, удалось ли от него избавиться.

Любое изменение должно начинаться с обсуждения. Это важная подготовка к самим изменениям, первый шаг к внедрению. Этапы нельзя делить: внедрение тесно связано с обсуждением проблем. Именно в этот момент люди начинают понимать важность изменений, без которых развитие невозможно.

Дальнейшие этапы управленческая команда должна проходить вместе, а также включать в это дело сотрудников. Здесь нужно перейти к распределению: как компания будет взаимодействовать с клиентами, какими способами их привлекать, обслуживать и т.д. Сотрудники тоже должны участвовать в обсуждении. Какой должна быть структура процессов? Должно быть принято коллективное решение.

И, наконец, идентификация процессов. Здесь речь идет о конкретике, поэтому важно назначить исполнителей. К обсуждению следует привлечь сотрудников, чья работа затрагивает каждый конкретный процесс. Таким образом можно снять ограничения внедрения. Люди будут ощущать себя творцами процессного подхода. Вот и все секреты.

Ошибка №4: Игнорирование корпоративной культуры

Некоторые думают, что плохие отношения в коллективе можно исправить лишь одним внедрением процессного подхода. Конечно, структурирование процессов – важный фактор, влияющий на взаимодействие сотрудников. Но регулировать отношения таким образом нельзя. Обязательно нужна корпоративная культура. К тому же, без нее будет трудно внедрить сами бизнес-процессы. В коллективе важны общие ценности, нужна клиентоориентированность по отношению к своим коллегам.

Например, процессный подход в качестве основных отношений «клиент – поставщик». Каждый сотрудник осознает, кто его клиент, чего он ожидает, по каким признакам оценивает качество его работы. Тогда он выстраивает свою линию поведения с учетом этих факторов. Понимание чужих потребностей не приходит само по себе. Обязательно нужно формировать правильные ценности компании, иначе процессы не будут работать.

Любой объект управления состоит из 5 элементов:

1. Цели. Нужна правильно выстроенная система целеполагания, направляющая действие всех сотрудников компании.
2. Стратегия. Она интегрирует все направления бизнеса и определяет конечную цель.
3. Процессы. Задача руководителей – определить, каким образом в компании выполняются те или иные действия, как достигается результат.
4. Структура. С ее помощью происходит разделение областей ответственности.
5. Ценности. Они являются основой всего. Именно ценности определяют поведение человека. Ценности компании должны способствовать ее развитию. Создание корпоративной культуры – это миссия лидеров организации.

Поэтому нельзя развивать лишь одни процессы, без оглядки на другие составляющие. Это не принесет желаемого результата. А правильные взаимоотношения в коллективе без корпоративной культуры просто невозможны.

Ошибка №5: Неправильное понимание организационной структуры

Процессы работают не в любой организационной структуре. Например, они совсем не приживаются в компании, где присутствуют жесткие регламенты. А что первично: структура или процесс? Конечно, процесс, ведь это деятельность, которая приносит результат. Структура же нужна только для того, чтобы обслуживать эти процессы. И все.

Получается, сначала нужно модифицировать процессы, а потом уже подумать, какую организационную структуру к ним подобрать. Именно в таком порядке. Причем речь идет о четком понимании области ответственности. Какие именно подразделения за что отвечают? Это нужно описать с точки зрения обеспечения функционирования процессов. Тогда и получится правильная организационная структура. При этом нужно учесть наиболее важные процессы, например, комплексное планирование. Это основа всей работы. Или разработку новой продукции, без этого процесса у компании нет развития. Ну и так далее.

В общем, структура – это концептуальное описание, с помощью которого можно понять, какую роль в складных процессах играет каждое подразделение организации.

Ошибка №6: Игнорирование стратегии

Часто внедрение бизнес-процессов начинается с их описания. Но это неверный подход. Для начала нужно стратегически рассмотреть деятельность компании. Ведь организация – открытая система, которая взаимодействует с внешним миром. Она не может от него абстрагироваться. Прежде всего важно посмотреть на рынок: кто целевые клиенты? Какие у них потребности, как мы их обслуживаем? А кто конкуренты, какие они? Чем мы можем от них отличаться?

Разрабатываемые процессы обязательно должны быть конкурентоспособными. Если забыть об этом, не факт, что их внедрение принесет ожидаемый результат. Только стратегический подход поможет достичь успехов в бизнесе.

Пример. Компания занималась поставкой сахарной продукции. Однажды у нее начались проблемы. Производители и торговые сети диктовали компании свои условия. Под таким давлением организация не могла находиться долгое время, маржа падала все ниже и ниже. Как же выйти из этой ситуации? Было решено самой стать производителем. Идея есть, но какими в таком случае должны быть процессы? Если развивать процессы дистрибьютора, то компания так и продолжит быть дистрибьютором. Поэтому нужно сменить акценты и создать новые процессы, только тогда получится занять новое место на рынке.

Выходит, что стратегия неразрывно связана с процессами. Более того, внедрять процессы необходимо с учетом стратегии.

Ошибка №7: Неверное определение целей процессов

Прежде чем определить цель процесса, нужно подумать о целях компании. К примеру, какова цель продаж? Казалось бы, все понятно – чем их больше, тем лучше. Но не все так просто. Компания может бороться за максимальное число клиентов, выручку, объемы или ставить во главу угла удовлетворенность клиента. Представим ситуацию: клиент ничего не купил. К примеру, Apple не будет считать это поражением. Ей главное, чтобы человек ушел довольным от тех возможностей, которые компания ему предлагает. Тогда он обязательно вернется и, в конце концов, совершит покупку. Логика состоит именно в этом. Поэтому цели процессов нужно определять, исходя из того, что нужно компании на данном этапе развития.

Нельзя думать, что внедрение процессного подхода зависит лишь от покупки какой-либо программы. Это инструмент, который решает только небольшой объем проблем. А иногда внедрение программного продукта, наоборот, лишь добавляет сложностей. Некоторые руководители думают, что можно приобрести программу, посадить бизнес-аналитика, обучить сотрудников – и на этом цель достигнута. Но на самом деле все это далеко от внедрения процессного подхода.

Заключение

Процессы – это регулярно повторяющаяся последовательность действий. В этом и состоит их ценность. У нас есть время проанализировать нашу деятельность и учиться на собственных ошибках. Глубинный смысл процессного подхода состоит в возможности использовать свой опыт. Все это поможет улучшить нашу деятельность в будущем. Происходит настоящее обучение. Мы разрабатываем некую модель процессов, наблюдаем за ней и задаем вопрос, что можно улучшить. Проводим изменения. Видим улучшения, анализируем результаты, делаем выводы. Есть результаты? Значит, можно приступать к решению следующей проблемы. Если результаты не удовлетворяют, то нужно внести изменения в существующие процессы. Вот этот цикл непрерывного совершенствования и есть главный смысл процессного подхода.

Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Дипломированный специалист по автоматизации бизнес-процессов. Девять лет опыта в бизнесе и консалтинге. Смоделировал более тысячи процессов для торговых и промышленных предприятий. Основатель OkoCRM.

---

Фото: личный архив Александра Завьялова

Многие думают, что бизнес-процессы — это что-то из мира крупных корпораций. На самом деле они есть в каждой компании, у ИП и даже у самозанятых. Нужно грамотно управлять этими процессами, чтобы не потерять деньги и не прогореть.

Мы в OkoCRM каждый день разбираемся в чужих компаниях и разбиваем их работу на простые и понятные алгоритмы. Подготовили для Skillbox Media гайд, в котором рассказываем о базовых терминах и идеях, касающихся бизнес-процессов.

• Что такое бизнес-процессы и на какие виды их делят
• Зачем управлять ими и как это делать
• Как моделировать бизнес-процессы и для чего
• Для чего анализируют бизнес-процессы и как это делать — изучаем основные методы
• Зачем нужна оптимизация бизнес-процессов и как её проводят
• Что такое автоматизация бизнес-процессов и какие сервисы для этого есть

---

Бизнес-процесс — это алгоритм, любые действия, которые повторяются раз за разом. Например:

• На почту приходит заявка от клиента, и менеджер идёт по скрипту: звонит, согласовывает условия оплаты, доставку, другие детали.
• Поставщик еженедельно привозит в магазин партию мороженого.
• Перед тем как отправить договор клиенту, текст согласовывают у юриста.

Всё это бизнес-процессы.

Примечание

Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Абсолютно любые.

Обычно бизнес-процесс визуализируют в виде блок-схемы. Ниже подробно расскажем про визуализацию и моделирование, а сейчас покажем, как это выглядит в общих чертах.

Допустим, один из бизнес-процессов в интернет-магазине игрушек — обработка заказа. В общем виде он выглядит так:

Чтобы получить полный алгоритм процесса, описывают все возможные варианты действий в случае, если что-то идёт не по плану. Например, решают, что делать, если клиент заказал игрушку, а её нет на складе.

В профессиональной литературе бизнес-процессы делят на пять-шесть категорий. Чтобы не усложнять, мы выделяем четыре: основные процессы, вспомогательные процессы, управленческие процессы и процессы развития.

• Основные процессы — процессы, ради которых начинали бизнес и которые приносят прибыль. Это, например, производство, оказание услуг, продажа товаров.
• Вспомогательные процессы помогают поддерживать основные процессы, но напрямую денег не приносят. Это, например, обслуживание конвейера на фабрике, ведение бухучёта, работа юристов.
• Процессы развития нужны для совершенствования и оптимизации основных процессов. Например, для разработки нового рецепта или автоматизации производства.
• Управленческие процессы — операции по управлению остальными процессами. С их помощью ничего не производят, но без них ничего не работает. К ним относятся, например, составление плана продаж, подготовка квартальных отчётов, обсуждение и принятие решений.

В первую очередь нужно разобраться в основных процессах — без них компания не сможет получать доход. Остальные процессы тоже важны, но какое-то время бизнес без них справится. Скорее всего, они будут работать сами по себе, без отладки. С основными так не выйдет.

Если основные процессы отлажены плохо, клиент будет недоволен. Допустим, ИП производит кухни на заказ. Один из основных процессов — поставка итальянских столешниц из бука. Предприниматель обещает монтаж через месяц после предоплаты, но поставщики подводят — столешницы приезжают через три месяца. Сроки сорваны, клиент ругается. Причина — плохая отладка основного бизнес-процесса.

Основные бизнес-процессы — от организации поставок до продажи продукта — создают ценности для потребителя.

В каждой компании свои бизнес-процессы. Нет единого шаблона, каждый бизнес индивидуален. В своей практике мы разобрали на молекулы тысячи разных процессов, но пока не встречали одинаковых. Даже у прямых конкурентов внутренняя кухня различается.

Допустим, по соседству работают две ремонтные мастерские — «Мотор» и «Инжектор». Обе ведут предварительную запись клиентов. Сотрудники «Мотора» обрабатывают заявки по телефону и записывают данные о клиентах в общий журнал.

А на ремонт в «Инжекторе» можно записаться через сайт, в мессенджерах или соцсетях — выбрав время и мастера. Кроме того, в «Инжекторе» есть CRM, которая по SMS напоминает клиентам, в какой день и на какое время они записаны. Да, у обеих мастерских одинаковый набор и качество услуг, но процесс записи у «Инжектора» отлажен лучше.

По своей сути бизнес-процесс — это инструкция: кто, что, когда, где и как должен сделать. Если инструкции нет, задачу могут понять не так или забыть о ней.

Чтобы в компании всё работало по плану, а бизнес не терял деньги, процессами нужно управлять. Вот три главных результата, которые это даст.

Систематизация и отладка работы. Если бизнес запущен, процессы уже существуют сами по себе. Управление помогает собрать их в единый механизм и заставить работать на стратегическую цель.

Каждый процесс нужно настроить так, чтобы он давал частный результат и одновременно повышал эффективность всего бизнеса. Например, основной процесс ресторана — готовка. Частный результат — еда для посетителей, этот результат генерирует выручку. Если блюда будут вкусными и их будут готовить за десять минут, покупатели останутся довольны. Оставят хороший отзыв, расскажут знакомым и придут снова. Популярность ресторана вырастет, как и доходы. Так, производя частный результат, компания работает на стратегическую цель.

Визуализация. Видно, кто какие задачи выполняет, где и с помощью чего. Это помогает найти уязвимости бизнеса, избавиться от дублирующих операций и понять, какие процессы можно оптимизировать.

Стандартизация. Если на каждый процесс в компании есть инструкция, сотрудники быстрее решают задачи, а новичкам проще освоиться. Пример такой инструкции — скрипт, по которому продавец работает с клиентом. Другой пример — алгоритм на случай, если заканчивается запас товара на складе.

Управление бизнес-процессами — тоже процесс. Есть разные подходы. Мы в OkoCRM используем подход DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Подход предполагает пять этапов управления:

• Define — определение. Выделяем и подробно описываем бизнес-процессы компании. Уточняем, кто участвует, какие документы нужны, какие используются ресурсы.
• Measure — измерение. Определяем метрики: сколько стоит процесс, сколько он длится, сколько людей участвует, сколько раз в квартал или в год он повторяется.
• Analyze — анализ. Смотрим на показатели эффективности и изучаем процесс: что можно улучшить, ускорить, оптимизировать.
• Improve — совершенствование. Модифицируем процессы и внедряем их в работу.
• Control — контроль. Снова снимаем метрики, смотрим результаты, делаем выводы. Если что-то пошло не так — повторяем все циклы DMAIC заново.

В следующих разделах подробнее поговорим о моделировании бизнес-процессов, их анализе и оптимизации.

Перед тем как улучшать бизнес-процессы, нужно описать, как они уже проходят в компании. Если процессы не охарактеризованы, то непонятно, из каких шагов они состоят и с какой стороны к ним подступиться. Метод, которым пользуются, чтобы охарактеризовать и визуализировать их, называют моделированием.

Моделирование бизнес-процессов — это описание существующих в компании процессов и документирование уже существующих требований к ним. Простыми словами: менеджеры разбираются и описывают, кто, что и как делает. Каждую операцию изучают и разбивают на этапы. Затем изображают всё это схематично.

С итоговой моделью бизнес-процесса можно работать дальше. Двигать элементы так, чтобы менять продолжительность цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость. Это называется оптимизацией бизнес-процесса, подробнее о ней мы говорим ниже.

Есть три основных подхода в моделировании: функциональный, процессный и ментальный. Каждый подход предполагает, что нужно визуализировать процессы, рисовать схемы.

Функциональный подход. При этом подходе описывают результаты, которые нужно получить, и ресурсы, которые при этом будут задействованы. Без учёта какой-либо последовательности действий.

У модели есть точки входа и выхода: то, что имеем на старте, и то, что хотим получить. Внутри — промежуточные результаты, ресурсы для выполнения и факторы, которые влияют на процесс.

Задача подхода — понять, какие факторы учесть и какие ресурсы задействовать, чтобы процесс состоялся. А подробные действия внутри процесса — предмет дальнейшего моделирования.

Процессный подход. Для неподготовленного управленца это самый понятный подход. Его используют, когда уже определены границы процесса — начало и конец события.

При процессном подходе описывают не результат, а действия, которые необходимо совершить для достижения результата. Процесс можно детализировать сколько угодно — вплоть до отдельных операций для каждого сотрудника. Получается блок-схема.

Ментальный подход. При нём на процесс смотрят не как на последовательность результатов или действий, а как на набор связанных друг с другом понятий.

Вот пример ментальной карты процесса снабжения:

На карте собирают понятия, которые внутри процесса связаны между собой. Но по этапам их не распределяют.

Такой подход помогает структурировать информацию о процессе и собрать идеи. Затем, с помощью функционального и процессного подходов, эти идеи прорабатывают детально.

Кто и как моделирует бизнес-процессы. В небольших компаниях лучше, чтобы процессы моделировал собственник: он знает свой бизнес и сможет подробно всё описать. В среднем и крупном бизнесе так не получится — процессов много, и они масштабные. Руководителю известно не всё. В этом случае моделированием занимается экспертная группа. В неё входят бизнес-аналитики и специалисты, которые принимают участие в моделируемых процессах.

Чаще всего бизнес-процессы моделируют графически, в виде карт. Иногда — описывают текстом: составляют пошаговую инструкцию с уточнениями, кто и что делает. Также можно использовать таблицы: в строках описывать действия, а в столбцах — исполнителей и этапы.

На мой взгляд, самый удобный и наглядный способ — нарисовать. Новичкам я рекомендую взять обычный графический редактор — например, Microsoft Paint или Adobe Photoshop. В нём можно самостоятельно нарисовать интуитивно понятную схему бизнес-процессов.

Анализ бизнес-процессов — это изучение их текущего состояния. Анализ проводят, чтобы искать слабые стороны процессов, избавляться от них и так делать бизнес эффективнее.

Анализ показывает, улучшаются ли результаты бизнес-процессов. Например, при нём могут сравнить, что было полгода назад и что происходит сейчас. Потом ищут решения, как сделать процессы эффективнее.

Это сложнее, чем моделировать процессы, поэтому анализ обычно доверяют бизнес-аналитикам. Подробно о бизнес-аналитике — в этой статье Skillbox Media.

Какие есть методы анализа бизнес-процессов? Все существующие методы делят на количественные и качественные. Количественные — это оценка числовых показателей, качественные — всё остальное.

Качественные методы предполагают, что аналитик изучает графические схемы процессов и отзывы исполнителей. Аналитик опрашивает сотрудников, составляет матрицу проблем и изучает алгоритмы. Он пытается понять, где исполнители «спотыкаются» и как можно повысить эффективность.

Вот некоторые качественные методы:

• SWOT-анализ;
• анализ проблем процесса;
• ранжирование процессов.

В этой статье мы не будем разбирать их подробно.

Результат анализа — отчёт, в котором описаны проблемные зоны и даны рекомендации, что и где улучшить.

Количественные методы предполагают, что аналитик собирает данные — например, финансовые показатели, временные затраты или объём брака — и подробно изучает их. Затем он сравнивает их с плановыми показателями и делает выводы: какие показатели соответствуют норме, а где процессы можно улучшить.

Обычно используют такие методы:

• имитационное моделирование процесса;
• АВС-анализ;
• анализ показателей эффективности процесса.

Результат — отчёт с прогнозом того, какие показатели можно получить, и рекомендациями, как это сделать.

Кому доверить анализ — сотрудникам или аналитикам? Как говорилось выше, анализировать бизнес-процессы сложнее, чем моделировать. Большинству сотрудников не хватит компетенций, чтобы грамотно проанализировать процессы и сделать правильные выводы. Чтобы получить толковые рекомендации, нужен экспертный взгляд со стороны. Для этого обращаются к бизнес-аналитикам.

Если для бизнес-анализа нет бюджета — можно анализировать процессы самостоятельно. Это лучше, чем ничего.

Как провести анализ бизнес-процессов самостоятельно? Для этого есть правило четырёх действий. Чтобы выполнить любую задачу, сотрудник:

• воспринимает информацию;
• принимает решение;
• совершает действие;
• контролирует результат.

На любую задачу бизнес-процесса нужно посмотреть через призму этих четырёх действий. Это покажет, какова ценность каждой задачи, нужно ли оптимизировать задачу и можно ли убрать её совсем.

Разберём на примере. Компания продаёт оборудование. Одна из задач менеджера после получения заявки от клиента — проверить наличие товара на складе. Ему нужно собрать и обработать информацию.

Менеджер не принимает решений, и контролировать результат ему также не нужно. Получается, что это линейное действие, которое можно автоматизировать с помощью системы учёта.

Таким образом, задачу «Проверить наличие товара на складе» можно убрать из алгоритма и так высвободить несколько минут рабочего времени.

Да, это поверхностный анализ, а руководитель может ошибиться в выводах. Но это лучше, чем ничего.

Оптимизация бизнес-процессов — любое их изменение, которое даёт положительный результат. Например, упрощение или ускорение работ, повышение производительности сотрудников, снижение затрат. Если в алгоритме было 11 действий, а стало 8, сотрудник тратит на них меньше времени. Значит, процесс оптимизирован.

Моделирование и описание бизнес-процессов — это тоже оптимизация. Если раньше не было понятных алгоритмов и инструкций, а теперь они есть, — процесс улучшен.

Иногда к оптимизации бизнес-процессов относят сокращение сотрудников. Это не совсем верно. Устранение исполнителей из процессов может быть мерой оптимизации, но важно обращать внимание на последствия. Например, если удалось сократить объём задач и при этом нагрузка на исполнителей уменьшилась, сокращение персонала допустимо. В противном случае сокращение увеличит нагрузку на сотрудников — и качество процессов пострадает.

Как понять, что процессы пора оптимизировать? В идеале оптимизацию бизнес-процессов проводят по результатам их анализа. Проанализировали процессы → получили рекомендации → начали оптимизировать.

Но в большинстве случаев все проблемы лежат на поверхности — о них известно и без анализа. Если сотрудники спотыкаются на каждой операции, а в процессах бардак — нужна оптимизация.

Вот шесть причин провести оптимизацию бизнес-процессов:

• Штат растёт, а результаты падают.
• Время на выполнение привычных операций заметно выросло.
• Рутинные операции отнимают у сотрудников треть рабочего времени или больше.
• Нет контроля — непонятно, как отслеживать выполнение и результат процесса.
• Растёт количество отрицательных отзывов от клиентов.
• Нет показателей эффективности — непонятно, как оценивать работу менеджеров.

Как оптимизировать бизнес-процессы? Оптимизация — один из этапов работы с бизнес-процессами. Когда схемы ещё не составлены, а анализ не проведён, то и оптимизировать нечего. Поэтому я бы рекомендовал начинать с моделирования — описания процессов «как есть» и анализа узких мест. Когда видны все проблемы — можно переходить к оптимизации.

Лучше действовать в такой последовательности:

• На основе анализа нарисовать карту идеального процесса — как всё должно работать. При этом важно моделировать процессы с оглядкой на свои ресурсы. Превратить бизнес в ракету не выйдет, если бюджет позволяет внедрить только Trello и телефонию.
• Составить перечень изменений — какие поправки нужно внести в процессы, чтобы получить желаемый результат.
• Составить график изменений. Чтобы ничего не сломалось, лучше не внедрять всё и сразу. Правильнее оптимизировать короткими итерациями и сразу анализировать, что меняется и как на это реагируют сотрудники.
• Приступить к оптимизации. Эффективность оптимизации лучше оценивать по количественным показателям: выручке, срокам, количеству сделок.

Проще всего оптимизировать процессы с помощью автоматизации: внедрить программы, которые заберут часть задач на себя. 

Автоматизация — частный случай оптимизации и улучшения процессов. Она помогает бизнесу экономить время на рутинных операциях. Алгоритмы берут на себя повторяющиеся задачи, а сотрудники уделяют время более важным делам.

Например, можно фиксировать заявки и вести бухгалтерию в тетради, а прибыль и налоги считать на калькуляторе. А можно подключить CRM и онлайн-систему бухучёта. Тогда программы будут сами обрабатывать заявки, подтягивать данные по оплате, отправлять письма клиентам и составлять отчёты в налоговую. Это и есть автоматизация: замена ручного труда работой алгоритмов.

Автоматизировать можно почти любой бизнес-процесс. Чаще всего роботам доверяют типовые операции:

• обработку сделок;
• SMS- и email-рассылки;
• документооборот;
• бухгалтерский и складской учёт;
• проведение платежей.

Мой совет — начинать автоматизацию именно с них. На каждый типовой процесс есть готовые облачные решения, которые можно внедрять своими силами или силами небольшой команды интеграторов. Это удобно для небольших компаний.

Более сложные операции — вроде процессов управления производством, качеством продукции и персоналом — тоже можно автоматизировать. Но это больше подходит для среднего и крупного бизнеса. Потребуются сложные системы, штат разработчиков и серьёзный бюджет.

Кто такие интеграторы? Это группа экспертов, которая берёт на себя внедрение сервиса и отладку процессов. Типовые решения можно настроить и самим, но это долго и сложно. Эффективнее позвать специалистов.

Обычно это происходит так:

• Выбирают сервис для автоматизации. Например, CRM или ECM.
• Сервис присылает внешнюю команду для внедрения. Обычно сервисы работают с несколькими компаниями-интеграторами и предлагают их услуги на выбор. Условия и стоимость у разных интеграторов различаются.
• Команда внедрения просит в помощь сотрудника компании. Он вводит в курс дела и рассказывает, как построена работа.
• Интеграторы описывают процессы, которые нужно автоматизировать, проводят анализ и составляют план внедрения. В нём описаны решения по функциональности выбранного сервиса, которые нужно внедрить в компании.
• Интеграторы делают настройку и отладку системы, чтобы всё работало как надо. Чем сложнее функциональность, тем дольше внедрение. Часто на это требуется около 1–2 месяцев.
• Обучают сотрудников — показывают, как работать в системе. Иногда выдают сертификаты и свидетельства.

Стоимость услуг интеграторов зависит от объёма работ и сложности внедрения. Например, средний ценник настройки CRM — 100–150 тысяч рублей.

Какие группы программных решений используют при автоматизации? Их разделяют в зависимости от назначения:

• Бизнес-процессы есть в каждом бизнесе и даже у самозанятых. Они разные у всех компаний и никогда не повторяются даже у прямых конкурентов. Обычно их рисуют в виде интуитивно понятных блок-схем.
• С процессами важно работать: моделировать, анализировать и улучшать их. Это повышает эффективность бизнеса, помогает экономить деньги и решать больше задач за меньшее время.
• С бизнес-процессами обычно работают внешние аналитики. Если на их услуги нет денег, анализировать и менять процессы можно самим. Чтобы получить ощутимый результат, нужно время.
• Проще всего оптимизировать процессы с помощью автоматизации. Алгоритмы заберут часть рутины, а у сотрудников появится больше времени на важные дела. Автоматизировать можно практически любой бизнес-процесс.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Что такое бизнес-процесс? 

Существует много разных определений понятия «бизнес-процесс». Вот, некоторые из них:

Процесс – преобразование объекта труда, добавляющее его стоимость.  Э. Деминг

Процесс — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы. ИСО 9001

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. В качестве графического описания деятельности применяются блок-схемы бизнес-процессов

Бизнес-процессы существуют в любой организации, даже если они не описаны. Хотя чаще этот термин используется в связи с описанием, регламентацией и оптимизации процессов, некоторые считают, что пока бизнес-процессы не описаны, их вроде и не существует. Но закон тяготения существовал и до того, как его открыли. Также и с бизнес-процессами. Есть бизнес- значит и процессы в нём есть.

 Термин применяется и в отношении некоммерческих, государственных организаций. Бизнеса нет, а бизнес-процессы есть.  Ещё бы,  ведь мероприятия и работы есть, и они направлены на создание продуктов и услуг для потребителей.

Функциональный и процессный подход

Процессный подход часто противопоставляется функциональному. В чем разница?

Функциональный подход – от слова «функция». Когда бизнес появляется с нуля, как правило, предприниматель его стартует в одиночку, либо с помощниками.  Со временем  помощников становится всё больше, помощники реализуют разные функции: помощник по продажи, помощник по производству, помощник  по административным вопросам и так далее.  По мере роста помощники формируются в отделы со своими руководителями. Так естественно появляется оргструктура, которую называют «линейно-функциональной». В такой структуре каждый отдел реализует свою функцию.

 

Рис. 1 Линейно-функциональная иерархическая структура.

 Такое структурирование организации помогает, когда нужно стратегические цели компании каскадировать вниз по иерархии на отделы.  Разрабатывать целевые показатели, планы, бюджеты также же проще по функциональным единицам.  А в чем недостаток такой структуры? Дело в том, что подразделения выполняют свои функции не в вакууме, они взаимодействуют между собой.  В компании есть такие процессы, где клиент взаимодействует, когда с двумя, а когда и с пятью подразделениями. Подразделения являются друг другу   внутренними клиентами, передают друг другу информацию и результаты каких-то выполненных действий (процедур). Вот на таких стыках между подразделениями чаще всего и возникают проблемы, в результате которых  терпит прямые или косвенные убытки организация.

Рис. 2. Красными линиями обозначены фактические взаимодействия сотрудников при выполнении бизнес-процесса.

Для решения этих проблем, требуется участие руководителя, который, вопреки стереотипам, не всякий раз способен принять оптимальное решение. Особенно в ситуации существенных разногласий между подразделениями. Тоже самое касается и изменений процессов, с целью их улучшения и оптимизации. Руководителю более высокого уровня постоянно приходится решать  проблемы по процессу, мотивировать сотрудников, тушить пожары.

 

 Рис. 3 Синие пунктирные линии – решение проблем через руководителя.

А что же процессный подход?

В процессном подходе взаимодействующие сотрудники – договариваются между собой. У процесса появляется свой горизонтальный «руководитель» (его ещё называют Владельцем процесса).

В результате применения процессного подхода, мы получаем:

— оптимизированные процессы

— сформулированные и согласованные всеми участниками процессов требования к качеству процессов и процедур.

— комплект нормативных документов, который:  определяет зоны ответственности сотрудников при выполнении работ,  содержит требования к результатам  и содержанию работ и своевременно адаптируется к меняющимся условиям деятельности.

Категории Бизнес-процессов

На уровне организации ценность для потребителя создаётся координированным управлением многими бизнес-процессами, поэтому бизнес-процессы можно разделить на три категории:

Основные процессы — сквозные, как правило кросс-функциональные процессы, непосредственно создающие ценность для потребителя. Например, в ресторане -процесс обслуживания клиента от входа в ресторан, до выхода из ресторана.

Вспомогательные (обеспечивающие) процессы — предназначены для поддержки основных, обычно через управление ресурсами и инфраструктурой, необходимых основным процессам. Вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя.  В примере с рестораном — вспомогательные процессы, это процессы поставок продуктов, маркетинговая (рекламная) активность, уборки/ремонта ресторана и т.п.

Процессы управления — процессы, призванные управлять деятельностью основных и вспомогательных процессов, повышать их эффективность и результативность, и контроллировать, что процессы отвечают бизнес-целям организации.

Описание бизнес-процессов

Описание бизнес-процесса — трудоёмкая работа. Основную логику процессов лучше делать вместе с консультантом в режиме живого диалога. Схематично при этом, зарисовывая порядок и логику процедур.

 При описании бизнес-процессов важно соблюсти следующие принципы:

1. Описанию подлежат те процессы, которые уже сложились(сформировались).

2. Описание процессов начинается с моделирования схем.

3. Моделировать процессы следует в соответствии с уровнями детализации.

На последнем пункте нужно остоновится подробнее. Выделение процессов это творческий процесс. Умение правильно выделять процессы и выбирать неоюходимую степень детализации зависит от управленческого опыта менеджера (консультанта).  В помощь можно, выделить пять уровней анализа:

• Операция — минимальная часть дейтяльеости. Выполняется «автоматически» (переключить скорость в автомобиле, скопировать в Word и т.п.)
• Действие — несколько последовательно выполняемых операций, требующие осознанного контроля (доехать из пункта А в пункт B, написать текст и т.п.)
• Процедура — несколько последовательно выполняемых действий. У процедуры всегда есть результат (устное сообщение
• Бизнес-процесс базового уровня — последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых несколькими исполнителями, приводящая к значимому для организации результату.
• Направление деятельности — укрупнённая часть деятельности компании, состоящая из нескольких групп бизнес-процессов базового уровня

Процессы описываются на уровне Процедур, бизнес-процессов базового уровня и направлений деятельности.

Текстовые описания самих процедур, рационально возложить на самих исполнителей процессов.  Здесь могут возникать определённые проблемы.  Для того, чтобы описанные процедуры в регламентах получились понятными, необходимо уметь писать инструкции. Навыком писать инструкции обладают далеко не все. Кроме того, сотрудники не всегда замотивированы на эту работу.  Часто руководителю необходимо проявить решительность, чтобы довести дело до конца, а консультанту проявлять дипломатичность,  умение доносить смысл этой работы и навыки убеждения. 

Нередко у заказчика возникает желание описать всё, и описать это идеально.  Описывать все процессы компании не имеет никакого смысла. Нужно описывать основные  процессы, процессы, в которых много взаимодействий между различными подразделениями и процессы, в которых часто возникают проблемы.

Также руководителям не стоит ожидать от регламентов, что они станут единственным и универсальным инструментом адаптации новых сотрудников. Не существует такого регламента, прочитав который новый сотрудник будет делать работу, минуя этап обучения и наставничества.

Зачем моделировать и регламентировать процессы? Всем ли это нужно?

 Всем ли подходит Процессный подход? Процессный подход полезен практически для любй компании с устоявшимися процессами. Но есть категория, для которых возврат на вложенные ресурсы будет максимальный.  Это такие компании с достаточно большим количеством управленческих воздействий. По опыту консультантов, регламентация деятельности приносит наибольшую пользу там, где количество постоянных управленческих воздействий превышает 1000.  Где Управленческие воздействия (УВ) = правила х исполнители. 

 

Рис. 4  Регламентация деятельности  и управление по отклонениям.

Другими словами, в таких компаниях достаточно много исполнителей, и у них достаточно много различных правил. 

Язык описания бизнес-процессов. Нотации.

Нотаций описывающих процессы много. Самые популярные нотации процессов:  eEPC, BPMN, Cross Functional Flowchart (Процедура), Flowchart, IDEF0,.

Что такое нотация ?

Нотация — это «графический язык» описания бизнес-процессов. Подобно тому, как программист может создать одну и ту же программу на разных языках, также одни и те, же процессы могут быть описаны в разных нотациях.

Как правило при описании процесса отражают, как минимум четыре сущности процесса:

• вход процедуры (процесса)
• исполнитель процедуры
• сама процедура (текстовое обозначение- отглагольное существительное)
• выход процедуры (результат процедуры/процесса)

Эти сущности будут соблюдены в любой нотации. Если в какой-то нотации не предусмотрен графический элемент для какой-то из этих четырёх сущностей, то они обязательно будут обозначены в регламенте, который прилагается к схеме процесса. Таким образом, схема в любой нотации вместе с регламентом дают полное описание бизнес-процесса.  Регламент при этом не дублирует схему, но ещё и содержит описание процедуры разумной степени подробности.

 Каждая нотация имеет свои плюсы и минусы:

Диаграмма Cross-functional Flowchart  – не отображает исполнителей, EPC – наиболее подробная, но если процессы большие, то схема разрастётся до больших плохо читаемых размеров, BPMN – современная, наиболее развивающаяся нотация, но наиболее полезна, если в будущем вы планируете автоматизировать процессы.

Мы предпочитаем описывать бизнес-процессы в нотации BPMN: она не перегружает схему и она наиболее понятна собственникам и высшим руководителям, с которыми я работаю чаще всего. Кроме того, это нотация позволяет быстро перейти к автоматизации и исполняемым процессам.

Некоторые консультанты и бизнес-аналитики разрабатывают свои нотации, обычно они являются комбинацией какой-то из уже известных нотаций. Преимуществ такие нотации не дают, а вот недостатки имеют: отсутствие готового программного обеспечения моделирования (надо рисовать блоки самостоятельно в VISION) и объяснять синтаксис языка тем, кто, возможно, знает стандартный.    

Иногда целям проекта лучше соответствует не какая-то одна нотация, а комбинация нескольких. Например, самый верхний уровень модели процессов организации часто описывается в нотации IDEF0, а более детальные уровни бизнес-процессов в нотации BPMN или EPC.

Оптимизация процессов

Главный метод оптимизации – это решение задачи оптимизации в  малой группе, состоящей из участников процесса. Очень важно производить именно совместное командное обсуждение. Проектирование процесса в одиночку часто на практике приводит к ошибкам, слишком уж много практических рабочих нюансов необходимо предусмотреть.  Роль консультанта в этом процессе: фасилитатор, модератор и участник разработки.
Какие методы оптимизации бизнес-процессов существуют? Я выделяю две основные группы.

группа 1. Методы оптимизации «здравого смысла»:

• убрать избыточный контроль
• избавиться от дублирования 
• автоматизация часто повторяющихся операций
• запараллеливание процессов
• равномерное распределение ресурсов и т.п.

  Примеры оптимизаций из первой группы : 
  При описании взаимодействия между отделом бронирования заказов и отделом продаж туристической компании было замечено, что 80% всех причин отказов в бронировании вызвано всего пятью причинами. Стандартизовав эти 5 причин, ИТ-специалисты сделали 5 кнопок во внутренней ERP-системе, что позволило значительно сократить объём переписки между отделами, ускорило и упорядочило информирование менеджеров продаж.

группа 2. Методы бережливого производства

Помимо «методик оптимизации здравого смысла» (убирать повторы, запараллеливать процессы, устранение явных неэффекивностей), для оптимизации бизнес-процессов, можно использовать Техники бережливого производства:

• Ожидание: время простоя, время ожидания очереди, время согласования (например, менеджер не может ответить заказчику сразу, т.к. данные вносятся в информационную систему в конце дня).
• Перемещение: плохое планирование и нерациональное размещение часто приводят к излишним перемещениям (например, информационные системы компании плохо интегрированы, сотрудникам приходится переключаться между разными программами, вводить несколько раз одни и те же данные, вручную переносить результаты и т.п.)
• Перепроизводство: производство больше необходимого или раньше, чем необходимо (например: юристы отсматривают все договора, а не только те, которые были предварительно одобрены).
• Транспортировка: потерянные время и усилия по перемещению чего-либо внутри или между процессами (внедрение сскайп-совещаний, вместо очных совещаний и т.п.)
• Дефекты: что-либо неприемлемое для клиента, переделка или ремонт (например: автоматическая проверка данных на валидность при вводе в систему, «защита от дурака» и т.д.)
• Запасы: затраты на хранение запасов (например, закупка сырья более мелкими партиями, «вытягивание» вместо «выталкивания» и т.п.)
• Излишняя обработка: делать больше работы, чем это имеет ценность для клиента (например: для меньших заказов — согласование может идти по сокращённому пути бизнес-процесса)

Метод согласования входов — выходов между на стыках процессов SIPOC.

Как я писал ранее, большинство бизнес-процессов в компаниях сквозные, т.е. проходят «сквозь» подразделения. Большинство проблем, естественным образом появляются на стыках подразделений просто потому, что в линейно-функциональной иерархии — у каждого подразделения свои цели, KPI и свой руководитель. 

Для решения проблем на таких стыках разработана методика SIPOC. SIPOC — акроним  от слов supplier, input, process, output, customer (поставщик, вход, процесс, выход, клиент).

Используется простой принцип: мы делаем один общий процесс, результат от которого важен для компании и клиента. «Выходы» одних исполнителей (условные поставщики) являются «входами» для других исполнителей (условные клиенты) по ходу движения потока работ. Если одним «клиенты» не согласны с такими «входами», то они могут предъявить требования к «поставщикам». Поставщики в свою очередь могут уменьшить эти требования в переговорах на этапе согласования. Важно в этом процессе то, что в итоге мы придём к какому-то соглашению относительно взаимных требований, и не будем тратить время на переделки и конфликты.

 
Рис. 5 Методика согласования требований «клиент-поставщик» SIPOC.

Такие согласования, конечно, лучше реализовывать методом групповой работы, и с подключением функциональных руководителей.

Революционный и эволюционный метод изменения процессов.
Есть методика революционных изменений процессов, которая разывается «реинжиниринг». Практика показала, что невозможно качественно изменить процессы революционным путём, произведя «реинжиниринг». А вот эволюция, групповая работа над изменением процессов, самих исполнителей процессов работает очень даже хорошо. Никто не знает работу лучше, чем человек который её выполняет. Консультант в данном случае выступает модератором и соучастником этой работы, его задача вовлечь людей, мотивировать на эту работу, а также привносить на обсуждение свои идеи, наравне с другими участниками.

Автоматизация бизнес-процессов

Лучшая оптимизация процессов — это автоматизация. Но автоматизация требует инвестиций, и бывает не всегда экономически оправдана. Кроме того, далеко не все операции можно автоматизировать. Следует прорабатывать возможности автоматизации во время оптимизационных мозговых штурмов. Полезно сразу же приглашать на такие штурмы ИТ-специалистов.

Нотация BPMN — нотация специально разработанная для автоматизации процессов, поэтому, если вы описываете процессы с прицелом, на возможную будущую автоматизацию, то это ещё один аргумент в пользу именно этой нотации.

Категории процессов

Процессы принято делить на :

Основные и поддерживающие (их ещё называют обеспечивающие или вспомогательные). Также выделяют процессы управления, процессы  совершенствования.

Конечно, начать работу с процессами лучше с основных процессов. Основной процесс – это то, ради чего организация создавалась. Это тот процесс, который формирует основную ценность для клиента.  Например, в ресторане, это процесс обслуживания клиента от входа в ресторан, до его ухода. Для интернет-магазина, процесс от момента заказа, до момента отгрузки и оплаты.

Мифы и заблуждения

Чем подробнее вы опишете бизнес-процесс, тем лучше.
Подробность написания инструкции – плохой критерий качества описания процесса. Письменный текст должен быть кратким, информативным, легко читаемый. Немногие обладают навыком понятно выражать свои мысли. Идеалом может быть инструкция IKEA, текста там мало, где возможно, используются иллюстрации. Пользоваться такими регламентами легко.

Если уж начали описывать процессы, то описать надо полностью все процессы компании. Без этого модель не будет полной.
Описать все процессы в компании очень трудоёмко, да это и не нужно. Начать лучше с основного бизнес-процесса, и наиболее проблемных процессов. Главное в работе надо процессами не описать всё до последнего, а внедрить практику работы над процессами в системный менеджмент компании. Лучше оптимизировать и регламентировать процессы постепенно, получая выгоды от раза к разу. Пусть небольшие, но быстрые победы на этом пути лучше мотивируют команду.
Существует понятие процессной зрелости компании, когда компания переходит от хаотичных процессов, сначала к описанным и контроллируемым процессов, а потом к интегрированным и проактивным. И этот путь требует инвестиций времени и усилий.

P.S.  Если вас интересует повышение конкурентноспособности вашей организации через повышение операционной эффективности и процессный подход — мы готовы вам в этом помочь. Имеем большой опыт проектов в разных отраслях от промышленных производств до интернет-платформ. Подробнее..

Больше полезных материалов в моем Instagram

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)

Большая часть компаний в своей работе руководствуется процессным подходом. Он заключается в возможности организовать коммерческую деятельность с учетом разделения на участки и зоны ответственности. Управление бизнес-процессами – это комплексный концептуальный подход, который позволяет с помощью определенных инструментов, программных продуктов, стандартов и документов достигать максимальных результатов. Теоретически многие понимают, что такое управление процессами, однако внедрить возможные механизмы на практике не могут или делают это неправильно.

Расскажем о том, что такое управление бизнес-процессами, какие подходы к нему существуют и какие ошибки чаще всего допускаются на практике.

Что такое бизнес-процесс

Под бизнес-процессом принято понимать совокупность действий и мероприятий, которые четко регламентированы по времени и осуществляются для достижения конкретного промежуточного результата. Именно такое определение можно встретить в научной литературе.

Если говорить простыми словами, то бизнес-процесс – это один из участков деятельности компании. Например, предприятие занимается производством и продажей электронного оборудования. Для достижения желаемого результата, то есть получения максимальной прибыли, компания должна выполнять несколько операций:

• закупать сырье, запасные части, комплектующие, операционные схемы;
• производить оборудование;
• хранить оборудование;
• реализовывать товар;
• предоставлять сервисное обслуживание, техническую поддержку и т. д.

Если придерживаться теоретической основы классификации бизнес-процессов, то принято разделять их на три глобальные категории:

1. Управление. С ним связаны все административные действия персонала и руководства фирмы. Дополнительно сюда относят все операции, которые обеспечивают рост и развитие предприятия, высокий уровень конкурентоспособности и выполнение поставленных задач. В эту категорию входят управленческие функции, планирование, контроль, учет и систематизация.
2. Производство. Это основные операции, которые осуществляются в рамках компании. Категория включает действия, которые обеспечивают создание конкретного продукта или услуги. Посредством таких операций достигаются основные цели фирмы – получение прибыли за счет реализации товара.
3. Обеспечение. Дополнительный участок работы к производственному типу бизнес-процессов. Это то, что обеспечивает основное производство. Сюда входит финансовое, кадровое, техническое обеспечение.

Мы перечислили отдельные бизнес-процессы предприятия. Существует определенный менеджмент бизнес-процессов, который позволяет на каждом из участков достигать желаемого результата. Например, на этапе закупки сырья и комплектующих необходимо найти надежных поставщиков, заключить с ними договоры, обеспечить исполнение обязательств в полном объеме и с соблюдением дедлайна. Кроме того, все материалы для производства должны быть качественными, надежными, инновационными. Именно эти задачи решает эффективная система управления процессами предприятия.

Управление бизнес-процессами

Сущность управления бизнес-процессами раскрывает Европейская ассоциация управления бизнес-процессами. Под категорией понимают некий системный подход, применяемый в проектировании, разработке, реализации, документировании и мониторинге всех процессов компании для достижения целей и реализации разработанной заранее стратегии развития предприятия.

Чтобы понять это сложное определение, необходимо рассмотреть систему управления бизнес-процессами в более простом контексте.

На старте создания любой компании необходимо решить множество вопросов. От того, какой программный продукт используется для документооборота, до того, как часто будут проходить планерки, совещания и т. д. В рамках каждого бизнес-процесса появляется множество задач. Вот только малая их часть:

1. Процесс снабжения. Необходимо определить перечень номенклатур для закупки, найти поставщиков, определить условия сотрудничества, составить график закупок, назначить ответственных лиц, прописать должностные обязанности сотрудников отдела сбыта, разработать отчетные формы и т. д.
2. Процесс работы с клиентами. Важно изучить спрос рынка, проанализировать конкурентов, их слабые и сильные стороны, разработать план продвижения, утвердить бюджет и сроки выполнения отдельных маркетинговых исследований. Разработать возможные виды поощрения для клиентов.
3. Процесс продажи. Разработать внутренние стандарты и сроки хранения готовой продукции, особенности перемещения товара внутри производства, склада. Нужно разработать договоры для оптовых покупателей, утвердить форму оплаты и штат отдела продаж.

Это только малая часть процессов управления компании. Во время работы любое предприятие постоянно сталкивается с множеством вопросов. Управление бизнес-процессами помогает утвердить все процессы и впоследствии корректировать их с учетом возможных ошибок, неточностей или запросов компании.

Всем ли необходимо управление бизнес-процессами

Сейчас основы управления бизнес-процессами рассматриваются многими экспертами. Исследовать эту тему рекомендуют всем – от частных предпринимателей и самозанятых до крупных компаний. Но такой подход требует уточнения.

Небольшие фирмы имеют достаточно упрощенные бизнес-процессы без четкой детализации и разделения. У них отсутствует разграничение между зонами ответственности. Поэтому при малейших изменениях внутренней или внешней среды такие фирмы легко адаптируются.

Если же внедрить в работу небольших компаний четкие алгоритмы и регламентированные бизнес-процессы, это может навредить. Не всегда некрупная фирма с прописанными алгоритмами сможет среагировать на корректировки в работе. Поэтому рекомендуют внедрять различные подходы управления бизнес-процессами только на средних и больших предприятиях. Тратить ресурсы на внедрение и дальнейшую оптимизацию различных схем управления, например, индивидуальному предпринимателю, не всегда рационально. Он работает так, как диктует ему окружающая среда и определенные факторы. Малым фирмам необходимо на первом этапе сопоставить эффективность такой регламентации и затраченных ресурсов, а потом уже принимать решение о целесообразности внедрения.

Небольшая компания может постепенно перерасти в крупный субъект хозяйствования. Задача управляющего или собственника бизнеса – найти эту грань, когда предприятие из небольшого субъекта перейдет в категорию крупных. Ведь при отсутствии грамотных подходов к управлению бизнес-процессами в большой компании деятельность будет вестись хаотично.

Другой важный нюанс: даже на крупном предприятии не все бизнес-процессы нуждаются в четкой регламентации. Если определенная операция повторяется часто, тогда ее необходимо прописывать документально и при необходимости изменять регламент проведения. Если же такие операции проводятся редко, они не влияют на результат работы фирмы, то четко регламентировать такой участок точно не стоит. На первом этапе необходимо протестировать несколько вариантов сценария, а потом уже выбрать оптимальный.

Также стоит учитывать специфику организации. Не весь бизнес подлежит разделению на процессы. Например, легко прописать этапы управления бизнес-процессами в строительной или производственной компании. Они работают постоянно с использованием одних и тех же регламентов, реализуют одни и те же проекты. Но есть и такие сферы работы, которые трудно регламентировать, это касается компаний, которые работают в сфере услуг. Здесь каждый случай индивидуален и говорить о стандартизации достаточно сложно. Аналогичная ситуация с проектными организациями. Для них каждый заказ – это индивидуальная работа, процессный подход вряд ли даст желаемый результат.

Основные подходы в управлении

Все управленческие бизнес-процессы имеют одну конечную цель – повысить качество конечного продукта, удовлетворив запросы клиента и обеспечив себе получение прибыли. Для достижения поставленной задачи применяется целый список технологий и инструментов, которые должны выбираться в зависимости от специфики фирмы, конкретного участка работы. Выделяют четыре основных подхода в системе управления процессами организации, которые могут использоваться на любом предприятии:

1. Стандартизация участков работы с документальной фиксацией и информированием ответственных лиц. Каждый сотрудник должен понимать, что он получит по завершении процесса. Для этого нужны определенные стандарты, которые минимизируют риски и повышают результативность работы, качество конечного продукта.
2. Совершенствование. Любой бизнес-процесс подлежит постоянному анализу и совершенствованию. Необходимо непрерывно улучшать работу, учитывая современные тенденции рынка, финансового положения. Можно оптимизировать технологию производства, модернизировать оборудование, сократить продолжительность операционного цикла, уменьшить совокупные издержки компании.
3. Автоматизация и использование информационных технологий. Трудно представить современное предприятие, которое не применяет информационные технологии. Специальные программные продукты могут использоваться для документирования, учета, автоматизации производства и т. д. Любые технологии подобного рода упрощают работу, сокращают издержки и трудозатраты на производство.
4. Систематизация бизнес-процессов. В рамках каждой фирмы ежедневно осуществляется множество операций. И задача управления – систематизировать такую работу, отнести ее к конкретному процессу, зоне ответственности.

Еще следует сказать о таком подходе, как классификация управления бизнес-процессами в зависимости от возможности их регламентирования. Особенно актуально это в тех компаниях, которые имеют дело с проектами. Например, они занимаются разработками, масштабным производством и т. д. В таких организациях управление бизнес-процессами может проходить по двум схемам:

• Классическая. Такую разновидность также называют каскадной.
• Гибкая. Принципиально отличается от классической модели управления бизнес-процессами.

Разница состоит в том, что каскадная схема предполагает использование определенного алгоритма. То есть получается, что сначала составляется план, программа действий, а потом уже распределяются роли и задачи. Использовать такую модель рекомендуют только в том случае, если результат можно спрогнозировать.

Гибкая модель управления бизнес-процессами предполагает, что определенный план и программа, по которым работает компания, реализуются в рамках неопределенности. То есть нельзя точно спрогнозировать бюджет, количество задач, сроки выполнения и результат. Цели базируются в рамках конкретных промежуточных звеньев одной цепи. Следующий шаг можно планировать только после завершения предыдущего.

Многие фирмы начали переходить от классической модели управления к гибкой. Это обусловлено изменчивостью рынка и внешних факторов, когда сложно спрогнозировать конечный результат.

Основные этапы управления

Принято выделять три этапа, с помощью которых реализуется разработка и управление бизнес-процессами:

1. Разделение.
2. Разработка.
3. Совершенствование.

На первом этапе важно понять, где заканчивается один процесс и начинается другой. Если отделы работают в смежных направлениях, необходимо четко разграничивать зону их ответственности.

Какие действия важно реализовать на этапе разделения:

• разработать карту основных процессов и сформировать обобщенный список;
• утвердить зоны ответственности участников каждого процесса;
• разработать цели и задачи для каждой зоны ответственности, сформировать план коммуникаций между отделами, сотрудниками.

В рамках первого этапа важно не просто осуществить разграничение. Необходимо определить лиц, которые потом будут нести ответственность за выполнение утвержденных регламентов и стандартов.

Второй этап – разработка – наиболее трудоемкий и сложный, он занимает больше времени. Здесь к каждому процессу детализировано прописывают инструкции, сроки, стандарты. В идеале регламентация на бумаге должна быть настолько детализирована, чтобы ее понимал как сотрудник низшего звена, так и руководство.

После описательной части разрабатываются и утверждаются фиксированные показатели, ориентируясь на которые можно оценивать эффективность той или иной операции. С помощью конкретных критериев возможно контролировать результативность работы и разрабатывать дальнейшие планы по их совершенствованию.

Третий этап – совершенствование. До него доходят не всегда. Например, некоторый промежуток времени компания может ничего не предпринимать, но в определенный момент возникнет ситуация, которая потребует оптимизировать внутренние процессы. И для этого к работе приглашаются компетентные специалисты, которые могут разработать и внедрить корректировки.

По итогам изменений и получения конкретных результатов проводится анализ. Выявляются возможные ошибки, слабые места, которые подлежат корректировкам.

Есть и другой подход, который предполагает все бизнес-процессы представлять в виде фиксированной схемы. Она может состоять из таких блоков:

1. Определение границ. Каждый процесс имеет начало и конец. От момента старта до завершения необходимо установить дедлайн, который важно соблюдать при выполнении конкретных действий.
2. Создание блоков в рамках одного бизнес-процесса. Необходимо сформировать переход от одного процесса к другому.
3. Определение возможных альтернатив. Например, одна и та же операция может предполагать разные результаты, и несколько таких сценариев необходимо прописать на бумаге.
4. Распределение ролей между сотрудниками. Каждому предоставляются определенные функции.
5. Фиксация инструментов, технологий, которые будут использоваться для реализации поставленных задач и целей.
6. Разработка и утверждение основных показателей, с помощью которых будет оцениваться эффективность.

Такие схемы обычно создаются сотрудниками компании. Они могут быть созданы на бумаге, а также в электронном формате с использованием специальных программных продуктов.

Для чего необходима автоматизация управления бизнес-процессами

Чтобы конкретные задачи и цели управления бизнес-процессами решались быстрее, применяются различные варианты автоматизации. Это значит, что компания использует для конкретного участка работы определенную программу.

Есть множество вариантов того, что можно использовать. Наиболее простой и известный многим – это стандартные CRM-системы. Вариант сложнее – это ERP-программы, с помощью которых одновременно можно упростить сразу все существующие процессы компании.

Популярные программы для автоматизации:

1. «Битрикс24». ПО отечественного разработчика, легко интегрируется в любой смартфон. Позволяет работать полностью в онлайн-формате, предоставляет опцию изменения интерфейса. Также можно работать и в бесплатной версии. Некоторые пользователи отмечают сложный интерфейс.
2. Jira. Не совсем типичный представитель программы для проектного менеджмента. Часто используется как система для выявления и предотвращения ошибок в программе. Большинство функциональных возможностей в рамках проектного менеджмента доступно при интеграции баг-трекера в другие сервисы.
3. Asana. Главным достоинством программы считается понятный и простой интерфейс, присутствует широкий функционал по анализу. Сервис предоставляет возможность управлять несколькими проектами одновременно.

По факту использование любой подобной программы обусловлено еще и спецификой проекта, его профилем и профессиональными навыками сотрудников. Например, не всегда в команде присутствует программист, или все участники обладают высоким уровнем компьютерных знаний. В таком случае рационально использовать программы с простым и понятным интерфейсом. В ином случае можно внедрять более сложные продукты.

Внедрение бизнес-процессов

Компания может работать по одной модели, а потом начать использовать иной вариант ведения бизнеса. Например, предприятие решило разнообразить перечень производимой продукции, расширить сегмент рынка и т. д. Это может потребовать запуска дополнительных бизнес-процессов. Для успешного внедрения рекомендуется соблюдать определенный алгоритм:

1. Все сотрудники, принимающие участие в конкретных изменениях, знакомятся с намеченным планом.
2. Проводится тестирование новой разработки в определенной зоне ответственности. То есть конкретные действия внедряются в практику работы отдела или определенного сотрудника.
3. После предварительно тестирования оценивается полученный результат, при необходимости внедряются новые корректировки и изменения. Проводится обучение персонала и распределяются обязанности между сотрудниками.
4. Фиксированный бизнес-процесс активно внедряется в уже существующий жизненный цикл предприятия.
5. Применяются конкретные процедуры для контроля соблюдения регламента.

Важнейшим шагом при внедрении нового этапа работы является участок распределения ответственности. Нужно закрепить задачи и цели за каждым участником процесса. Также необходимо донести до рядового сотрудника целесообразность нововведений, предложить мотивационные методы поощрения при удачном запуске цикла операций. Ведь если сотрудник будет четко понимать, что при хорошо выполненной работе увеличится размер его премии, то и вникать в сущность нового процесса ему будет легче.

Типичные ошибки

Представители бизнеса делятся на две категории:

• Те, кто отстаивает эффективность управления бизнес-процессами. Они полагают, что четкая регламентация и стандартизация позволяют сокращать расходы компании, соблюдать сроки и выполнять обязательства. Это обеспечивает доверие покупателей, постоянную высокую норму прибыли при возможности сокращения издержек производства.
• Те, кто является противником управления бизнес-процессами. По мнению таких людей, компания начинает зависеть от устойчивых технологий и регламентов. Она работает так, как написано на бумаге, а не так, как этого требует реальность.

Сказать точно, что кто-то прав или нет, нельзя. Постоянный анализ и управление бизнес-процессами могут дать как позитивный, так и отрицательный результат. Важно, чтобы на старте управляющие и собственники понимали, чего они хотят достичь. И уже исходя из этого разрабатывали схемы, карты, регламенты и стандарты. Если же нет четкого видения того, что должно быть на выходе, каких результатов работы нужно достичь, то и работать будет сложно. В таком случае менеджмент процессов не даст должных результатов.

Существуют типичные ошибки при применении методов управления бизнес-процессами:

1. Фирма вкладывает деньги в разработку технологии, не понимая, что именно нужно усовершенствовать или изменить. Например, собственник бизнеса узнал, что новая технология позволяет улучшить качество продукции. Чтобы соответствовать имиджу и не уступать конкурентам, он вкладывает значительные ресурсы в технологию. Но что он должен получить по факту, не понимает. Все остальные процессы работают так же. Никаких кардинальных изменений не происходит.
2. Компания вкладывает деньги во внедрение нового процесса, не работая со старым алгоритмом. Например, когда собственника бизнеса не устраивает объем продаж, он принимает решение что-то качественно изменить. Но это не всегда работает. Необходимо разработать карту всех технологических операций, выявить слабые места и возможные точки оптимизации. И только потом уже задумываться над чем-то новым. Часто бывает, что проблема заключается абсолютно в другом. Внедрение новой технологии может ничего не изменить или даже усложнить. Важно всегда отвечать на вопрос: что не устраивает сейчас и что можно изменить в текущей работе. Затем следует переходить на этап внедрения новшеств.
3. Предприятие просто зацикливается на управлении бизнес-процессами. Компании пытаются автоматизировать и регламентировать процессы, использовать сложные механизмы, технологии, системы. Целью бизнеса становится не работа на покупателя и получение прибыли, а постоянная корректировка и управление своими процессами. Это может принести обратный эффект. Всегда важно учитывать специфику фирмы. Нужно понимать, что не все сотрудники могут быть вовлечены в автоматизацию и стандартизацию. Например, работнику за станком не важны процессы управления, он не должен получать лишнюю информацию. Поэтому так важно соблюсти золотую середину.

Выводы

Управление бизнес-процессами многими людьми воспринимается как некая технология, которая позволяет четко регламентировать их деятельность. Конечно, в большинстве случаев это так. Но важно понимать: управление бизнес-процессами требуется не всем фирмам. Чем проще компания, тем меньше она зависит от стандартизированных алгоритмов. Такой бизнес может быстро адаптироваться к изменениям в окружающей среде.

Также внедрение бизнес-процессов должно начинаться не с инвестирования больших сумм в инновационные продукты и технологии. Это типичная ошибка, которая может повлечь колоссальные убытки. Нужно изначально понимать, для чего нужна новая наработка, как она может помочь предприятию и что изменит. Перед тем как что-то внедрять, важно поработать с тем, что есть. Сначала стоит проанализировать старые алгоритмы, выявить их возможные проблемы и недочеты, предпринять попытки их скорректировать.

Работы, по описанию процессов должны быть эффективны, а разработанные процессные диаграммы должны использоваться в деятельности. К сожалению, так бывает не всегда. Подводные камни, встречающиеся при описании процессов, могут свести эффективность этой работы к нулю. В этой статье мы расскажем как их избежать..

Чаще всего проблемы эффективного описания и дальнейшего использования процессных диаграмм вызваны человеческим фактором. Опыт описания процессов в российских компаниях показал, что зачастую персонал не заинтересован в этих работах. Причина понятна — описание бизнес-процессов дает ответы на вопросы «кто чем занимается» и «кто за что отвечает». Это делает работу компании прозрачной, подконтрольной руководству и управляемой. Прозрачность, в первую очередь, выгодна руководителям, она позволяет стимулировать персонал компании активнее работать на цели организации. Кроме того, описание бизнес-процессов позволяет выявить «излишки» финансовых, материальных, временных и трудовых ресурсов. Неудивительно, что всегда есть сотрудники, которые каким-либо образом отказываются открывать реальную информацию о деятельности предприятия.

Чтобы уменьшить подобное сопротивление и повысить эффективность работ по описанию бизнес-процессов, рекомендуется использовать следующие «золотые» правила, разработанные на основе практического опыта.

Правило 1. Составляйте, уточняйте и подтверждайте схемы бизнес-процессов вместе с их владельцами (ответственными) и исполнителями. Делайте исполнителей и экспертов авторами процессных диаграмм. 

К работе по описанию бизнес-процессов нужно активно привлекать специалистов, которые в них участвуют и отвечают за эффективность их выполнения. Во-первых, это ускорит работу и повысит качество результатов, так как участники процесса знают его лучше других. Во-вторых, именно на основе разработанных описаний в дальнейшем будет проводиться оптимизация бизнес-процессов. А одним из главных правил эффективного проведения изменений является вовлечение на ранних стадиях в эти работы сотрудников, непосредственно участвующих в процессах, и тех, чью деятельность затронут изменения.

Правило 2. Используйте простые и наглядные подходы описания бизнес-процессов.

При массовом описании бизнес-процессов и последующем их анализе рекомендуется использовать простые, наглядные подходы и нотации описания бизнес-процессов. Эти подходы должны быть понятны как руководителям любого уровня, так и рядовым сотрудникам, не являющимся глубокими специалистами в области методологий бизнес-моделирования. Опыт описания бизнес-процессов (и в российских, и в западных компаниях) показал, что если подходы и нотации описания бизнес-процессов не понятны, то и заинтересованные лица теряют интерес к процессу, что ставит под угрозу достижение целей проекта.

Правило 3. Используйте язык, понятный владельцам и участникам бизнес-процессов.

При описании бизнес-процессов нужно использовать язык и терминологию, которые приняты в организации. У каждой компании своя специфика, есть свои устоявшиеся названия бизнес-процессов, документов и отделов. Поэтому рекомендуется использовать терминологию, привычную вашей компании, такие схемы процессов будут более понятными и узнаваемыми для всех участников. Это сэкономит много времени и сил при их согласовании, анализе и оптимизации.

Правило 4. Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур.

При описании процессов нужно абстрагироваться от существующей организационной структуры и не использовать ее как средство выделения бизнес-процессов. Бизнес-процессы должны строится на основе стратегии, а организационная структура подстраивается под них, но не наоборот. Только когда описаны все бизнес-процессы, на них «накладывается» организационная структура. Если она «не стыкуется» с процессами – значит она не оптимальна. Если пренебречь правилом и в качестве основы для выделения процессов использовать существующую структуру, то вероятность разработки описаний процессов, не соответствующих действительной ситуации в компании, достаточно велика.

Правило 5. Избегайте излишней детализации процессов, особенно на схеме «как есть».

Одной из проблем, возникающих при описании бизнес-процессов, является нарушение оптимального уровня детализации, что, в свою очередь, приводит к значительному увеличению объема работ. В результате излишней детализации участники проекта оказываются перегружены информацией, что в итоге снижает качество работ.

Правило 6. Избегайте составления схемы процесса ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям.

Ситуация, когда акцент делается не на решении проблем, а лишь на разработке схем процессов, встречается довольно часто. Многие компании, улучшающие бизнес-процессы, часто допускают типичную ошибку: они начинают бесцельно описывать бизнес-процессы в надежде на то, что после разработки детальных процессных схем будут выявлены проблемы, а потом сформулированы цели оптимизации и определены ее пути. Такой подход неэффективен, подобное описание процессов, отнимая много времени и сил, часто не дает почти никаких результатов и в дальнейшем может даже привести к отторжению процессных технологий. Более того, не обозначив цели оптимизации, невозможно выбрать нужный подход и методологию описания, инструменты анализа и улучшения, а также невозможно построить правильную схему бизнес-процесса, способную дать ответы на нужные вопросы.

Правило 7. Не смешивайте понятия «как есть» и «как надо».

При описании бизнес-процессов нельзя смешивать понятия «как есть» и «как надо». Согласно технологии оптимизации процессов, в первую очередь необходимо описать процесс «как есть». Поэтому нужно описывать только те процессы и организационную структуру, которые существуют на самом деле, даже если они не оптимальны. Часто при опросе сотрудники, чья деятельность описывается, начинают забегать вперед и рассказывать вещи, сильно отличающиеся от действительности. Когда их спрашивают, почему они поступают таким образом, они отвечают: потому что, по их мнению, так и должно быть. В результате построенные схемы бизнес-процессов не соответствуют действительности, а это не дает возможность эффективно провести оптимизацию процессов.

***

Соблюдение этих семи «золотых» правил описания бизнес-процессов позволит эффективно описать процесс, получить полезную процессную диаграмму, которая, в свою очередь, позволит решить те задачи, которые были поставлены перед проектом. 

Вход для
партнеров

Услуги и поддержка > Методические материалы

Технологии процессного управления

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой статье мы покажем, как он работает и почему полезен.

Шесть основных шагов

Классика построения организации

Можно сказать, что построение организации состоит из трех основных фаз: разработка стратегии, разработка бизнес-процессов и проектирование на их основе организационной структуры (рис. 1).

На первом этапе необходимо разработать стратегию, определить долгосрочные стратегические цели компании.

На втором этапе компания должна ответить на вопрос «Какие работы, функции и бизнес-процессы нужно регулярно выполнять, чтобы достичь поставленных стратегических целей».

На третьем этапе компания должна ответить на вопрос «Кто будет выполнять бизнес-процессы? Кто за них будет отвечать? Кто кому будет подчиняться?». Другими словами, компания должна построить свою организационную структуру.

Необходимо отметить, что организационная структура компании выстраивается под бизнес-процессы, а сами бизнес-процессы выстраиваются под стратегию. Если появляется новая стратегическая цель, то, чаще всего, должен появится новый бизнес-процесс или подпроцесс на нижнем уровне, а в организационной структуре должен появится ответственный или исполнитель. Это может быть один из руководителей действующих подразделений или может быть введена новая должностная позиция.

Рис. 1. Классика построения организации

Все три перечисленных этапа построения организации взаимосвязаны системой ключевых показателей. В настоящее время многие компании определяют и измеряют достижение стратегических целей компании с помощью ключевых показателей. Например, такая стратегическая цель как «Рост прибыли» измеряется с помощью ключевого показателя «Величина прибыли» или показателя «Процент прироста прибыли». А такие стратегические цели как «Увеличение количества клиентов» и «Повышение удовлетворенности клиентов» измеряются с помощью ключевых показателей «Количество клиентов» и «Индекс удовлетворенности клиентов».

Далее на втором этапе построения организации эти ключевые показатели разбиваются или декомпозируются на составные ключевые показатели, которые распределяются по бизнес-процессам. На третьем этапе — построения организационной структуры — ключевые показатели бизнес-процессов распределяются по подразделениям и должностным лицам, которые отвечают за выполнение соответствующих бизнес-процессов. Также наиболее важные ключевые показатели необходимо включить в систему мотивации и оплаты труда подразделений и должностных лиц.

Строим процессное управление

Давайте рассмотрим более подробно второй этап построения эффективной организации, связанный с разработкой бизнес-процессов. При построении системы бизнес-процессов необходимо выполнить шаги, представленные на рис. 2. Эти шаги представляют основу системы процессного управления. Если в компании все эти шаги тщательно проработаны и поддерживаются, то можно говорить, что в компании процессный подход работает на 100%.

Первый шаг — это выделение бизнес-процессов компании. На этом шаге компания должна определить свои основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы и разработать их перечень. На практике такой перечень часто называют реестром бизнес-процессов.

На втором шаге — компания должна назначить ответственного за каждый бизнес-процесс или владельца бизнес-процесса. Многие бизнес-процессы являются сквозными, в них участвуют структурные подразделения и не все из них административно подчиняются владельцу бизнес-процесса. Поэтому владелец должен обладать полномочиями и механизмами влияния на все подпроцессы и шаги своего бизнес-процесса, и соответственно уметь влиять на всех его участников.

Третий шаг — это определение границ бизнес-процессов. На этом шаге по всем бизнес-процессам нужно определить входы и их поставщиков, а также выходы или результаты процессов вместе с их клиентами, которые эти результаты потребляют. Поставщики и клиенты бизнес-процессов могут как внешними, так и внутренними.

Рис. 2. Система процессного управления

На четвертом шаге на основе разработанной стратегии необходимо определить наиболее важные или ключевые показатели бизнес-процессов, которые необходимо контролировать и улучшать. По выбранным ключевым показателям необходимо определить их целевые значения и далее собирать фактическую информацию об их выполнении. Задачей владельца бизнес-процесса является анализ отклонений ключевых показателей от планируемых, поиск причин этих отклонений и разработка решений по устранению этих причин. Также необходимо разработать систему отчетности по выполнению ключевых показателей.

Пятый шаг — это описание и документирование бизнес-процессов. Для этого удобно использовать графические диаграммы бизнес-процессов. Далее на основе описаний разрабатываются регламенты бизнес-процессов, в которые включаются графические диаграммы, а также табличные и текстовые описания, содержащие детали, необходимые для выполнения процесса.

Важно отметить, что реализация пяти описанных шагов уже приводит к улучшению бизнес-процессов, потому что уменьшается количество споров кто за какие бизнес-процессы должен отвечать. Уменьшаются споры по поводу выполнения различных задач внутри процесса, когда смежные отделы пытаются переложить пограничные функции друг на друга. Разработанные описания и регламенты процессов четко описывают распределение ответственности и результат работы каждого подразделения.

Тем не менее, важно сделать шестой шаг — анализ и улучшение бизнес-процессов. Необходимо проанализировать описания и графические диаграммы процессов с целью поиска дополнительных возможностей улучшения бизнес-процессов. Анализ графической схемы процесса позволяет увидеть лишние шаги в процессе, дублирование шагов, а также возможности запараллеливания шагов. Графическая схема бизнес-процесса позволяет увидеть излишнюю фрагментарность процесса, когда процесс при своем выполнении часто переходит из отдела в отдел и на стыках различных отделов возникают нестыковки и ошибки, на устранение которых тратится время и финансовые ресурсы. Устранение лишних шагов и дублирования, лишних организационных разрывов, запараллеливание шагов бизнес-процесса и другие мероприятия по реинжинирингу и постоянному совершенствованию приводят к улучшению всех ключевых показателей бизнес-процесса: результата, стоимости, качества и длительности.

Тут необходимо отметить важную роль в улучшении бизнес-процессов информационных технологий и автоматизированных систем, которые помогут эффективно применить методы реинжиниринга и постоянного совершенствования. Во многих крупных компаниях автоматизацию бизнес-процессов выделяют в отдельный седьмой шаг построения системы процессного управления. При этом нужно помнить, что ИТ-архитектура, также, как и организационная структура компании, должны выстраиваться под существующие в компании бизнес-процессы и обеспечивать их эффективное выполнение.

Выполнение перечисленных шагов по построению эффективной системы процессного управления позволяет решить много различных задач, главной из которых является улучшение ключевых показателей деятельности компании. Каждая задача накладывает свои специфические требования на описание бизнес-процессов как по глубине описания, так и по информации, которая должна отражаться на разработанных моделях бизнес-процессов. Эти требования важно учитывать для того, чтобы разработанные модели бизнес-процессов не «ушли в стол» и эффективно применялись в практической деятельности компании.

Задачи, которое решает процессное управление

Ниже перечислены 10 основных задач, решаемых с помощью методов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):
• повышение результативности;
• снижение стоимости;
• сокращение длительности;
• повышение качества и уменьшение операционных рисков.
2. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
3. Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
4. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
5. Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
6. Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
7. Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
8. Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
9. Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
10. Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

Десять решаемых задач

Ещё раз перечислим 10 основных задач, решаемых с помощью методов и инструментов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):
• повышение результативности;
• снижение стоимости;
• сокращение длительности;
• повышение качества и уменьшение операционных рисков.
2. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
3. Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
4. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
5. Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
6. Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
7. Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
8. Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
9. Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
10. Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

В этой и следующей частях статьи каждую из этих 10 задач я рассмотрю подробнее.

Задача 1: Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей

Главная цель работы с бизнес-процессами — это улучшение их ключевых показателей. По любому бизнес-процессу можно выделить четыре базовых ключевых показателя (рис. 3).

1. Первый базовый ключевой показатель — это величина результата бизнес-процесса или степень достижения результата.
2. Второй базовый ключевой показатель — это стоимость бизнес-процесса или стоимость единицы результата бизнес-процесса. Чем меньше стоимость единицы результата бизнес-процесса, тем процесс более эффективен. Например, для процесса производства продукции типовой стоимостной показатель — это себестоимость единицы продукции или удельная себестоимость.
3. Длительность получения единицы результата — это третий базовый ключевой показатель. Важно чтобы она была как можно меньше. Чем быстрее выполняется бизнес-процесс, тем меньше его операционный цикл и чем быстрее производится результат процесса, тем выгоднее для компании, так как в настоящее время внешняя среда, включая рынок быстро меняются и быстрое выполнение бизнес-процессов позволит компании оперативно подстраиваться под происходящие изменения.
4. Четвёртый базовый ключевой показатель — это качество результата.

Эти ключевые показатели являются базовыми и их можно определить по любым бизнес-процессам. Для примера можно рассмотреть бизнес-процесс по подбору персонала. В этом случае результатом процесса являются подобранные сотрудники, а ключевыми показателями, измеряющими результат, являются «Процент выполнения плана по подбору персонала» или «Процент закрытых вакансий». Стоимостным показателем является стоимость подбора одного сотрудника. Длительность процесса подбора измеряется средним временем подбора одного сотрудника, а качество процесса можно измерять с помощью показателя «Доля сотрудников, прошедших испытательный срок».

Рис. 3. Базовые ключевые показатели бизнес-процесса

Часто на практике с помощью описания бизнес-процессов решаются более локальные задачи, большинство из которых перечислено далее. Решение этих локальных задач в конечном счете приводит к достижению первой задачи, связанной с улучшением ключевых показателей деятельности.

Задача 2: Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии

Давайте рассмотрим пример небольшой торговой компании, которая была создана и за 2 года выросла до численности 100 человек. Когда в компании работало 10-20 человек компания работала быстро и быстро обслуживала клиентов. Когда компания выросла до 100 человек в компании появилось много споров кто за какие процессы должен отвечать, и кто какие функции должен выполнять. В результате вместо того, чтобы обслуживать клиентов компания тратила непродуктивно много своего времени на споры. В этот момент генеральный директор понял, что необходимо начать заниматься повышением прозрачности.

В этой компании были выделены основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, был разработан реестр бизнес-процессов и за каждый процесс был определен и назначен ответственный или владелец бизнес-процесса (рис. 4). Это уменьшило споры.

Рис. 4. Выделение бизнес-процессов и определение владельцев процессов

Далее были выбранные наиболее приоритетные бизнес-процессы, которыми оказались основные процессы «Закупка продукции», «Складирование продукции» и «Продажа продукции». Эти процессы были детализированы до уровня функций и на нижнем уровне было описано кто за что отвечает, и кто что исполняет. В результате компания обеспечила прозрачность. Количество споров еще уменьшилось, а такие ключевые показатели как результативность, стоимость, длительность и качество процессов улучшились. Простое наведение порядка в процессах уже улучшает их показатели.

И только после этого, примерно через год, компания стала целенаправленно анализировать описания своих бизнес-процессов и в них делать дельнейшие улучшения за счет применения методов реинжиниринга и постоянного совершенствования.

Задача 3: Построение эффективной организационной структуры, реструктуризация

Для построения эффективной организационной структуры необходимо описание бизнес-процессов, так как организационная структура строится именно для выполнения бизнес-процессов и должна подстраиваться под них. Эта задача актуальна как для малого, так и крупного бизнеса, хотя организационная структура крупных компаний обычно характеризуется большим количеством уровней управления.

Например, в одной производственной компании количество уровней управления по некоторым иерархическим ветвям оргструктуры доходило до 13. После описания бизнес-процессов компании в виде простого иерархического перечня, стало понятно кто за какие бизнес-процессы отвечает. В результате ряд уровней управления устранили, а те функции, за которые отвечали устраненные организационные единицы были перераспределены по вышестоящим и нижележащим уровням управления. В результате такой оптимизации эффективность компании выросла.

На следующем этапе в этой компании по бизнес-процессам были рассчитаны трудозатраты. Для этого для каждого бизнес-процесса измерили время, затрачиваемое на выполнение действий, а также объем работ или количество выполнений действий за период, перемножили эти два параметра и сложили. Поделили на рабочее время за период и рассчитали потребность в численности. В результате оказалось, что потребность в численности на 40% меньше, чем фактическая численность компании. Таким образом были выявлены излишки трудовых ресурсов. Были проанализированы причины этих излишков и часть излишков устранили, а часть человеческих ресурсов были переброшены в другие подразделения на другие участки бизнес-процессов, в которых был выявлен дефицит персонала.

Ещё пример: в другой компании перечень бизнес-процессов включал 36 различных процессов, связанных с закупками. А в организационной структуре эти процессы выполняли 36 различных отделов, которые были разбросаны по различным частям организационной иерархии. Не слишком ли много закупок?

Необходимо обратить внимание, что в данном случае, это нельзя назвать явным дублированием процессов, потому что это были разные закупки. Одни закупки были связаны с закупкой оборудования, другие закупки были связаны с закупками вспомогательных материалов, третьи закупки были связаны с закупками лицензий на программные продукты, то есть это были разные закупки. Но вопрос все равно был обоснованный. А не слишком ли много различных вариантов закупок?

Чтобы ответить на этот вопрос было выполнено описание бизнес-процессов. Выявленные 36 вариантов процесса закупок описали и процессные схемы сравнили. Оказалось, что процессные схемы похожи по шагам процесса, а также они по требованиям к компетенциям исполнителей. В итоге после реорганизации вместо 36 вариантов процессов было разработано 6 вариантов процессов, вместо 36 регламентов процессов было сделано 6, а 36 подразделений централизовали и вместо них стало 6. Причем общая численность сотрудников 6 подразделений стала меньше, чем численность персонала, которые ранее работали в 36 подразделениях. В итоге эффективность компании была повышена.

Задача 4: Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов

Эта задача также актуальна для различных компаний, но чаще эта задача решается в компаниях, в которых новые продукты и услуги разрабатываются быстро. К таким компаниям можно отнести банки, страховые и телекоммуникационные компании, предоставляющие различные услуги. Когда в таких компаниях предлагается новая услуга для клиента, то прежде, чем предложить ее клиенту, будущие участники процесса по оказанию услуги собираются вместе и разрабатывают схему процесса. В рамках разработки участники договариваются между собой какие работы они в процессе оказания услуги будут выполнять и как они будут взаимодействовать между собой. В ходе разработки новой схемы происходит не только согласование, но и доработка схемы процесса. Услуга начинает оказываться клиентам только тогда, когда схема нового процесса и его регламент разработаны. Это позволяет услуги выводить на рынок в более проработанном виде. Пример схемы процесса верхнего уровня по банковскому продукту «Автокредитование» показан на рисунке 5.

Рис. 5. Схема процесса по банковскому продукту «Автокредитование»

Задача 5: Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур

Эта задача актуальна для распределенных компаний, имеющих одинаковые бизнес-процессы в различных отделениях и регионах (рис 6). Давайте рассмотрим несколько примеров.

В одной торговой компании, которая продает лекарства есть филиалы и головная компания, которая находится в городе Москве. Головная компания делает отгрузки для Москвы и Московской области, а филиалы отгружают продукцию региональным аптекам. Головная компания делала отгрузку продукции аптекам в Московской области, не более чем за 4 часа включая доставку, филиалы же делали отгрузку по 2-3 дня. Филиалы говорили, что у них большие расстояния до аптек, но их все равно это не устраивало и нужно было уменьшать время отгрузки в филиалах.

Рис. 6. Унификация бизнес-процессов и организационной структуры распределенной компании

Компания сначала поступала таким образом: приглашала технологов филиалов в Москву, проводила им экскурсию на складе и в отделе продаж головной компании и показывала, как устроены бизнес-процессы обработки заказов, набора заказов складе и доставки в аптеки. Но когда технологи возвращались к себе в филиалы, у них не получалось у себя использовать этот успешный опыт. Причина была в том, что знания и информация об успешной практике они увозят с собой только в своих головах.

В результате было принято решение все основные бизнес-процессы головной компании описать, построить схемы, документировать, чтобы сотрудники филиалов уже возвращались к себе с документацией. Процессы головной компании были описаны, а сотрудникам филиалов после проведения экскурсии выдавали на руки процессные регламенты и диаграммы, одновременно проведя обучение по ним. И только после такого подхода к тиражированию бизнес-процессы в филиалах стали улучшаться.

Второй пример относится к российскому подразделению одной западной компании, штаб-квартира которой расположена в Германии. Российское подразделение работает по типовым бизнес-процессам, которые диктует штаб-квартира. Локализацию некоторых процессов под российские законы, требования и специфику необходимо обосновать, и только после одобрения из штаб-квартиры можно построить локальные варианты бизнес-процессов. В результате эта компания имеет похожие бизнес-процессы по различным регионам, а степень локализации несущественна. Это приводит к повышению прозрачности, контролируемости, а самое главное если кто-то в одном месте улучшает бизнес-процесс, то эти улучшения автоматически транслируются на все аналогичные бизнес-процессы в других регионах и отделениях.

Аналогичных примеров много, к ним относятся банки и торговые сети. И, например, когда открывается новый магазин торговой сети в другом городе, там никто заново не придумывает бизнес-процессы потому, что они уже давно придуманы. В данном случае берутся типовые регламенты и схемы бизнес-процессов и запускаются в работу. Это позволяет открывать магазины более быстро по отработанным типовым технологиям.

Задача 6: Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы

Для того чтобы внедрить информационную систему необходимо описать бизнес-процессы. В первую очередь это нужно для того, чтобы сравнить состав процессов с функционалом информационных систем, которые представлены на рынке и выбрать наиболее подходящую информационную систему (рис. 7). Далее на этапе внедрения эти процессные схемы нужно детализировать и описать на нижнем уровне. Такие детальные описания позволят определить требования к внедрению и доработкам типовой конфигурации информационной системы.

Рис. 7. Бизнес-процессы и информационная система

В результате внедрения информационной системы бизнес-процессы ускоряются, становятся менее трудозатратными и дешевыми, а также повышается их результативность. То есть решение этой задачи приводит к улучшению всех ключевых показателей.

Задача 7: Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала

Эта задача связана с сотрудниками и именно поэтому часто бывает, что в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют службы персонала.

Задачи службы персонала можно разделить на три подзадачи:

• правильный подбор персонала;
• создание эффективной системы мотивации;
• уменьшение зависимости компании от персонала.

Правильный подбор персонала

Чтобы подобрать сотрудника более правильно, более дешево, быстро и качественно необходимо чтобы в заявке на подбор были четко указаны должностные обязанности, которые сотрудник должен выполнять. Практика показала, что если руководитель подразделения формулирует эти должностные обязанности из головы, то они носят общий характер, неконкретны, сотрудника приходится искать долго и на это тратится больше финансовых ресурсов. Также может оказаться, что менеджер по подбору персонала под этими общими формулировками понимает нечто иное, чем руководитель подразделения, который их сформулировал и в результате подобранный сотрудник как правило, не устраивает руководителя. В результате придется подбирать следующего и т. д.

Чтобы улучшить все показатели процесса подбора персонала необходимо более качественно прописать должностные обязанности. Практика показала, что если должностные инструкции делать через процессное описание, то в таком случае формулировки должностных обязанностей берутся из конкретных бизнес-процессов и получаются конкретными. Помимо этого, процессные схемы при своей разработке обсуждаются, корректируются и согласуются в результате чего на схеме бизнес-процесса используется всем понятная терминология и все это приводит к более эффективному подбору персонала.

Эффективная мотивация

Вторая задача — построение эффективной системы мотивации. Описание бизнес-процессов, во-первых, позволяет лучше разобраться кто за что отвечает и правильно распределить ответственность за выполнение ключевых показателей между подразделениями и должностями. Во-вторых, описание бизнес-процессов позволяет посчитать такие важные показатели как длительность процесса, потому что, не указав начало и окончание бизнес-процесса невозможно посчитать его длительность.

Также описание процессов позволяет посчитать их стоимость. Указав сколько и каких ресурсов, требуется на каждом шаге бизнес-процесса, можно рассчитать стоимость бизнес-процесса и увидеть из чего она складывается. Также разработав требования к шагам бизнес-процесса и сделав процессный регламент можно измерять долю нарушений этих требований или качество выполнения процесса. В этом случае, в систему мотивации и оплаты труда возможно включить все важные ключевые показатели, что делает мотивацию более полной и эффективной.

Уменьшение зависимости компании от персонала

Под зависимостью от персонала понимаются два важных аспекта:

• длительность входа в должность нового сотрудника от момента его выхода на работу до момента, когда сотрудник сможет выполнять свои бизнес-процессы с нужным качеством;
• потеря организационных знаний от том, как выполняются бизнес-процессы при уходе сотрудников.

Такие задачи также решаются через описание бизнес-процессов. В качестве первого примера рассмотрим ресторан быстрого обслуживания «Макдоналдс». В этом ресторане описаны бизнес-процессы в виде графических наглядных диаграмм для того, чтобы молодые специалисты могли их могли быстро прочитать и освоить. После выхода в «Макдоналдс» молодого специалиста ему показывают диаграммы его бизнес-процессов, проводят тренинги в результате чего новому сотруднику требуется неделя-две чтобы он стал в строй и смог выполнять свои бизнес-процессы с нужным качеством.

Второй пример — это проектный институт, разрабатывающий проектную документацию, который столкнулся с проблемой передачи знаний. Средний возраст главных инженеров проектов в институте составлял 65 лет и шел в вверх. Необходимо было привлекать молодых специалистов, но сколько времени потребуется на передачу имеющихся знаний? Через сколько лет молодой специалист, который учился в институте 5 лет на инженера сможет стать опытным главным инженером? Оказалось, что на это требуется 15-20 лет. Причины были связаны с тем, что 15-20 лет требовалось чтобы изучить различные организационные аспекты бизнес-процессов, связанные с разработкой и сдачей заказчику проектной документации. Главные инженеры их знали, но эти знания были в головах.

В итоге в этом в проектном институте было принято решение описывать основные бизнес-процессы, и главная цель проекта по описанию процессов — уменьшение сроков адаптации молодых специалистов до 5 лет. После описания бизнес-процессов эта цель была достигнута.

Задача 8: Повышение эффективности работы персонала, высвобождение времени руководителей и регламентация деятельности

Эта задача похожа на вторую задачу, рассмотренную в части 2, связанную с повышением прозрачности, но в данном случае акцент делается создание регламентов процессов, которыми пользуются в реальной деятельности (рис. 8.).

Например, в одной организации, которая оказывает государственные услуги были регламенты оказания госуслуг. Эти регламенты были сделаны в текстовом виде и висели у них на веб-сайте. В большинстве случаев исполнители и клиенты эти регламенты не читали, потому что, во-первых, в регламентах был сложным, а во-вторых, в регламентах были противоречия. В результате этого при обслуживании клиентов были потери времени на внутренние споры, связанные с выяснением, кто какие функции в процессах должен выполнять.

Рис. 8. Формирование на основе описания бизнес-процессов процессных и структурных регламентов

Было решено упростить эти регламенты, повысить их наглядность и качество, разработав графические диаграммы. В текстовом регламенте каждому абзацу был сопоставлен шаг бизнес-процесса на графической диаграмме и была показана последовательность выполнения шагов. Также были показаны входы и выходы шагов процесса, было показано в каких случаях бизнес-процесс идет в одну сторону, а в каких случаях в другую. То есть была сделана наглядная блок-схема процесса, которая визуализирует его структуру, и эта блок-схема была включена в регламенты. В результате повысилось качество регламентов и как следствие повысились скорость и качество обслуживания клиентов, а также их удовлетворенность.

В другом примере одной торговой компании руководители отделов большую часть своего рабочего времени тратили на объяснение сотрудникам что и как нужно делать в бизнес-процессах. При этом на руководителя также перекладывалась и ответственность за результат. Такое положение вещей не устраивало компанию. Были сделаны описания бизнес-процессов и на их основе были разработаны процессные регламенты. Сотрудники стали руководствоваться регламентами, а к своим начальникам ходили за советами только в случаях, когда бизнес-процесс выходит за рамки регламента. В результате время руководителей было высвобождено и направлено на развитие и улучшение бизнес-процессов.

Задача 9: Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование

Часто в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют финансовые менеджеры, потому что описание бизнес-процессов повышает эффективность управления финансами и, в частности, позволяет снижать издержки, точнее рассчитывать себестоимость продуктов и услуг и перейти на процессное бюджетирование.

Снижение издержек

Первая финансовая задача, которую позволяет решать описание бизнес-процессов — это снижение издержек. Чтобы снижать издержки их нужно посчитать, а также увидеть, как стоимость формируется по шагам бизнес-процесса. После разработки стоимостной модели процесса появляется информационное поле, позволяющее понять за счет чего можно уменьшить стоимость (рис. 9).

Рис. 9. Разработка стоимостной модели бизнес-процесса

Расчёт себестоимости продуктов и услуг

Описание бизнес-процессов позволяет более правильно распределить накладные расходы и более точно посчитать себестоимость продуктов и услуг. В одной компании, в которой считали себестоимость продуктов традиционным способом, распределяя накладные расходы по одной базе распределения, получили что все продукты являются прибыльными. Но когда эксперты описали бизнес-процессы и более правильно (через бизнес-процессы) разнесли накладные расходы по продуктам, то увидели, что часть продуктов являются убыточными и на этих продуктах компания теряет заработанную прибыль. За то другие продукты оказались более прибыльными, но компания этого не осознавала. В результате компания отказалась от ряда неперспективных продуктов и сделала ценообразование по другим продуктам эффективнее.

Процессное бюджетирование

Описание бизнес-процессов позволяет разработать модель, которая позволяет более точно спланировать стоимость процессов на последующие и разработать бюджеты компании. В отличие от традиционного бюджетирования, в котором затраты планируют исходя из планов по выручке, в процессном бюджетировании затраты планируют более точно исходя из объема работ по процессам и стоимости используемых ресурсов.

Задача 10: Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000

Последняя важнейшая задача — это повышение привлекательности компании в глазах заинтересованных сторон:

• акционеров и кредиторов;
• клиентов;
• поставщиков;
• персонала;
• партнёров и других контрагентов.

Практика показала, что если компания не прозрачна и ее бизнес-процессы не описаны, то возрастает риск, что компания не выполнит свои обязательства перед заинтересованными сторонами. Поэтому инвесторы склонны инвестировать деньги в компании с описанными бизнес-процессами, клиенты и партнеры также предпочитают иметь дело с компаниями, в которых выстроены и отлажены бизнес-процессы.

Например, многие западные компаний, работающие в России, а также крупные российские компании, требуют от своих поставщиков применения процессного подхода и описания бизнес-процессов. В таких компаниях есть собственные стандарты процессного управления, которые они доводят до своих поставщиков, а также проводят аудит соблюдения ими этих стандартов.

Что касается привлекательности компании в глазах персонала, интересно рассмотреть следующий пример. В одной торговой продовольственной сети, недавно созданной и выросшей до численности в 700 человек, продукция пользовалась большим спросом. Клиенты шли в магазины этой торговой сети, компания росла, нанимала новый персонал, но на определенном этапе столкнулась с проблемой — не все сотрудники крупных торговых сетей были готовы переходить. Многие работающие в этой компании сотрудники говорили, что, работая раньше в крупных компаниях, они себя чувствовали более спокойно и стабильно, потому что там были прописаны бизнес-процессы и они понимали свои должностные обязанности. В растущей торговой сети этого еще не было и поэтому каждый день приходя на работу, они ожидали, что другие отделы постараются перебросить им свои функции и им придется тратить рабочее время и энергию на споры. В результате был запущен проект описания бизнес-процессов и директор по маркетингу компании в качестве основной ценности назвал повышение морально-психологического климата в коллективе.

Системный подход к описанию бизнес-процессов

Как описать бизнес-процессы? Я покажу системный подход к их описанию, который предполагает описание процессов «сверху-вниз» и включает выделение бизнес-процессов верхнего уровня и их дальнейшее разбиение до уровня функций и действий. Для эффективного описания бизнес-процессов необходимо договориться о базовых понятиях и терминах.

Процесс и функция

Двумя важными понятиями являются бизнес-процесс и функция. Обычно на вопрос «Чем функция отличается от бизнес-процесса?» многие дают правильный ответ: «Функция является частью бизнес-процесса, а бизнес-процесс состоит из функций». Тем не менее, стоит посмотреть на эти понятия внимательнее.

Важно отметить что понятие «функция» появилось раньше, чем понятие «бизнес-процесс». Изначально под функцией понимали совокупность однородных работ, которые выполняются одной организационной единицей (структурным подразделением или должностью). При этом многие виды деятельности при своем выполнении требуют, чтобы в них взаимосвязано и согласовано выполнили свои функции различные структурные подразделения. И оказалось, что если каждый отдел выполнит свою функцию быстро и качественно, то это еще не гарантирует, что деятельность в целом будет выполнена быстро и качественно. Причина в том, что многие временные задержки, нестыковки, ошибки и проблемы при выполнении деятельности находятся на стыках между различными структурными подразделениями. Для решения этой проблемы было предложено простое решение: деятельность в целом стали называть бизнес-процессом, а за него стали назначать одного ответственного, которого стали называть владельцем бизнес-процесса.

Давайте рассмотрим понятие бизнес-процесс и функция на примере деятельности по подготовке ценового предложения клиенту (рис. 10). Компания получает от клиента запрос на подготовку ценового предложения по производству и поставке продукции. Первую функцию в этой деятельности, которая называется «Получение и уточнение запроса от клиента», выполняет отдел продаж. Далее уточненный запрос от клиента отдел продаж передает в два других подразделения: производственный отдел и транспортный отдел. Эти два подразделения выполняю следующие две функции: «Расчет производственной себестоимости» и «Расчет транспортной составляющей». Далее рассчитанные данные производственной себестоимости и транспортных расходов передаются в отдел продаж, который на их основе выполнят четвертую функцию — оформляет и отправляет ценовое предложение клиенту.

Рис. 10. Бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиенту»

Все четыре функции вместе составляют единый бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиента», за который назначен один ответственный или владелец бизнес-процесса — руководитель отдела продаж. Именно он отвечает за результат процесса и обеспечивает своевременное, качественное и эффективное выполнения бизнес-процесса.

Вопрос, который часто задают на практике: «Можно ли функцию назвать бизнес-процессом»? Ответ: «Конечно можно». Рассмотрим этого на примере функции по расчету производственной себестоимости. По отношению к процессу в целом, эта деятельность, как составляющая процесса, является функцией. Но при дальнейшем разбиении этой функции на шаги ее можно назвать бизнес-процессом по отношению к своим составным частям.

Важно отметить, что понятия бизнес-процесс и функция относительны, поэтому споры о том, как назвать конкретную деятельность процессом или функцией, бессмысленны и только отнимают время. Все зависит от подходов, целей и задач описания.

Интересно рассмотреть, как к решению задачи именования процессов подходят на практике различные российские и западные компании. На рис. 11 приведен фрагмент дерева бизнес-процесса «Управление персоналом», на примере которого рассматриваются подходы к именованию различных уровней бизнес-процессов в различных компаниях.

Рис. 11. Декомпозиция бизнес-процесса и названия уровней

В одной производственной российской компании процессы первого уровня назывались процессами, далее они разбивались на процедуры, а процедуры разбивались на функции. В другой производственной компании использовались те же понятия, только функция оказалась уровнем выше, чем процедура. Когда директора по качеству двух заводов встретились друг с другом, то они стали спорить, что крупнее процедура или функция, какую из этих категорий следует располагать выше. Через некоторое время они пришли к выводу, что возможны оба похода и что названия уровней — это вопрос договоренностей. В третьей производственной компании для разных уровней процессов применялись префиксы «гига» и «мега», в результате чего процессы первого уровня «гигапроцессы» декомпозировались на «мегапроцессы», а те в свою очередь декомпозировались на «процессы».

Интересно также рассмотреть подходы, используемые западными компаниями. Например, организация APQC, которая занимается стандартизацией и разработкой типовых моделей бизнес-процессов, в том числе и отраслевых на первом уровне использовала понятие «процессная категория», на втором уровне «процессная область», на третьем — «процесс», на четвертом «действие», а на пятом «задача» (рис 11).

Во многих российских банках прижилась полезная практика, когда первый уровень процессов называется процессной областью, далее процессная область разбивается на процессы, процессы на этапы, а этапы на действия. В данном случае введенные понятия обладают полезным смыслом, и процессная модель становится более понятной для сотрудников банка. Например, под процессной областью понимается процесс, состоящий из подпроцессов, которые выполняются относительно автономно и параллельно, например, в области управления персоналом. А процессом называется уровень, на котором процесс разбивается на подпроцессы, имеющие явно выраженную последовательность и взаимосвязанность, например, «Подбор персонала». Далее процессы разбиваются на этапы, например, «Реклама вакансии», а этапы далее разбиваются на действия. В рамках такого подхода процессная область может иметь в своем составе более мелкие процессные области, которые включают различные варианты процесса. Например, часто процесс «Подбор персонала» является процессной областью, если имеются различные варианты подбора сотрудников, например, «Подбор продавцов», «Подбор административно-управленческого персонала» и др. В этом случае каждый из вариантов подбора персонала будет процессом, то есть понятие процесс будет появляться не на втором, а на третьем уровне, а на первом и втором уровнях будут процессные области.

Простой подход именования уровней применяется в одной международной компании со штаб-квартирой в Германии. Его отличием является использование упрощенной терминологии, включающей только одно понятие «процесс». Все уровни называются процессами с определенного уровня. И даже мелкие операции, например, такие как «выставление счета клиенту», назывались процессами с указанием значения уровня.

Способы описания бизнес-процессов

Существуют два разных способа описания бизнес-процесса: упрощенный способ — вертикальное описание и детальное горизонтальное описание процесса (рис. 12).

Рис. 12. Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов

При использовании вертикального описания показывается только состав процесса в виде иерархического перечня или дерева. При графическом изображении между процессами в дереве проводятся только вертикальные иерархические связи. Отсюда и пошло название метода — вертикальное описание. Преимуществом вертикального описания бизнес-процессов является его простота и легкость, что позволяет быстро и массово описать все бизнес-процессы.

Практика показала, что вертикального описания процессов достаточно, чтобы решать многие задачи. Например, задача построения эффективной организационной структуры в большей части может быть выполнена с использованием вертикального описания бизнес-процессов. Такое описание позволяет найти процессы, у которых нет ответственных или много ответственных, что тоже ведет к безответственности. Вертикальное описание процессов позволяет найти лишние функции, дублирования функций, а также возможности повышения эффективности организационной структуры за счет централизации выполнения функций и процессов. Также вертикальное описание процессов позволяет определить, какие функции можно передать на вышестоящие и нижестоящие уровни организационной иерархии, и от каких уровней оргструктуры можно избавиться, сделав организационную структуру более плоской, быстрой и гибкой.

По нижним элементам вертикального описания или дерева бизнес-процесса можно измерить затраты времени на их выполнение, посчитать количество выполнений процессов за период и перемножив эти два значения получить трудозатраты. Далее если поделить трудозатраты за период на фонд доступного рабочего времени, то получается потребность в численности, которая по одним процессам, подразделениям и должностным позициям может быть меньше фактической численности — это выявление излишков, а по другим процессам и организационным единицам может быть выявлена нехватка или дефицит человеческих ресурсов для их нормального функционирования.

В отличие от вертикального описания горизонтальное описание бизнес-процессов более детально, показываются также горизонтальные связи между процессами: это связи последовательности выполнения процессов, а также связи, соответствующие информационным и материальных потокам, которые являются выходами одних процессов и входами для других. Так отражается взаимосвязанная система процессов.

Например, такая задача как оптимизация взаимодействий между подразделениями в организационной структуре требует горизонтального описания бизнес-процессов. Часто проблемы, которые возникают в бизнес-процессах на стыках между различными подразделениями, связаны с тем, что результат или информация, передаваемая от одного отдела к другому не формализованы. Это приводит к временным задержкам, а также ошибкам. Формализация потоков или входов/выходов устраняет эти задержки и ошибки. Такая задача как автоматизация также требует горизонтального описания бизнес-процессов, но с акцентом на описание информационных потоков и данных, подлежащих учету и обработке в информационной системе.

Совмещение подходов к описанию процессов

Практика эффективного описания бизнес-процессов показала целесообразность совмещения на разных уровнях двух видов описания — вертикального и горизонтального.

На верхнем уровне целесообразно применять вертикальное описание, так как на этом уровне не прослеживается никакая последовательность между процессами и поэтому здесь не целесообразно показывать входы и выходы. Если же все входы и выходы «собрать снизу» и показать на верхнем уровне, то их будет так много, что диаграммы процессов верхнего уровня будут нечитабельны и руководители просто не будут их использовать для анализа и принятия решений. Если же входы и выходы на верхнем уровне обобщить, то это не даст большой ценности, но при этом отнимет много времени и вызовет много лишних вопросов, связанных с пониманием процессной модели.

Горизонтальное описание, включающее описание входов и выходов целесообразно применять на нижнем уровне процессов, подпроцессы которых имеют последовательность и взаимосвязанность между собой.

Именно такой системный подход позволит быстро и эффективно построить полную процессную модель, которая может быть использована для решения большинства задач, связанных с проектированием и улучшением деятельности компании.

Классификация процессов верхнего уровня

В рамках процессного подхода компания рассматривается как совокупность бизнес-процессов на выходе которой имеются продукты и услуги, а на входе ресурсы. Для того чтобы эффективно управлять компанией первый руководитель должен назначить одного ответственного за каждый бизнес-процесс (или его владельца).

Далее необходимо по каждому бизнес-процессу определить ключевые показатели (связанные со стратегией) и задачей владельца бизнес-процесса является достижение ключевых показателей по своему бизнес-процессу. Владелец бизнес-процесса должен регулярно отчитываться перед первым руководителем о том, как происходит выполнение ключевых показателей по его бизнес-процессу.

Для улучшения ключевых показателей владелец бизнес-процесса должен организовать описание и улучшение своего процесса. Задачей первого руководителя является улучшение бизнес-процессов на верхнем уровне, в ходе которого процессы верхнего уровня нужно оптимальным образом состыковать между собой.

Три группы бизнес-процессов верхнего уровня

На практике часто бизнес-процессы верхнего уровня делят на три группы (рис. 13). Первая группа — это основные бизнес-процессы, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг. Вторая группа процессов — это обеспечивающие бизнес-процессы, выходы которых представляют ресурсы, необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов. И третья группа — это бизнес-процессы управления, выходы которых представляют управленческие воздействия на основные и обеспечивающие бизнес-процессы.

Рис. 13. Классификация бизнес-процессов верхнего уровня

Эта классификация бизнес-процессов на три группы является частично условной и некоторые бизнес-процессы в различных компаниях относят к различным группам. Например, бизнес-процесс по управлению персоналом в некоторых компаниях относят группе обеспечивающих бизнес-процессов, обосновывая это тем, что выходом процесса является человеческий ресурс. В других же компаниях выход этого процесса описывают более подробно, указывая, что на выходе процесса помимо подобранных сотрудников есть также планы по обучению, положение о системе мотивации и оплате труда, а также другие управленческие выходы. И именно по этой причине бизнес-процесс по управлению персоналом в этих компаниях относят к группе управленческих бизнес-процессов.

Необходимо отметить, что в общем случае не принципиально к какой из трех рассмотренных групп отнесен конкретный бизнес-процесс. Польза такой классификации состоит в том, что она позволяет бизнес-процессы верхнего уровня, которых обычно бывает 15-20, разбить на три равные группы по 5-7 процессов, что делает карту процессов верхнего уровня более наглядной и повышает эффективность функционирования системы процессного управления компанией.

Для правильного выделения основных бизнес-процессов целесообразно предварительно составить перечень продуктов и услуг или видов деятельности компании. В качестве примера давайте рассмотрим три различные компании.

Компания с различными видами деятельности

Первый пример — компания «Видеомир», которая занимается тремя разно-профильными видами деятельности (рис. 14):

• розничная торговля аудио-видео продукцией, в рамках которого компания закупает аудио-видео продукцию, складирует ее и продает в розницу через сеть магазинов;
• производство и продажа аудиопродукции, или издательство, в рамках которого компания ищет авторов песен и музыки, приобретает у них права на произведения, организует производство аудиопродукции и продает аудиопродукцию оптовым покупателям;
• производство и продажа торгового оборудования.

Рис. 14. Виды деятельности компании «Видеомир».

Основных бизнес-процессы компании логично выделить по ее видам деятельности. В рамках каждого основного бизнес-процесса имеется своя закупка, свое складирование и свои продажи. Также в этой компании были выделены пять обеспечивающих бизнес-процессов: обеспечение безопасности, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение деятельности, а также ИТ-обеспечение и связью. В группе управленческих бизнес-процессов были выделены пять бизнес-процессов управления: стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом, управление персоналом и управление товарным запасом.

Рис. 15. Дерево процессов верхнего уровня компании «Видеомир»

Пример дерева бизнес-процессов верхнего уровня компании «Видеомир» приведен на рис.15. В результате было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Отметим, что это пример небольшой компании, численность сотрудников которой составляет 200 человек из который 40 человек — это административно-управленческий персонал, а 160 человек — это линейный персонал, представленный продавцами, работающих в магазинах.

Компания, работающая на различных рынках

Второй пример — торговая компания, которая является дистрибьютером лекарств на трех различных рынках (рис 16):

• оптовая торговля лекарствами;
• торговля лекарствами на аптечном рынке Москвы и Московской области;
• торговля лекарствами на аптечном рынке в регионах.

Рис 16. Виды деятельности торговой компании

В этой компании логично выделить пять основных бизнес-процессов, среди которых три процесса связаны с продажами лекарств на трех различных рынках. Четвертый и пятый процессы — это закупка лекарств и складирование лекарств, которые являются общими для трех видов деятельности. На рис. 17 представлена карта бизнес-процессов верхнего уровня торговой компании.

Рис 17. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

Обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы торговой компании по своему составу практически аналогичны рассмотренной выше компании «Видеомир». Необходимо отметить, что в различных компаниях процессы управления и обеспечения являются в определенной мере типовыми. И между собой различные компании большей частью отличаются по основным бизнес-процессам, которые больше всего взаимосвязаны с видами деятельности компаний.

Производственная компания

И третий пример — производственная компания, основной вид деятельности которой — производство и продажа продукции. Также эта производственная компания имеет вспомогательный вид деятельности по оказанию услуг контрактного производства, в рамках которого на своем производственном оборудовании производит продукцию других производителей (рис 18).

Рис 18. Виды деятельности производственной компании

В этой производственной компании были выделены пять основных бизнес-процессов: закупка сырья и материалов, производство продукции, продажа продукции, доставка продукции потребителям и продажа услуг контрактного производства. Карта бизнес-процессов верхнего уровня производственной компании приведена на рис. 19.

Рис 19. Карта процессов верхнего уровня производственной компании

Три правила выделения процессов верхнего уровня

Количество процессов верхнего уровня

Эмпирически, из практического опыта выведено оптимальное количество выделенных бизнес-процессов.

Правило 1. На верхнем уровне деятельность компании должна быть разбита на 15-20 бизнес-процессов верхнего уровня.

Практика показала, что разбиение компании на 15-20 процессов верхнего уровня является оптимальным с точки зрения контроля и интеграции процессов со стороны первого руководителя. В таком случае первый руководитель будет регулярно (как правило ежемесячно) получать 15-20 отчетов по выполнению ключевых показателей бизнес-процессов верхнего уровня. Также первому руководителю нужно будет активно учавствовать и принимать решения по оптимизации взаимодействий между 15-20 бизнес-процессами.

Если компанию разбить на большее количество бизнес-процессов верхнего уровня, то уровень контроля процессов со стороны первого руководителя будет излишне детальным, а интеграция процессов между собой потребует много времени. Такая детальная интеграция — не соответствует уровню первого руководителя, так как требует глубокого погружение на операционный уровень каждого бизнес-процесса.

Пример. В одной компании специалистами по описанию процессов было выделено 80 бизнес-процессов верхнего уровня. Это обосновывалось тем, что деятельность компании слишком сложная и требует множества бизнес-процессов. Когда специалистам сказали, что при таком подходе их генеральному директору придется ежемесячно рассматривать 80 отчетов о выполнении ключевых показателей по бизнес-процессам верхнего уровня, а также участвовать в выстраивании взаимодействий между этими 80 процессами, складывая их как мелкий пазл, то специалисты по описанию процессов задумались, но остались на своем решении. Однако, когда эта работа была доведена до генерального директора, он попросил специалистов по описанию процессов агрегировать многие процессы для того чтобы уровень контроля и интеграции с его стороны был оптимальным. В результате в этой компании на верхнем уровне стало 18 бизнес-процессов.

Практика показала, что при работе с процессами любая компания в итоге придет к 15-20 бизнес-процессам на верхнем уровне, которое, повторюсь, является оптимальным. Конечно есть небольшие компании, как например рассмотренная в части 5 компания «Видеомир», в которой было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Также есть крупные компании, в которых приходится выделять много обеспечивающих бизнес-процессов, добавляя к типовому перечню такие обеспечивающие процессы как промышленная безопасность, экологическая безопасность, обеспечение электроэнергией и др. — в результате чего перечень процессов верхнего уровня может достигать количества 22-24 и даже выше. Но в среднем, как показывает практический опыт на верхнем уровне количество бизнес-процессов составляет значение 15-20.

Важность процессов верхнего уровня

На верхнем уровне все бизнес-процессы должны быть соразмерно важны для достижения стратегии компании. Не допускается на верхнем уровне рядом с важными и крупными процессами, размещать неважные и мелкие бизнес-процессы.

Правило 2. Бизнес-процессы верхнего уровня должны быть равнозначными с точки зрения важности для достижения стратегии компании.

Давайте рассмотрим, как влияет это правило на выделение бизнес-процессов верхнего уровня.

Пример. В торговой компании, занимающейся дистрибуцией лекарств (подробнее сотрите часть 5) в группе управленческих бизнес-процессов имеется процесс по управлению товарным запасом (рис. 20). Ранее на верхнем уровне этого процесса не было, так как он входил в состав бизнес-процесса закупки лекарств и был на втором уровне. Однако, с этим процессом связаны три ключевые проблемы и соответствующие им ключевые показатели.
Первый проблемный ключевой показатель — это величина товарного запаса, который достигал значения 6 месяцев продаж. То есть на складе товара лежало на 6 месяцев продаж и склад за год оборачивался всего лишь 2 раза. Таким образом оборачиваемость товарного запаса были слишком низкой, а его величина и соответственно затраты на складирование и поддержание товарного запаса были слишком высокими.
Вторым проблемным ключевым показателем по товарном запасу, являлся ассортиментный дефицит, который в определенный периоды времени достигал значения 20%. Когда клиенты направляли в компанию заказы на поставку лекарств, то оказывалось что по 20% ассортиментным позициям, товар на складе отсутствует. Соответственно компания теряла выручку, а удовлетворенность клиентов снижалась, и они переключались на других поставщиков лекарств. Основной причиной большого ассортиментного дефицита было то, что отсутствующий товар негде было размещать на складе, так как склад был забит большим количеством другого товара. То есть основная причина была связана с большим товарным запасом.
И третий проблемный ключевой показатель — это доля неликвидной продукции, которая также была высокой. Под неликвидной продукцией в компании считались лекарства со сроком годности менее 6 месяцев. Такие лекарства приходилось продавать с существенными скидками, то есть неликвидная продукция быстро обесценивалась и приводила к финансовым потерям. Причиной большого количества неликвидной продукции, как и большого товарного запаса были излишние закупки.

Когда руководители компании изучали опыт работы дистрибьютеров лекарств в других странах, то увидели, что там средняя величина товарного запаса составляет 2 месяца продаж. То есть при одном и том же объеме продаж товарным запас был в 3 раза меньше и требуемый размер склада тоже, соответственно затраты на складирование и поддержание товарного запаса также в 3 раза были меньше. Также было понятно, что все три проблемы товарного запаса взаимосвязаны и что ключевая причина трех проблем связана с излишними закупками и отсутствию должной работы по управлению товарным запасом.
Сначала в торговой компании ответственным за эти показатели являлся отдел закупок, так как процесс по управлению товарным запасом входил в состав процесса закупок. Но отдел закупки не смог обеспечить улучшение этих трех ключевых показателей по двум причинам:
• отдел закупок был сконцентрирован на других своих основных процессах — это поиск поставщиков, формирование заказов на поставку, их отслеживание и др.;
• поставщики лекарств большими скидками стимулировали отдел закупок закупать в прок.
В итоге руководством компании было принято решение о выведении процесса по управлению товарным запасом на верхний уровень и назначении другого ответственного за этот процесс (владельца процесса). Теперь процесс по управлению товарным запасом непосредственно контролировал генеральный директор, а выполнением этого процесса занималась новая служба управления товарным запасом. Эта служба формировала отчетность по товарному запасу, анализировала ее и предлагала инициативы по оптимизации товарного запаса. Генеральный директор рассматривал эти отчеты и инициативы, принимал решения, а также контролировал как это влияет на ключевые показатели по товарному запасу. В результате этой работы в течение года все три проблемы по товарному запасу были устранены, а соответствующие три ключевых показателя были значительно улучшены.

Согласно правилу равнозначности, наиболее важные и проблемные процессы целесообразно поднимать на более высокие уровни процессной модели компании. Полезно отметить, что в различных компаниях есть много похожих бизнес-процессов, но они могут находится на разных уровнях процессной модели по причине различной важности для стратегии компании, а также их различной степени проблемности.

Утверждение процессов верхнего уровня

При согласовании карты бизнес-процессов верхнего уровня с первым руководителем компании полезно видеть не только формальную процедуру, но и дополнительный инструмент контроля бизнес-процессов и возможность сделать модель процессов верхнего уровня наиболее оптимальной и эффективной для практической деятельности.

Правило 3. Перечень бизнес-процессов верхнего уровня должен быть согласован и утвержден первым руководителем компании.

Пример. В торговой компании занимающейся дистрибуцией лекарств изначально было предложено на верхнем уровне показать только один бизнес-процесс продаж, а на втором уроне сделать его детализацию на три бизнес-процесса продаж на трех различных рынках. При согласовании карты процессов с генеральным директором он указал на необходимость отображения на верхнем уровне всех трех бизнес-процессов продаж и соответствующей отчетности. В другой компании, первый руководитель посчитал необходимым агрегировать ряд бизнес-процессов на верхнем уровне, в результате построенные процессные модели стали более эффективно использоваться для управления деятельностью компании.

Рис. 20. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

В примере производственной компании в отличие от торговой среди основных процессов появился бизнес-процесс доставки продукции потребителям (рис. 21). В торговой компании такой бизнес-процесс также есть, но он входит в состав процессов продаж. Причина в том, что в производственной компании продукция экспортируется и процесс доставки продукции потребителям является более важным и дорогим по стоимости, поэтому и размещен на верхнем уровне.
В группе обеспечивающих бизнес-процессов производственной компании в отличие от торговой также появились еще два бизнес-процесса: ремонт и модернизация оборудования, а также капитальный ремонт и строительство. В торговой компании есть складское оборудование и погрузчики, а также процессы по их ремонту и обслуживанию. Но объем этих ремонтных работ в торговой компании меньше, именно поэтому у нее процесс ремонта входит в состав процесса складирования и размещен на втором уровне процессной модели.

Рис. 21. Карта процессов верхнего уровня производственной компании.

Также в торговой компании есть работы по ремонту офисного здания, но вследствие их меньшего объема и стоимости они также размещены на втором уровне процессной модели и входят в состав обеспечивающего бизнес-процесса по административно-хозяйственному обеспечению деятельности. В производственной компании бизнес-процессы ремонта и модернизации оборудования, а также капитального ремонта и строительства по объему работ, стоимости и важности являются более значимыми и поэтому размещены на верхнем уровне процессной модели.
Среди бизнес-процессов управления в производственной компании есть бизнес-процесс по управлению проектами, которого нет на верхнем уровне в торговой компании. Это связано с тем что в производственной компании перечень реализуемых проектов развития значительно больше, а контроль их выполнения и управление портфелем проектом более значимы для стратегии компании. В торговой компании такой процесс входит в состав процесса стратегического управления.

Ответственные за бизнес-процессы или их владельцы

На карте процессов верхнего уровня производственной компании также показаны ответственные за бизнес-процессы или владельцы бизнес-процессов (рис. 21). Именно они отвечают перед первым руководителем за достижение ключевых показателей по своему процессу, а также за функционирование процессов в соответствии с требованиями, которые формулируются в организационно-распорядительных документах компании.

Альтернативным способом отображения распределения ответственности за бизнес-процессы верхнего уровня является матрица ответственности (рис. 22). В строках матрицы перечисляются бизнес-процессы верхнего уровня, в столбцах матрицы показываются руководители верхнего уровня, а на пересечении строк и столбцов показываются символы ответственности.

Рис. 22. Матрица распределения ответственности за процессы верхнего уровня производственной компании

Матрица распределения ответственности позволяет наглядно увидеть кто за что отвечает и показать равномерность распределения ответственности. Матрица позволяет наглядно показать бизнес-процессы, у которых нет ответственных, а также бизнес-процессы у которых несколько ответственных, что означает безответственность.

В результате матрица как наглядный формат описания распределения ответственности часто используется как на этапе доведения схемы распределения ответственности до должностных лиц компании, так и на этапе анализа и оптимизации деятельности компании.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Эволюционные и революционные улучшения бизнес-процессов

Все методы оптимизации бизнес-процессов можно поделить на две группы (рис. 23).

Первая группа — эволюционные методы, которые по отдельности незначительно меняют бизнес-процесс. Но зато этих методов много, в совокупности они могут применяться одновременно или последовательно и соответственно могут приводить к значительным изменениям бизнес-процесса и улучшению его ключевых показателей. Такие методы получили название «методы постоянного совершенствования бизнес-процессов».

Вторая группа — это методы, которые революционно меняют бизнес-процесс и существенно улучшают его ключевые показатели. Такие методы получили название «методы реинжиниринга бизнес-процессов».

Рис. 23. Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов

Основные черты постоянного совершенствования:

• постепенность изменений;
• непрерывность изменений;
• охват всей организации;
• командная форма работы.

Вносимые в них изменения являются постепенными и непрерывными. При этом изменения вносятся по всем бизнес-процессам — то есть постоянное совершенствование охватывает всю организацию. В технологиях постоянного совершенствования применяется командная форма работы, в ходе которой команды по бизнес-процессам обсуждают проблемы процессов и разрабатывают решения по их устранению. Также применяется принцип бездефектности, согласно которому по каждой проблеме определяются и устраняются причины для того, чтобы проблема или дефект больше не возникали.

Основные черты реинжиниринга являются:

• фундаментальность изменений;
• радикальность изменений;
• существенность изменений.

При этом изменения в процессах вносятся на более высоком уровне и носят более фундаментальный характер, поэтому на схеме «как есть» бизнес-процесс не нужно детально описывать. При реинжиниринге схемы процессов радикально изменяются, поэтому необходимо делать схему процесса «как есть» и схему процесса «как надо». Также в ходе реинжиниринга существенно или в разы улучшаются ключевые показатели бизнес-процесса.

Реинжиниринг в отличие от постоянного совершенствования нельзя применять одновременно по всем бизнес-процессам. Одновременно реинжинирить можно не более 20% от всех процессов компании.

Рис. 24. Совмещение эволюционного и революционного улучшений бизнес-процесса

Практический опыт проведения работ по оптимизации бизнес-процессов показал, что методы реинжиниринга и постоянного совершенствования можно совмещать в рамках одного процесса, так и при работе с различным бизнес-процессами (рис. 24).

Если в одном бизнес-процессе регулярно применять только методы постоянного совершенствования, то через несколько лет они себя исчерпают и ключевые показатели процесса перестанут улучшаться. Это означает что наступило время применения методов реинжиниринга. Обычно за этот период времени в мире появляются новые технологии, информационные системы и оборудование, которые предоставляют новые возможности для проведения реинжиниринга бизнес-процессов. После того, когда бизнес-процесс в ходе реинжиниринга перепроектирован опять наступает время применения технологий постоянного совершенствования.

Пример реинжиниринга в коммерческом банке

Давайте рассмотрим пример проведения реинжиниринга бизнес-процесса «Заключение договора аренды сейфовой ячейки», который был реализован в одном российском коммерческом банке.

Процесс до реинжиниринга

Изначально процесс включал четыре шага, приведенные на рис. 25. Первый шаг по подготовке договора/приложения выполнялся менеджером банка и клиенту требовалось отстоять очередь к нему. Далее клиент направлялся к окну операционного работника банка, в котором клиенту приходилось второй раз отстоять очередь для того, чтобы получить сформированные операционистом документы на оплату. Далее клиент шел к окну кассира банка чтобы сделать оплату и там опять стоял в очереди. Но на этом процесс не заканчивался и клиенту требовалось вернуться к менеджеру банка и показать ему кассовый чек для того, чтобы тот удостоверился в том, что оплата была выполнена. Там клиенту в четвертый раз приходилось стоять в очереди.

С точки зрения клиента процесс имел четыре точки или окна контакта с сотрудниками банка (в процессном управлении это называют количеством выходов процесса) и клиенту приходилось отстоять очередь в четырех разных окнах. В результате длительность процесса составляла в среднем 40 минут.

Рис. 25. Процесс до реинжиниринга

Первый этап реинжиниринга

Всем было понятно, что такое неудобство для клиентов, а также длительность обслуживания нужно уменьшать. И первым этапом реинжиниринга бизнес-процесса было исключение из него последнего шага по проверке оплаты (кассового чека), который не давал клиенту никакой ценности и был вызван исключительно отсутствием у клиентского менеджера банка информации о выполненной оплате. После доработки автоматизированной банковской системы клиентский менеджер стал автоматически получать информацию о проведенной клиентом оплате и этот шаг был исключен из процесса (рис. 26). Количество выходов процесса было уменьшено до 3, а длительность обслуживания была снижена до 30 минут.

Рис. 26. Процесс после первого этапа реинжиниринга

Второй этап реинжиниринга

В этот момент в банке была внедрена электронная очередь, которая заменила живую очередь и в определенной мере уменьшила суматоху среди клиентов и сотрудников банка, связанную с большими очередями, которые до этого стояли у окон операционных и кассовых работников банка. Но это не привело к существенному улучшению длительности процесса обслуживания клиентов банка и их удовлетворенности, так как сама очередь никуда не делась.

Стало понятно, что нужно вновь продолжать реинжиниринг процесса и уменьшать его фрагментарность, а также количество его выходов (окон). Встал вопрос насколько целесообразно поддерживать узкую специализацию работников банка в части разделения функций по обслуживанию между операционистами и кассирами. Сторонники узкой специализации в качестве аргументов говорили, что так всегда работали, что это уменьшает операционные риски, и что материально-ответственные лица должны заниматься только приемом, хранением и выдачей материальных ценностей и ничем другим. Сторонники расширения специализации говорили о плюсах сжатия процесса обслуживания клиентов и выполнения смежных шагов одном работником.

Взвесив плюсы и минусы, было принято решение об объединении двух шагов по формированию документов на оплату и приему денежных средств на одном должностном лице — операционно-кассовом работнике (их кратко прозвали «ОКами»). Одновременно с этой организационной инициативой была выполнена доработка автоматизированной банковской системы по формированию документов на оплату. Схема процесса после второго этапа реинжиниринга, изображенная на рисунке 26, стала включать уже 2 выхода (окна), а длительность самого процесса уменьшилась до 20 минут.

Рис. 27. Процесс после второго этапа реинжиниринга

Третий этап реинжиниринга

После того когда польза от реинжиниринговых методов, на примере совмещения функций операционистов и кассиров в одном операционно-кассовом работнике, стала очевидной, появилась идея провести дальнейшее сжатие процесса до одного шага и все это совместить в одном работнике менеджере-операционисте-кассире (их кратко прозвали «МОКами»). Так и поступили, выполнив параллельно с этим доработку автоматизированной банковской системы в части подготовки договора/приложения и формирования документов на оплату.

В новой схеме процесса (рис. 27) теперь только один шаг, клиент обслуживается в одном окне, а на рабочее место менеджеру-операционисту-кассиру установлена машина для пересчета и проверки денежных банкнот, а также платежный терминал для оплаты банковской картой. Процесс имеет теперь один выход, а длительность обслуживания клиента снижена до 5 минут. Такое уменьшение длительности было достигнуто в том числе за счет дополнительных нововведений, например — за несколько дней перед окончанием сроков аренды банковской ячейки менеджер-операционист-кассир связывается по телефону с клиентом и выясняет будет ли тот продлевать договор и когда планирует прийти в банк для этого. На основе полученной от клиента информации перед приходом клиента в банк он готовит новое приложение к договору, что дополнительно уменьшает время процесса обслуживания клиента.

Рис. 28. Процесс после третьего этапа реинжиниринга

Возникали сомнения, насколько один сотрудник сможет совмещать роли менеджера, операциониста и кассира, не окажется ли сильно нагруженным и не будет ли совершать ошибки. Однако в банке клиентские менеджеры этого отделения были заметно недозагружены. А после реинжиниринга их удовлетворенность от работы не уменьшилась, а даже повысилась — работа стала более комплексной, у них появились счетные машинки, а после доработки АБС они избавились от ручного заполнения документов — все документы формирует система.

Также менеджеры-операционисты-кассиры получили право ставить печать банка на типовой договор аренды сейфовой ячейки и клиенту не нужно стало забирать договор позже в следующий свой приход в банк — в реинжиниринге такое сжатие процесса называют вертикальным, так как процессу не нужно теперь для своего выполнения подниматься на более высокие уровни организационной иерархии. Еще одним нововведением было уменьшение количества страниц типового договора и приложения, что было достигнуто за счет переработки текста этих документов, уменьшения шрифта и двухсторонней печати на листе — но это уже относится к методам постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Пример реинжиниринга в производственной компании

Другим примером реинжиниринга является изменение бизнес-процесса ремонта автотранспорта, в одной производственной компании (рис. 28). При ремонте автотранспорта выполнялись слесарные работы. В случае необходимости проведения сварочных работ слесарь оформлял заказ-наряд на сварочные работы, в которых указывал номер автомобиля и перечень сварочных работ, которые необходимо выполнить. Заказ-наряд слесарь помещал в ящике заказ-нарядов, из которого далее заказ-наряд забирал сварщик и выполнял на его основе сварочные работы.

Рис. 29. Процесс ремонта автотранспорта до реинжиниринга

Средняя длительность процесса ремонта автомобиля составляла 8 часов, а средняя стоимость 4 000 руб. При этом в процессе было два вида потерь. Первый вид потерь — это простои сварщика, которые в среднем составляли 80% и которые были связаны с тем, что сварочные работы были редкими, и сварщик соответственно был недозагружен. Второй вид потерь был связан с тем, что сварочные работы были простейшими, а разряд сварщика был значительно выше, чем разряд, который был достаточным для качественного выполнения сварочных работ (такие потери часто называют «неиспользованный человеческий потенциал»).

В этой производственной компании была запущена программа повышения эффективности под названием «Получи вторую смежную профессию!» в рамках которой была разработана система мотивации, стимулирующая работников осваивать смежные профессии. И многие слесари обучились базовым навыкам выполнения сварочных работ. После завершения обучения слесари стали сами выполнять сварочные работы, которые требовались для ремонта автотранспорта. Необходимость привлечения сварщика, а также оформления заказ-наряда на сварочные работы отпала

Рис. 30. Процесс ремонта автотранспорта после реинжиниринга

После проведения такого реинжиниринга процесс ремонта автотранспорта (рис. 29) стал дешевле и быстрее. В процессе ремонта были устранены простои работников и неиспользованный человеческий потенциал. В новом процессе также уменьшился риск ошибок, связанных с передачей задания на сварочные работы в формате заказ-наряда. В результате средняя длительность нового процесса составила 2 часа, а стоимость 1 000 руб., то есть показатели длительности и стоимости процесса после реинжиниринга уменьшились в 4 раза.

Цикл статей впервые был опубликован в журнале «Управляем предприятием».