Какой подход обеспечивает непрерывное совершенствование бизнес процессов

В.В.Репин, В.Г. Елиферов

Данный обзор посвящен проблематике повышения эффективности
управления отечественными предприятиями с использованием технологий
моделирования и реорганизации бизнес-процессов. В настоящее время, в области
информационных технологий управления бизнесом представлено множество течений,
провозглашающих своей целью совершенствование бизнеса. К ним, например,
относятся:

• BPR – реинжиниринг бизнес-процессов по Хаммеру и Чампи;
• TQM – всеобщее управление качеством, система управления качеством в
  соответствии с ISO;
• CPI – система непрерывного совершенствования бизнес-процессов;
• PIQS – система качества, интегрированная с бизнес-процессами.

На российском рынке консалтинговых услуг существует много
компаний, продвигающих указанные подходы к управлению предприятием, при этом,
однако, практически невозможно получить в таких компаниях четкого представления,
что за систему они собираются внедрять на предприятии, какие методики положены в
основу этих систем. Исключением, является пожалуй только ситуация с внедрением
ISO, и то только по тому, что требования ISO являются документально
оформленными. Все указанные методики, так или иначе, связаны с созданием моделей
бизнес-процессов. Поэтому многие компании продвигают на рынок программное
обеспечение для описания процессов, завлекая клиентов (т.е. предприятия)
красивыми и, как потом оказывается, совершенно бесполезными цветными картинками
бизнес-процессов (как, например, в системе ARIS Toolset) или ссылкой на
серьезные стандарты (BPWin, стадарт IDEF0). Какими бы функциональными
возможностями не обладало программное обеспечение, успех проекта определятся
наличием эффективных технологий решения поставленных задач. Именно с этими
технологиями и наблюдаются проблемы у консалтинговых компаний.

В данной статье предлагается подход к совершенствованию
системы управления предприятием, основанный на опыте и здравом смысле. Не
хотелось бы наклеивать на предлагаемую технологию какой-то уже существующий
западный ярлык типа CPI или TQM. Скорее это плод размышлений над отечественным
опытом применения технологий моделирования бизнес-процессов и внедрения систем
качества. При использовании предлагаемой технологии не ставится цель сразу
получить чрезвычайный («драматический») эффект, как предлагает Хаммер или
российские консультанты, пропагандирующие «реорганизацию бизнес-процессов за 2-3
месяца». Наоборот, технология требует рутинной, каждодневной работы по
мониторингу, анализу хода работ и принятия мер по улучшению сети
бизнес-процессов организации. Как и всякая технология, предлагаемый подход имеет
свои недостатки. В значительной мере эти недостатки являются следствием
применения эффективной технологии в организации, имеющей иерархическую
структуру. Рост любой сложной иерархической системы управления (какой и является
структура крупного предприятия), сопровождается снижением эффективности работы,
при этом финансовая эффективность какое-то время может оставаться на вполне
приемлемом уровне. Поясним эту точку зрения. Представим себе ситуацию, когда
качественно спроектированный и внедренный бизнес-процесс начинает постепенно
обрастать дополнительными, ненужными функциями и должностями, что, в конечном
счете, приводит к снижению его эффективности. Кроме того, внешняя среда, в
которой функционирует организация, не остается неизменной, конкуренты не стоят
на месте и т.д. Бороться со снижением эффективности процессов можно только одним
путем – периодически, не реже 1 раза в год (для руководителя предприятия) и 1
раза в квартал (для владельца процесса) подвергать существующую сеть
бизнес-процессов тщательной ревизии. Но вернемся к технологии, представляемой
данной статье. Она показана на
рисунке 1.

На
рисунке 1показаны 5 основных групп работ, которые должны
выполняться в организации в случае применения предлагаемой технологии. На первом
этапе (группа функций № 1) проводится планирование эффективности бизнес-процесса
по определенным показателям (о них будут сказано чуть ниже).

На втором этапе происходит собственно выполнение
бизнес-процесса (возможно, нескольких циклов бизнес-процесса за определенное
время).

К функциям группы № 3 относятся контрольные функции и функции
оперативного управления. Необходимо обеспечить оперативный контроль показателей
эффективности бизнес-процесса, что должно приводить к возможности «наблюдать»
процесс и управлять им.

Четвертая группа функций необходима для проведения анализа
бизнес-процессов по заданным критерия. Среди должностных лиц, проводящих анализ,
два лица отвечают за улучшение показателей процесса – Владелец конкретного
процесса и Руководитель компании.

При выполнении группы функций № 5 осуществляется разработка
корректирующих мероприятий по трем направлениям: изменения регламентов
выполнения бизнес-процессов, изменения по персоналу (обучение, повышение
квалификации, аттестация, прием/увольнение и т.д.), изменения в инфраструктуре
(новые средства производства, автоматизации, связи и т.п.). Отметим, что
корректирующие мероприятия (по терминологии ISO 9000:2000 – корректирующие и
предупреждающие действия) предназначены для изменения ресурсов (составляющих
частей бизнес-процесса). На Рисунке 1 показана упрощенная схема, состоящая из 3
ресурсов – регламенты, персонал, инфраструктура. По методологии «5М» их может
быть 5: технология ( M ethod), персонал ( M an), оборудование ( M achinery),
материалы ( M aterial), производственная среда ( un M ilieu ouvrier
[франц.]).

Таким образом, в представленной схеме реализовано два контура
управления. Первый является оперативным, и служит для контроля соблюдения
показателей эффективности процесса. Второй контур предназначен для
периодического анализа и повышения эффективности бизнес-процессов. В организации
должны функционировать оба этих контура. Ситуация, когда присутствуют или
отсутствуют некоторые их этих контуров управления, представлена в следующей
таблице.

В случае, когда оба контура управления отсутствуют, то
управлять эффективность процессов практически невозможно. Те меры, которые
принимаются в этом случае, являются скорее внутриполитическим акциями
руководителей, чем системным, продуманным подходом к делу.

Для того, чтобы внедрить в организации технологию,
представленную на
рисунке 1,необходимо: во-первых, определить и описать
существующие бизнес-процессы и порядок их взаимодействия в общей сети процессов
организации, во-вторых, четко распределить ответственность руководителей за
каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации, в-третьих, определить
показатели их эффективности и методики их измерения (например, статистические),
в-четвертых, разработать и утвердить регламенты, формализующие работу системы.

Рассмотрим теперь, какие показатели качества бизнес-процесса
необходимо выбрать для оценки его эффективности. Все такие показатели можно
разделить на 3 больших группы:

1. показатели качества продукции и удовлетворенности потребителя;
2. показатели длительности (время выполнения процесса, цикл,
   производительность и т.д.);
3. показатели стоимости (стоимость отдельных операций и процесса в целом,
   удельные затраты на единицу продукции, затраты на качество и т. д).

В соответствии с требованиями ISO 9001:2000 разделов 5.2
«Ориентация на заказчика» и 8.2.1 «Удовлетворенность потребителя» для
потребителя основной группой показателей является 1-я, но для предприятия важны
все группы. Для успешной реорганизации бизнес-процессов необходимо учитывать все
группы показателей. При этом сложность задачи по оптимальному выбору системы,
способа сбора и обработки данных по показателям с лихвой окупается улучшением
системы управления процессами, снижением затрат ресурсов и времени.

В заключение следует отметить, что для разработки и внедрения
предложенной технологии необходимы инструменты и методики моделирования
бизнес-процессов. Перед началом проекта по внедрению системы непрерывного
совершенствования бизнес-процессов, руководителям предприятий целесообразно
овладеть основными подходами процессного управления, «изюминками» методик
управления качеством, технологиями моделирования и анализа бизнес-процессов.

Источник:www.bigspb.ru

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

• постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;
• кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

• Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.
• Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

• методика быстрого анализа решения (FAST);
• бенчмаркинг процесса;
• перепроектирование процесса;
• инжиниринг процесса;
• реинжиниринг процесса.

1. Методика быстрого анализа решения (FAST)

Внимание концентрируется на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации.

В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.

Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.

К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время.

Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

2. Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.
Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.

Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.

3. Перепроектирование процесса

Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя.

При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

4. Инжиниринг процесса

Как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности (от англ. engineering — проектировать, изобретать, придумывать). Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.

Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие «организационный инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес-процессов, объединенных в едином информационном поле. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа».

Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны — это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию. Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами.

В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса — функционально-специализированное или процессное управление — будет зависеть его радикальность. Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления.

С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)

Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в сфере менеджмента и информационных технологий.

Проводимые исследования в области BPR характеризуют реинжиниринг бизнес-процессов как «революционное», «существенное», «кардинальное», «радикальное», «фундаментальное» перепроектирование бизнес-процессов организаций. Смысловая направленность ключевых слов «революционное» и «существенное» содержит то общее, что отражает значимые изменения, направленные на качественно новый уровень организационного развития. Радикальное перепроектирование означает обращение непосредственно к корням явлений: не косметические изменения и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.

Последнее ключевое слово «фундаментальное» по своему содержанию связано с основательным и глубоким осознанием чего-либо. Принимая решение о применении реинжиниринга, руководитель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?»

Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто вынуждены по-новому посмотреть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными, а то и неприемлемыми.

Учитывая смысловое содержание приведенных ключевых слов, можно попытаться уточнить понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» и сформулировать его как «фундаментальное осмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, направленное на качественно новый уровень развития организации».

Реинжиниринг бизнес-процесса — наиболее радикальный из приведенных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель — существенно улучшить работу организации.

Реализация реинжиниринга бизнеса предполагает несколько этапов:

• разработка образа (vision) будущей организации, то есть построение картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
• анализ существующего бизнеса предполагает исследование организации и составление схем ее функционирования в настоящий момент;
• разработка нового бизнеса — новые и/или измененные процессы и поддерживающая их информационная система, подбор прототипов и тестирование новых процессов;
• внедрение нового бизнеса.

В этой связи следует отметить, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а параллельно, причем некоторые их них повторяются.

По оценкам специалистов, в случае правильного проведения реинжиниринга процесса снижаются затраты, длительность цикла сокращается на 60-90% а уровень ошибок — на 40-70%.

Методы совершенствования бизнес-процессов

В процессе анализа литературы и публикаций, посвященных проблеме совершенствования процессов деятельности организаций, выявлены общие характерные особенности различных методов. Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают команды, совершенствуя процессы.

• Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.
• Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.
• Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.
• Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.
• Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов — важнейший этап совершенствования; он достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.
• Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции.
• Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.
• Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.
• Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса — важный критерий оптимизации бизнес-процессов, направленный, прежде всего, на повышение производительности и результативности процесса.
• Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности.
• Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.
• Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

Анализ различий и определение общих положений методов по совершенствованию бизнес-процессов раскрывает возможности их приложения, позволяет в зависимости от поставленных задач отдавать предпочтение конкретным методам улучшения и изменения бизнес-процессов или их комбинациям.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Автор: А.В.Казаченко

Источник: материалы сайта elitarium.ru

Библиографическое описание:

Селиверстов, А. С. Шесть инструментов и методов непрерывного улучшения / А. С. Селиверстов, В. В. Постнов, В. В. Лукина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 44 (334). — С. 137-139. — URL: https://moluch.ru/archive/334/74670/ (дата обращения: 22.03.2023).

В этой статье будет рассмотрено ряд инструментов и методологий непрерывного улучшения, которые могут помочь в управлении процессами, упростить контроль качества и повысить эффективность компании в целом.

Ключевые слова:



непрерывное улучшение, бережливое производство. PDCA, 5 Почему, прогулки «Гемба», Ката коучинг, 3М.

Инструменты непрерывного совершенствования — мощный ресурс на пути к бережливому производству. Правильное использование может привести к повышению производительности, уменьшению количества ошибок и повышению прибыльности компании в целом. Существует множество различных моделей непрерывного совершенствования, которые могут помочь бизнесу достичь своих идеалов бережливого производства

За прошедшие годы было разработано множество инструментов, методов и систем для улучшения. Они призваны дать предприятиям основу, чтобы им не приходилось создавать свои собственные с нуля. Это позволяет им учиться на передовом опыте других и использовать то, что уже доказано. Рассмотрим 6 самых популярных и эффективных доступных инструментов непрерывного улучшения:

1. PDCA

Цикл PDCA (сокращение от «планировать, делать, проверять, действовать») предоставляет систематический подход к проверке различных идей и гипотез. Это может помочь осуществлять непрерывное совершенствование всей организации с помощью структуры.

Структура дает командам, работающим с клиентами, четырехступенчатое руководство по применению методов постепенного улучшения [2]. Это позволяет им избегать повторения одних и тех же ошибок неоднократно и обычно используется в бережливом производстве. PDCA означает:

− Планируйте — определите свои стратегические цели и способы их достижения;

− Выполняйте — реализовать план и внести любые изменения, необходимые для его работы;

− Проверяйте — оценить результаты и выявить возможности для улучшения;

− Действуйте — внесите изменения в соответствии с тем, что было найдено на предыдущем шаге.

Каждый в компании может понять и выполнить четыре шага, поскольку они могут использоваться в самых разных должностях, от человеческих ресурсов до НИОКР. Это способствует постоянному совершенствованию процессов и дает сотрудникам возможность тестировать идеи в небольших масштабах. Со временем это создает культуру творчества и инноваций, которую конкурентам трудно воспроизвести.

2. Прогулки Гемба.

Когда дело доходит до инструментов непрерывного улучшения, прогулки Гемба могут быть особенно эффективными. Они позволяют использовать самый ценный ресурс компании — ее сотрудников. Самые новаторские идеи по улучшению часто исходят от сотрудников, которые ежедневно работают на передовой и решают проблемы. Они хорошо разбираются в своей конкретной области производственного процесса и могут предложить потенциальные решения [4].

Умные менеджеры понимают, что лучший способ получить эту ценную информацию — это выйти из своего офиса в «Гемба». Это место, где что-то происходит на самом деле, например, производство или разработка продукта. Прогулки в гемба предполагают неформальное общение с персоналом в том месте, где они выполняют свою работу. Это позволяет наблюдать за ситуациями реальной жизни или за фактическим производственным процессом, чтобы лидеры имели лучшее представление о том, что происходит. Эта случайная, но точная форма сбора данных может стать мощным инструментом для компаний, которым нравятся простые инструменты и методы улучшения.

3. 5 Почему

Пять причин — один из лучших инструментов постоянного улучшения для анализа первопричин. Это может помочь определить источник проблемы и выйти за рамки поверхностной проблемы. Спрашивая «почему» несколько раз подряд, получится глубже погрузиться в суть проблемы. Это позволит найти потенциальные решения, которые точно помогут решить проблему, а не просто избавиться от симптомов.

Использование техники «5 почему» также может помочь определить отношения между причиной и следствием (идеально подходит для создания диаграммы «рыбья кость»). Это простой инструмент, который может использовать каждый без необходимости статистического анализа, такого как регрессия данных или проверка гипотез. Компании могут обнаружить, что им нужно спросить «почему» еще несколько раз или еще несколько раз, чтобы добраться до корня проблемы [1].

4. Toyota kata

Концепция Toyota Kata была замечена Майком Ротером в рамках своего исследования автомобильной компании. Известный своей культурой кайдзен постоянного совершенствования, он заметил модели поведения или «ката», которые способствовали этому. Одна из этих ката связана с обучением сотрудников, чтобы они учились, совершенствовались и фокусировали свои усилия в правильном направлении.

Если руководитель чувствует, что его команда немотивирована или больше не развивается, коучинг Toyota Kata может помочь им улучшить свои усилия. Он ставит перед ними регулярные задачи, чтобы они всегда стремились к постоянному совершенствованию. Их поощряют развивать ежедневные процедуры улучшения или привычки, которые со временем становятся их второй натурой. Такой подход обеспечивает структуру для непрерывного обучения и развития. Со временем это способствует повышению качества и производительности, так что выигрывают все ваши сотрудники, клиенты и чистая прибыль.

5. 3M’s — Мури, Мура и Муда

3M были определены как часть системы бережливого производства Toyota. Они относятся к трем различным категориям отклонений, которые создают проблемы для компаний. Эти проблемы могут проявляться в производстве, исследованиях и разработках, маркетинге или в любом количестве других отделов. 3M относятся к японским словам, которые обычно переводятся как:

− Мури — перегрузка, вызванная нехваткой ресурсов, плохим планированием или удалением слишком большого количества отходов;

− Мура — неровности или неровности, которые, как правило, являются источником отходов «муда»;

− Муда — отходы, такие как чрезмерный транспорт, запасы, ожидание, перепроизводство или дефекты.

При реализации подхода бережливого управления к бизнесу, 3M является одним из лучших инструментов непрерывного совершенствования для выявления проблем, который также устраняет потери. Его можно использовать, чтобы выделить проблемы или возможности для оптимизации производства. Система полезна для тотального управления качеством и способствует внедрению бережливых практик, которые создают ценность для клиента [3].

6. Программное обеспечение непрерывного совершенствования

Сейчас существует множество цифровых инструментов непрерывного совершенствования, которые предлагают значительные преимущества для бизнеса. Они, как правило, используют лучшие аспекты других инструментов улучшения и объединяют их в одно простое в использовании решение. Онлайн-платформы позволяют компаниям легко собирать идеи и отзывы сотрудников. Некоторые из них имеют встроенные руководства, которые проводят людей через процессы непрерывного улучшения, давая им возможность действовать.

Программное обеспечение непрерывного совершенствования также упрощает анализ и составление отчетов. Вместо того, чтобы тратить время на создание сложных таблиц или сбор ключевых показателей эффективности из разных отделов, отчеты можно создавать мгновенно. Это позволяет увидеть, как компания продвигается к своим целям постоянного улучшения и как это влияет на производительность, прибыльность или качество [5].

Таким образом, описанные 6 инструментов и методологий могут привести компанию к успеху и признанию на рынке. При грамотном использовании и внедрении данных инструментов, все процессы и сотрудники будут работать эффективно, что несомненно приведет к повышению производительности, уменьшению количества ошибок и увеличения прибыльности организации.

Литература:

1. Бром А. Е. Использование информационных технологий в управлении жизненным циклом продукции // Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. 2018. № 5. С. 118–124.
2. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М.: Альпина Паблишер, 2013. 480 с.
3. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства. Минируководство по внедрению методик бережливого производства. М.: Альпина Паблишер, 2012. 125 с.
4. Костюнина Д. С., Азовская О. Н. Бережливое производство как один из методов повышения эффективности бизнес-процессов // Современные тенденции развития науки и технологий. 2015. № 3–3.
5. Рассел, Джесси Бережливое производство / Джесси Рассел. — М.: Книга по Требованию, 2012. — 170 c.

Хорошая организация при бедном оборудовании даст лучшие результаты, чем отличное оборудование при плохой организации. (Ф.У. Тейлор)

Непрерывное совершенствование бизнес-процессов в российских условиях.

В.В. Репин, В.Г. Елиферов

     Данный обзор посвящен
проблематике повышения эффективности управления отечественными
предприятиями с использованием технологий моделирования и
реорганизации бизнес-процессов. В настоящее время, в области
информационных технологий управления бизнесом представлено
множество течений, провозглашающих своей целью
совершенствование бизнеса. К ним, например,
относятся:

BPR — реинжиниринг бизнес-процессов по
Хаммеру и Чампи;
TQM — всеобщее управление качеством,
система управления качеством в соответствии с ISO;
CPI —
система непрерывного совершенствования бизнес-процессов;

PIQS — система качества, интегрированная с
бизнес-процессами. 

     На
российском рынке консалтинговых услуг существует много
компаний, продвигающих указанные подходы к управлению
предприятием, при этом, однако, практически невозможно
получить в таких компаниях четкого представления, что за
систему они собираются внедрять на предприятии, какие методики
положены в основу этих систем. Исключением, является пожалуй
только ситуация с внедрением ISO, и то только по тому, что
требования ISO являются документально оформленными. Все
указанные методики, так или иначе, связаны с созданием моделей
бизнес-процессов. Поэтому многие компании продвигают на рынок
программное обеспечение для описания процессов, завлекая
клиентов (т.е. предприятия) красивыми и, как потом
оказывается, совершенно бесполезными цветными картинками
бизнес-процессов (как, например, в системе ARIS Toolset) или
ссылкой на серьезные стандарты (BPWin, стадарт IDEF0). Какими
бы функциональными возможностями не обладало программное
обеспечение, успех проекта определятся наличием эффективных
технологий решения поставленных задач. Именно с этими
технологиями и наблюдаются проблемы у консалтинговых компаний.

     В данной статье предлагается
подход к совершенствованию системы управления предприятием,
основанный на опыте и здравом смысле. Не хотелось бы
наклеивать на предлагаемую технологию какой-то уже
существующий западный ярлык типа CPI или TQM. Скорее это плод
размышлений над отечественным опытом применения технологий
моделирования бизнес-процессов и внедрения систем качества.
При использовании предлагаемой технологии не ставится цель
сразу получить чрезвычайный («драматический») эффект, как
предлагает Хаммер или российские консультанты,
пропагандирующие «реорганизацию бизнес-процессов за 2-3
месяца». Наоборот, технология требует рутинной, каждодневной
работы по мониторингу, анализу хода работ и принятия мер по
улучшению сети бизнес-процессов организации. Как и всякая
технология, предлагаемый подход имеет свои недостатки. В
значительной мере эти недостатки являются следствием
применения эффективной технологии в организации, имеющей
иерархическую структуру. Рост любой сложной иерархической
системы управления (какой и является структура крупного
предприятия),  сопровождается снижением эффективности
работы, при этом финансовая эффективность какое-то время может
оставаться на вполне приемлемом уровне. Поясним эту точку
зрения. Представим себе ситуацию, когда качественно
спроектированный и внедренный бизнес-процесс начинает
постепенно обрастать дополнительными, ненужными функциями и
должностями, что, в конечном счете, приводит к снижению его
эффективности. Кроме того, внешняя среда, в которой
функционирует организация, не остается неизменной, конкуренты
не стоят на месте и т.д. Бороться со снижением эффективности
процессов можно только одним путем — периодически, не реже 1
раза в год (для руководителя предприятия) и 1 раза в квартал
(для владельца процесса) подвергать существующую сеть
бизнес-процессов тщательной ревизии. Но вернемся к технологии,
представляемой данной статье. Она показана на рисунке
1.

Рисунок 1.

     На рисунке 1 показаны 5 основных
групп работ, которые должны выполняться в организации в случае
применения предлагаемой технологии. На первом этапе (группа
функций № 1) проводится планирование эффективности
бизнес-процесса по определенным показателям (о них будут
сказано чуть ниже).
     На втором
этапе происходит собственно выполнение бизнес-процесса
(возможно, нескольких циклов бизнес-процесса за определенное
время).
     К функциям группы № 3
относятся контрольные функции и функции оперативного
управления. Необходимо обеспечить оперативный контроль
показателей эффективности бизнес-процесса, что должно
приводить к возможности «наблюдать» процесс и управлять
им..
     Четвертая группа функций
необходима для проведения анализа бизнес-процессов по заданным
критерия. Среди должностных лиц, проводящих анализ, два лица
отвечают за улучшение показателей процесса — Владелец
конкретного процесса и Руководитель
компании.
     При выполнении группы
функций № 5 осуществляется разработка корректирующих
мероприятий по трем направлениям: изменения регламентов
выполнения бизнес-процессов, изменения по персоналу (обучение,
повышение квалификации, аттестация, прием/увольнение и т.д.),
изменения в инфраструктуре (новые средства производства,
автоматизации, связи и т.п.). Отметим, что корректирующие
мероприятия (по терминологии ISO 9000:2000 — корректирующие и
предупреждающие действия) предназначены для изменения ресурсов
(составляющих частей бизнес-процесса). На Рисунке 1 показана
упрощенная схема, состоящая из 3 ресурсов — регламенты,
персонал, инфраструктура. По методологии <5М> их может быть 5:
технология (Method), персонал (Man), оборудование (Machinery),
материалы (Material), производственная среда ( un Milieu
ouvrier [франц.]). 
     Таким
образом, в представленной схеме реализовано два контура
управления. Первый является оперативным, и служит для контроля
соблюдения показателей эффективности процесса. Второй контур
предназначен для периодического анализа и повышения
эффективности бизнес-процессов. В организации должны
функционировать оба этих контура. Ситуация, когда присутствуют
или отсутствуют некоторые их этих контуров управления,
представлена в следующей таблице.

    
В случае, когда оба контура управления отсутствуют, то
управлять эффективность процессов практически невозможно. Те
меры, которые принимаются в этом случае, являются скорее
внутриполитическим акциями руководителей, чем системным,
продуманным подходом к делу.
     
Для того, чтобы внедрить в организации технологию,
представленную на рисунке 1, необходимо: во-первых определить
и описать существующие бизнес-процессы и порядок их
взаимодействия в общей сети процессов организации, во-вторых
четко распределить ответственность руководителей за каждый
сегмент всей сети бизнес-процессов организации, в-третьих
определить показатели их эффективности и методики их измерения
(например, статистические), в-четвертых разработать и
утвердить регламенты, формализующие работу
системы.
      Рассмотрим теперь,
какие показатели качества бизнес-процесса необходимо выбрать
для оценки его эффективности. Все такие показатели можно
разделить на 3 больших группы:

1) показатели качества
продукции и удовлетворенности потребителя;
2) показатели
длительности (время выполнения процесса, цикл,
производительность и т.д.);
3) показатели стоимости
(стоимость отдельных операций и процесса в целом, удельные
затраты на единицу продукции, затраты на качество и т.
д).

     В соответствии с
требованиями ISO 9001:2000 разделов 5.2 <Ориентация на
заказчика> и 8.2.1 <Удовлетворенность потребителя> для
потребителя основной группой показателей является 1-я, но для
предприятия важны все группы. Для успешной реорганизации
бизнес-процессов необходимо учитывать все группы показателей.
При этом сложность задачи по оптимальному выбору системы,
способа сбора и обработки данных по показателям с лихвой
окупается улучшением системы управления процессами, снижением
затрат ресурсов и времени.
     В
заключение следует отметить, что для разработки и внедрения
предложенной технологии необходимы инструменты и методики
моделирования бизнес-процессов. Перед началом проекта по
внедрению системы непрерывного совершенствования
бизнес-процессов, руководителям предприятий целесообразно
овладеть основными подходами процессного управления, 
«изюминками» методик управления качеством, технологиями
моделирования и анализа бизнес-процессов.

Подготовлено по материалам https://www.finexpert.ru/

Также на сайте:
Нужно ли строить на предприятии систему менеджмента качества?
Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества

Все крупные предприниматели, сумевшие развить дело своей мечты, не просто много работали. Они старались сделать свою работу максимально эффективной при минимальных вложениях. Ведь каким бы ни был потенциал предприятия, улучшения в бизнесе должны происходить постоянно. Грамотная оптимизация не только повышает качество, сервис и удовлетворенность сотрудников и клиентов, но и позволяет компании выйти на новый уровень [SolveXia, 2020].

А что, если процесс оптимизации применим не только к бизнесу, но и к личной жизни человека? О том, что такое непрерывное улучшение, какие методы и техники оптимизации существуют и какие шаги необходимо сделать, чтобы успешно внедрить все изменения в жизнь, поговорим в этой статье.

Что такое оптимизация бизнес-процессов?

Оптимизация бизнес-процессов – это внедрение структурированных методов, стратегий, дисциплин и техник для улучшения конкретного процесса в рамках определенного проекта или работы всей организации [Indeed, 2021].

Чаще всего в улучшении всех процессов заинтересованы руководители компаний, чтобы повысить производительность и увеличить прибыль. Когда предприятия сталкиваются с проблемами в производстве, они могут запустить процесс оптимизации, чтобы не только избежать неприятных последствий, но и улучшить работу всей компании в будущем.

Существует множество методологий, каждая из которых предлагает уникальный набор шагов и мер, позволяющих повысить эффективность, сохранить важные ресурсы и оптимизировать рабочий процесс [Indeed, 2021]. Вот некоторые из наиболее часто используемых стратегий:

1. Бережливое производство – клиентоориентированный подход, основанный на максимизации потребительской ценности при минимальных потерях.
2. Шесть сигм – концепция управления производством, основанная на внедрении улучшений, с акцентом на уменьшении ошибок [4Brain, 2016].
3. Кайдзен – японская философия и практика постоянного совершенствования. Главная ее идея заключается в том, что непрерывные, небольшие и позитивные изменения приносят гораздо большую пользу компании, чем разовый скачок [SolveXia, 2019].

Непрерывное совершенствование представляет собой метод, направленный на постоянное выявление возможностей для обеспечения максимальной эффективности. Оно включает в себя оценку текущих процессов, продуктов и услуг и направлено на достижение двух основных целей: оптимизацию рабочих процессов и сокращение потерь. [SolveXia, 2020].

Постоянное улучшение приносит пользу как внутренним, так и внешним заинтересованным сторонам: от сотрудников до клиентов и инвесторов. Постоянная оптимизация – это не разовая сделка, которую компания выполняет, а затем забывает. Данный метод становится частью текущих операций бизнеса. Его стоит рассматривать как образ жизни, а не что-то новое, что можно попробовать один раз [Lifehack, 2022].

Плюсы оптимизации бизнес-процессов

Многие руководители стремятся разработать устойчивые процессы, улучшающие работу всего предприятия. Оптимизация бизнеса – это процесс, который помогает компаниям повысить свою эффективность, улучшить производительность, снизить затраты, поддерживать рентабельность операций и оставаться конкурентоспособными по сравнению с другими предприятиями, предлагающими аналогичные продукты или услуги [Indeed, 2021].

Использование методов оптимизации процессов имеет множество преимуществ. Давайте рассмотрим основные из них.

Снижение рисков

Правильная оптимизация может снизить риск того, что неэффективный процесс останется без изменений. Она позволяет лучше выявлять новые потенциальные риски и устранять их прежде, чем они нанесут вред проекту или всей компании.

Четкое описание действий упрощает стандартизацию и формализацию процессов. Это уменьшает количество ошибок, повторений и вопросов относительно выполняемых процедур, и, как следствие, значительно снижает риски.

Улучшение качества

Оптимизация особенно полезна для улучшения качества проекта, задачи или всей работы в целом. Усовершенствованные внутренние и внешние процессы являются одним из самых больших преимуществ, поскольку значительно повышают шансы на предоставление качества, которое клиенты ищут в продукте или поставщике услуг. Этот способ позволяет занять видное положение на рынке и предложить большую ценность [Indeed, 2021].

Если предприятие оптимизирует хотя бы один процесс, количество возможных ошибок снизится. Благодаря этому руководство сможет сосредоточить свои усилия на других более важных целях и задачах.

Контроль процессов

При правильно выстроенной работе руководитель получает полное представление обо всех внутренних процессах, что способствует оптимизации бизнеса в целом.

Со стандартизированными и отслеживаемыми процессами легче соблюдать необходимые требования и правила. А это, в свою очередь, ведет к минимизации возможных ошибок. Кроме того, прозрачность всех внутренних механизмов способствует достижению желаемых результатов.

Грамотное распределение ресурсов

Когда процессы оптимизированы, можно легко идентифицировать потери, что позволяет находить ошибки, неэффективно используемые ресурсы и узкие места, снижающие производительность. Это, в свою очередь, помогает решить проблемы и сократить расходы.

Оптимизация помогает сохранить ценные ресурсы. Задачи, которые не добавляют ценности, могут быть устранены без каких-либо негативных последствий. Это максимально экономит время и создает более гибкие рабочие механизмы.

Грамотная оптимизация позволяет уменьшить количество затрачиваемых впустую ресурсов и перераспределить их для более эффективных целей.

Повышение производительности

Оптимизация технологических процессов может включать в себя использование современных технологий, таких как искусственный интеллект, программное обеспечение или машинное оборудование, а также планов или протоколов для определения того, как именно решать нестандартные задачи [Indeed, 2021].

Удаление неэффективного процесса или его оптимизация может повысить общую производительность всего предприятия. Это способствует улучшению важных показателей и соблюдению сроков.

Оптимизация бизнес-процессов приводит к более качественному производству. Заблаговременное исправление ошибок и стандартизация работы позволяют производить больше за меньшее время и с более высоким качеством.

Экономия

Правильная оптимизация, как правило, позволяет предприятию сэкономить деньги, а при успешном ее внедрении прибыль компании может вырасти в несколько раз. Снижение затрат может быть выгодным для бизнеса как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, поскольку может привести к более высокой рентабельности инвестиций [Indeed, 2021].

Предприятия также могут использовать этот процесс для снижения затрат и удаления избыточных задач из бизнес-операций. Например, компания может провести аудит используемых технологий и объединить инструменты для повышения эффективности бизнес-операций.

От правильно выстроенной оптимизации процесса управления выигрывают не только клиенты, но и все подразделения компании.

Так, например, современные технологии определенно могут повысить эффективность работы HR-отдела. Когда новый сотрудник присоединяется к компании, он должен пройти процесс адаптации, который состоит из определенной последовательности шагов. Во многих компаниях эти шаги выполняются вручную менеджером по персоналу, что увеличивает количество возможных ошибок.

Данный процесс можно улучшить, добавив специальное программное обеспечение, автоматизирующее некоторые действия (например, чат-бот). Это, в свою очередь, позволит устранить возможные ошибки и ускорить процесс адаптации новичка.

Оптимизация в отделе продаж помогает компании увеличить конверсию, а также процент дополнительных продаж и средний чек. Она также позволяет легче замечать проблемы в процессе продаж и, следовательно, быстрее находить их решение. Благодаря современным и удобным системам менеджеры по продажам могут видеть статус клиента и подбирать под каждого индивидуальное предложение.

Отслеживание сроков выполнения является преимуществом оптимизации процессов и в финансах, поскольку позволяет лучше контролировать и отслеживать задачи. Оптимизация также способствует принятию решений на основе данных и обеспечивает большую прозрачность операций.

Сотрудники должны понимать, что оптимизация процессов направлена ​​на то, чтобы сделать их работу проще, а компанию – более продуктивной. Благодаря максимально эффективному использованию ресурсов и выстраиванию прозрачных процессов бизнес приносит большую прибыль и обеспечивает большую ценность для клиентов.

Как внедрить непрерывное совершенствование процессов в компании?

В конкурентной бизнес-среде способ ведения бизнеса – то, что отличает компанию от других предприятий. Чтобы постоянно улучшать качество продуктов и услуг, а также повысить удовлетворенность сотрудников, важно регулярно оценивать формальные и неформальные процессы и своевременно оптимизировать их [Lifehack, 2022].

Как и в случае с решением любых проблем, первый шаг – это признать наличие проблемы. Для этого составьте карту своих процессов. Это необходимо, чтобы определить области улучшения и поставить правильные цели.

Далее решите, какой процесс вы хотите улучшить в первую очередь, и подробно опишите его. Попытайтесь визуально представить его с помощью блок-схем или интеллектуальных карт. Так вы сможете четко понимать, на что следует обратить внимание изначально.

Определите критические показатели и ключевые метрики, чтобы количественно оценить возможности для улучшения. Используйте для этого необходимые данные, отчеты и отзывы клиентов.

Проанализируйте производительность процесса, чтобы понять болевые точки и определить основные причины их появления. Чтобы провести наилучший анализ, вам необходимо иметь самые точные и четкие данные.

Цель анализа состоит в том, чтобы предоставить актуальную информацию для улучшения процесса. Используя данные для измерения результатов и отслеживания прогресса, вы можете увидеть, что работает лучше всего, а что нет. Помощь и отзывы вашей команды, которые могут предоставить ценную информацию, облегчают процесс улучшения.

Соберите сотрудников, задействованных в решении поставленной задачи, и проведите сеансы мозгового штурма, чтобы найти возможные пути ее улучшения.

Постоянно запрашивайте обратную связь от команды. Вы должны регулярно получать отзывы от клиентов, заинтересованных сторон и сотрудников на протяжении всей своей деятельности. Эта обратная связь не только поможет вам найти возможности для улучшения, но также предложить новые перспективы и сгенерировать новые идеи.

После того, как вы определили, где находятся проблемы, составьте список лучших вариантов исправлений и приступайте к его реализации.

После того, как процесс был изменен, необходимо проверить его, чтобы убедиться, что он работает должным образом. Общайтесь с членами команды, сравнивайте данные и изучайте отчеты с измеримыми контрольными показателями. Так вы поймете, привели ли ваши изменения к лучшему. Например, вы можете использовать программное обеспечение для управления временем и аудиты, чтобы увидеть, стал ли процесс более эффективным, если количество времени, необходимое для выполнения задачи уменьшилось.

Поскольку бизнес требует постоянных изменений, вам придется установить непрерывные проверки, чтобы формальные процессы продолжали реализовываться в соответствии с вашими пожеланиями. Оптимизация процессов должна быть непрерывной, и вы всегда должны обращать внимание на новые возможности для улучшения, потому что это единственный способ сохранить его конкурентоспособность [Indeed, 2021].

Непрерывное совершенствование процессов не всегда имеет четкое начало и конец. Наоборот, оно работает лучше всего, когда является частью корпоративной культуры и затрагивает всех сотрудников организации [Lifehack, 2022].

Постоянное совершенствование становится корпоративным стилем, и это означает, что все члены команды должны быть вовлечены в него. Таким образом, создание культуры совершенствования является приоритетом для компании. Этого можно добиться, предоставив каждому сотруднику возможность понять, что он может найти и улучшить слабые зоны  места для развития, чтобы вызвать позитивные изменения [SolveXia, 2020].

Не забывайте мотивировать сотрудников. Вы должны не только развивать культуру, в которой каждый член команды может свободно замечать неэффективность и предлагать решения, но и построить систему вознаграждения за лучшие идеи.

Инициирование регулярных мозговых центров и сессий может принести пользу всей компании. Во время таких сессий вы можете объяснять команде, как в настоящее время выполняются процессы, чтобы увидеть, есть ли места, которые необходимо улучшить, и внести изменения [Lifehack, 2022].

Как правило, сотрудники лучше всех знают, какой из участков их работы больше всего требует улучшений. Важно не только получать отзывы от клиентов и поставщиков, но также не упускать из виду отзывы всех членов команды.

Опросив коллег, вы сможете узнать их болевые точки и найти места для улучшения. Как лидер, вы можете тратить большую часть своего времени на стратегическое планирование и выявление общей картины, поэтому мелкие детали, которые существенно влияют на результаты вашего бизнеса, могут оставаться незамеченными.

Одним из самых значительных ресурсов, который тратится впустую в бизнесе, является время. Возможность точно измерить и оценить, сколько времени занимает решение той или иной задачи, поможет получить представление о том, как лучше оптимизировать процесс [Lifehack, 2022].

Как только вы проанализируете, сколько времени занимают все процессы, вы сможете найти способы сократить напрасную трату времени. Чтобы грамотно использовать отведенное количество времени, рекомендуем вам пройти онлайн-программу «Лучшие техники тайм-менеджмента». В ней мы собрали самые эффективные техники планирования, целеполагания, декомпозиции целей, которые позволят вам выполнять запланированное в отведенный срок.

Внедрение нового процесса может быть обременительным и требовать большого количества энергии и вовлеченности от разных людей в организации. Однако, сделав это один раз, вы сможете двигаться вперед, постоянно внедряя непрерывные улучшения и выводя свою компанию на качественно новый уровень [Lifehack, 2022].

Как применять процесс непрерывного совершенствования в жизни?

Процесс непрерывного улучшения применим не только в бизнесе. Его использование в повседневной жизни позволяет человеку достигать поставленных целей, оставаясь при этом в ресурсном состоянии. Концепция постоянного совершенствования предлагает способ жить полной жизнью, постоянно учась, развиваясь и процветая [Lifehack, 2022].

Так, например, существует огромное количество примеров оптимизации учебного, тренировочного процессов, процесса планирования и постановки целей. Приняв философию непрерывного улучшения, человек становится более гибким и устойчивым к постоянным изменениям, с которыми сталкивается в своей жизни. Данная философия основана на концепции, согласно которой вместо того, чтобы вносить большие изменения сразу, подход непрерывного улучшения фокусируется на небольших улучшениях с течением времени.

Концепция постоянного совершенствования представляет собой систему или процесс, который позволит вам уверенно достигать любой поставленной цели. Придерживайтесь теории маленьких шагов, каждый день, приближая себя к поставленной цели.

Вместо того, чтобы пытаться внести радикальные изменения за короткий промежуток времени, просто внедряйте небольшие улучшения каждый день, которые постепенно приведут к желаемым изменениям. Ежедневно сосредотачивайтесь на том, чтобы стать на 1% лучше, чем вчера.

Каждый раз задавайте себе вопрос: «А как я могу сделать это еще эффективнее?» Именно он позволит вам не стоять на месте и каждый раз находить новые способы самосовершенствования.

Непрерывное совершенствование – это путь личностного роста, в ходе которого вы добиваетесь долгосрочного и устойчивого прогресса. Речь идет не о случайных всплесках улучшения с приступами активности. Такой подход к самосовершенствованию не даст вам устойчивых долгосрочных изменений, к которым вы стремитесь улучшить свою жизнь или достичь своих целей. Совершайте эти действия ежедневно, пока необходимый вам для успеха процесс не станет привычкой.

Другим важным фактором постепенных достижений и постоянного улучшения является то, что вы должны измерять и отслеживать свой успех. Оценка и измерение улучшений важны для сохранения и увеличения вашей мотивации. Если вы не измеряете прогресс, ваше подсознание вмешивается и саботирует его, убеждая вас, что это слишком сложно и что вы вообще ничего не добились [HealthCatalysts, 2018].

Подсознание верит только тому, что вы ему говорите. Если в течение длительного периода времени вы говорили ему много неправды о том, что вы неудачник, который ничего не умеет и ничего не добился в жизни, оно сочтет все эти «факты» за правду.

Непрерывное совершенствование не направлено на достижение огромных успехов или значительных улучшений одновременно. Вместо этого оно фокусируется на долгосрочном, устойчивом прогрессе.

Если вы будете следовать философии постоянного совершенствования, вы не измените свою жизнь радикально, но со временем, благодаря последовательным и постоянным улучшениям и изменениям, обнаружите, что живете той жизнью, о которой мечтали, полны сил и мотивации двигаться вперед.

Заключение

Методы непрерывного совершенствования помогут вам достичь любых поставленных целей не только в бизнесе, но и в личной жизни. Любые достижения и успех придут в результате долгой и планомерной работе над собой.

Постоянное совершенствование заключается не в достижении больших целей в жизни, а в том, чтобы делать маленькие шаги и совершенствоваться на этом пути, решая проблемы и выстраивая стратегии улучшения, которые работают.

Надеемся, вы согласны с этим. А в заключение просим ответить на вопрос по теме статьи: