Какой одной фразой вы бы описали компанию как место работы варианты ответов

Анкета вопросов для рабочих предприятия. Проведение анкетирования с целью выявления мотивационного профиля сотрудников. Если бы Вам предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, Вы сменили бы место работы

Люди являются основным капиталом любой современной компании. Именно поэтому стратегия управления персоналом должна быть нацелена на формирование у них лояльности, на установление высокого качественного уровня отношений между сотрудниками и компанией. Оценить уровень этих взаимоотношений, определить их сильные и слабые стороны с тем, чтобы разработать мероприятия по улучшению, позволяет опрос мнений. В ходе опроса сотрудники получают возможность выразить свое отношение к работе и к работодателю, что, в свою очередь, может повлиять на формирование политики управления персоналом и на стратегию развития компании в целом…

Известно, что большинство менеджеров по персоналу считают опрос мнений сотрудников эффективным инструментом, позволяющим собрать важную для работодателя информацию. Тем не менее, далеко не все из них проводят такие опросы в своих компаниях, поскольку руководство еще не готово тратить на это ни средства, ни время. Некоторые полагают, что причина кроется в украинском менталитете, однако наш опыт показывает: недоверие руководителей отечественных компаний к опросам мнений сотрудников вызвано теми же причинами, что и недоверие их западных коллег, которые уже прошли этот путь.

С какими же опасениями работодателей сталкиваются менеджеры по персоналу, желающие провести опрос мнений сотрудников? Чаще всего руководители компаний считают, что сотрудники:

не захотят участвовать в опросе;

не скажут правды;

скажут правду, но не будет возможности адекватно на нее отреагировать;

не скажут ничего нового.

Действительно, все вышеперечисленные опасения обоснованы и вполне могут стать реальностью, если опрос проводится неправильно.

Среди основных ошибок, которые допускают менеджеры по персоналу при проведении опроса, можно назвать следующие:

некорректная постановка цели;

неправильное определение предмета исследования;

искажение сути исследования;

огрехи в ходе сбора информации;

ошибки при анализе результатов;

отсутствие обратной связи;

неэффективность коммуникаций.

Тем не менее, всех этих ошибок можно избежать, если четко понимать, для чего проводится опрос мнений сотрудников, из каких этапов он состоит и каковы основные предпосылки успеха в его проведении. При этом следует помнить и об основных заблуждениях, касающихся такого опроса.

Заблуждение 1. Опрос мнений сотрудников является готовым решением существующих проблем.

Это утверждение неверно, опрос — не есть решение проблемы. Он является лишь инструментом для сбора управленческой информации, которую необходимо тщательно проанализировать. Затем, основываясь на результатах анализа, нужно составить план действий, направленных на решение выявленных проблем.

Заблуждение 2. Опрос мнений сотрудников можно использовать для оценки эффективности работы отдельных сотрудников.

Это заблуждение опасно, так как использование результатов опроса мнений в целях оценки отдельных сотрудников может повлечь за собой недоверие к работодателю и ко всем последующим опросам, инициируемым компанией. Тем не менее, опрос позволяет определить общие тенденции восприятия сотрудниками процессов, происходящих в компании.

Заблуждение 3. Опрос мнений сотрудников является единственным и достаточным источником управленческой информации.

К сожалению, результаты опроса мнений сотрудников не являются истиной в последней инстанции. Однако благодаря опросу можно обнаружить «подводные течения» и проблемы, а также определить области, требующие более глубокого исследования (посредством проведения выборочных интервью, групповых обсуждений, фокус-групп и др.).

Принимая во внимание и осознавая все вышеназванные особенности этого инструмента, можно приступать к планированию основных этапов опроса путем анкетирования (см. схему)
. На каждом из этапов исследователя подстерегают неожиданности и, если не спланировать и не предусмотреть все заранее, не исключены ошибки, которые могут привести к «провалу» опроса.

Итак, рассмотрим отдельно каждый из этапов проведения опроса мнений сотрудников.

Этап 1. Постановка целей и определение предмета опроса

Вначале необходимо создать рабочую группу, в которую обычно входят руководители компании (включая менеджера по персоналу), специалист по работе с персоналом, отвечающий за проведение опроса, и консультант, проводящий опрос (если было принято решение привлечь для решения этой задачи внутреннего или внешнего консультанта). Такая рабочая группа сможет максимально эффективно поставить цели опроса и определить интересующие компанию области исследования (предмет опроса), учитывая при этом бизнес-цели компании и стадию организационного развития, на которой она находится. Главное, чтобы поставленные цели не были слишком разноплановыми, так как это сделает исследование «неудобоваримым». Следует помнить, что правильно проведенный опрос сам по себе является прекрасным способом повысить степень удовлетворенности сотрудников, их лояльность к компании.

Все дальнейшие этапы опроса должны быть направлены на достижение поставленных целей и исследование определенного предмета опроса.

Этап 2. Определение целевых групп

Этот этап напрямую связан с предыдущим, и его задачи зачастую выполняются одновременно с постановкой целей и определением предмета исследования. Разделение общей массы сотрудников на целевые группы позволяет получить количественные результаты по каждой из групп и сравнить их между собой. Как правило, при определении целевых групп учитываются три признака:

функциональный — целевые группы формируются по отделам или департаментам;

региональный — целевые группы формируются по местонахождению сотрудников.

Однако, формируя целевые группы, вы не обязаны ограничиваться этими тремя признаками. Вы можете разделить сотрудников по их стажу работы в вашей компании, по возрасту или по каким-то другим признакам, которые позволят вам максимально точно приблизиться к достижению целей исследования. Тем не менее, необходимо помнить, что, проводя опрос в слишком узкой целевой группе (до 20 человек), вы рискуете столкнуться с определенной степенью недоверия к нему, так как сотрудники могут начать сомневаться в анонимности своих ответов. Целевые группы можно формировать и по нескольким признакам, например, разделить сотрудников на определенное количество региональных и категорийных групп, но в этом случае вы должны быть готовы к обработке и анализу большего массива данных.

Этап 3. Разработка и тестирование анкеты

На этапе составления анкеты не следует отходить от целей и предмета опроса. Хотя соблазн задать дополнительные вопросы очень велик, необходимо помнить, что «попутные» темы и вопросы «на всякий случай» приводят к излишним административным и временным затратам при обработке и анализе заполненных анкет. К тому же, часто оказывается, что сделать какие-либо однозначные выводы из ответов на такие вопросы практически невозможно, так как дополнительная тема покрывается лишь частично. Но самое неприятное последствие включения в анкету лишних вопросов — это раздражение и недоверие сотрудников, которые могут не понять, зачем задается тот или иной вопрос. Поэтому по возможности старайтесь, чтобы количество вопросов в анкете не превышало 50, и прописывайте четкие инструкции по ее заполнению.

В Приложении
приведен пример анкеты, разработанной для проведения опроса мнений сотрудников. В данном случае руководство компании было заинтересовано в том, чтобы оценить общий уровень развития отдельных составляющих организационной культуры компании, а также определить, насколько, по мнению сотрудников, эффективны существующие в компании коммуникации. Поскольку культурные ценности и способы коммуникации разнятся от компании к компании, то к проведению подобного исследования особенно важно привлекать руководство, и не только на этапе определения целей и предмета опроса сотрудников, но и при утверждении уже подготовленной анкеты. Важно, чтобы исследователь правильно понимал декларируемые в компании ценности и, соответственно, задавал правильные вопросы. Мы сталкивались с тем, что разные сотрудники компании вкладывали в одну ценность разные понятия. Например, «Рост через качество» одни воспринимали как необходимость отслеживать качество производимых товаров и предоставляемых услуг, другие — как необходимость стремиться к профессиональному росту.

Для того чтобы удостовериться в том, что разработанная вами анкета понятна и проста в заполнении, обязательно следует провести ее тестирование. С этой целью обычно выбирается достаточно представительная пилотная группа, члены которой заполняют анкету и дают свои комментарии по поводу доступности используемых терминов и шкал, общей логики задаваемых вопросов и т. д. Тестирование анкеты поможет вам учесть и нюансы сложившейся в компании корпоративной культуры, а этот момент является очень важным, так как опрос мнений сотрудников, в дополнение ко всем вышеперечисленным достоинствам, также содействует развитию корпоративной культуры.

Этап 4. Распространение и сбор анкет

На первый взгляд может показаться, что распространение и сбор анкет является самым простым этапом проведения опроса, но на самом деле именно он является критически важным для обеспечения участия сотрудников в опросе: именно на этом этапе необходимо заслужить их доверие. Ключом к доверию служат правильно построенные коммуникации. Обязательно следует заблаговременно проинформировать сотрудников о целях опроса, разъяснить им важность участия и рассказать о возможностях, предоставляемых этим опросом. Кроме того, посредством коммуникаций необходимо создать атмосферу открытости, в которой сотрудники не будут опасаться откровенно отвечать на поставленные вопросы. Это возможно только в том случае, если на всех этапах опроса обеспечена и гарантирована конфиденциальность индивидуальной информации. Обычно для достижения более высокого уровня доверия участников опроса и, соответственно, для получения более достоверных и качественных результатов исследования к проведению опроса привлекают внешнего консультанта.

Этап 5. Обработка данных

Решение задач, возникающих на этапе обработки данных, зависит, в основном, от наличия технических ресурсов и экспертизы. С точки зрения оптимизации обработки результатов анкетирования, лучше всего использовать электронные версии анкет, разместив их в локальной сети компании. Однако такой вариант, к сожалению, не всегда доступен в силу того, что не все сотрудники компании могут иметь доступ к компьютеру либо компания не располагает специальной программой, позволяющей провести электронный опрос. Кроме того, иногда предпочтительнее использовать бумажный вариант анкет, так как это внушает сотрудникам большую уверенность в анонимности индивидуальных ответов. Тем не менее, желательно, чтобы обработка данных была максимально автоматизирована и осуществлялся постоянный контроль за качеством ввода и обработки информации, тогда достоверность данных не будет подвергаться сомнению.

В то же время на этом этапе очень важно рассчитать все необходимые количественные показатели (например, индекс общей удовлетворенности, уровень лояльности и т. п.), которые позволят сделать определенные выводы и произвести дальнейший анализ.

Этап 6. Анализ полученных результатов

Этот этап является одним из самых интересных и значимых в проведении опроса мнений сотрудников. Именно на этом этапе формулируются выводы, на основании которых вы сможете определить, какие дальнейшие действия по совершенствованию той или иной области управления персоналом необходимо будет предпринять. Если в проекте участвует внешний консультант, то на этом этапе он сможет разработать рекомендации, основываясь на результатах опроса и принимая во внимание свой предыдущий опыт работы в аналогичных проектах в других компаниях.

В принципе, вариантов анализа результатов опроса существует достаточно много, но в рамках этой статьи хотелось бы уделить особое внимание сравнительному анализу результатов, как наиболее часто используемому и, на наш взгляд, наиболее эффективному. Дело в том, что многие руководители, получив после обработки количественные результаты опроса, начинают задаваться конкретными вопросами: «Если 72% сотрудников удовлетворены своей работой в компании на 80%, это хорошо или плохо? На что ориентироваться? С чем сравнивать?».

Чаще всего руководители выражают желание сравнить свою компанию с другими компаниями
по региональному или отраслевому признаку. Это достаточно полезное упражнение, так как оно позволяет определить возможности своей компании по сравнению с аналогичными компаниями, оперирующими на рынке. Однако здесь следует помнить, что, используя только этот метод анализа, вы рискуете прийти к ошибочным выводам. Так, компания, обнаружившая, что она находится на адекватном уровне по сравнению с другими компаниями, может решить, будто поводов для беспокойства нет. Тем не менее, в любой компании найдется область, которую следует поддерживать и развивать, и то, что является благом для одной компании, не обязательно будет таковым для другой. Кроме того, при сравнении результатов своей компании с результатами других компаний часто не анализируется взаимосвязь факторов, и поэтому причины выявленной проблемы могут быть определены неправильно.

Очень полезно сравнение реального состояния дел в компании с желаемым
: такой анализ позволяет обозначить шаги, которые необходимы для сокращения разрыва между реальностью и идеалом. И пусть вас не пугает тот факт, что такой разрыв всегда будет существовать. Сотрудники прекрасно понимают, что идеал недостижим, но они оценят каждый шаг, предпринятый компанией на пути к нему.

Также достаточно полезным является сравнение результатов, полученных по различным целевым группам
(отделам, звеньям управления и т. д.). Благодаря такому сравнению, появляется возможность определить группы-лидеры, на которые могут равняться проблемные группы, а также обнаружить различные подходы к решению проблем в отдельных целевых группах.

И, пожалуй, наиболее распространенный метод сравнения — отслеживание изменений во времени
. Сравнивая результаты текущего года с результатами прошлого года, можно увидеть, правильные ли шаги были предприняты для улучшения той или иной ситуации, какие тенденции намечаются в той или иной области, какие мероприятия стоит продолжать проводить, а от каких следует отказаться.

Этап 7. Обратная связь по результатам опроса и составление плана действий

Какими бы ни были результаты опроса, к каким бы выводам вы не пришли, не утаивайте информацию от сотрудников. Ваши сотрудники достаточно умны для того, чтобы запомнить интересующие их вопросы, и могут потерять доверие к работодателю, который не захотел показать отрицательные результаты. Лучше дипломатично рассказать о результатах и попробовать исследовать их природу, а также объяснить, что может сделать компания для изменения ситуации. При этом лучше всего провести с сотрудниками встречу, на которой вы сможете не только представить результаты опроса, но и подробно обсудить их. Если такую встречу будет проводить руководитель компании (отдела) совместно с менеджером по персоналу, то у сотрудников создастся ощущение значимости собственного мнения и личной причастности к дальнейшему развитию компании. В ходе такой встречи проанализируйте полученные результаты, обсудите с сотрудниками возможные пути решения существующих проблем, попросите их высказать свои предложения, привлеките к составлению плана действий и к его реализации.

Для достижения максимального эффекта связь ваших дальнейших действий с результатами опроса должна быть очевидной. Для этого через определенный период времени (обычно не менее, чем через год) вам необходимо будет провести еще одну серию коммуникаций с сотрудниками с тем, чтобы представить им отчет о проделанной работе. В этом случае можно воспользоваться любыми средствами коммуникаций, которые покажутся вам подходящими, — письма, информация на досках объявлений, презентации, встречи и т. д. Таким образом вы поддержите не только доверие сотрудников, но и их интерес к следующему опросу.

Как видим, процесс проведения опроса мнений сотрудников на самом деле является цикличным и длится от разработки целей опроса до отчета перед сотрудниками по предпринятым компанией шагам, которые были разработаны на основе анализа полученных результатов. Причем на этом цикл не заканчивается, а предполагает проведение следующих туров опроса, напоминая развитие по спирали. Грамотно запустив эту спираль в действие, несмотря на все подстерегающие вас трудности, вы сможете дать колоссальный толчок к развитию своей компании посредством формирования лояльности сотрудников.

Приложение

Опрос мнений сотрудников

Предмет исследования:
КОММУНИКАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

АНКЕТА

Пожалуйста, определите степень Вашего согласия с тем или иным утверждением, используя пятибалльную шкалу, где: 1 — полностью не согласен; 2 — скорее не согласен; 3 — занимаю нейтральную позицию; 4 — скорее согласен; 5 — полностью согласен.

Данный тест-опросник выявляет существующие, как самые эффективные, так и наименее желательные методы стимулирования, индивидуально для каждого работника. А также раскрывает способы самомотивации для самих сотрудников.

Тест опросник проясняет, чем именно привлекает данная работа, какие плюсы она дает работнику сейчас и какие он может получить в дальнейшем, для получения удовлетворения от самой работы и лучшей самореализации.

Тестирование по данной анкете будет полезно и самому руководителю (среднего звена и операционного).

Анкета для определения типа трудовой мотивации работника. (Тесты для руководителей. Мотивация и стимулирование персонала):

Инструкция.

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть примечание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в поле “другое”.

Тестовый материал.

1. Ваша позиция в организации: 1) управляющий 2) служащий 3) рабочий

2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский

3. Ваш возраст: ____ лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ

1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я – полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я — ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

6. Другое: ______________________

7. Как Вы предпочитаете работать?

Дайте один или два ответа

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6. Другое: ______________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Дайте один или два ответа

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. Другое: ______________________

6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Дайте один или два ответа

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок — пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6. Другое: ______________________

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5. Другое: ________________________

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я — среди своих.

6. Другое: ________________________

14. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

6. Другое: ________________________

15. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации. .

6. Другое: ________________________

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

6. Другое: ________________________

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

6. Другое: ________________________

7. Скорее всего, я просто уйду из организации.

Если Вы — РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Другое: ________________________

7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

9. Другое: ________________________

Обработка результатов анкетирования

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

«Паспортичка» (вопросы 1-4).

Отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8)

Отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10).

Работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13).

Работник и совладение организацией (вопрос 14);

Работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл.1).

Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации.

Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:

Даны варианты ответов:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;

3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.

Дан только один вариант ответа:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.

Вопрос 10.5

Дан вариант ответа:

3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, СТ.

Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.

Выбраны варианты:

1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;

2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, СТ;

5 – соответствует два типа – ПА, СТ.

Ключ к тесту:

Таблица 1. Идентификация типов трудовой мотивации

СТ — нечестолюбивый тип, «странник»; ИН — инструментальный тип, «инструментал»; ПР — профессиональный тип, «профессионал» ; ПА — патриотический тип, «патриот»; ХО — хозяйский тип, «хозяин».

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: СТ – 7 раз; ИН – 4 раза; ПР – 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз.

Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 – и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать.

Проставьте количество ответов на анкете. Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов.

В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре.

Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид: Ответов – 31

На втором этапе производится статистическая обработка ответов.

Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.

Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации.

Проделав это по каждому типу мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например: группа «женщины»: ИН – 0,1632, ПР – 0,3294, ПА – 0,2172, ХО – 0,0636, СТ – 0,1937.

Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет.

Шаг 3. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также разделите на количество анкет.

В результате второго и третьего шагов вы получите структуру преобладающих типов мотивации. Например:

Средние индексы стимулирования по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.

Результат последнего расчета показывает, какие методы стимулирования не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании табл. 2.

Интерпретация.

Таблица 2. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Методы стимулирования, формы мотивации

Негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

Моральные — грамоты, награды, доска почета и пр.

Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

Организационные — условия работы, ее содержание и организация. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Примечание:

«Базовая» – наиболее действенная форма стимулирования.

«Применима» – может быть использована.

«Нейтральная» – не окажет никакого воздействия.

«Запрещена» – не допустима к применению.

Например, для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации «Профессиональный» (на первом месте) и «Патриотический» (на втором месте).

Rating 4.80 (5 Votes)

Понятие «клиентоориентированность» прочно вошло в бизнес-словарь. Никого не надо убеждать, что уровень удовлетворенности клиентов компании определяет ее долгосрочные перспективы. Но, к сожалению, не все руководители уделяют внимание еще одной стратегически важной переменной — уровню удовлетворенности сотрудников. Низкая удовлетворенность персонала компании с высокой степенью вероятности приведет к низкому уровню удовлетворенности клиентов и партнеров. В своей статье я бы хотел рассказать, как и по каким критериям можно оценить моральное состояние своей команды. Это необходимо и для определения стартовых позиций, и для оценки динамики изменений.

Задачи оценки удовлетворенности сотрудников

«Найти недовольных» — неверная задача. Оценка удовлетворенности сотрудников проводится с целью поиска возможностей развития компании. И хотя определение сильных сторон организации бизнеса является важной задачей подобного проекта, наибольшую пользу принесет идентификация «зон недовольства» и желаний сотрудников (как бы это ни было неприятно для руководства и акционеров). Еще одна задача оценки — увидеть происходящие изменения, сравнивая текущие показатели с показателями прошлых лет.

В конечном счете, оценка удовлетворенности должна подсказать, как привлекать и удерживать наиболее ценных для компании сотрудников.

Шаг первый: определение драйверов

Было бы ошибкой начинать подготовку опроса с составления вопросов анкеты. У каждой компании своя специфика деятельности, своя история, культура, стратегия и задачи. Прежде всего, необходимо определить, какие факторы (драйверы) являются ключевыми с точки зрения влияния на удовлетворенность сотрудников в конкретном бизнесе. Если бы Архимед был бизнес-консультантом, его известное высказывание могло бы звучать так: «Дайте мне список ключевых драйверов — и я переверну бизнес». Просматривая чужие опросники, всегда надо учитывать особенности компании, для которой они разрабатывались.

Для начала можно очертить области поиска драйверов, например:
1. Условия работы,
2. Характер работы,
3. Менеджмент,
4. Компенсация,
5. Обучение и развитие,
6. Карьера,
7. Отношения в коллективе.

Далее в каждой из областей определяем ключевые условия достижения успеха (в нашем случае успех — 100% удовлетворенность сотрудников работой в компании и их готовность продолжить свою деятельность на благо акционеров). В качестве примера и отправной точки предлагаю следующий список:

1. Условия работы

• 1.1. Удобное расположение офиса;
• 1.2. Комфортная обстановка внутри офиса;
• 1.3. Техническая оснащенность рабочего места;
• 1.4. Удобный график работы.

• 2.1. Гордость за работу в компании;
• 2.2. Возможность самовыражения;
• 2.3. Разнообразие выполняемых задач.

• 3.1. Понятные, четкие, выполнимые цели;
• 3.2. Понятные задачи, обязанности и процедуры;
• 3.3. Справедливая оценка результатов работы;
• 3.4. Наличие необходимых полномочий;
• 3.5. Внимание руководства к идеям и мнениям сотрудников;
• 3.6. Уважительное отношение со стороны руководителей.

• 4.1. Соответствие системы мотивации ситуации на рынке труда;
• 4.2. Соответствие вознаграждения профессиональному уровню и результатам работы сотрудниками;
• 4.3. Соответствие нематериальных стимулов личным ценностям сотрудников;
• 4.4. Чувство безопасности и уверенности сотрудников в завтрашнем дне.

• 5.1. Доступность обучающих программ;
• 5.2. Соответствие программ рабочим задачам;
• 5.3. Возможность получить поддержку наставника на рабочем месте;
• 5.4. Возможность получить доступ к учебным материалам и лучшим практикам.

• 6.1. Возможность вертикальной карьеры;
• 6.2. Возможность горизонтальной карьеры.

• 7.1. Доброжелательная атмосфера в коллективе;
• 7.2. Возможность получить поддержку коллег.

Формулировки драйверов могут либо описывать желаемый результат, например, «уважительное отношение со стороны руководителей», либо определять направление действий, например, «четкие рабочие процедуры». Последний вариант предпочтительнее.

Составление списка ключевых драйверов является непростой, но важной задачей. Решить ее можно привлекая самих сотрудников, например, проводя интервью и фокус-группы. Не стоит полагаться исключительно на мнение представителей руководства компании.

Шаг второй: подготовка опросника

Имея на руках список драйверов, можно перейти к составлению списка вопросов. В зависимости от запрашиваемой информации выбирается тип вопроса. В некоторых случаях это может быть закрытый вопрос, предполагающий ответ «да» или «нет». Но большая часть вопросов, скорее всего, будет предлагать сделать выбор из имеющихся вариантов (5-ти бальная шкала будет лучшим выбором в силу своей простоты и очевидности). Каждый вопрос желательно снабдить полем для комментариев.

Ниже вопросы, которые необходимо адаптировать и дополнить под свой список ключевых факторов успеха.

Общая оценка удовлетворенности

• Как вы оцениваете Компанию как место работы?
• Посоветовали бы вы своему близкому другу работу в Компании?
• Как долго вы планируете работать в Компании?
• По каким причинам опытные сотрудники чаще всего увольняются из Компании?
• Какой одной фразой вы бы описали Компанию как место работы?

Условия работы

• Вам удобно добираться на работу и с работы?
• У вас есть все необходимые материалы и оборудование для качественного выполнения своей работы?
• Офисное пространство и интерьер располагает к продуктивной работе?
• Рабочий график позволяет вам эффективно сбалансировать работу и личную жизнь?

Характер работы

• Приятно ли вам рассказывать о своей работе своим близким и друзьям?
• Позволяет ли ваша работа в полной мере реализовывать ваши способности?
• Дает ли вам ваша текущая работа возможность развиваться как профессионалу?
• Соответствуют ли поставленные перед вами задачи вашим интересам?
• Есть ли у вас возможность проявлять инициативу и воплощать свои идеи?

Менеджмент

• Вам известны и понятны стратегические цели компании?
• Решения в Компании принимаются оперативно и без лишних задержек?
• Вы четко понимаете, каких результатов от Вас ожидают?
• Все поставленные перед вами задачи выполнимы?
• Поставленные перед вами задачи соответствуют вашему уровню профессионализма?
• Вы хорошо представляете свои обязанности и рабочие процедуры?
• Взаимодействие сотрудников вашего отдела хорошо организовано?
• Вы получаете регулярную оценку вашей работы от своего непосредственного руководителя?
• Вы считаете, что оценка вашей работы объективна и справедлива?
• У вас достаточно полномочий для выполнения поставленных перед вами задач?
• При постановке задач ваш руководитель интересуется вашим мнением?
• Вы получаете моральную поддержку со стороны вашего непосредственного руководителя?
• Руководство Компании относится к вам с уважением?
• Руководство Компании поощряет оправданный риск и терпимо относится к ошибкам?
• Вам понятны решения, принятые руководством компании?

Компенсация

• Вы считаете, что ваша заработная плата соответствует ситуации на рынке труда?
• Вы считаете, что материальная и нематериальная компенсация соответствует уровню вашего профессионализма и результатам вашей работы?
• Система нематериального стимулирования соответствует вашим ожиданиям?
• Чувствуете ли вы уверенность в завтрашнем дне, работая в Компании?
• Приходится ли вам искать дополнительные источники дохода?

Обучение и развитие

• Компания поощряет профессиональный рост своих сотрудников?
• Компания предоставляет возможность получить знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач?
• Вы можете получить поддержку более опытных товарищей, если таковая потребуется?
• У вас есть доступ к информации, которая помогает вам лучше выполнять свою работу?

Карьерные возможности

• Вы считаете, что ваша текущая должность соответствует Вашему уровню профессионализма и заслугам перед Компанией?
• Вы видите реальную возможность сделать карьеру в Компании?
• Вы ощущаете заинтересованность руководства Компании в вашей карьере?
• Вы понимаете, как и по каким принципам Компания повышает сотрудников?
• Вы знаете, что именно необходимо предпринять, чтобы получить повышение?
• Ваш руководитель беседовал с Вами относительно Вашей карьеры?

Отношения в коллективе

• Все подразделения Компании работают на общий результат?
• Вы оцениваете атмосферу в Компании как доброжелательную и направленную на продуктивную работу?
• В случае обращения за помощью к коллегам, вы, скорее всего, ее получите?
• У Вас есть коллеги, которых Вы могли бы назвать своими друзьями?

Я бы посоветовал готовить вопросы в три приема:
1. Составить «длинный список», не пытаясь фильтровать вопросы.
2. Обобрать наиболее точные и четкие вопросы, подготовив черновик анкеты.
3. Протестировать опросник на ограниченном круге сотрудников, выявляя непонятные представителям целевой аудитории вопросы или вопросы продуцирующие неоднозначные ответы. Откорректировать форму на основании результатов теста.

Пример оформления опросника

Пожалуйста, укажите, насколько вы согласны со следующими утверждениями.
1: категорически не согласен; 2: скорее не согласен; 3: затрудняюсь ответить; 4: скорее согласен; 5: полностью согласен.

В опроснике можно отвести место под идеи сотрудников, например, предложить ответить на вопрос: «Что, по Вашему мнению, Компания должна прекратить/продолжить/начать делать, чтобы ее привлекательность как места работы выросла?»

Для более глубокого анализа в анкету полезно внести несколько «социально-демографических» критериев, например, пол, возраст, семейное положение, образование, стаж работы в компании, стаж работы на текущей должности.

Шаг третий: проведение опроса

Первое требование к процедуре опроса — конфиденциальность. Если у сотрудника возникнет малейшее сомнение в безопасности своего участия, можно не рассчитывать на получение достоверных результатов.

Второе требование — техническая возможность быстро и без ошибок обработать полученные данные. Оптимальный вариант организации опроса — с помощью интернет-технологий. Заполнение и анализ бумажных бланков потребует значительного объема времени.

Очень важно «продать» сотрудникам идею исследования. Положительное восприятие опроса необходимо, чтобы не было формального отношения при ответах на вопросы. Сотрудники должны поверить, что у них есть реальных шанс повлиять на работы компании.

Задачу презентации исследования берут на себя первое лицо компании и непосредственные руководители. Кроме этого сама опросная форма должна включать преамбулу с кратким описанием целей и задач исследования, а также простую и понятную инструкцию.

Пример инструкции

Просим вас уделить время и ответить на ряд вопросов данной анкеты. Цель исследования — узнать ваше мнение и мнение ваших коллег об условиях работы в нашей компании. Ваши ответы помогут нам узнать, что вы считаете необходимым сохранить как сильные стороны нашей организации, а что необходимо изменить. Мы будем благодарны вам за искренние и точные ответы.

Опрос проводится анонимно и полученные данные будут использованы и представлены руководству компании в обобщенной форме.

Вопросы разделены на группы и относятся к нескольким аспектам вашей работы. Большая часть вопросов предполагает выбор ответа, максимально отражающего вашу точку зрения. Если у Вас есть желание дать развернутый комментарий к своему ответу, пожалуйста, сделайте это в поле «Ваши комментарии». Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.

Заполненные анкеты принимаются до ХХ числа.

Мы благодарим вас за понимание важности для компании проводимого исследования и ваше участие в проекте. Большое спасибо за сотрудничество!

Шаг четвертый: подведение итогов

Я предлагаю подводить итоги опроса не в баллах, а процентах, которые характеризуют число людей, ответивших положительно (поставивших 4 и 5 по 5-ти бальной системе). При этом можно будет оценить состояние дел по каждому из ключевых факторов:

• выше 70% — все хорошо, требуется поддержание на данном уровне;
• 30-70% — требуется работа над улучшением;
• ниже 30% — необходимы срочные меры.

Результаты можно визуализировать с помощью цвета (подобно цветам светофора): зеленый, желтый, красный.

Если опрос проводится не в первый раз, открывается возможность сравнить ход и динамику развития организации по тому или иному показателю, а если опрос проводился в масштабах компании, то сопоставить между собой результаты по различным подразделениям — функциональным и территориальным.

Все драйверы важны, но некоторые важнее. Имея соответствующую статистическую базу, можно оценить, как изменяется общий уровень удовлетворенности в связи с изменением того или иного показателя, иначе говоря вычислить корреляцию ключевых факторов. Понимая, какие именно аспекты в первую очередь определяют уровень удовлетворенности, можно будет более эффективно распределять ресурсы компании.

Более простой способ оценить значимость того или иного фактора — дать самим сотрудникам возможность расставить приоритеты.

Для уточнения картины стоит провести ряд фокус-групп и индивидуальных интервью с участниками опроса. По понятным причинам в фокусе внимания должны быть наиболее ценные и наиболее перспективные сотрудники. Вопросы для обсуждения: выявленные сильные и слабые стороны деятельности компании, а также сам опрос (непосредственная реакция участников и их ожидания относительно использования результатов исследования).

И, конечно, стоит обратить внимание на процент сотрудников, принявших участие в опросе. Это красноречивый показатель вовлеченности людей и их доверия к инициативам руководства.

Шаг пятый: разработка плана развития

Осознание сильных и слабых сторон организации деятельности компании должно вылиться в план действий по устранению выявленных узких мест. Лучше сосредоточиться на 3-5 проблемах, чем рисовать масштабные, но невыполнимые прожекты. В первую очередь, следует обратить внимание на переменные, имеющие наибольшее значение на конечный результат, но получившие самые низкие оценки.

Чем конкретнее план, тем больше вероятность увидеть его результат.

Обязательные пункты:
• Выявленная проблема;
• Причины появления проблемы (узкие места в организации);
• Задачи, которые необходимо решить;
• Инициативы по устранению «узких мест»;
• Сроки реализации инициатив;
• Ответственный «спонсор» проекта и члены проектной группы.

Шаг шестой: Представление результатов исследования сотрудникам

Если участники не увидят результатов исследования, можно быть уверенным, что к следующему они отнесутся с прохладой. По этим же причинам не стоит затягивать с презентацией итогов опроса — чем раньше, тем выше интерес и вовлеченность, тем больше комментариев и идей можно будет получить.

Что надо презентовать сотрудникам? Во-первых, показать сильные стороны компании и «отпраздновать» вместе совместные же достижения. Во-вторых, представить те аспекты работы, которые требуют изменений и улучшений. При этом категорически нельзя оправдываться или кого-либо обвинять. В целом тональность презентации должна быть позитивной: сильные стороны говорят сами за себя, а недостатки являются возможностями сделать компании еще сильнее. Не забываем, никаких частных мнений — только обобщенные результаты (например, не надо уточнять у конкретного сотрудника, что он имел в виду, когда заполнял анкету).

Полученные данные — это уже вчерашний день, гораздо важнее, что будет завтра. Выводы важнее полученных цифр, поэтому завершить презентацию надо представлением и обсуждением разработанного плана дальнейших действий. Честное признание того, что осталось неясным и искренняя готовность услышать сотрудников вносить изменения в подготовленных план действий принесут ценные комментарии, идеи и поддержку тех, кому этот план предстоит реализовывать.

Последние слова презентации — благодарность за участие в исследовании, заданные вопросы и предложенные идеи.

Шестой седьмой: реализация и мониторинг исполнения плана

Доверие и мотивацию сотрудником можно сохранить только, если они на регулярной основе будут получать информацию об актуальном состоянии проекта. Например, ежемесячный отчет с описанием текущих результатов, проблем и следующих шагов поможет увидеть прогресс и вовремя внести поправки.

Если руководство не готово или сомневается в том, что по итогам исследования сможет изменить к лучшему работу компании, лучше сразу отказаться от идеи опроса сотрудников. И заодно от идеи создания клиентоориентированной организации.

Уважаемые
коллеги!

Просим
Вас ответить на ряд вопросов, нашей
анонимной анкеты, касающихся Вашей
работы.

Сопоставление
Ваших ответов с мнениями других
сотрудников позволит сделать правильные
выводы об организации Вашего труда и
его оплаты. Но это, конечно, зависит от
искренности, точности и полноты Ваших
ответов.

Пожалуйста,
ознакомьтесь с вопросами и выберите
ответ, который Вы считаете наиболее
верным и отметьте его каким либо знаком.
Просим Вас ответить на все вопросы
анкеты.

1
Определите, пожалуйста, в какой мере
Вас удовлетворяют различные стороны
Вашей работы?

2
Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой
степени Вы удовлетворены своим трудом
(в процентах).

3
В какой степени и как действует на Вашу
трудовую активность следующие факторы?

4.Что
побуждает Вас трудиться в настоящее
время?:

 Заработная
плата

 Возможность
карьеры

 Возможность
обучения

Боязнь
неизвестность, при уходе с работы

 Корпоративная
культура и имидж компании

Система
социальных гарантий

Условия
труда

 Стремление
«не подвести» непосредственного
руководителя

 Стремление
«не подвести» товарищейколлег

5
Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?

Продолжать
работать в той же должности;

Перейти
на следующую должность;

Перейти
работать в другое структурное
подразделение;

Перейти
в другую организацию без смены
специальности

Перейти
в другую организацию со сменой
специальности

__________________________________________________

6
Заставляет ли Вас сложившаяся
социально-экономическая ситуация искать
дополнительные источники дохода?

Затрудняюсь
ответить

7
Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных
характеристик работы 10 самых важных
для Вас?

Напротив
самой важной поставьте цифру 1, менее
важной – 2 затем 3,4,5.

8
Напишите, пожалуйста, что могло бы
содействовать повышению вашей трудовой
активности

9
Испытываете ли Вы беспокойство, связанное
с перспективой потерять работу?

Затрудняюсь
ответить

10
Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда
от:

Выполнения
заданных объемов

От
уровня Вашей квалификации

От
инициативности и творчества в работе

От
уровня соблюдения дисциплинарных
требований

От
«Личной преданности» руководителю

Другое
___________________________________________

11
Если у Вас или Ваших коллег по работе
возникают недоразумения, конфликты с
руководителями, то по каким причинам?

Стиль
управления, грубость с подчиненными

Некомпетентность
руководства

Невнимательное
отношение к нуждам сотрудников, к
улучшению их социально-бытовых условий
труда и отдыха

Необоснованное
изменение функциональных обязанностей
сотрудников и возложение дополнительных

Переработка,
частые сверхурочные

Частая
сменяемость состава отдела

Несправедливое
распределение заработной платы, премий

Неудовлетворительно
распределение отпусков

Неудовлетворительное
обеспечение техникой и материалами

Невозможность
карьерного роста

12
Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем
коллективе внутренние резервы для
повышения эффективности труда?

Безусловно
имеются и значительные________________

Возможно
имеются незначительные ________________

Все
резервы использованы _______________________

Затрудняюсь
ответить _______________________

13.В
чем конкретно Вы видите неиспользованные
резервы

В
организации труда персонала

В
не использовании инициативы и творческого
потенциала сотрудников

В
отсутствии у сотрудников творческой
инициативы

В
качестве страховых услуг

В
стиле и методах управления персоналом

Другое
____________________________________________

14
Постарайтесь, как можно объективнее
оценить уровень своей квалификации?

Высокий

Достаточный
для работы в нынешней должности

Пока
недостаточный

15
Владеете ли Вы какой-либо другой
специальностью кроме своей основной?

16
Насколько зависит результативность и
качество Вашей работы от взаимодействия
с другими подразделениями компании?

Полностью

Частично

Не
зависит

Затрудняюсь
ответить

17
Что Вы предложили бы предпринять для
более результативного сотрудничества

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________

18
Удовлетворены ли Вы своей работой?

Удовлетворен

Не
удовлетворен

Затрудняюсь
ответить

19
Дополнительные предложения!

мне
нравится работать в Компании, потому
что

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Мне
не нравится работать в Компании, потому
что

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

20
Ваш пол

Мужской

Женский

21
Ваш возраст

20-30

31-40

41-50

51-60

22
Ваше образование

Средне
специальное

Незаконченное
высшее

Высшее

Два
высших образования

23
Стаж работы:

Общий
________________________________________

По
специальности ________________________________

На
нашем предприятии _____________________________

Российские предприятия начали использовать анкетирование работников вслед за западными компаниями.
Проводить это маркетинговое исследование — узнать, что думают относительно фирмы внутри, ее собственный персонал. Отношения между сотрудниками и руководством, мнение персонала по поводу социального пакета и условий оплаты труда позволяет выяснить анкетирование работников предприятия. Также можно узнать отношение сотрудников к имиджу фирмы, мнение о ее работе и перспективах.

Получение обратной связи от служащих, проверка эффективности работы кадровой службы и управления персоналом, все это можно определить в ходе опроса сотрудников . Людям важна возможность передать отзыв, сказать, чем каждый из них доволен, а что хотел бы изменить. Но для успеха этого исследования очень важно, чтобы интервьюеры увели установить контакт с людьми, найти общий язык с сотрудником с любым характером и темпераментом.

Что может показать анкетирование сотрудников организации

Узнать мнение и показать каждому его важность — вот две главных цели опроса работников о том, что они думают о своей фирме, своем начальнике и коллегах, своей работе, обязанностях и зарплате. А заодно есть возможность получить очень ценные предложения, которые сотрудник не решился бы произнести руководству очно.

Если анкетирование сотрудников провести, то можно узнать:

1-
Настроения трудового коллектива, их моральный дух, мнение сотрудников о культуре и компетентности непосредственного руководителя, о справедливости распределения обязанностей, об удовлетворенности своей зарплатой и условиями труда;
2-
Мнение сотрудников об организации работы и справедливости требований руководства коллектива. О препятствиях для более эффективной работы, связанных с неправильной организацией технологических процессов или оборудованием рабочих мест;
3-
О желании или нежелании продолжать работать в компании, о стремлении перейти в другое подразделение, делать карьеру, получать образование или переквалифицироваться.

Как провести анкетирование работников

Получить качественную обратную связь можно только при активном участии респондентов — сотрудников вашего предприятия. Прежде всего, с помощью корпоративной почты или с помощью объявлений людей нужно проинформировать о будущем опросе, объяснить, чтобы они понимали, для чего будет проведено анкетирование.

Важно подобрать удачное время для заполнения анкет, оптимально обычный рабочий день, когда нет никаких критических ситуаций. Во время форс-мажора или в конце рабочего дня мало кому будет интересно сосредоточиться над ответами для анкеты. Если вы хотите получить честные и достоверные ответы, следует позаботиться о доверии служащих компании к тем, кто будет обрабатывать результаты опроса.

Вопросы для анкетирования сотрудников

Практика показывает высокую скорость получения обратной связи с помощью анкет. Важно правильно составить вопросы и не превышать разумное их количество. Например, в шаблон анкеты могут входить вопросы:

1-
Личная информация сотрудника (пол, семейное положение, возраст, личные интересы), которая поможет обрабатывать и анализировать информацию в ответах на основные вопросы;
2-
Заинтересованность в своей работе и удовлетворенность зарплатой, намерение уволиться и его причины;
3-
Оценка руководителя и сотрудников в своем подразделении;
4-
Оценка рабочей атмосферы в команде;
5-
Мнение работника о правильности и эффективности организации рабочего процесса;
6-
Предложения по улучшению эффективности работы, внутренним процессам фирмы, качеству обслуживания клиентов.
Для того чтобы респонденты относились к анкетам непринужденно, используйте разговорный стиль языка в вопросах и не будьте излишне официальными. Работники не должны бояться, что пострадают за свою честность, для этого нужно обеспечить людям полную уверенность в анонимности опроса. Иначе, самые ценные данные о проблемах в компании, которые нужно срочно устранять, вы так и не получите.

После того, как необходимая информация будет обработана, сделайте для всего коллектива презентацию по результатам анализа данных. Расскажите, что показал опрос, какие выводы сделаны и решения приняты, это покажет сотрудникам, что их мнение действительно учитывают. Это отличный метод дать людям мотивацию к участию в деятельности фирмы. Решив создать анкету, помните, что люди будут охотно отвечать на те вопросы, которые для них важны и актуальны.

Анкетирование сотрудников компании

И сотрудники в офисе и те, кто сталкиваются с заказчиками, имеют большое влияние на репутацию предприятия среди клиентов и ее положение на рынке. Цель, с которой проводится сбор мнений сотрудников — улучшить рабочие процессы внутри фирмы, повысить эффективность труда, устранить причины, способные вызвать конфликты в коллективе.

Опрос работников, при грамотной подготовке, это отличный инструмент выявления всех узких мест в организации труда в организации. А ведь часто именно из-за низкого уровня заинтересованности, лояльности работников не удается реализовать весь потенциал фирмы.