Какого характера кризис охватил компанию сандик

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В июле 2008 года Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «HR-менеджмент» предложил участникам Сообщества проверить свои силы и поделиться опытом решения предложенной бизнес-ситуации «Старый друг хуже новых двух».

В кейсе описывалась следующая ситуация.

Последние два года молодая компания «БезАлко групп» хронически не выполняет план продаж. Такой провал вызван высокой ротацией кадров – рынок охотится буквально за каждым специалистом среднего звена компании. Ни выстроенная система мотивации, ни приличный социальный пакет не удерживают их на рабочих местах. Внутренне расследование показало, что сотрудников уводят за собой бывшие топ-менеджеры компании, прекрасно осведомленные о качестве «корпоративной школы» «БезАлко». Что делать, если вчерашние коллеги превратились в конкурентов?

Сегодня мы представляем решения этого кейса, присланные участниками Сообщества Executive.ru. Автор самой успешной работы – Игорь Щетинин, начальник отдела проектирования компании «Ай-Теко», – в качестве приза получает полугодовую подписку на журнал «HR-менеджмент».

Решение Игоря Щетинина: Выяснить и устранить

Чтобы найти выход из сложившегося положения, руководству «БезАлко групп» необходимо понять причины возникших проблем. На мой взгляд, первая кроется в ставке на ярко выраженных индивидуалистов, о чем говорит стратегия «формирования фундамента для работы мотивированных специалистов». Что в общем-то странно, поскольку HR-департаменту должно быть известно о низкой степени лояльности подобных сотрудников. Кроме того, ставка на индивидуализм сотрудников пагубно отражается на взаимодействии между подразделениями компании – в частности, между HR-департаментом, маркетингом и отделом регионального развития. При этом, во-первых, каждый из «мотивированных индивидуалистов» оказывается один против отлаженной машины рекламы и медиапланирования «Солодового пути», не чувствуя за спиной поддержки компании. Во-вторых, HR-департамент не представляет, какую неожиданную помощь он может получить со стороны других подразделений. Вполне вероятно, что сотрудники «БезАлко групп» не понимают своего счастья – в какой компании они работают. Им просто никто об этом не сообщил. Например, расположение офиса на окраине города не должно быть фактором снижения имиджа в глазах сотрудников, напротив, близость дорожных развязок и наличие парковочных мест для персонала и клиентов может являться значимым преимуществом. С другой стороны, поскольку оклады «БезАлко групп» сопоставимы с денежными предложениями конкурентов, можно усомниться в уникальности результатов, приносимых стратегией «создания фундамента для работы мотивированных специалистов». И вторая проблема заключается в невозможности для ранее уволившегося сотрудника (на прощание получившего клеймо «предателя») вернуться в компанию, что делает процесс исхода необратимым.

Действия, которые приемлемы в данных обстоятельствах:

1. Возможно сосредоточение на развитии региональной сети. Судя по всему, «Солодовый путь» не прорабатывает это направление. Вряд ли офис в центре столицы будет заметным конкурентным преимуществом при отсутствии московской квартиры.

2. Следует провести глубинные интервью с увольняющимися на условиях полной анонимности. Руководству нужно определить факторы, влияющие как на увольнение, так и на удержание сотрудников в компании. На мой взгляд, также необходим количественный анализ влияния работы «мотивированных специалистов» на эффективность деятельности компании в целом. Вероятно, это заставит руководство отказаться от политики насаждения индивидуализма либо подтвердит ее правильность. В зависимости от принятого решения придется или усиливать материальную составляющую мотивации (обосновывая высокими показателями работы, заодно подчеркивая прочность финансового положения компании), или укреплять командный дух и улучшать психологический климат. А можно и то, и другое – если позволяют объективные факторы. К тому же если удастся составить психологический портрет «лояльного сотрудника», принимать на работу преимущественно таких претендентов.

3. Важно улучшить работу по информированию персонала об успехах и достижениях компании. На праздновании знаменательных событий открыто заявлять о победах организации и просто интересных и веселых фактах из жизни компании. Неплохо бы смотрелся и внешний PR (статьи в деловых изданиях, попадания в отраслевые рейтинги типа «Топ-10» и т.п.). Во всяком случае, убедить сотрудников в близком развале «БезАлко групп» стало бы намного сложнее.

4. Не считать каждого уволившегося предателем, оставляя «двери открытыми».

5. Также можно выработать материальные механизмы, препятствующие увольнению сотрудника сразу после прохождения какого-либо обучения. Такая мера, как выплата работником суммы, потраченной компанией на его обучение, может удержать человека от импульсивного увольнения.

Решение Евгении Гукасьян-Байковой, руководителя отдела персонала логистической компании «Ителла», читателя журнала «HR-менеджмент»: Навстречу друг другу

Не секрет, что за профессиональных работников всегда идет борьба. Хороший социальный пакет и мотивационная система – не панацея от переманивания и сознательных уходов профессионалов. Компания-хантер всегда способна предложить то, чего у человека нет на его нынешнем месте работы. Лояльность специалиста к компании измеряется в лояльности компании к работнику. Поэтому данную проблему нужно рассматривать с двух точек зрения – работодателя и работника.

Для комфортного существования сотрудников внутри компании необходимо предпринимать определенные действия. Рассмотрим такой фактор: офис «БезАлко групп» находится на окраине города. Такое расположение имеет свои экономические преимущества, но также и объективные недостатки – удаленность от метро, ограниченный выбор мест для обеда, неразвитость городской инфраструктуры. Как известно, человек всегда работает эффективнее и лучше относится к компании, если количество раздражающих факторов сведено к минимуму. В данной ситуации можно обеспечить бесплатный трансфер к/от метро, парковочные места для личного автотранспорта, наладить качественное, разнообразное и недорогое питание для сотрудников.

В случае с «БезАлко групп» налицо сильная корпоративная стратегия, но, вероятно, в ней не уделено должного внимания собственному персоналу, а грамотно выстроенный процесс обучения – это только начало работы с коллективом. Стоит пересмотреть программы обучения, растянуть их во времени, применив планирование развития обучаемого, а также совместить теорию с практикой, а не проводить все обучение разом, выдавая «свежеиспеченных специалистов». Длительные программы развития позволят сохранить интерес молодых сотрудников, так как они будут иметь четкое представление о своем будущем в рамках именно этой компании.

Судя по тому, что специалисты «БезАлко групп» поддаются слухам о плачевном состоянии компании, в организации не налажен коммуникационный поток. Информацию о положении дел работники должны получать от руководства напрямую и регулярно, а не по «сарафанному радио». На подобных информационных встречах можно и нужно вовлекать персонал в жизнь организации – знакомить с планами на будущее, рассказывать о той «охоте на умы», которую устроили конкуренты, и наглядно доказывать, что используемые доводы при переманивании надуманны и необоснованны. Необходимо прислушиваться к работникам, их пожеланиям и предложениям, тогда у людей возникнет чувство причастности к решению общей задачи, а значит, и интерес в дальнейшем процветании предприятия. Не лишним будет пересмотреть и корпоративные ценности с привлечением к этому персонала на добровольной основе.

Важно отметить и то, что любая работа с персоналом не дает быстрых результатов. Это всегда долгосрочный процесс, требующий грамотного планирования, надлежащего исполнения, а также своевременного анализа ситуации.

Решение Андрея Михеева, директора по персоналу многопрофильного холдинга Союз «Маринс Групп», читателя журнала «HR-менеджмент»: Сложно, но можно

Рассмотрев данную историю, можно указать несколько основных причин ухода сотрудников.

1. Несогласие с целями компании или их отсутствие. Группа людей становится организацией только в том случае, если она объединена общей целью. И здесь имеют значение два принципиальных момента:

– цель должна быть позитивной, благородной, направленной на лучшее будущее как клиентов, так и самих работников;

– сотрудники должны быть ознакомлены с целью компании и быть с нею согласны. Именно это согласие создает сплоченный и лояльный коллектив.

2. Отсутствие регулярной практики повышения существующих кадров (менеджеров). Учитывая серьезность ситуации, руководство «БезАлко групп» должно быть предельно внимательным к вопросу повышения сотрудников. Примеры успешной ротации могут анонсироваться на внутреннем сайте – с целью сделать их всеобщим достоянием компании. Люди должны видеть тот путь, который могут пройти.

3. Неудовлетворенность моральным климатом в коллективе. В развитых компаниях особое внимание уделяется созданию в коллективе благоприятного морального климата – это непременное условие работоспособности и развития предприятия. Видимо, дух сотрудничества, поддержки и взаимной требовательности не совсем развит в «БезАлко групп». А именно на его основе и формируется коллектив, покинуть который порой просто невозможно. Я посоветовал бы больше вопросов выносить для коллективного обсуждения. Коллеги должны высказывать доброжелательную деловую критику в адрес друг друга.

Также не стоит забывать о таком средстве, как делегирование полномочий. Когда человек самостоятельно принимает решения, имеющие значение для всего коллектива, он явно ощущает себя весомой частью команды, в которой трудится.

И еще один момент, о котором обязательно надо упомянуть, – это коммуникация. Члены коллектива должны быть достаточно информированы о задачах и состоянии дел во всей организации. Это повышает доверие сотрудников к компании и дает представление о дальнейшем развитии каждого из них.

Сотрудники не должны чувствовать, что комфортные условия созданы исключительно для топ-менеджмента. Все работники «БезАлко групп» должны понимать, что при уходе топа на его место может быть назначен один из них. Или же на руководящую должность придет грамотный, целеустремленный управленец, целями и задачами которого станет не только увеличение прибыли компании и собственное обогащение. Очень важно, чтобы новый топ-менеджер прилагал максимальные усилия для выстраивания отношений с сотрудниками и создавал для них более благоприятные условия труда. Со своей стороны, компании необходимо подчеркивать ценность каждого работника. И это будет выражаться не только в выстроенной системе мотивации и хорошем социальном пакете, но и в участии персонала в развитии компании.

При создании таких условий у работника не возникнет желания перейти в конкурирующую компанию, даже несмотря на личные взаимоотношения с бывшим топ-менеджером, так как на данном месте работы он почувствует уверенность в собственном будущем. Налаженные дружеские отношения внутри «БезАлко групп» будут способствовать удержанию сотрудника на текущем месте работы, так как переход в другую компанию предполагает адаптацию и привыкание к новому коллективу, что подчас сопровождается стрессовым состоянием.

Фото: pixabay.com

Содержание

Любая компания может оказаться на грани банкротства. Потеря клиентов, снижение прибыли и уменьшение объемов продаж могут обернуться серьезными последствиями, поэтому собственнику бизнеса важно вовремя задействовать систему антикризисных мер. В этой статье расскажем, что такое антикризисное управление, каковы его цели, задачи, методы и стратегии.

Что такое антикризисное управление

Антикризисное управление – это процесс вывода предприятия из сложной ситуации (например, состояния неплатежеспособности, убыточности, банкротства). Система мер позволяет предупредить или преодолеть кризис. Управляющие оценивают текущее положение компании и разрабатывают стратегию укрепления ее позиции на рынке.

Менеджеру, который занимается «спасением» компании, необходимо принимать сложные решения в условиях неопределенности и ограниченного бюджета, действовать четко и быстро.

Почему возникает кризис и какие типы бывают

Организация может столкнуться со следующими видами кризисов:

• Производственным (технологическим). Возникает при использовании устаревшего оборудования или технологии, которые не позволяют выпускать качественную продукцию и приводят к увеличению издержек.
• Социально-управленческим.Если сотрудники не находят взаимопонимания, они не могут слаженно работать на благо компании. Это влияет на производительность труда. Конфликты в коллективе отвлекают администрацию: вместо того, чтобы решать бизнес-задачи, руководитель и управляющие думают, как примирить сотрудников.
• Финансовым. Становится результатом нерационального использования бюджета компании.
• Организационным. Обычно данный вид кризиса вызывает непродуманная структура управленческого аппарата и организации в целом.
• Информационным. Возникает, если организация получает недостоверную или неточную информацию о течении внутренних или внешних рабочих процессов.

Все виды кризисов взаимосвязаны: нередко один вызывает или усиливает другой. 

Кризисная ситуация возникает, когда финансовые и хозяйственные ресурсы компании не соответствуют текущей ситуации на рынке. В число внешних причин можно включить следующие факторы:

• Рыночные – колебания валюты, рост конкуренции.
• Социально-экономические – увеличение инфляции, повышение безработицы на уровне страны, региона, изменения в законодательстве.
• Прочие причины – политический кризис, увеличение уровня преступности.

В число внутренних причин можно включить:

• нарушение равновесия между объемом производства и количеством проданной продукции;
• большой объем займов и низкую прибыль;
• несоответствие цены продукции, ее качества и расходов на производство;

• неэффективное распределение ресурсов.

Цели и задачи антикризисного управления

Главная цель антикризисного управления – стабилизация ситуации в компании и удержание ее позиций на рынке. Чтобы достичь результата, нужно поэтапно решить следующие задачи:

1. Избежать банкротства.
2. Вывести компанию из кризисного состояния.
3. Разработать и реализовать новые управленческие решения.
4. Предотвратить или снизить ущерб от кризиса.
5. Проанализировать слабые стороны и внедрить новые подходы в работу предприятия.

Стратегии антикризисного контроля

Выбор стратегии антикризисного управления зависит от сферы деятельности предприятия, текущего положения и целей. Условно их можно разделить на три вида.

Арбитражная

Когда пассивы превышают активы и компания теряет прибыль, используют арбитражную стратегию. Суть состоит в признании судом банкротства компании и снятии с нее долговых обязательств. В этом случае собственнику бизнеса приходится начинать все с нуля.

Упреждающая

Упреждающая, или превентивная стратегия – это меры по предупреждению кризиса. Управляющие оценивают потенциальные риски, предлагают способы, как не допустить развитие кризисной ситуации или пережить ее с минимальными последствиями для бизнеса. 

Экстренная

Работа в рамках антикризисного управления часто начинается в условиях острого кризиса и отсутствия времени. В этой ситуации менеджерам нужно обеспечить соответствующий уровень ликвидности и платежеспособности компании. Организация нацеливается на восстановление докризисного состояния, выявление первых признаков проблем и принятие оперативных мер по ликвидации кризиса.

Этапы и методы антикризисного управления

Определение кризисной ситуации. Выход из кризиса начинается с момента определения «слабого места» в работе предприятия. Поиск и выявление конкретной проблемы и причины кризиса станет отправной точкой разработки антикризисного плана действий.

Работа с персоналом. Собственник бизнеса должен провести следующие мероприятия:

1. Проанализировать KPI сотрудников и уволить слабых специалистов.
2. Рассказать коллективу о реальном положении дел в компании и подготовить к работе в кризисных условиях.
3. Сформировать благоприятный микроклимат в коллективе и разрешить внутренние конфликты.
4. Провести переобучение персонала. 

Снижение затрат. Уменьшение расходов не должно влиять на качество выпускаемых продуктов или оказываемых услуг. Оптимальное решение: заключить договор с поставщиком, который предлагает лояльные условия, или сократить ассортимент выпускаемой продукции.

Стимулирование продаж. Чтобы увеличить продажи и вывести компанию из кризиса, можно использовать акции, распродажи, внедрение скидочных и бонусных карт. Стоит подключить CRM-систему для обработки входящих заявок. Потенциальные клиенты оценят ваше стремление оперативно решить их проблему и удовлетворить запрос. 

Подключите Обратный звонок от Calltouch, чтобы не упустить ни одного обращения. Не важно, когда поступил звонок: в нерабочее время или в выходной день. Сервис зафиксирует вызов, сохранит контактные данные и свяжет менеджера с клиентом.

Оптимизация денежных потоков. Чтобы оптимизировать денежные потоки, компании необходимо:

• регулярно сверять баланс;
• увеличить внереализационные доходы (например, продавать неиспользуемые материальные ресурсы);
• сократить товарные кредиты;
• увеличить объем продаж.

Реструктуризация кредиторской задолженности. Реструктуризация кредиторской задолженности предполагает, что кредитор пересмотрит условия кредита и сделает их более лояльными. Он может предложить рассрочку, снижение процентной ставки, обмен задолженности на ценные бумаги.

Реорганизация структуры компании. Реорганизации структуры способствует стабилизации ее финансовых потоков. Такой способ помогает бороться с потерей рыночной стоимости и диверсификацией капитала.

Создание оптимальной отчетности. Для вывода предприятия из кризисной ситуации важно адекватно оценивать ее положение на рынке, уровень конкурентоспособности, соотношение пассивов и активов. В этом вопросе отдельного внимания заслуживает формирование полной, достоверной и всесторонней отчетности. 

Определение стратегии развития организации. Стратегии должна быть гибкой и адаптивной, способной изменяться под действием различных факторов внешнего и внутреннего порядка. Чтобы определить антикризисную стратегию, собственнику бизнеса требуется не просто провести объемную диагностику, но и скорректировать цели предприятия, выбрать альтернативный вариант развития событий при выходе из кризиса.  

Антикризисное управление предприятием на конкретном примере

ООО «Пышка» продает кондитерские изделия и сотрудничает с несколькими поставщиками. На основании имеющегося бизнес-плана предприятие планирует выйти на уровень самоокупаемости через год. К этому моменту у компании сформировался долг свыше 5 миллионов рублей, пострадала деловая репутация, а банки начали требовать возврат денежных средств.

Проведенный анализ внутренней деятельности предприятия показал, что причиной кризиса стало снижение спроса на продукцию и увеличение расходов на заработную плату. 

Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджеры предложили руководству компании:

1. Сократить число сотрудников.
2. Снизить размер премиальных выплат.
3. Изменить ассортимент продукции.
4. Уменьшить стоимость товара.
5. Запустить рекламную кампанию.

Оптимизация числа сотрудников приведет к сохранению финансов, необходимых для преодоления кризиса. В основу рекламы легло изменение ассортимента и уменьшение цены, что привлекло новых клиентов. Для повышения лояльности постоянных покупателей было решено внедрить систему бонусных карт и скидок для именинников. Принятые меры помогли предприятию преодолеть кризис и повысить конкурентоспособность.

Как увеличить устойчивость предприятия к кризису

Проще предупредить финансовую нестабильность, чем исправлять последствия наступившего кризиса. Поэтому собственник бизнеса должен проводить профилактические мероприятия, чтобы обеспечить финансовую стабильность предприятия в будущем.

Диагностика кризисных ситуаций. Правильное заполнение и актуальность управленческой отчетности позволяет оперативно отслеживать изменения в работе компании.

Используйте Сквозную аналитику от Calltouch, чтобы быстро получать отчеты и срезы, анализировать окупаемость вложений в онлайн-рекламу. Автоматизируйте рутинные бизнес-процессы, чтобы освободить время для решения более сложных задач.

Услуги антикризисного управляющего. Работа антикризисного управляющего включает SWOT-анализ и разработку стратегии антикризисного управления. Приглашение специалиста позволит избежать ошибок при поиске выхода из кризисной ситуации.  

Применение антикризисных механизмов. Антикризисные механизмы помогут стабилизировать положение компании, аккумулировать силы всех сотрудников и оптимизировать бюджет.

Что нужно запомнить

1. Антикризисное управление дает возможность использовать скрытый потенциал компаний в момент сложного этапа развития.
2. Причиной возникновения кризиса может стать старое оборудование и технологии, конфликты внутри коллектива, нерациональное использование бюджета, плохая организационная структура предприятия.
3. Чтобы стабилизировать финансовое положение, собственнику бизнеса нужно пересмотреть статьи расходов и ввести компанию в режим жесткой экономии.
4. Работа над лояльностью клиентов – важный аспект выхода из кризиса и увеличению бюджета. Компании нужно проводить акции и распродажи, внедрять бонусные программы и специальные условия для постоянных покупателей, чтобы стимулировать продажи.
5. Стратегия развития бизнеса должна быть гибкой, способной подстроиться под внутреннюю реорганизацию компании и внешние изменения рынка.

Классификационные признаки кризиса

Для минимизации воздействий кризиса и обеспечения легкости его протекания важна информация о типологии кризисов и об определенном виде кризиса. Если существует классификация и понимание особенностей кризиса, то появляются возможности минимизации его остроты, уменьшения времени течения и легкости протекания. Признаками кризиса, по которым его можно классифицировать, могут выступать, как показатели, обуславливающие оценку ситуации, так и условия разработки и параметры выбора оптимальных управленческих решений. 

В зависимости от размера проявления кризиса выделяют общие кризисы и локальные. Последние – охватывают лишь часть социально-экономической системы, тогда как общие – всю. Также в зависимости от размера проявления существуют национальные, мировые, региональные кризисы и кризисы предприятия.

В соответствии с проблематикой кризиса выделяют макро- и микрокризисы. Последние – захватывают отдельную проблему или совокупность проблем, тогда как макрокризисам характерны большие масштабы проблемных вопросов и объемы. В результате органического взаимодействия всех элементов системы микрокризис может распространиться на нее целиком.

По структуре взаимоотношений в системе существуют отдельные группы кризисов: экономические (хозяйственные), политические, социальные, а также организационные, технологические, психологические и иные группы.

Типология кризисов в зависимости от характера происхождения, продолжительности, последствий

На рисунке ниже приведены пять пар ключевых типов кризиса в зависимости от происхождения, течения, продолжительности, последствий. На рисунке представлена классификация объективных и субъективных кризисных явлений, а природные катаклизмы, которые могут спровоцировать любые последствия, не рассматриваются.

Экономические кризисы представляют собой кризисы осуществления и производства товаров, услуг, банкротства и т.д. В категории экономических кризисов отдельно можно выделить группу финансовых кризисов, которые характеризуют противоречия в деятельности финансовой системы и состоянии финансового потенциала организации. 

Экономические кризисы могут быть регулярными и периодическими (нерегулярными). К последним – относятся общеотраслевые, промежуточные, частичные и структурные. Промежуточное кризисное явление тормозит стадии активности или роста в систематических, периодически возникающих кризисах и не начинает новый цикл. Как правило, данный кризис носит является локальным и более слабым, нежели периодический.

Рисунок 1. Классификация кризисов по Гореликову К. А. 

Частичный кризис отличается от промежуточного тем, что он охватывает какую-либо область общественного воспроизводства, а экономику в целом. Отраслевой кризис затрагивает одну из сфер народного хозяйства.

Структурный кризис провоцируется диспропорциями между областями экономики, с одной стороны, и производством основных видов продукции в натуральном выражении, которые необходимы для сбалансированного развития, – с другой стороны (энергетический, продовольственный и сырьевой кризисы). Социальные кризисы появляются вследствие столкновения интересов либо обострения противоречий разнообразных социальных коллективов или объединений: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, руководящего состава и персонала и т.д. Возникновение социальных кризисов может спровоцировать появление политического.

Политический кризис представляет собой кризис в политической структуре социума, управлении социумом, кризис власти, реализации интересов различных классов и групп людей. Организационные кризисы обнаруживаются резким ухудшением организационной деятельности.

Наиболее выражено организационные кризисы проявляются при смене стадий жизненного цикла организации.

Психологические кризисы представляют собой кризисы психологического состояния граждан. Проявляются они стрессами, паникой, чувством неуверенности, страхом, неудовлетворенностью работой, социальным статусов, правовой защищенностью и т.д.

Технологический кризис обусловлен с ростом противоречий в процессе трансформации технологического уклада при создании и внедрении новых технологических решений. Подобные кризисы являются кризисами научно-технического прогресса.

Также кризисы можно подразделить по причинам возникновения на экологические, общественные и природные. Экологические кризисы – это те, которые ухудшают условия существования людей. Они отражают взаимоотношения природы и индивида. Вызываются такие кризисы нарушениями требований закона природного баланса.

Кризисы бывают неожиданными (спонтанными) и закономерными (предсказуемыми). Последние – могут прогнозироваться и возникают как стадия развития. Также известны фазы наступления и течения этих кризисов, а именно: кризис, депрессия, оживление, бум.  

Спонтанные кризисы бывают результатом каких-либо явлений природы или основательных управленческих ошибок.
Также кризисы бывают явными и латентными (скрытыми). Первые – легко выявляются, тогда как скрытые – наиболее опасны, поскольку протекают незаметно.

В соответствии с силой воздействия на социально-экономическую систему можно выделить глубокие кризисы и легкие. Глубокие кризисы, как правило, деформируют отдельные структуры социально-экономической организации. Они протекают сложно и неравномерно, накапливая противоречия и ухудшая ситуацию. Легкие кризисы, по преимуществу, протекают безболезненно. Ими значительно проще управлять, заранее их предсказывая.

Классификация Американского института кризис-менеджмента

Кризисы бывают затяжные (тлеющие) и неожиданные. Данная классификация кризисов была разработана работниками Американского института кризис-менеджмента. При этом 29% всех кризисов организаций в мире приходится на долю неожиданных кризисов, тогда как на долю затяжных – 71%.

Затяжной кризис представляет собой проблему, о которой до момента ее обнаружения не было известно ни внутри организации, ни за ее пределами и которая может спровоцировать большие расходы, убытки и иные негативные следствия. Среди основных причин затяжных кризисов выделяют следующие:

• неэффективная либо противоправная деятельность руководящего состава предприятий;
• неудовлетворенность потребителей качеством и ценами товаров, услуг;
• нарушения правил безопасности (санитарной, пожарной, экологической и др.), определенных государством;
• расследования со стороны органов публичной власти (фискальных и др.);
• саботаж огласки или шантаж угрозой со стороны недовольных или уволенных работников;
• внутренние проблемы, которые скрывались от акционеров, инвесторов или потребителей.

Как правило, затяжные кризисы, проходят болезненно и сложно. Часто они являются результатом непонимания сути и характера кризиса, его провоцирующих факторов, возможных следствий и неумения управлять кризисом. 

Этапы затяжного кризиса

Выделяют несколько этапов развития затяжного кризиса. Первый этап представляет собой кризис стратегии. Он является результатом промахов в управленческих решениях: в основной деятельности, установлении ключевых факторов успеха, выборе клиентов.

В несоответствии параметрам внешней экономической среды имеющейся структуры организации выражается структурный кризис. Он является результатом ошибок в принятии стратегических решений.

При отсутствии решения проблем структурного кризиса, возникает денежный кризис (кризис рентабельности). Данный вид кризиса характеризуется структурными и стратегическими ошибками, которые способствуют снижению прибыли. Это второй этап. Как правило, на этом этапе руководство, старается решить или утаить проблемы, воплощая программу краткосрочных действий. 

При отсутствии результатов от предпринятых мер наступает третий этап, называющийся кризисом ликвидности. Возникает он вследствие того, что краткосрочные действия верхушки приводят к дефициту денежных средств, а фундаментальных проблем не решают.
Если в ходе эскалации кризиса не принимаются никакие антикризисные меры, то это неотвратимо приводит к наступлению последней стадии – неплатежеспособности, то есть начинают применяться принудительные законодательные процедуры о банкротстве. 

Виды внезапных кризисов

Внезапный (неожиданный) кризис представляет собой неожиданное и непредвиденное нарушение экономической деятельности компании. Неожиданные кризисы бывают трех подтипов:

• кризис беспрерывности деятельности компании вследствие катастрофы или несчастного случая;
• кризис непрерывности деятельности предприятия по причине неполадок в его информационных системах;
• кризис репутации (огласки, доверия) – представляет собой негативное внезапное событие, порождающее нежелательное и интенсивное общественное обсуждение, которое наносит ущерб репутации компании что ведет к минимизации прибыльности либо конкурентоспособности компанию и нарушению ее адекватного функционирования.

С целью преодоления и предотвращения этих кризисных ситуаций рекомендовано проведение мер по антикризисному управлению:

• в условиях прерывания функционирования информационных систем;
• в условиях катастрофы; 
• по формированию антикризисных общественных связей (антикризисный PR).