Какое конкурентное преимущество следует укреплять компании

Концепция «экономических рвов» (Economic Moats) ведет свое начало из статьи одного из величайших венчурных предпринимателей всех времен Уоррена Баффета (Warren Buffett), опубликованной в американском деловом журнале «Fortune» в 1999 году:

«Ключом к инвестированию является […] определение конкурентного преимущества любой конкретной компании и, прежде всего, долговечность этого преимущества. Продукты или услуги, располагающие широкими устойчивыми рвами вокруг них, являются теми [объектами инвестиций], которые приносят прибыль инвесторам».

Экономические рвы остаются привязанными к инвестициям: чем шире ров, тем выше прибыльность вложений. Но последствия применения концепции «экономических рвов» куда обширней — как для больших компаний, так и для маленьких.

Эффективный ров не нуждается в дистрибьюторской сети Amazon или стратегии монополизации рынка от Microsoft. Проект по строительству рва может быть намного более простым, но при этом он по-прежнему преследует аналогичную цель: достижение устойчивого, имеющего решающее значение бизнес-преимущества.

Разработка рва не подчиняется универсальной формуле. Но все бизнесы, огражденные рвами, обладают некими общими характеристиками. Поняв, какими именно, вы, в свою очередь, сможете ответить на вопрос: «Каковы наиболее вероятные возможности построения конкурентного преимущества для моей компании?»

Содержание статьи

В чем разница между «рвом» и «конкурентным преимуществом»?

Уоррен Баффет, Илон Маск и драка за конфетки

Пять типов рвов (и примеры каждого)

1. Низкозатратное производство (ценовые преимущества в целом)
2. Высокая стоимость перехода
3. Сетевые эффекты
4. Нематериальные активы
5. Эффективное масштабирование

Сооружение рвов в 21 веке

Входящий маркетинг
Внедрение программного обеспечения
Данные клиентов

Вывод

В чем разница между «рвом» и «конкурентным преимуществом»?

Рвы являются одним из видов конкурентных преимуществ. Как предполагает Баффет, они более долговечны, чем другие конкурентные преимущества.

Понятную аналогию можно отыскать в мире бейсбола. Сделка, заключенная в середине сезона с игроком, пребывающем на заключительном году контракта, может обеспечить краткосрочное улучшение состава команды: в ней может появиться третий стартовый питчер или дополнительный отбивающий, необходимые для попадания клуба в плей-офф. Но такой игрок неизбежно уйдет в конце сезона.

Сильная система фарм-клубов (команд, являющимися резервными для основной команды клубов), напротив, окупается дольше, но год за годом воспитывает новые таланты, контракты с которыми заключаются на долгие годы.

Краткосрочные преимущества полезны, но их не следует путать с созданием рва. Есть два способа построить ров:

• Выкопайте широкий ров. Широкие рвы зависят от нескольких факторов. Например, у компании Salesforce это — известность бренда и эксклюзивная интеграция с Google Analytics 360. Торговые представители, вероятнее всего, будут знакомы с продукцией Salesforce, потому что это наиболее широко используемая CRM, сокращающая компаниям-клиентам расходы на наем дополнительных работников.
• Выкопайте глубокий ров. Глубокий ров труднее преодолеть, но он ограничен рамками одной характеристики. Например, в ОАО «Российские Железные Дороги» и ее дочернии компании располагают глубоким рвом, поскольку они владеют основными железнодорожными путями в стране. Начинающий участник рынка — чтобы конкурировать на независимой основе — должен был бы построить собственную сеть железных дорог. 

«Эффективное масштабирование», расположенное внизу, является самым глубоким типом рва. Железные дороги обладают этим свойством.

Тем не менее, не все предприниматели считают использование рвов хорошей идеей.

Уоррен Баффет, Илон Маск и драка за конфетки

Год назад Баффет и Илон Маск (Elon Musk) «поссорились из-за конфет». Вражда началась, когда Маска спросили о решении руководства компании Tesla сделать свою сеть быстрых зарядных устройств доступной для других автопроизводителей (за плату). Зачем Tesla позволяет другим использовать свою сеть, которая могла бы стать рвом, защищающим ее от конкурентов в производстве электромобилей?

«Я думаю, что рвы — это отстой, — ответил Маск, — Это мило как своего рода причудливый, рудиментарный способ. Если ваша единственная защита от вторжения атакующих армий — это ров, то вы не продержитесь долго. Главное — это темпы инновационной деятельности. Это основополагающий фактор, определяющий конкурентоспособность».

Когда Баффет узнал о комментарии Маска, он признал, что технологические изменения сделали рвы более уязвимыми, но не бесполезными. «В некоторых областях Илон может перевернуть все с ног на голову, — сказал Баффет, — Но я не думаю, что он захочет одолеть нас по конфетам».

Холдинговая компания Баффетта, Berkshire Hathaway, владеет — кроме всего прочего — розничной компанией See’s Candies, торгующей шоколадом и другими кондитерскими изделиями. Баффет считает, что у компании есть почти непроницаемый ров, базирующийся главным образом на ее бренде. Маск не был впечатлен ответом и язвительно атаковал Баффета через свой твиттер: 

«Я настроен супер-супер серьезно», — Илон Маск (@elonmusk) 5 мая 2018 г.

«Теперь я выкопаю ров и заполню его конфетами. Уоррен Б[аффет] не сможет сопротивляться [такой] инвестиции! Это будет для Berkshire Hathaway как криптонит [для Супермена]», — Илон Маск (@elonmusk) 6 мая 2018 г.

Если оставить в стороне позерство Маска, то в его твитах имеется четкая аргументация. Маск считает, что рвы во многом иллюзорны — а также инертны. Они душат инновации. Они могут отсрочить смерть компании, но сделают это печальное событие неизбежным.

Вы можете создать такой ров, который бдительно охраняет ваше преимущество, не расширяя его. Или вы можете построить другой — становящийся глубже и шире по мере того, как вы внедряете инновации. В значительной степени конечный результат зависит от типа рва и того, как он используется.

Пять типов рвов (и примеры каждого)

Существует пять типов рвов:

1. Низкозатратное производство (ценовое преимущества)
2. Высокая стоимость перехода
3. Сетевые эффекты
4. Нематериальные активы
5. Эффективное масштабирование.

Некоторые рвы имеют большую актуальность (или неактуальность) для различных отраслей промышленности.

1. Низкозатратное производство (ценовые преимущества в целом)

Суть: если вы работаете в товарном секторе, будьте безжалостны в вопросе снижения затрат — чем ниже вы их опустите, тем глубже будет ваш ров.

Если вы способны сделать что-то дешевле, то вы также сможете продать этот продукт/услугу дешевле. Баффетт, рассуждая о применении рва низкотратного производства, в качестве примера использует страховую компанию GEICO (еще одно приобретение Berkshire Hathaway). GEICO не самостоятельно дошла до идеи низкозатратной услуги как экономического рва, хотя подобный подход имел крайне важное значение для их рынка:

«Большинство людей предположит, что услуга [автострахования] стоит примерно одинаково у всех компаний — или дела обстоят по крайней мере близко к этому, — так что я должен быть тем, кто предложит более дешевые варианты. Это мой ров. Поскольку мои расходы ниже, чем у другого, я запустил в ров парочку акул».

Когда речь идет о низкозатратном производстве, примеры часто фокусируются на изготовлении товаров и управлении цепями поставок. Американский ученый, преподаватель Высшей школы управления имени Джона Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе (UCLA Anderson School of Management) Ричард Румельт (Richard Rumelt) в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия: в чем разница и почему это важно» (Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters) рассказывает о своих излюбленных (и периодически повторяющихся) дискуссиях с его студентами на тему: что принесло Walmart успех? И почему другим так сложно конкурировать с этой компанией?

Очевидно, что Walmart процветает как производитель с низкими уровнями затрат. Но как он создал этот ров? Ответ не в том, чтобы сократить расходы, связанные с масштабом, как, например, покупка крупным оптом. Секрет, объясняет Румельт, заключается в управлении магазинами Walmart как сетью.

Компания ограничивает расходы за счет менеджмента и структуры дистрибуции, которые обслуживают многочисленные магазины в одном географическом регионе.

Сеть магазинов позволяет Walmart ограничивать уровни запасов в любом конкретном магазине и разделять управленческие расходы по всей сети. Ров глубокий, потому что сэкономленные средства поступают от сети, включающей в себя 5 000 магазинов. 

Низкая себестоимость товаров в Walmart базируется на управлении своими магазинами как единой сетью, а не на общем количестве отдельных магазинов.

2. Высокая стоимость перехода

Суть: данные о клиентах должны улучшать пользовательский опыт, а не усложнять уход.

Больше, чем какой-либо другой ров, издержки на переход к конкурентам чаще всего служат на пользу компаниям, а не потребителям.

До 2004 года, когда Федеральная комиссия по связи США не развернула переносимость беспроводных локальных номеров, поставщики услуг сотовой связи удерживали клиентов, злоупотребляя высокой стоимостью перехода к другому мобильному оператору. Если вы оставляли своего провайдера, вы теряли свой номер телефона. Ров не предлагал клиентам ровным счетом ничего, однако облегчал компаниям сотовой связи возможность удерживать клиентов в сфере своего влияния.

В последнее время затраты на переключение были сосредоточены на «рвах данных». Решение перевести компанию с инструмента управления проектами Basecamp на программу аналогичного назначения от Trello чревато риском утраты годами накапливаемого объема знаний. Уход из Gmail будет стоить вам списка контактов или истории сообщений. (Вы можете экспортировать их, но издержки все равно еще остаются.)

В то время как контакты электронной почты можно передать другим поставщикам услуг, эксплуатационная совместимость (интероперабельность) в других высокотехнологичных отраслях распространена отнюдь не повсеместно. Многие компании активно препятствуют внедрению интероперабельности — ее отсутствие является для них рвом. Это наблюдение особенно верно для сферы здравоохранения, где поставщики электронных медицинских карт (electronic medical record — EMR) знают, как сделать так, чтобы их данные корректно отображались в других системах, на которые мог бы перейти клиент.

Компании-поставщики EMR создали рвы, основанные на недостаточной совместимости: средняя больница имеет 16 поставщиков несопоставимых систем EMR, используемых в аффилированных медицинских практиках. 75% больниц имеют дело более чем с 10 разрозненными амбулаторными поставщиками, и только 2% госпиталей имеют единственного поставщика используемых EMR.

Учитывая, что средняя больничная система использует 16 поставщиков EMR, ограничение эксплуатационной совместимости защищает существующую систему и создает благоприятную почву для экспансии. Если поставщик EMR выпускает дополнительный продукт, его эксплуатационная совместимость в рамках их системы делает его привлекательным для существующих клиентов. Это то самое создание рва, на которое жалуется Маск.

В социальных сетях имеются свои собственные издержки на переключение. Twitter и Instagram являются мощными платформами для создания личного бренда. Подписчики — это не подлежащий передаче капитал, который пользователи хранят на платформе.

Отказаться от них или выделить время, чтобы набрать подписчиков в новой сети — любое из этих решений обойдется дорого.

Эти издержки создают инерцию, которая удерживает пользователей в существующей сети и замедляет рост новых социальных платформ. В этой точке пересекаются расходы на переход и сетевые эффекты.

3. Сетевые эффекты

Суть: они оказывают положительное воздействие на расширение доли рынка — особенно на внедрение программного обеспечения.

У Uber и eBay есть нечто общее: они были новичками на рынке, взявшими на себя ответственность за оба возможных ответа на вопрос: «Зачем тебе беспокоиться, если на рынке больше никого нет?» Обе компании соорудили рвы, основанные на сетевых эффектах. Их продукты становятся все более ценными по мере приобретения новых пользователей. (А конкурирующие продукты в сравнении бледнеют.)

Для запуска новой службы такси в городе потребуются сотни водителей, прежде чем время ожидания у этого стартапа сможет конкурировать с Uber. Для формирования систем выбора на eBay — товаров (для покупателей) или потенциальных покупателей (для продавцов) — потребовались годы.

Бизнес-модель, для которой требуется мощный сетевой эффект — это игра на долгосрочную перспективу. Медленный, дорогостоящий гринд в конечном итоге приводит к переломному моменту, когда экспоненциальный рост, наконец, начинает обеспечивать рентабельность бизнеса. 

Для формирования сетевого эффекта скорость роста затрат должна оставаться постоянной по мере ускорения роста количества пользователей.

Сетевой эффект — это мощнейший ров. На его основе разворачивается множество стартапов, финансируемых венчурным капиталом. Основной целью является привлечение пользователей. Прибыльность проекта может быть выяснена позже, как это произошло в случае с WhatsApp.

WhatsApp сфокусировался на привлечении пользовательского признания, и в 2014 году Facebook купила компанию, не зная, как монетизировать пользователей. Цукерберг считал, что любая платформа с полумиллиардом пользователей имеет потенциал, даже если для этого потребуется плата в 19 миллиардов долларов.

Другими словами, Цукерберг заплатил за «сетевой» ров: «Whatsapp находится на пути к соединению 1 миллиарда человек. Все сервисы, достигшие этого рубежа, являются невероятно ценными». (К 2019 году у WhatsApp имелось 1,5 миллиарда пользователей, но монетизации по-прежнему не было.)

4. Нематериальные активы

Вывод: известный бренд может быть самым глубоким рвом, который небольшие компании могут вырыть, чтобы защититься от отраслевых гигантов.

«Нематериальные активы представляют собой патенты и товарные знаки, — пишет Алекс Грэм (Alex Graham), финансовый аналитик. — А также честным трудом заработанные конкурентные преимущества, такие как названия и культура бренда».

Некоторые «нематериальные» активы являются более четко определенными, чем другие. Патенты и товарные знаки, например, служат правовыми разграничениями.

Таковы нормативные положения, которые в некоторых случаях представляют собой циничную кампанию по «рытью рва». Джош Констайн (Josh Constine) из TechCrunch оспорил в качестве такой уловки недавний призыв Facebook к регулированию:

«Молодые стартапы могут быть застопорены уровнем регулирования. Это может помешать им когда-нибудь вырасти, чтобы стать настоящей альтернативой Facebook. Венчурные капиталисты, выбирающие, финансировать ли следующего “убийцу Facebook”, могут посчитать необходимость соблюдения нормативных положений слишком высокой входной ценой».

Констайн — не единственный, кто пришел к подобному умозаключению:

«Facebook хочет, чтобы положения о конфиденциальности закрепили его монопольную власть. Вот почему компания ориентируется на обсуждение конфиденциальности и защиты ваших данных. Цукерберг не хочет говорить о монополии. Идите по следу денег», — Мэтт Столлер (Matt Stoller), научный сотрудник Института открытых рынков (Open Markets Institute), бывший старшим политический советник и бюджетный аналитик в бюджетном комитете Сената США.

Маск, сделав свои быстрые зарядные устройства доступными для других и открыв свободный доступ к патентам Tesla, преднамеренно заполнил потенциальный ров. Это, в свою очередь, принесло компании благоприятную рекламу — положительную публичность, которая копает соседний ров, базирующийся на бренде.

По сравнению с патентами, бренд хрупок — но у него нет «срока годности». «Рытье» рва вокруг бренда по сути своей ничем не отличается от создания репутации торговой марки. Баффет до сих пор оплакивает решение Kodak, множество лет тому назад позволившее компании Fuji войти в число спонсоров Олимпийских игр:

«Что ж, у Kodak тогда были все козыри на руках: 30 лет назад им принадлежало все. У них было то, что я называю “владение умами“: маленькая желтая коробочка — все, что было надо, чтобы любой сказал: “Kodak — лучший“. Это бесценно. Они позволили Fuji прийти и начать сужать ров различными способами. Они дали японцам попасть на Олимпиаду и отнять тот особый аспект, который делал только Kodak пригодным для фотографирования Олимпийских игр».

Хотите узнать один из способов, как можно создать ров на основе бренда?

Придумайте термин, который будет собственностью бренда. HubSpot, которому принадлежит авторство термина «входящий маркетинг», имеет ров бренда, в частности из-за своего участия в определении того, что такое Inbound Marketing. Даже если в других аспектах этого термина ассоциация с HubSpot уменьшится, они всегда будут владельцами истории происхождения «входящего маркетинга».

HubSpot вдохновил подражателей, таких как Drift, сознательно придумавших свой «разговорный маркетинг» (Conversational Marketing) в преддверии выхода на рынок. Делая выбор между рвом, основанным на низкозатратном производстве, и рвом, базирующимся на нематериальных активах, Drift предпочел продвигать и укреплять свой бренд. Это сработало: 

Темная вертикальная полоса на графике — это момент, когда Drift стал полностью привержен продвижению термина «разговорный маркетинг». Узнаваемость бренда продолжает расти. Разработка термина была длительным итеративным процессом (буква Q на горизонтальной оси означает квартал, т. е. 3 месяца).

5. Эффективное масштабирование

Суть: если спрос имеет твердо очерченные границы, стремитесь к географическому доминированию.

Рвы, построенные на эффективном масштабировании, применимы к небольшому числу бизнесов, например, к вышеупомянутому оператору железнодорожных перевозок. Они также действуют для частных компаний, имеющим монопольное положение в сфере коммунальных услуг — например, в поставке электроэнергии.

Рвы эффективного масштабирования зависят от ограниченности спроса и географического доминирования. Например, в Индианаполисе с финансовой точки зрения возможно построить конкурирующий автодром. Однако спрос масштабироваться не будет. Количество поклонников автогонок или число соревнований не увеличатся вдвое лишь благодаря наличию второй трассы. Однако, если вы предложите этот проект городу без автодрома, экономические расчеты могут сработать.

Когда определяющим фактором является география, эффективность масштабирования зависит от слияний и приобретений. В Соединенных Штатах моделью для рвов эффективного масштабирования служит консолидация систем медицинского обслуживания: это серия региональных приобретений.

Региональное доминирование единой системы больниц сдерживает новичков в этой отрасли. Построение конкурирующей больницы на рынке, уже обслуживаемом разветвленной системой оказания медицинской помощи, вряд ли приведет к удвоению количества пациентов, нуждающихся в проведении лечебных процедур или экстренной госпитализации.

Поскольку в большинстве случаев рвы эффективного масштабирования были разработаны в далеком прошлом, они наименее актуальны для современного бизнеса.

Технологические изменения, однако, создали возможности для применения новых типов рвов.

Сооружение рвов в 21 веке

Технологические инновации — это разрушитель существующих порядков. Вот почему Маск уверен, что «классические» рвы больше не имеют значения. Но технологии также создают новые типы рвов.

Входящий маркетинг

Брайан Холлиган (Brian Halligan) из Hubspot утверждает, что ров онлайн-магазина Zappos зависит не от его производственно-сбытовой цепочки — это лишь конкурентное преимущество, возможно, в лучшем случае — мелкий ров. Вместо этого он заявляет, что компания соорудила цифровой ров:

«Причина, по которой мы не выводим на рынок компанию, которая будет конкурировать с Zappos, заключается не в [ее производственно-сбытовой цепочке]. Ров вокруг их бизнеса — это два миллиона ссылок на их сайт. И как нам добиться подобного результата? У них 10 миллионов подписчиков в Twitter и огромное количество лайков на Facebook. Вы не сможете проснуться в одночасье, обладая всем этим».

Примечание: по состоянию на апрель 2019 года у Zappos было 2,5 миллиона подписчиков в Twitter.

Основная идея «наброса» Халлигана — ценность входящего маркетинга. Входящий маркетинг может создать бренд. Но он также расширяет ров другими способами — при помощи с трудом завоеванных обратных ссылок и через привлечение подписчиков из социальных сетей.

Способность охватить большое количество клиентов органично — т. е. посредством органического поиска — является мощным рвом. Обострение конкурентной борьбы в области органического поиска и социальных сетей углубила среди новых участников рынка интерес к этому рву.

В рамках входящего маркетинга существуют параллели как с более консервативным подходом Баффета, так и с доступностью для всех, провозглашенной Маском. Связать ли сайт с другими веб-ресурсами через ссылки типа «Подписаться»? Предпринять ли все попытки для того, чтобы предостеречь пользователей от кликов за пределами вашего лендинга, даже если эти внешние ссылки служат интересам посетителей?

Что должно служить руководящим принципом: опасения или амбиции?

Внедрение программного обеспечения

Customer.io, Intercom, Hull.io, WordPress, Heap, Hubspot Sales, Mailshake, Clearbit, Unbounce, Google Analytics, Google Tag Manager, Metorik.

Можно научиться применять любое программное обеспечение. Это не самый глубокий ров. Но доминирующее положение конкретных инструментов подталкивает специалистов изучать именно эти продукты, что, в свою очередь, укрепляет положение востребованного софта на рынке.

Это интересный аргумент в пользу распространения Freemium-версий продуктов SaaS. Freemium-версия может обучить тысячи пользователей использованию продукта, что упростит для компаний создание платной версии для поиска готовых к работе сотрудников.

Точно так же широкое внедрение Freemium-версий может мотивировать компании, использующие совместимое программное обеспечение, к разработке интеграционных решений. Не удивительно, что самые популярные продукты — не важно, Freemium или нет — стимулируют сотрудничающие компании к ранним и мощным интеграциям. Эти интеграции могут быть очень прибыльными — как в случае сотрудничества Salesforce с Google Analytics 360.

Данные клиентов

Facebook построил свой ров, пользуясь данными клиентов. Компания делает это так, чтобы в первую очередь принести пользу себе и, соответственно, рекламодателям. Но данные клиента не всегда работают против пользователя.

Например, кто-то не хочет переходить от одного провайдера потоковой музыки к другому. Рекомендации Spotify стали полезны пользователю именно теперь, когда он провел тысячи часов за прослушиванием музыки. 

Если персональные рекомендации представляют собой ценность, они увеличивают стоимость перехода и в то же время служат пользователю.

В других случаях потребители могут не знать, что они получают выгоду от использования их данных. Этот факт со всей очевидностью подтверждается практиками сегментации и персонализации. Если ваши данные клиентов позволяют вам предоставлять более релевантный контент, клиент получает лучший опыт, а вы пожинаете плоды большей вовлеченности целевой аудитории.

Вывод

Чтобы создать ров — а не только конкурентные преимущества — каждая стратегия должна ответить на два вопроса:

1. Создают ли эти усилия устойчивое, значимое конкурентное преимущество?
2. Приносит ли это конкурентное преимущество пользу также и потребителям?

Концентрация внимания на сооружении рва вряд ли вдохновит вас на новые стратегии. Но этот подход скорректирует вашу направленность на поиск именно тех конкурентных преимуществ, которые следует использовать, и подчеркнет настоятельную необходимость создания множества устойчивых преимуществ. Это может означать, например, увеличение расходов на рекламу в рамках кампании брендинга даже в том случае, что ориентация на продажи могла бы одноразово увеличить квартальную прибыль.

«Для владельцев бизнесов у меня есть только один совет, — говорит Баффет. — Нужно расширить ров. И поселить в него крокодилов, акул и аллигаторов, чтобы не подпускать конкурентов».

Критики подобного подхода — такие, как Маск — задают неудобные вопросы о долгосрочных расходах на создание рва. Рвы должны служить интересам потребителей. Они должны поощрять, а не подавлять инновации. Технологии навсегда преобразовали рвы, сделав их более узкими и мелкими.

Но ни один ров — как бы широк или глубок он ни был — не сможет защитить компанию от пагубного чувства самоуспокоенности.

Высоких вам конверсий!

По материалам: conversionxl.com

04-06-2019

Хорошо быть крупной компанией с известным именем: всегда найдется десяток преимуществ, которые нужно лишь грамотно рассортировать, выбирая самые «вкусные».

Совсем другое дело – компания обычная, ничем не примечательная.

Еще страшнее – компания молодая, особых преимуществ не имеющая пока в принципе. Что в таком случае писать в маркетинг-ките или тексте «о нас»? Какими такими конкурентными отличиями поразить воображение читателя?

Не желая слишком напрягаться, многие копирайтеры обычно заводят старую песню про динамично-развивающиеся компании и гибкие системы скидок. Вот и получается, что на 98% сайтов тексты «о компании» похожи как близнецы-братья:

• Профессиональная команда
• Быстрые сроки доставки
• Индивидуальный подход к клиенту
• Система скидок
• Высокий уровень обслуживания
• Продолжать?

Наверное, вы и сами не раз видели этот затасканный набор стандартных преимуществ, вставляемых везде, куда только можно. Плохо.

Конкурентное преимущество – это именно преимущество, а не 60 знаков текста, встречающегося еще на 100 000 ресурсов. Использовать штампы – значит провалить миссию в самом начале.

Единственно правильное решение – найти у компании такие конкурентные преимущества, которые будут смотреться если уж не новаторски, то, по крайне мере, достойно и выгодно. И уж во всяком разе честнее, чем «идеальное качество обслуживания» и «самые низкие в стране цены»…

Ниже мы попытались придумать варианты, которые можно вполне пускать в дело, если штампованные фразы уже набили оскомину.

• На протяжении последних 3-х лет чистая прибыль компании ежегодно повышается на N% за счет: оптимизации производства, роста числа клиентов, удешевления услуг, повышения качества обслуживания и так далее.

• Штат сотрудников увеличен втрое по сравнению с прошлым годом.

• Компания не использует программы кредитования, а потому может позволить себе максимально комфортный для клиента принцип ценообразования.

• Компания использует программы кредитования, а потому имеет возможность регулярно усиливать парк техники, покупать производственное оборудование, обновлять рабочий инструмент и так далее.

• Специалисты компании ежегодно проходят специальные курсы повышения квалификации, посещают семинары, ездят на стажировку, участвуют в конференциях и так далее. Словом, у нас очень умные парни, и каждый год они становятся еще умнее.

• Оптимизация мощностей (расходов, социальных выплат и т.п.) позволили компании на 4.7 % понизить цены по сравнению с конкурентами. Отметим, что в преимуществах компании, да и вообще в любых текстах, важна конкретика. Чем конкретней цифра, тем лучше.

• Качество наших товаров настолько высокое, что мы почти не тратимся на рекламу, люди находят нас сами. Следовательно, сбереженные на рекламе средства «облегчают» стоимость продукции на N%.

• Более 95% наших сотрудников имеют высшее образование.

• Около 80% наших сотрудников работают на предприятии более 10 лет, а потому имеют опыт ошибок и открытий, который позволяет нам создавать лучшие штуки.

• Благодаря продуманной социальной политике нам удалось добиться практически полного искоренения текучки кадров. На данный момент число увольнений в компании в 7.3 раза ниже, чем в целом по региону, области и так далее.

• Мы принципиально не работаем по системе «откатов». Преимущество это вообще не слишком понятное, но выглядит красиво.

• Наши сотрудники отдыхают 2 дня в неделю, а потому могут позволить себе более продуктивно работать в остальные дни.

• Мы работаем без праздников и выходных. Все ради того, чтобы клиент был счастлив.

• Наши сотрудники получают бесплатные путевки, льготное кредитование и другие льготы, а потому держатся за место и работают на совесть.

• Мы создали собственный информационный (производственный, медицинский и т.д) продукт, который значительно облегчил нам работу и выделил на фоне конкурентов. Не беда, что новый продукт – простенький чат для сотрудников, написанный штатным программистом во время перекуров, главное – громко сказать.

• По статистике, мы тратим на 30% меньше времени клиента, чем в среднем по отрасли. Естественно, сохраняя при этом стабильно высокое качество услуг.

• Мы являемся одним трех официальных дистрибьюторов компании N, следовательно, продаем дешевле.

• Наши производственные мощности ( магазины, клиники и т.п) находятся в нашей же собственности. Мы не платим аренду, а потому у нас дешевле.

• Наши ТОП-менеджеры и даже руководители получают минимальную фиксированную зарплату. Это правило будет действовать еще 3 года: мы действительно вкладываем каждую копейку в то, чтобы клиенту было выгодней.

• Наши специалисты проходят специальные курсы обслуживания клиентов, а потому умеют помогать быстро и действенно.

• По статистике, более 50% покупателей возвращаются к нам снова. В принципе, преимущество достаточно стандартное и уже затасканное, но упомянул я его для того, чтобы предупредить вас: не пишите, что возвращается 90% или вовсе 100% клиентов – это слишком фантастично, чтобы быть правдой.

• Мы продаем всего N штуковин в год, наши покупатели – только солидные, преуспевающие люди.

• Мы специально наняли 10 контролеров качества, чтобы ни одна некачественная единица товара не имела даже шанса попасть к покупателю.

• Если мы затянем на 10 минут с выполнением услуги (доставкой товара, сделаем пересортицу и т.п), то вернем вам 100% суммы + выполним взятые обязательства.

• Наше конкурентное преимущество в том, что мы в 97% случаев доставляем покупку (собираем мебель, выдергиваем зубы, красим бордюры и т.п) раньше означенного нами же срока.

• Каждое предложение клиента выносится на еженедельную комиссию дирекции компании, а потому мы действительно делаем сервис, ориентированный на клиента. Более 70% предложений воплощаются в жизнь.

• Уже третий год интернет-издание (журнал, газета, радиостанция и т.п) выбирает нас в качестве лучшего производителя (продавца, посредника и так далее). Врать здесь нельзя, поскольку факты легко проверяются, но организовать победу или сам конкурс можно запросто. Думаю, вы поняли…

• Каждый год мы тратим N % от выручки на исследование безопасности товара или услуги

• Мы еще не первые в своей отрасли, а потому нам приходится стараться больше других, чтобы доказать, что мы достойны быть первыми. Хрестоматийный пример, но встречается почему-то крайне редко.

• Мы фанатики своей работы, деньги для нас вторичны.

Вообще, рабочих конкурентных преимуществ достаточно много. Если точно знать нишу, можно создавать выгоды пачками (мы к этому еще вернемся). Сейчас же мы хотим рассказать вам, как проверяется качество любого утверждения.

Только в том случае, если преимущество соответствует всем характеристикам, оно считаться действенным:

• Конкретика. Никаких «мы предлагаем самые низкие цены». Предлагаете – докажите на цифрах или примерах. Хорошее конкурентное преимущество всегда конкретно.

Уход от штампов. Словосочетания «индивидуальный подход», «надежная доставка» и им подобные – пустые изначально. Обязательно расшифровывайте то, что вы сказали читателю. Почему доставка надежная? А потому что ….

Источники. Если вы заявляете, что регулярно занимаете первые места на выставках или признаетесь лучшей компанией года, докажите это, дав ссылку на источники.

Важность для клиента. То, что компания сменила логотип или поменяла генерального директора,  преимуществом не является. Если для клиента нет прямой или косвенной выгоды, которую он может вынести из текста, это перечеркивает ваши усилия. Да, информация, что у 95% сотрудников высшее образование, тоже не особо впечатляет. На самом деле это отличное репутационное решение – клиент понимает, что обслуживать его будут умные люди. Преимущество? Теперь – да!

Примеры для конкретных отраслей

Как мы и обещали, ниже мы напишем некоторые примеры преимуществ для конкретных типов компаний. При минимальном желании любое преимущество можно адаптировать под конкретные нужды, для этого достаточно всего лишь немного включить фантазию и здравый смысл.

Примеры конкурентных преимуществ для строительных компаний:

• Наличие собственного проектного отдела.
• Отсутствие случайных людей, неквалифицированных рабочих.
• Примеры конкретных объектов, уже сданных в эксплуатацию.
• Абзац с доказательным расчетом, показывающим, почему у компании N выгоднее цены
• Наличие парка собственной строительной и вспомогательной техники.
• Наличие у сотрудников всех типов страховок, социальных льгот, специальных допусков
• Наличие сезонных скидок (зимой – дешевле).
• Инженерный контроль всех объектов.
• Конкретная стоимость работ до начала строительства, которая не изменится даже при колебании курса национальной валюты.
• Гарантия на строительные работы. Использование не новомодных дорогущих материалов, а по-настоящему лучших и выгодных решений, которые уже показали себя в деле.
• Быстрый (например, 30 минут) расчет стоимости работ. Как вариант, наличие на сайте онлайн-калькулятора.
• Полный цикл работ. Когда всем занимается одна организация, клиентам спокойней.

Конкурентные преимущества транспортных компаний:

• Если мы опоздаем на N минут/часов, то вернем вам N% стоимости заказа.
• Бесплатное экспедирование при заказе от … .
• Никаких посредников: вы доверили нам груз, мы же его и повезем.
• Каждый водитель оснащен средствами навигации и спутниковой рацией (звучит громко), вы можете отследить местонахождение груза в любое время дня и ночи.
• Только чистые автомобили, ваш груз не пропахнет селедкой.
• Бесплатный упаковочный материал для всех клиентов компании.
• Парк добротной импортной техники, всего 0.004% поломок от числа всех выездов.
• Мы закупаем топливо оптом, а потому каждый километр обойдется вам на N рублей дешевле.
• Водители нашей компании перевезли N тонн грузов за N лет. Как вариант: проехали N миллионов (тысяч) километров.
• Даже если вы ничего не смыслите в грузоперевозках, мы не станем наживаться на вашем неведении и предложим действительно хорошие условия.

Примеры конкурентных преимуществ торговых компаний:

• Внутренний контроль качества: мы не закупаем второсортную продукцию.
• Гарантийные сроки и развитое постпродажное обслуживание.
• Оптовые закупки у поставщиков, а потому – низкие цены в розницу.
• Постоянный мониторинг рынка, поиск лучших товаров.
• Умение выслушать и понять покупателя.
• Отсутствие агрессивной маркетинговой политики: мы не будем навязывать вам обязательную покупку.
• Удобное расположение, отличный подъезд, наличие пандусов и так далее.
• Регулярные сезонные акции с очень серьезными скидками.
• Советуем лучшее, а не продаем самое завалящее и дорогое.
• Это нормально, когда товар не совсем подходит. Мы вернем вам деньги без каких-либо проблем, долгих разбирательств и прочей бюрократии.

Конкурентные преимущества производственных компаний. Примеры:

• Постоянное обновление технологии, выпуск действительно хорошей продукции.
• Льготное налогообложение ( минимальные тарифы на электричество, дешевое сырье), благодаря чему удается снизить стоимость продукции.
• Сильная инженерная команда.
• Возможность увеличения объемов выпуска без потери качества.
• Отсутствие наценок по регионам.
• Повышение качества продукции на N% по сравнению с позапрошлым годом.
• Серьезные клиенты (перечень).
• Отсутствие нецелевых расходов, реструктуризация производства помогают снизить стоимость продукции для конечного потребителя.
• Продажа продукции только напрямую, минуя цепь посредников.
• Наличие в штате специалистов «старой школы», которые отвечают за передачу важного и редкого опыта молодым коллегам.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: ЧТО ЭТО ТАКОЕ

Конкурентные преимущества компании создаются уникальными активами компании: материальными и нематериальными. В результате использования этих активов компания создает конкурентную стратегию.

Стратегия всегда нацелена на создание ценности для клиента. Эта ценность не должна копироваться конкурентами.

Конкурентные преимущества — это уникальные особенности продукта компании, которые воспринимаются целевым рынком как значительные и превосходящие конкуренцию, и за которые целевой клиент готов платить.

Конкурентные преимущества компании — это результат множества видов деятельности компании. Каждый из этих видов может усиливать или ослаблять конкурентную позицию компании и стать основой для дифференциации (отстройки от конкурентов).

Конкурентное преимущество компании должно быть сложно, если не невозможно, скопировать. Если конкурентное преимущество легко копируется или имитируется, оно не считается конкурентным преимуществом.

Конкурентное преимущество компании возникает из стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию.

Стоимость продукта — это то, что покупатели готовы оплачивать. Высокая стоимость обуславливается более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену.

Читать подробнее «Выгоды продукта — как их продавать в В2В»

Конкурентное преимущество — это стоимость.

Конкурентное преимущество компании возникает из стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию

Понятийное представление создания дополнительной стоимости и конкурентного преимущества в результате совокупного вклада многих видов деятельности компании разработал в 1998 году Майкл Портер и назвал этот процесс цепочкой создания стоимости.

Читать подробнее «Цепочка создания стоимости в управлении продажами».

Для сложных В2 В рынков особенно важно не упрощать понятие конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество компании нельзя рассматривать как одно или несколько свойств и характеристик продукта.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: ВИДЫ

Виды конкурентных преимуществ компании могут привязываться к следующей деятельности:

1. Высокая скорость и минимальное время обработки заказов;***
2. Современные методы лидогенерации;***
3. Консультационный подход в продажах (экспертная консультация и ведение клиента до результата — особенно при продажах услуг);***
4. Уникальное географическое местоположение;***
5. Современнейшая технология;***
6. Возможность выпускать продукцию по самой низкой цене;***
7. Адаптивность продукта под специфику клиента;***
8. Эксклюзивность;***
9. Единственная высококачественная услуга в своей нише;***
10. Наличие патентов.***

Все эти конкурентные преимущества компании возникают в результате большей эффективности и/или более низких издержек в результате определенных видов деятельности, которые осуществляет компания.

Когда конкурентное преимущество не явно выражено, становится необходимым его «распаковать» — найти среди множества различной деятельности, которые реализует компания, ту деятельность, которая при более низких издержках создает ценность для клиентов компании.

Деятельность может быть основной, т. е. непосредственно приносящей прибыль и вспомогательной, т. е. являющейся поддерживающей для основной деятельности. На пересечении различных видов деятельности возникает Конкурентное преимущество.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: КОГДА ФОРМУЛИРОВАТЬ

Формирование конкурентного преимущества становится особенно актуальным для компании в следующих ситуациях:

• Когда рынки растут: происходит очень быстрое дублирование бизнесов и продуктов — конкуренты выходят на рынок с устойчивыми конкурентными преимуществами, забирают клиентов и доход у компаний падает;***
• Когда рынки сжимаются: на рынке не хватает денег и клиентов, идет борьба между конкурентными преимуществами; в охоте за клиентом компания продает продукт, ценность которого покупатель для себя оценивает выше и клиент уходит;***
• Когда рынки стагнируют: рост замедляется, для того, чтобы обеспечить прежний доход, конкурентное преимущество продукта должно быть неоспоримо сильным для того, чтобы стимулировать клиента продолжать работать именно с вами.

Важно помнить, что с течением времени дифференциаторы, определяющие конкурентное преимущество, под внешним влиянием рынка и из-за внутренних факторов имеют тенденцию изменяться.

Это значит, что компании необходимо вовремя оптимизировать свои конкурентные преимущества, чтобы продолжать получать прибыль превышающую его издержки.

Чтобы понять, в чем конкурентное преимущество компании, необходимо исследовать все виды деятельности, которые осуществляет компания и разобраться в их взаимодействии.

Для этого осуществляется анализ цепочки создания стоимости, после этого формируется конкурентная стратегия компании.

Читать подробнее «Конкурентная стратегия компании: как разработать»

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

У каждой компании есть много слабых и сильных сторон по сравнению с конкурентами. Майкл Портер сформулировал, что конкурентные преимущества могут быть сформированы только в двух направлениях: снижение издержек и дифференциация продукта.

Сила или слабость компании определяется в конечном счете ее способностью максимально снизить издержки по сравнению со своими конкурентами или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с конкурентами.

Эти два основных типа конкурентных преимуществ позволяют компании выбрать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых компания может добиться уровня эффективности превышающего средние показатели в сегменте отрасли, в котором компания работает:

1. Стратегия на лидерство в минимизации издержек;***
2. Стратегия на дифференциацию продукта;***
3. Стратегия фокусирования: 3.1. фокусирование на издержках и 3.2. фокусирование на дифференциации продукта.***

Каждая из этих стратегий содержит принципиально разные пути получения конкурентных преимуществ.

Стратегия лидерства в минимизации издержек и дифференциации продукта обычно нацелена на получение конкурентного преимущества в широких клиентских сегментах отрасли. А стратегия фокусирования нацелена на получение конкурентного преимущества в узком сегменте (нише) отрасли.

Можно ли реализовать более одной конкурентной стратегии?

Обычно лидерство в минимизации издержек не совмещается с дифференциацией. Потому что дифференциация стоит денег. Чтобы заставить клиента платить за продукт самую высокую цену, компания вынуждена увеличивать издержки — это цена дифференциации.

Однако сокращение издержек не всегда требует уступок в области дифференциации продукта. Если компании удастся стать лидером отрасли по минимизации издержек и одновременно с этим производить дифференцированный продукт, она получает хороший доход на вложенные средства и обыгрывает многих конкурентов.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: ИСТОЧНИКИ

На свободном рынке конкурентным преимуществом становился сам факт присутствия компании и ее деятельность.

На устоявшемся конкурентном рынке конкурентное преимущество часто глубоко запрятано.

Если компания работает на рынке давно по своей клиентской базе и начинается спад продаж, компания часто не может определить, в чем именно были ее конкурентные преимущества на старте продаж.

По опыту проектов Active Sales Group в 80% случаев в бизнесе, который создавался 10 лет назад, ни продавцы, ни РОП и даже не коммерческий директор не могут сформулировать, какие именно виды деятельности в компании способствовали установлению конкурентной позиции на рынке во времена, когда продажи росли, и какие конкурентные преимущества определяют выбор клиента сегодня.

Когда дифференциаторы размыты, необходимо выявить источники конкурентных преимуществ. Для этого нужно разложить всю деятельность компании на составляющие, сформулировать цепочку создания стоимости, и понять, какие виды деятельности компании создают в цепочке потребительскую ценность, за которую платит клиент.

Сложные В2 В продажи — это не что иное как управление потребительской ценностью. Вы упаковываете Ценность в свое УТП (Уникальное Торговое Предложение), используете в своих Коммерческих предложениях, на ее базе формируете потребность у клиента во время переговоров.

Очень важно принципиально понимать, что В2 В продажа происходит только тогда, когда клиент понимает, как ваш продукт (дополнительная стоимость, которую вы создали в своей цепочке создания стоимости) может быть использован клиентом в своей цепочке создания стоимости.

Если во время переговоров вы доносите до клиента каким образом в случае покупки вашего продукта цепочка создания стоимости клиента получает выгоды (снижаются издержки и/или повышается эффективность в определенных звеньях Цепочки), то клиент покупает.

Конкурентное преимущество компании — это основа Стратегии продаж и применяемых в работе с клиентами Техник продаж.

Читать подробнее «Стратегия продаж за 10 шагов»

Компания должна разбираться в том, какие виды деятельности дифференцируют ее от конкурентов и оказывают влияние на компанию-покупателя. Под это влияние выстраивается политика продаж, цели продаж, планы продаж и техники продаж.

Дифференциация, т. е. то, чем и как отличается одна компания-продавец от другой, определяется тем, каким образом цепочка создания стоимости продавца взаимодействует с цепочкой создания стоимости покупателя в Точках контакта.

Популярный сегодня инструмент Customer Jorney Map (Карта пути клиента) отражает то, как клиент воспринимает конкурентные преимущества компании в точках контакта.

В целом разработанный Sales Mix комплекс «Конкурентное преимущество — Стратегия продаж — Потребительская ценность — Предложение» и постоянное выстраивание деятельности компании вокруг него является и является внедрением конкурентных преимуществ компании и залогом стабильно растущих продаж.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: ВОСПРИЯТИЕ КЛИЕНТОВ

Основная сложность В2 В продаж в том, что клиент часто не в состоянии оценить конкурентное преимущество вашей компании, а также ценность вашего продукта.

Чтобы выявить все аспекты конкурентных преимуществ компании клиент должен использовать ваш продукт в течение длительного времени. Клиенту необходимо понять как приобретенный продукт будет влиять на его цепочку стоимости.

Ваш клиент не знает каким образом ваш продукт может помочь ему снизить затраты или повысить эффективность своей работы. Покупатель может переоценивать конкурентные преимущества вашей компании, а может и недооценивать.

Чаще всего клиенты оценивают продукт исходят из цены и не учитывают другие категории затрат и конкурентные преимущества компании.

Таким образом, имидж и образ компании и продукта, который создается до продажи, не менее важен чем сам материальный продукт.

Очень часто покупатели не понимают, что им нужно. И это может стать возможностью для реализации стратегии дифференциации: вы можете ориентироваться только на таких клиентов и постепенно, внедряя экспертные продажи, учить их ценить ваши конкурентные преимущества.

Таким образом, дифференциация может быть основана на тех факторах, которые потенциальный клиент оценивает в первую очередь при выборе поставщика в В2 В, а именно:

1. качество рекламы
2. качество упаковки продукта
3. профессиональные качества продавца
4. офис продавца

Все эти сигналы клиент оценивает и на основании этой оценки делает свое представление о силе ваших конкурентных преимуществ.

Иногда ценностные сигналы в точках контакта не менее важны чем создание стоимости продукта.

Разрабатывайте и обновляйте конкурентные преимущества вашей компании своевременно в соответствии с требованиями рынка для того, чтобы удерживать лидерскую позицию в продажах.