Какими свойствами обладают компании имеющие наилучшие возможности для внедрения цифровизации ответы

Недавний опрос генеральных директоров и топ-менеджеров крупных компаний США показал, что предусмотреть риски от внедрения цифровых преобразований для них в 2019 году задача №1. Тем не менее 70% всех цифровых инициатив не достигают своих целей. Из 1,3 трлн долларов, потраченных в США на цифровизацию в прошлом году, 900 млрд израсходованы впустую. Почему же некоторые инициативы оказались успешными, а другие нет? Ведь большинство внедренных технологий — это возможность более эффективного общения с клиентами. Издание Harvard Business Review приводит пять ключевых уроков, воспользовавшись которыми организации пришли к успешным цифровым преобразованиям.

Урок № 1: Определите стратегию своего бизнеса

Часто главы компаний в своем стремлении повысить производительность через внедрение цифровых технологий, внедряют метод машинного обучения. Но для внедрения цифрового преобразования необходимо использовать точную бизнес-стратегию.

К примеру, лидеры компани At Li & Fung разработали трехлетнюю стратегию обслуживания рынка, где мобильные приложения были важны так же, как и обычные магазины. Они решили сосредоточить свое внимание на трех областях: скорость, инновации и цифровизация. At Li & Fung стремилась сократить сроки производства, увеличить скорость вывода продукта на рынок и улучшить использование данных в своей глобальной цепочке поставок. Только после того, как были поставлены конкретные цели, компания решила, какие цифровые инструменты ей необходимы.

Чтобы увеличить скорость вывода продукта на рынок, компания внедрила технологию виртуального дизайна, которая помогла сократить время от момента проектирования до выборки на 50%. At Li & Fung также помогла поставщикам установить системы управления и отслеживания данных в реальном времени для повышения эффективности производства и создала цифровую платформу, объединяющую информацию для клиентов и поставщиков. Финансовый департамент применил аналогичный подход и в конечном итоге повысил эффективность использования оборотных средств на 200 млн долларов.

Как таковой единой технологии, обеспечивающей скорость или инновации, не существует. Каждая комбинация инструментов будет уникальной для определенной цели.

Урок № 2: Используйте инсайты сотрудников

Организации, которые стремятся к цифровым или другим преобразованиям, часто привлекают армию внешних консультантов. Те, в свою очередь, исходя из практики, применяют универсальные решения. Harvard Business Review предлагает другой подход. Он заключается в том, чтобы вместо консультантов полагаться на инсайды сотрудников. Именно они имеют более глубокие знания что применимо, а что нет в их повседневной рабоче деятельности.

Примером может служить округ Санта-Клара в Калифорнии. Там департамент планирования и развития проводил реорганизацию рабочих процессов для повышения эффективности и качества обслуживания клиентов. Сначала внешние консультанты давали рекомендации на основе работы, которую они сами проделали для других юрисдикций. Однако сотрудники, работающие с клиентами, знали, что будет лучше принять более унифицированный процесс. Прислушавшись к советам сотрудников, Кирк Джирард и его команда адаптировали процессы и ключевые элементы основного программного обеспечения при переработке рабочего процесса в соответствии с рекомендациями сотрудников. В результате время обработки решений сократилось на 33%. Зачастую новые технологии не могут улучшить организационную производительность не из-за недостатков технологии, а из-за того, что обширные инсайдерские знания упускаются из виду.

Урок № 3: Взаимодействие с клиентами

Если цель цифровой трансформации — повышение удовлетворенности клиентов, то любым усилиям должен предшествовать этап диагностики с их участием. Сотрудники Департамента планирования и развития округа Санта-Клара провели более девяноста индивидуальных интервью с клиентами, в ходе которых попросили каждого из участников описать сильные и слабые стороны департамента. Кроме того, департамент провел фокус-группы, во время которых попросил различные заинтересованные стороны, в том числе агентов, разработчиков, строителей, сельскохозяйственных специалистов и важнейшие местные учреждения, такие как Стэнфордский университет, определить свои потребности, установить приоритеты и оценить эффективность работы департамента. Полученная информация была использована отделом для преобразования.

Для большей прозрачности отдел разбил процесс на этапы и изменил сайт для удобства клиентов. Теперь они могли самостоятельно отслеживать продвижение своих заявлений от одной фазы к другой.

Для сокращения времени обработки, отдел настроил программное обеспечение персонала так, чтобы оно автоматически идентифицировало заблокированные заявления. Для обеспечения персональной помощи отдел предоставил персоналу Центра разрешений панель управления процессом разрешения. Лидеры компаний чаще всего думают, что внедрение какого-либо инструмента в работу уже само по себе повысит удовлетворенность клиентов. Однако опыт департамента показывает, что наилучшим способом максимизации удовлетворенности клиентов часто является внесение небольших изменений в разных точках цикла обслуживания. Единственный способ узнать, что конкретно нужно изменить, это получить информацию от клиентов.

Урок № 4: Признать страх сотрудников перед заменой

Когда сотрудники понимают, что цифровое преобразование может угрожать их работе, они могут сознательно или неосознанно противостоять изменениям. Если цифровое преобразование окажется неэффективным, руководство в конечном итоге откажется от изменений и сотрудники сохранят работу. Для руководителей очень важно признать эти опасения и подчеркнуть, что процесс цифровой трансформации — это так же возможность для сотрудников повысить свою квалификацию.

Всегда найдутся те, кто с самого начала будут скептически относиться ко всем изменениям. Для этого разработана методика «наизнанку»: всех участников рабочего процесса просят изучить их уникальный вклад в работу организации, а затем связать эти сильные стороны с компонентами цифровой трансформации. Это дает сотрудникам контроль над тем, как будет развиваться цифровая трансформация, и создает новые технологии, которые позволят им выполнять работу еще лучше.

Отдел продаж в компании CenturyLink рассматривал возможность испоьзовать искусственный интеллект для повышения производительности. Команда настроила ИИ так, чтобы оптимизировать усилия каждого продавца. Система сама предлагала варианты, каким клиентам и когда звонить, что говорить во время звонка. Инструмент также содержал компонент геймификации, что делало процесс продажи более интересным. Вернон Ирвин, который наблюдал за процессом изнутри, заметил, такой вариант делает работу более увлекательной, что приводит к увеличению удовлетворенности клиентов и увеличению продаж на 10%.

Урок № 5: Используйте стратегию Силиконовой долины

Стартапы Силиконовой долины известны своим быстрым принятием решений, быстрым прототипированием и плоскими структурами. Процесс цифрового преобразования по своей сути неопределенен: изменения необходимо вносить предварительно, а затем корректировать; решения должны быть приняты быстро; и группы со всей организации должны быть вовлечены. В результате цифровизации мешают традиционные иерархии. Лучше всего принять единую организационную структуру, которая будет несколько отделена от остальной части. Решение, какие приложения, от каких поставщиков использовать, какая сфера бизнеса больше всего выиграет от перехода на новую технологию, должен ли переход осуществляться поэтапно и т. д, должны принимать руководители компании.

Иногда потребуется ни один эксперимент, чтобы выбрать лучшее решение. Кроме того, некоторые цифровые технологии окупаются только после перехода значительной части бизнеса на новую систему. Например, система облачных вычислений, предназначенная для агрегирования глобального спроса клиентов, может генерировать полезную аналитику только тогда, когда все магазины в разных странах регулярно собирают один и тот же тип данных.

Для многих компаний цифровая трансформация работала потому, что их лидеры вернулись к основам: они сосредоточились на изменении мышления своих сотрудников, а также организационной культуры и процессов, прежде чем решали, какие цифровые инструменты применять и как. Это позволило компании управлять технологиями, а не наоборот.

• Заработок на Vamber
• Интересные факты
• 10% от рефералов
• ТОП авторов
• Работа без опыта

Опубликовано 10 сентября, 2019

Рассказали изданию Rusbase, какие препятствия могут возникнуть у крупных компаниий при переводе экономики «в цифру», и как их избежать с точки зрения ИТ-компании. Сегодня с удовольствием делимся этой статьей и с читателями нашего блога!

Отрасли российской экономики стремительно трансформиуются, создаются новые амбициозные программы. “Цифровая экономика” разработана в 2017 году, ее цель — создать условия для системного развития и повсеместного внедрения digital-технологий. “Электронное правительство” оказывает услуги госорганам, бизнесу, обычным пользователям: переводится “в цифру” документооборот между гражданами и органами власти, улучшаются системы поиска по государственным порталам.

Выполняя ИТ-проекты для регионально распределенных компаний в России, мы имеем возможность участвовать в этом прогрессе: занимались модернизацией федерального инвестпортала, создавали и интегрировали подсистемы и целые решения для портала Госуслуг РФ. В частности, недавно участвовали в разработке мобильного приложения для сбора биометрических данных при проведении верификации пользователя в Единой биометрической системе. С его помощью пользователь может дистанционно получать банковские услуги, авторизуясь путем сопоставления голоса и изображения лица с ранее созданным цифровым образом. Наши решения используются в самых разных отраслях: система с машинным обучением для обработки заявок на ремонт и обслуживание, решение автоматизации и мониторинга сельскохозяйственного производства, решение для мониторинга состояния оборудования вентиляции и водоочистки.  

Но на пути цифровизации крупных корпораций остаются препятствия: состояние инфраструктуры, сложные интеграции с существующими системами, объем работ (например, тестирования), необходимость использования только “разрешенного” стека технологий, зачастую — неготовность к цифровизации со стороны кадров и процессов заказчика. 

Мы хотели бы поделиться своим опытом и рассказать, почему бизнесу стоит решаться на обновления, и что стоит учитывать, чтобы этапы разработки проходили гладко. 

Возможности и преимущества перехода “в цифру” 

Технологии машинного обучения (Machine Learning, ML) и искусственного интеллекта (AI), Интернет вещей (IoT), виртуальная и дополненная реальность (VR/AR) имеют большой потенциал: автоматизация принятия простых решений освободит время дорогостоящих кадров, повысит оперативность, предсказание затратных событий сократит издержки. 

Подобные системы играют роль не только для повышения качества продукции, но и для безопасности: система позиционирования персонала, например, позволяет определять опасные зоны на производстве, отслеживать передвижения сотрудников и движущихся  объектов в реальном времени, предотвращать несчастные случаи, анализировать эффективность работы на разных участках. Благодаря другой нашей разработке — IoT-системе для диспетчеризации промобъектов — инженеры могут удаленно следить за состоянием промышленных систем и обеспечивать прогностическое техобслуживание, что продлевает срок службы техники, а один инженер может вести больше объектов. 

Конечно, сохраняется большой пласт компаний, в которых с задачами справляются ручным способом и не видят смысла что-то менять. Но вряд ли кто-то устоит перед заметным снижением издержек. И тогда начинается процесс поиска подрядчика. Мы убеждены, что грамотный проактивный менеджмент в решении задач по цифровизации процессов играет роль никак не меньшую, чем экспертные технические команды. Именно об управлении и расскажем в первую очередь.  

Препятствия при цифровой трансформации

Одним из препятствий для успешного внедрения технологий может стать неготовность адаптировать корпоративную культуру к изменениям. Встречается и проблема недостаточно высокого уровня организации работы внутренней ИТ-службы, и нехватки специалистов — а ведь для реализации высокотехнологичного проекта требуется вовлечение архитекторов, Data Scientists, Hardware-инженеров, QA-инженеров и других специалистов с редкими компетенциями. Лучше всего с проектом справится подрядчик, у которого в распоряжении достаточное число специалистов в разных областях программирования: от вполне обычного .NET до более редкого ученого по данным (Data Scientist). 

На случай нехватки у заказчика специалистов для успешного старта проекта, подбора технологий или оценки сроков у нас отработан подход “гибридных” команд: технические специалисты заказчика получают в свое распоряжение нашего эксперта, который работает наравне с ними, буквально в одной команде — передавая знания и двигая проект. Когда он свою задачу выполняет, или когда требуется еще какая-то редкая экспертиза, состав команды меняется. К этому подходу можно присмотреться, если не хватает толчка для продвижения проекта. В целом, мы считаем, что заказчика нужно развивать, передавать ему свою экспертизу. Так общий уровень проектов будет повышаться, а понимание вырастет. 

Сюрприз часто ждет разработчиков при столкновении с трудовым распорядком заказчика. У многих ИТ-компаний — гибкий график. Крупные компании, далекие от IT, следуют более традиционному распорядку: например, начинают работу ровно в 9 утра. А это дает 2-3 часа разницы во времени между заказчиком и исполнителем, даже если мы находимся в одном городе. А если прибавить к этому наличие у вашего заказчика региональной технической команды, которая должна проверить ваш релиз? 

“Центр тестирования клиента может вообще находиться в другой части России. Скажем, вы сдали релиз в 11:00 в четверг.  У технической команды заказчика уже 5-6 вечера — почти конец рабочего дня, а завтра — пятница. Но пятница, как мы все знаем, не лучший день для релиза. Хорошим тоном будет показать результат хотя бы в середине недели, давая заказчику люфт для ответа”.  

 —  Александр Азаров, старший вице-президент по разработке ПО в WaveAccess

Порой требования безопасности кажутся нелогичными: скажем, команда заказчика уже протестировала релиз, но обязана оставить его “отлежаться” на 3 дня. Почему? Потому что таков регламент тестирования. Стандарты безопасности — это не только про защиту данных, и они могут замедлить темп цифровизации. Многие компании хранят настолько ценные данные, что у них есть только внутренняя сеть, и передать им что-то онлайн совершенно невозможно. Релизы проходят в закрытой среде: продукт загружается на защищенный физический носитель, инсталлируется на территории заказчика. Если при этом нужно присутствие исполнителя, то при определении сроков нужно закладывать еще несколько дней на получение пропуска на территорию. Впрочем, сегодня уже существуют и успешно применяются практики DevOps, которые могут решить часть этих проблем: например, непрерывной доставки обновлений.

Фраза, которая не может не вызвать стресс, — “у проекта есть скрытые требования”. Это значит, что заказчик еще не решил, что ему нужно от определенной части проекта (какая технология, какая архитектура). И если решение принимается уже в тот момент, когда та самая часть проекта готова — а такое случается — предстоит значительный рефакторинг реализованных технологических решений без изменения сроков. К этому следует быть готовым: иметь дополнительные ресурсы, закладывать и оговаривать увеличение сроков, иметь грамотную команду DevOps, которая сможет реализовать непрерывную интеграцию, ускорить тестирование и передачу версий проекта заказчику. 

Коммуникация между проектными командами 

Мы нередко получаем проекты для восстановления после других команд, так и не  подошедших к желанному релизу. И самая частая причина провала — непонимание подхода к планированию и разработке, а также завышенные ожидания. Чтобы проект не  превратился в подобие империи Александра Македонского, которая пережила распад из-за невозможности скоординировать регионы, нужно грамотно организовать общение. Так, технические команды мы стараемся по максимуму освободить от поиска контактов, согласования звонков и прочей отвлекающей коммуникации: они должны получать конкретные задачи. 

Часто на стороне клиента присутствует много компетентных специалистов, которые могут дать консультацию по использованию уникальных для заказчика технологий, но не участвуют в проекте. Наше правило: разработчик не должен “ловить” специалистов заказчика за счет своего рабочего времени. Да, из-за этого менеджеру приходится вести десятки чатов с различными специалистами в разных мессенджерах. Зато на выходе это дает один самый важный звонок нашего тимлида с заказчиком и двигает проект вперед. 

Зачастую проекты разваливаются из-за завышенных или некорректных ожиданий: риск растет пропорционально количеству вовлеченных ЛПР (а их в крупных корпорациях может быть много). У технологии машинного обучения на этот счет есть отличное решение: на этапе пилотной версии можно заранее, до масштабной разработки, увидеть потенциал технологии, а главное — буквально определить, сколько в денежном выражении принесет внедрение проекта. 

Создав пилотную версию подобной системы, можно заранее увидеть ее потенциал именно в приложении к конкретной и задаче. С учетом стоимости полноценного проекта около 15 млн рублей, выделить 1-3  млн рублей на “пилот” означает вполне осознанное капиталовложение с предсказуемой отдачей (Return on Investment, ROI) и прогнозируемыми сроками.

Цепочка согласований 

Чем крупнее компания — тем сложнее прохождение цепочки согласований, даже если   задача — всего-навсего поправить слово на кнопке прототипа. 

Мы сталкивались и с тем, что согласования проектов у заказчика поручены отдельной службе. А в нашей практике некоторые проекты согласовывали несколько департаментов. Есть и такой момент как согласование стека технологий. На одном из наших недавних проектов по компьютерному зрению согласование заняло три недели, включая время на формирование, обоснование, демонстрацию работы и проверку совместимости с существующими сервисами. В дальнейшем свой регламент будет для большинства технических операций: открытие порта, получение доступа к базе данных, длительность  тестирования. 

Здесь важно обращать внимание разработчиков на регламенты команд заказчика и планировать время заранее так, чтобы его хватило на согласования. 

Производство большого объема документации 

Время команды потребуется еще и на изучение специфики документации: мало того, что объем ее большой, так еще и не с самыми прозрачными правилами оформления, с нетривиальными задачами. А значит, время команды потребуется на изучение специфики. И часто документация требуется к каждой контрольной точке проекта. Перед тем, как погружаться в проект, мы задаем себе вопрос: а хватит ли у нас ресурсов, чтобы подготовить документацию? Ведь порой разработчиков на проекте может быть ровно столько же, сколько технических писателей!

Для релизов мы подготавливаем несчетное количество графиков, таблиц, диаграмм взаимодействия, детальных описаний способов реализации, которые, как правило, требуются крупным корпорациям по ГОСТу и по внутреннему регламенту. Самый длинный список, что мы готовили, — порядка 16 развернутых документов к одному релизу. Чтобы покрыть эту необходимость, команде нужны пишущие люди, хорошо разбирающиеся в своей части проекта. Так, некоторые документы создавали для нас аналитики, некоторые составлялись при поддержке инженеров по тестированию.

Выводы 

Когда независимый ИТ-подрядчик становится участником действительно крупного и амбициозного проекта, координация команд может стать камнем преткновения. Ведь у крупных компаний есть и свои службы сопровождения, которые занимаются поддержкой существующих систем, и свои группы тестирования.

Управленческие ошибки зачастую ведут к гораздо более серьезным последствиям, нежели непонимание принципов работы той или иной технологии. Во многом успех цифровой трансформации зависит от грамотного планирования и своевременной корректировки завышенных или неверных ожиданий (расчет на мгновенный результат, ожидания по точности работы системы, ожидания по прибыли и др.).  

Мы уже более 19 лет работаем на рынке, в том числе — выполняя масштабные проекты для российских заказчиков. За последние несколько лет мы с удовольствием наблюдаем возросшее стремление к цифровизации среди действительно крупных компаний: это благотворно сказывается на уровне жизни, так как с продуктами и услугами крупных компаний мы имеем дело почти каждый день. 

Мы будем рады рассказать о проектах подробнее!

Свяжитесь с нами:

hello@wave-access.com

+7 812 407 2350 

Об экспертах: команда консалтинговой фирмы UXSSR.

По итогам первого полугодия 2020 года только 11% российского бизнеса отличается высоким уровнем цифровизации. Общий индекс цифровизации составляет 50 пунктов из 100.

На диаграмме, созданной по результатам опроса KMDA в 2020 году, показаны уровни развития цифровой инфраструктуры компаний в России:

Как видно из этой диаграммы, 83% российских бизнесов находятся на первой-второй стадии цифровизации. Это значит, что у них нет CRM-системы, организованного сбора и анализа данных, возможности анализировать свою аудиторию и ее нужды. А значит, они не могут развиваться настолько быстро, чтобы успевать за меняющимся миром.

Первый уровень цифровизации

Запустить процесс цифровой трансформации сможет объяснение сотрудникам основных принципов цифровизации и мотивация руководителя. Согласно исследованию НАФИ, всего 14% руководителей заинтересованы в цифровизации бизнеса, но они часто ей пренебрегают, думая, что раз их предприятие и так зарабатывает деньги, то менять ничего не надо. Но тем самым они пренебрегают своим будущим успехом и расширением бизнеса. Осознать, что цифровая трансформация необходима — это уже первый шаг.

После этого нужно объяснить команде, зачем нужна цифровизация и как она поможет в работе, в том числе — упростит их деятельность. Чтобы обучить сотрудников и подготовить их к переменам, необходимо повысить «цифровой интеллект» (Digital IQ) компании:

• поделиться с сотрудниками целями цифровизации;
• рассказать о трендах и их важности;
• показать основные инструменты для работы (такие как CRM — система управления взаимоотношениями с клиентами и ERP — система управления предприятием);
• создать общую для организации ИТ-стратегию;
• рассказать, как будет проходить процесс, и выстроить правильную мотивацию;
• донести важность лидерства компании в будущем и шаги, которые нужно для этого предпринять.

Второй уровень цифровизации

После того, как вы начали уверенно себя чувствовать на первом уровне, пора переходить на второй. С этим вам поможет установка CRM, ERP и правильный сбор и анализ данных.

По данным Росстата, уровень проникновения CRM — системы управления взаимоотношениями с клиентом — в России в 2019 году составлял всего 15,7%. С учетом пандемии и перехода большинства компаний на удаленку этот показатель несомненно продолжит рост. Пока нет четких цифр использования CRM в 2020 и 2021 годах, однако уже известно, что за 2020 год в России было продано лицензий на ₽5 млрд, а объем рынка внедрения составил от ₽10 млрд до ₽20 млрд.

Пока многие финансисты и аналитики говорят о тренде на использование CRM, малый бизнес не спешит внедрять эти системы из-за ряда причин:

• небольшим компаниям хватает бесплатных инструментов для сбора данных, которых полно на рынке;
• малый бизнес не доверяет сторонним компаниям-провайдерам и переживает о краже данных.

Получается замкнутый круг — на втором уровне цифровизации находится малый бизнес, в котором отсутствуют автоматизированные механизмы сбора и анализа данных вроде CRM-систем. Чтобы перейти на следующие уровни и расширяться, им необходимо внедрить эти инструменты. Но из-за указанных причин они отказываются это делать и остаются на низших уровнях цифровизации.

При этом польза от внедрения CRM и ERP-систем намного превышает риски. Эти механизмы помогают компаниям правильно собирать и анализировать данные, то есть изучить своих потребителей и их потребности, а также ключевые показатели своего бизнеса. На основе этих данных они могут расширяться и добавлять новые продукты или услуги в свое предложение.

Третий уровень цифровизации

Чтобы попасть на третий уровень цифровой трансформации, компаниям нужно корректное описание бизнес-процессов и четкая ИТ-стратегия.

Такая стратегия разрабатывается на трех организационных уровнях:

1. корпоративном (уровень стратегического управления компании);
2. деловом (уровень бизнес-единицы);
3. функциональном (уровень отдела компании: маркетинг, сбыт, логистика и так далее).

ИТ-стратегия нужна, чтобы не слить бюджет, оцифровывая все процессы без расстановки приоритетов. При ее разработке необходимо выполнить анализ и определить, какие конкурентные преимущества есть на всех уровнях, и какие инструменты подойдут для каждого из них.

Например, отделу маркетинга точно нужна CRM-система. Она поможет выстраивать отношения с клиентами, автоматизировать бизнес-процессы, управлять финансами, отправлять рассылки покупателям и сообщать им о новых предложениях и акциях.

Для финансового департамента CRM может быть не нужна, но им не обойтись без учетной системы и финансовых инструментов, чтобы вести бухгалтерию и планировать бюджет.

Для большинства компаний третий уровень цифровизации даст необходимые преимущества, чтобы успешно вести бизнес. Но чтобы стать цифровым гигантом и перейти на четвертый и пятый уровни, недостаточно лишь подготовить ИТ-стратегию, необходимо заложить в этой стратегии продвинутые инструменты автоматизации: предикативную самокоррекцию и открытые интерфейсы.

Четвертый уровень цифровизации

Именно инструменты предикативной самокоррекции помогут бизнесу перейти на четвертый уровень цифровой трансформации.

Предикативная (она же предсказательная) аналитика — это интеллектуальный анализ данных, который включает статистическое моделирование, изучение исторического опыта и планирование результатов на основе полученных моделей. Сегодня такой аналитикой пользуются передовые компании: крупные ретейлеры, банки.

С помощью предикативной аналитики можно прогнозировать спрос на товары в зависимости от погоды и других факторов, оценивать качество заемщика по тому, как он ведет себя в социальных сетях.

«Внедрение инструментов предикативности позволяет дополнительно увеличить устойчивость и эффективность цифровой инфраструктуры, строить гипотезы и играть на опережение по сравнению с конкурентами. Исходя из аналитического отчета KMDA, посвященного цифровой трансформации, только 3% компаний сейчас используют такие инструменты», — подчеркивают эксперты консалтинговой фирмы UXSSR.

Здесь также важно понимать, что предикативный анализ сейчас стал намного доступнее — не обязательно открывать отдел, который будет заниматься анализом. Уже есть компании, которые на аутсорсинге предлагают готовые шаблоны для настройки самых популярных прогнозов.

Пятый уровень цифровизации

За переход и закрепление на пятом уровне цифровизации отвечает целый комплекс инструментов, которые называются открытой цифровой инфраструктурой. Главное здесь — это использование открытых цифровых интерфейсов (API).

Внедрение API дает возможность бизнесам открывать свои системы сторонним разработчикам. Это увеличивает аудиторию и дает пользователям более бесшовный опыт. Простой пример использования API — это регистрация на сайте с использованием данных вашей страницы в соцсетях.

Технологии API позволяют эффективно решать три задачи любого бизнеса: его развитие, разработку продуктов и сервисов, управление ресурсами и поставками. Именно поэтому можно утверждать, что именно за открытым подходом стоит будущее, и многие крупные компании это понимают.

Подобрать примеры компани для первых четырех уровней несложно, но на пятом уровне цифровизации находится не так много российских бизнесов. Среди них можно выделить X5 Retail Group.

Почему мы считаем, что Х5 находится на пятом уровне цифровизации?

1. Открытые цифровые интерфейсы. В 2020 году поставщики Х5 получили возможность загружать данные о товарах онлайн по API. Теперь зарегистрированные пользователи площадки смогут установить себе софт одного из контент-провайдеров и передавать через него данные о своих товарах сразу в систему X5.

2. Прозрачное взаимодействие с поставщиками. Сеть «Перекресток» разработала и внедрила сквозную систему управления жизненным циклом товаров Product Lifecycle Management (PLMX). PLMX позволит сократить срок запуска новых СТМ-товаров (собственной торговой марки. — РБК Тренды) на 38%. С ее помощью можно управлять запуском новых СТМ-товаров в течение всего их жизненного цикла: от момента формирования идеи по товару и проработки его деталей до попадания на полку супермаркета и сбора аналитики по продажам.

3. Удобное взаимодействие с клиентом. X5 Retail Group запускают новый продукт — подписку на различные сервисы по типу «Сбер Прайм» и «Яндекс Плюс». В рамках сервиса подписки компания планирует сделать персональные скидки в сетях «Пятерочка», «Перекресток», онлайн-сервисе «Перекресток Впрок», доставках «Быстро» и «Около» до 10%. Кроме того, компания хочет привлечь партнеров, например, химчистки, и предоставить скидки на их услуги.

Выводы

Цифровая трансформация уже происходит, хотите вы этого или нет. И именно она определяет будущее вашей компании и ваши взаимоотношения с клиентами.

Но даже цифровым гигантам на пятом уровне нельзя расслабляться, потому что технологии развиваются очень быстро, а с ними растут и потребности клиентов.

Также стоит отметить, что уже довольно скоро появятся шестой и седьмой уровни цифровизации.

Есть и хорошие новости — чтобы внедрить инновации у себя, не обязательно быть цифровым гигантом. Многие функции можно отдать на аутсорсинг. Но для этого важно понимать:

1. на какой стадии цифровизации находится ваша компания;
2. какая цифровая бизнес-модель подходит вашему бизнесу;
3. в чем будет ваше конкурентное цифровое преимущество.

Среди приоритетных направлений цифровизации мы выделяем следующие:

• экосистемы,
• предотвращение углеродного следа,
• проекты на стыке ХR,
• машинное обучение,
• интерактивные технологии и фиджитал-продукты.

Давайте разберем, что это (простыми словами) — цифровизация деятельности компании. Это не просто маркетинговый термин, это целая реальность, которая требует от любого направления предприятия радикальной смены методов и подходов к практике взаимодействия с клиентами. В 21 веке необходимо уметь быстро адаптироваться, оптимизировать и менять технику, подстраиваясь под резко меняющуюся обстановку. Без диджитализации фирма обречена на отставание и забвение.

В статье выясним, как этот подход поможет повысить производительность каждого сотрудника, уровень удовлетворенности клиентов и эффективность функционирования производства в целом.

Цифровая трансформация бизнеса: что это такое

Так называют процесс по внедрению новейших технологий в разные участки деятельности, а также глубокое преобразование продуктов. Подобный подход учитывает не просто приобретение нового оборудования или ПО. Это готовность к комплексным переменам, которые затрагивают культуру корпорации, корректное управление и внешние коммуникации.

Если все делать правильно, то повысится плодотворность каждого из работников и эффективность предприятия в целом. Компания зарабатывает положительную репутацию, считается продвинутой в обществе.

Определение цифровой трансформации применимо не только к отдельным организациям. Целые отрасли выбирают этот путь, чтобы соответствовать меняющейся реальности. С помощью этих критериев и прорывных технологий меняется жизнь каждого человека и операционная модель фирмы.

Давайте разберемся, что это такое. Об изменениях мы слышим все чаще. Появился блокчейн, за ним дополненная реальность, ИИ и многое другое. Эти вещи кардинально меняют экономику и место предприятий внутри нее. Они воздействуют на сегменты бизнеса, на отношения и самих людей. Когда подобным прорывом стали интернет и электричество.

Ожидания потребителей постоянно растут, они хотят получать желаемое все быстрее и качественнее. Особенно такие требования касаются юных пользователей.

Они хотят получить кредит или консультацию, иметь доступ к собственным расходам, заказывать товары и смотреть информацию, причем все быстро. Все, чем они пользуются, должно быть удобно и интуитивно понято. Мир уже успел привыкнуть к тому, что потребности удовлетворяются мгновенно, онлайн-чаты работают, а подход к каждому клиенту — индивидуальный.

Чтобы отвечать ожиданиям людей, мало просто автоматизировать бизнес-процессы. Необходимо изобрести модель, в которой значительно повысится скорость принятия решений, улучшится количество вариантов действий.

Просто оцифровывать уже существующее — дорого и часто бесполезно. Лучше найти способ обрести новое конкурентное преимущество и начать его внедрять. Например, стоит организовать целую систему самообслуживания, а не автоматизировать работу специалистов с покупателями.

Цифровизация процессов компании: что это такое

Это не только вопрос техники и анализа полученных данных, а серьезное преобразование имеющейся структуры и стратегии фирмы, проработка влияния на человека. Это трансформация, которая поможет прорваться далеко вперед, выделиться на фоне конкурентов.

Прежде чем перестраиваться, стоит выбрать те области, в которых максимально наиболее плотно идет взаимодействие с человеком. Чтобы правильно провести реинжиниринг, нужно пересмотреть работу и решить, как можно обойти ограничения в рамках имеющихся ресурсов.

Несколько примеров из разных областей:

• введение автоматизированной системы предварительного одобрения уменьшит затраты банка более, чем на 70%;
• внедрение процедуры регулярной инвентаризации и проведения продаж через товароучетные ПО снижает время на обработку и поиск при сборе заказа;
• в страховании автоматизация процесса простых решений снизила потребность в сотрудниках в разы.

Еще одно преимущество цифровизации направлений бизнеса — это возможность собирать информацию о клиентах и их опыте. Когда данных становится достаточно, то открываются горизонты адаптации разных сценариев под ожидания каждого конкретного посетителя.

Повысив скорость принятия решений в компании за счет адаптивности к новым реалиям, внедрения новейших технологий, вы сможете соответствовать высоким ожиданиям потребителей.

Современные технические достижения позволяют предугадывать ответы и целые сценарии коммуникации с людьми. Это позволяет выдавать им уточненные консультации, предлагать требуемые продукты и их аналоги, советовать и увеличивать чек.

Зачем нужна цифровая трансформация компании

Этот процесс актуален для любой сферы нашей жизни как в России, так и во всем мире. Каждый день спрос на обновление только растет, ведь покупатели ждут, что любое пожелание будет оперативно выполнено. Если предприятие не может отвечать этим высоким требованиям, не способно адаптироваться и начать соответствовать пожеланиям нового потребителя, то оно обречено на банкротство. Дело в том, что вперед уйдут их конкуренты и заберут все внимание пользователей, заинтересуют их более продвинутыми сервисами и ПО.

Кроме того, многие организации тратят миллионы, чтобы поддерживать работоспособность устаревших технологий. А следовало эти деньги пустить на digital трансформацию, которая поможет расширить количество клиентов и дать им больше возможностей.

Если вы хотите заняться полноценной перестройкой рабочих процессов, то специалисты «Клеверенс» помогут подобрать принципиально новое оборудование для вас, автоматизировать за счет этого рутинные процессы. Мы предлагаем софт для эффективного выполнения задач в вашей отрасли. К примеру, для автоматизации складских операций вы можете использовать Склад 15, а в торговом зале — Магазин 15. Чтобы ускорить процесс работы курьерской службы, используйте ПО Курьер.

Достоинства

Мы уже говорили, что это касается любой сферы. Предлагаем рассмотреть преимущества, которые дает внедрение современных решений.

Улучшается клиентский опыт

Именно потребители — один из основных двигателей развития любой компании. Ежедневно люди взаимодействуют с фирмами — как государственными, так и коммерческими. И если предприятие готово на изменения, то человек видит, что их продукты становятся более современными, оптимизированными, отличными от аналогов.

Digital-transformation позволяет создавать максимально персонализированные решения для каждого клиента. С роботизацией и искусственным интеллектом люди сталкиваются повсеместно. А без чат-ботов сложно представить функционал популярного сайта.

Не стоит расценивать процесс цифровизации только как помощь потребителям и увеличение чека. Это отличный способ оптимизировать и облегчить задачи персонала, автоматизировать их рутинные дела, дать больше времени на достижение важных целей. Стратегия компании должна учитывать подобные перемены.

Бизнес-процессы ускоряются и превращаются в гибкие

Любому предприятию необходимо понять, что все время нужно двигаться вперед и активировать все силы для этого. Если застаиваться и не пытаться вырваться из общей массы, то разорение — это лишь вопрос времени. Следует пользоваться возможностями, которые предлагают современные технологии, чтобы успешно конкурировать с лидерами отрасли.

Чтобы оставаться прибыльным и успешным, рекомендуется постоянно применять гибкость. Меняться следует с появлением большого объема свободных денег, а когда в этом есть потребность. Как только становится заметной нехватка ресурсов или загруженность персонала — желательно что-то разработать и ввести, чтобы высвободить время сотрудников, адаптировать их работу, первым удовлетворить все потребности российских и зарубежных клиентов.

Развитие через инвестиции

Своевременное изменение структуры и цифровизация внутренних процессов ведет к активному улучшению позиций фирмы на рынке.

Что можно использовать:

• одновременная работа над одним проектом сразу нескольким командам через облачные технологии, это повышает эффективность ресурсов компании;
• с помощью стратегии Mobile First — получение и монетизация трафика из мобильных устройств, а он уже догоняет объемы со стационарных ПК;
• использование готовых решений позволяет экономить время и деньги на разработку, внедрение, оптимизацию.

Цифровизация значительно уменьшает порог для входа в сферу, на развитие инструментов внутри предприятия. Это меняет многие процессы и делает их компактнее.

Технологии в работе с данными

Информация в нашем мире — ключевой ресурс, за который борются огромные корпорации и небольшие фирмы. Каждый день потребители создают массу запросов, которые наводят компании на принятие решений и помогают развиваться, если правильно их задействовать.

Чтобы эффективно воспользоваться полученным массивом, нужно уметь его структурировать и анализировать.

Для этого используется Биг Дата и ИИ. Они пропускают через себя большие потоки информации, аккумулируют ее и обрабатывают. На основе полученной базы можно что-то решать и менять, определять, что больше подойдет клиенту и спрогнозировать поведение.

Работа с партнерами

Трансформация открывает огромные возможности — территориально, финансово, интеллектуально. Можно сотрудничать с людьми из других стран или городов, вкладываться в дело в любой точке мира, искать учредителей.

Все деньги находятся под надежной защитой, вероятность остаться без счета минимальна. Без цифровизации невозможно работать с лучшими стратегами и инвесторами. Они требуют активного погружения в происходящее, разделения обязанностей и оперативного выполнения задач.

Насколько необходимо строить весь цифровой бизнес с нуля

Это удобный шаг, но не принципиальный. Гораздо важнее готовность все радикально изменить, чтобы отвечать запросам потребителей. «Тинькофф» строили с начала, а «Сбербанк» переделывали, модернизировали, чтобы они могли быть впереди конкурентов.

Если все начинать с чистого листа, то подобный процесс сопряжен с высокой долей риска. Запуск будет часто откладываться, так как решения придется создавать каждый раз новые. Для действующего предприятия изменения могут оказаться болезненными, но не уничтожат прибыль. Масштаб перемен может быть огромным.

Условия трансформации цифрового бизнеса

Если компания нацелена на успех, то она должна уметь принимать вызовы экономики и адекватно на них реагировать. Чтобы стать лидером и прорваться вперед, придется много трудиться и тестировать. Но результат будет потрясающий.

Создание стратегии

Согласно опросам большинство организаций, даже если и начинает этот путь, то не придерживается какой-то определенной тактики.

Не стоит начинать перемены, не имея четкой цели и видения будущего. Следует четко понимать, как добиться исполнения задач, думать, как цифровизация повлияет на определенную сферу деятельности.

И когда первый этап развития успешно завершится — нельзя останавливаться и считать, что работа завершена. Стоит системно оптимизировать процессы, постоянно идти вперед и применять новые разработки.

Мотивация команды

На плаву остаются компании, в которой ПО наиболее клиентоориентированное. Следует приобретать, ставить и настраивать обеспечение в соответствии с потребностями организации, стремится к персонализации. Это помогает выделиться в общей массе, а также облегчает труд сотрудников.

Весь персонал должен двигаться в этом направлении, предлагать потребителям лучшие продукты, контролировать эмоции и понимать, что ориентация на удобство клиентов — требование современности.

В этих условиях крайне важно правильно мотивировать руководящий состав. Они смогут объяснить важность деятельности подчиненным, если сами будут понимать, насколько от их поведения зависят результаты.

Адаптируем персонал

Развитие технологий — лишь первый шаг к обновлению фирмы. Значительно сложнее подготовить к этому работников. Чем крупнее компания, тем больше в ней людей, которым сложно научиться новому, быстро перестроиться, начать взаимодействовать с принципиально другими бизнес-процессами.

Цифровизация коснется каждого сотрудника и должность. Придется проводить тренинги, мастер-классы и обучение, проявить терпение и поощрять лидеров. Это поможет им освоить ПО.

Некоторые программы ориентируются на клиентов, поэтому работникам с ними несложно взаимодействовать. Все чаще ПО интуитивно понятное, а внедрение искусственного интеллекта помогает быстро обрабатывать массивы данных.

Технологии

Правильный персонал, мотивированное руководство и продуманная стратегия — не все элементы, которые позволяют развиваться фирме. Не менее важна для трансформации техническая часть. Следует приобрести и установить новое ПО, а потом научить с ним обращаться.

Автоматизация действий, подходящий инструментарий и облачные технологии — это то, что необходимо для успешного прорыва компании.

Как стать успешной цифровой организацией

Главные препятствия на пути к полной модернизации — нежелание клиентов менять свои привычки, недостаточные знания персонала, старые ИТ-системы и многое другое. Но при любых переменных измениться реально, если следовать нескольким советам.

Компетентное руководство, готовое поддерживать

Каждый топ-менеджер должен полностью разделять и продвигать идею трансформации. Иначе реализовать задуманное будет слишком сложно. Основная задача руководящих людей — показать сотрудникам цели и удобства, которые удастся достигнуть, если они будут полностью выполнять свои обязанности.

Для части работников подобные изменения станут причиной потери работы. Не стоит скрывать это. Лучше честно рассказать в правильном ключе, показать перспективы развития и возможности, предложить людям перейти на другие, открытые вакансии, способствовать в их трудоустройстве в другом месте. Это поможет избежать негативного отношения, не допустит распространение сплетен.

Создание специального центра компетенций

Это определенная группа, состоящая из работников разных отделов, которые вместе трудятся над проектом цифровизации. Те, кто будет участвовать в процессе, должны быть любознательными, открытыми перспективным идеям, без страха перед экспериментами.

Трансформация организации

Обычно новое ПО внедряется силами людей, которые уже давно в компании. От них требуют максимально быстро ввести в эксплуатацию оборудование и при этом не потерять показатели качества. Подобные запросы руководства всегда встречают недовольство, так как это сложно выполнить и переучиться, а делать это в сжатые сроки слишком тяжело.

Внутри любой корпорации нововведения сталкиваются с отторжением. Сотрудники боятся потерять работу, не хотят ничего менять в жизни, против обучения. Адаптация тоже может вызывать скрытый саботаж. Важно с пониманием подойти к этому вопросу.

Кроме того, рекомендуется создать специальное подразделение, в которой работники будут трудиться в уже в трансформированных условиях. Постепенно туда будут переходить люди из старого фонда.

Что делать со старыми системами

Попытка совместить работающее ПО с новым, цифровым, вызывает много трудностей. Такие решения занимают больше времени, а в момент их готовности они могут оказаться ненужными и устаревшими. Поэтому лучше полностью заменять их принципиально другими сервисами или двигаться небольшими шагами, чтобы успеть увидеть нецелевое расходование финансов.

Как стимулировать и заинтересовать клиентов

У каждого потребителя есть привычки, менять которые он не хочет. Чтобы его заставить пользоваться техникой, к которой он не привык, придется его развлекать. Создаются многофункциональные ПО, задача которых — воспитать иное поведение человека. Постоянно изучаются модели их взаимодействия с устройствами, применяются сценарии и мероприятия по вовлечению. Важно создать успешный опыт первого взаимодействия с новой программой, чтобы люди захотели вернуться. Например:

• дать бонус за успешное завершение операции;
• вручную показать, как нужно действовать;
• предложить более выгодные условия при покупке на сайте.

Модель управления должна оставаться гибкой

Мы уже говорили выше, что выживает та организация, которая в любой момент готова кардинально менять свои действия, подстраиваться под общество, оптимизировать процессы.

Чтобы проверить и успешно внедрить новое ПО, нужно проводить А/В тестирование, опрашивать контрольные группы, пользоваться другими инструментами.

Без каких компетенций сложно менеджеру по инновациям

У каждого руководителя, который планирует управлять изменениями в рамках фирмы, должны быть «твердые» навыки и личные качества. Одни являются профессиональными, их можно проверить тестом. Вторые реально увидеть только в процессе его работы.

К первым относят умение анализировать данные, применять робототехнику, навыки взаимодействия с новейшими технологиями. К soft скиллам причисляют коммуникативные способности, дизайн и умение ориентироваться к клиенту.

Поэтапность — как проводится внедрение

Начинать стоит с верхнего уровня. Стоит отметить, что за будущее внедрение разработок отвечать должны не только исполнители, но и сам руководитель организации. Если же у него нет необходимых знаний, то рекомендуется нанять эксперта. Для компании потребуется не менее 5 таких специалистов высокого уровня.

После создания группы проверяется техническая и финансовая обеспеченность. У бизнеса должны быть все необходимые технологии и коммуникации, доступ к аналитике и ресурсам, чтобы совершить прорыв.

Почему и когда цифровизация проваливается

Это возможно по нескольким причинам:

• неверно расставлены приоритеты;
• не готовы сотрудники, саботаж;
• консервативное руководство;
• нехватка специалистов;
• низкий уровень автоматизации;
• мало инвестиций.

С какими сложностями можно столкнуться

Многие фирмы вынуждены преодолевать следующие трудности:

• критически не хватает экспертов;
• владельцы бизнеса ставят временные рамки;
• высшие руководители не желают разбираться в происходящем.

Управление цифровой трансформацией компании

Главное — использовать комплексный подход к изменениям. Нельзя сначала найти и создать решение, а потом просто его поставить за день и начать пользоваться. Требуется масштабная работа по внедрению, своевременная подготовка потребителей и сотрудников, обучение с обеих сторон монитора.

Нельзя ослаблять контроль за происходящим, как и думать, что одно обновление поможет оставаться впереди десятилетиями. Диджитализация требует постоянного поиска слабых мест и усиления их. Это поможет не пропустить другие фирмы, не дать им возможности захватить все внимание людей.

Процесс цифровой трансформации общества занимает больше времени, чем аналогичный внутри компаний. Необходимо плавно подготовить клиентов к переменам, научить их пользоваться программами и поощрять на пути. Цифровизация требует огромных вложений сил, времени и финансов, но при успешном ее проведении она многократно возвращает инвестиции и увеличивает прибыль. Это способ стать известнее, отстроиться от конкурентов и вырваться из их массы. При своевременном обновлении можно стать эталоном для населения.

Количество показов: 31500

Вокруг предприятия всегда вьётся множество поставщиков ПО – от крутых вендоров до маленьких студий. Все расхваливают свой продукт, обещают клиенту успех и процветание: CRM, Управление проектами, ERP и много чего ещё. Что внедрять в первую очередь?

Вокруг предприятия всегда вьётся множество поставщиков ПО – от крутых вендоров до маленьких студий. Все расхваливают свой продукт, обещают клиенту успех и процветание: CRM, Управление проектами, ERP и много чего ещё. Что внедрять в первую очередь? И как понять, насколько это будет выгодно?

Для начала выделим выгоды, которые чаще всего встречаются маркетинговых материалах. Обычно поставщики ПО пишут, что их новое решение:

• ускоряет работу пользователя;
• снижает затраты на расходные материалы;
• сокращает расходы на инфраструктуру;
• сводит к минимуму риски ущерба/потерь;
• и ещё один очень специфический аргумент – установка ПО требуется законодательством.

Посмотрим на эти аргументы глазами клиента – руководителя обычной компании. Поможет нам в этом сам рынок программного обеспечения: поставщики не выпускают универсальные системы – каждое решение нацелено на определенную задачу, работу. Заказчику даже необязательно самому искать и углубляться в особенности ПО. Достаточно взять очередное коммерческое предложение, просмотреть, на какую специфику оно сориентировано, и задать себе несколько вопросов.

 Анализ внедрения. Обязательные вопросы

1. Что представляет собой работа, которой занимаются сотрудники?

Здесь необходимо прикинуть, какую долю от всей работы составляет рутина (отправка, распечатка, ожидание в очереди, простые вычисления). В ней кроется главный потенциал цифровизации.

• Оцените регулярность, с которой сотрудники повторяют эту работу: раз в час, в неделю, в квартал.
• Есть ли дополнительные затраты, связанные с работой: приобретение расходных материалов, оплата аренды, ремонт фондов и т.д.

2. Сколько сотрудников занимаются такой задачей?

Это простая и конкретная метрика. Но на большом предприятии может возникнуть сложность такой оценки из-за ветвистых процессов и пересечения ответственности.

Примеры вопросов: сколько сотрудников ездят в командировки? Сколько работников занимаются договорами? Сколько сотрудников ищут информацию во внутренних ресурсах компании?

3. Кто эти сотрудники?

Выясняем, рядовые это специалисты или руководители. Сколько обходится 1 час работы такого сотрудника для предприятия (в том числе с отчислениями в налоговую, ФСС)? Связаны ли с этими работниками дополнительные расходы?

4. Какова цена ошибки? 

Опечатки в документах – явление частое и даже привычное. В большинстве случаев они безвредны: или исправляются вовремя, или не сказываются на результате. Но иногда ошибки в ответственных документах могут поставить под удар целый контракт или парализовать работу производства. Сотрудник рискует только своей зарплатой, а предприятие – выручкой и репутацией.

Раскрываем базовый вопрос через дополнительные. Какова средняя сумма контракта? Средняя сумма закупки? Сколько рублей стоит 1 час простоя цеха? Какова сумма штрафа?

5. Обязывает ли закон использовать специальное ПО?

Для некоторых видов деятельности закон требует наличие специальных технических средств. Наша задача – выяснить конкретные нормативно-правовые акты и возникающие последствия.

Здесь же уточняем, используются ли в задаче персональные данные или иная конфиденциальная информация.

Паспорт задачи

Ответы на наши вопросы удобно регистрировать в виде паспорта – на каждую задачу или процесс заводим собственный.

Общий вид паспорта задачи (процесса)

Ниже приводим пару примеров:

Так может выглядеть паспорт задачи по обработке входящего документа

Паспорт задачи по оформлению документов по командировке

Задачи в этих двух примерах совершенно разные. Так, обработка входящего документа – это условно простая задача: весь объём работы выполняется одним человеком. Напротив, оформлением документов для командировки занимается целая группа специалистов: сам командировочный, его руководитель, бухгалтер.

В принятых выше метриках трудно оценить задачу/процесс, если в нём участвуют несколько работников, каждый из которых выполняет только свою специфическую работу.

В этом случае паспорт необходимо детализировать. 

Детализация паспорта задачи с несколькими участниками на примере оформления командировки

Варианты развития цифровизации

Первоначально мы имели только общее представление о задаче, которую хотим перевести в цифру. Задавая себе вопросы, углубили её понимание, определили ключевые метрики. Теперь осталось выяснить, на каких направлениях сосредоточить бюджет ИТ-департамента. Особо значительным эффект окажется в следующих случаях.

Вариант 1. Вам удалось найти задачу, в которой задействованы все сотрудники. Каждый пользователь 4-5 раз в день ищет произвольную информацию в существующей базе документов. Пример решения: инструмент корпоративного поиска позволяет находить информацию на 5 минут быстрее, чем обычные средства фильтрации. В пересчёте на 100 человек ежегодная экономия составит 2,5 млн рублей только благодаря оптимизации поиска.

Вариант 2. Если перед вами задача узкого профиля, то ей занимается ограниченный круг пользователей. Для получения полезного эффекта программный инструмент максимально освобождает сотрудника от рутины. Пример решения: сервис интеллектуальной обработки помогает делопроизводителям регистрировать документы. Экономия составляет 10 минут работы на каждый документ, что ускоряет работу всего отдела на 80%.

Вариант 3. Перевести на цифровые рельсы дорогостоящих специалистов. В первую очередь это руководители. Директора и начальники отделов значительную часть времени проводят в командировках и на совещаниях. Важные документы и дальнейшие работы по ним ожидают своей очереди, пока шеф не вернётся в свой кабинет. Пример решения: мобильное рабочее место на планшете или смартфоне, которое позволило бы руководителю согласовать/подписать нужные документы, находясь даже в другом городе или в дороге.

Вариант 4. Цифровизация ответственных бизнес-процессов, ошибки в которых критически опасны для предприятия. Пример: специальное решение для управления закупками – оно позволит взять под контроль издержки компании и снизить риски нецелевых расходов.

Вариант 5. На предприятии обнаружены процедуры, для которых обязательно применение особого ПО. Решение: организации, торгующие маркированным товаром, подключаются к сервисам обмена данными. Другой пример: долговременное хранение юридически значимой информации с автоматической перештамповкой.

Вариант 6. Если цифровизация на предприятии уже началась, то есть два пути её развития:

·         регулярно обновлять ПО, так как вендор постоянно работает над повышением производительности, надёжности и функциональности;

·         переводить в цифровую плоскость взаимодействие с клиентами, партнёрами и поставщиками.

Выводы

Если реализовывать каждый вариант по отдельности – это лоскутная автоматизация. При таком подходе ИТ-ландшафт предприятия раздувается до «зоопарка систем», со слабой интеграцией и большим количеством ручных операций.

Мы знаем, что каждая задача на отдельном рабочем месте всегда входит в состав какой-то более крупной задачи или процесса. Если мы переходим от «точек улучшения» на уровне одного сотрудника к сквозному процессу на уровне компании, то можем говорить о комплексной автоматизации или цифровой трансформации.

Здесь от руководства предприятия требуется понимание собственных процессов – именно тех, высокоуровневых, сквозных. А со стороны поставщика ПО ожидается набор специализированных решений, которые базируются на общей платформе.

Каждое решение или модуль – это инструменты для текущих задач сотрудника, точки улучшения. А интеграция модулей в общую платформу автоматизирует процесс в целом.

Цифровая трансформация – это большое и сложное мероприятие. Главное – помнить, что успех такого проекта обеспечивается только совместными усилиями клиента и вендора.