Какими качествами должен обладать генеральный директор компании

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Человек, возглавляющий многомиллиардный бизнес, управляющий мировой экономикой и меняющий жизни людей, которых нанимает на работу, известен общественности как генеральный директор. Генеральный директор компании – главное лицо, которое принимает решения по организации бизнеса и несёт ответственность за успех или провал предприятия. Он отвечает за управление, организацию и благополучие компании. Он стоит во главе совета директоров и предлагает способы руководства, направление и цели компании.

Руководители являются лидерами компании — предпринимателями, работающими для того, чтобы вести компанию к успеху. Чтобы достичь успеха, ознакомьтесь с принципами хорошего лидера. Руководители достигают благополучия путем формирования стратегий, решения задач, распределения обязанностей и являются единственным связующим звеном между кооперативными функциями бизнеса и советом директоров. Они незаменимы в корпоративном мире, так как в их руках сосредоточена судьба компании. Чтобы не совершать стратегических ошибок, не лишним будет узнать признаки плохого руководителя. Своими действиями он может улучшить или свести на нет дела компании. Ниже перечислены 10 качеств хорошего генерального руководителя.

1. Способность вдохновлять

Руководитель должен предвосхищать ход дальнейших событий и помогать коллективу видеть четкую картину будущего. Когда у команды пропадает мотивация и наблюдаются стрессовые ситуации, директор должен вдохновлять на достижение цели и поставленных задач. Вдохновлять можно посредством долевых акций компании, бонусов и рядом других преимуществ. Но при этом руководитель должен дать понять, что не позволит никому расслабляться, несмотря на различного рода поощрения.

2. Целеустремлённость – залог успеха

Руководитель должен служить примером, показывая как важно усердно трудиться и работать на качество. Тем самым он может мотивировать подчиненных работать с таким же усердием и отдачей. Если вы на первое место ставите цели и ценности компании, то завоевать уважение и восхищение коллег, которые со временем начнут вам подражать, не составит труда.

3. Творчество — гарант выхода из зоны комфорта

Творчество помогает генеральному директору оставаться успешным. В мире ожесточённой конкуренции и постоянных трудноразрешимых задач, необходимо уметь быстро принимать решения, находить новые и импровизированные способы решения сложных задач и выходить из непростых ситуаций. В критических ситуациях сотрудники будут обращаться за помощью к руководителю, и творческий подход может помочь найти верное решение.

4. Поощрения за небольшие достижения

Генеральному директору необходимо видеть небольшие достижения команды и отмечать их, потому что потом они приведут к достижению больших высот. Для празднования успеха нужно подобрать удобный случай, чтобы помочь подчиненным сосредоточиться на важных целях, понять, что они движутся в правильном направлении, а также увидеть их реакцию на изменения.

5. Позитивность – великое достоинство

Позитивность — качество, идущее рука об руку с юмором. Это качество присуще генеральным руководителям. Оптимизм помогает не сдаваться и достигать своих целей. Позитивность тесно связана с целеустремлённостью — эти два качества помогают вести команду к конечному результату.

6. Юмор – черта, помогающая в напряжённых ситуациях

Во всех сложных ситуациях, например, в отсутствии материальных средств, просрочки сроков сдачи, поможет снять напряжение юмор, который должен в первую очередь исходить от лидера. Чувство юмора может помочь развить дух товарищества и снять напряжение коллектива. Чувство юмора помогает в решении трудных проблем, лидер должен уметь посмеяться над ошибками и позволять это делать другим.

7. Коммуникабельность

Если лидер не в силах выразить свои идеи и взгляды членам команды, то скорей всего персонал никогда не достигнет общей цели. Каждому руководителю необходимо уметь общаться не только со своим коллективом, но и с авторитетными людьми. Секрет энергичной, ясной и оптимистичной рабочей обстановки зависит от хорошо налаженного общения в коллективе.

8. Делегирование – важный принцип успешного руководителя

Делегирование — инструмент управления, посредством которого лидер передаёт часть своей работы и обязанностей проявившему себя члену коллектива. Когда руководитель передаёт сотруднику свою работу, он даёт ему уверенность в том, что тот справится с поставленной задачей. Таким образом, лидер освобождает время для того, чтобы сконцентрироваться на других более важных вопросах. Чтобы успешно передавать обязанности – нужно знать и определять навыки и способности членов команды, а также не передавать слишком много дел, иначе сотрудники могут подумать, что лидер уклоняется от своих обязанностей.

9. Перемены

Постоянные перемены – это мантра, в которую верит каждый генеральный руководитель. В неустойчивом и постоянно меняющемся бизнес-мире очень важно время от времени делать перемены. Руководителю нужно стать примером для подражания. Он должен получать от сотрудников предложения об изменениях, для этого нужно работать сообща и делиться идеями с другими высокоуважаемыми сотрудниками, которые будут разделять идеи о переменах.

10. Неподкупность

Наиболее важное качество лидера — неподкупность. Независимо от того, какими нравственными ценностями обладает лидер, коллеги должны знать, что от них ожидают высокий уровень добросовестности и честности. Компания и её сотрудники – лицо генерального директора, поэтому честный подход к каждой задаче не только окажет пользу в будущем, но коллеги будут верить в способность руководителя принимать правильные решения.

Рекомендуем посмотреть:

Ицхак Адизес гениально рассказывает о том, какими качествами должен обладать генеральный директор для успеха в любой компании!

В начале ХХ века идею Генри Форда о доступном автомобиле считали пустой тратой времени. Но его вера в конвейерное производство не утихала. Он преодолевал препятствия одно за другим и собирал команду единомышленников.

Позиция руководителя сейчас важна как никогда. Удаленка, постоянная трансформация процессов и текучка кадров — со всем этим нужно разобраться, чтобы удержать бизнес на плаву. Какие для этого понадобятся качества, рассказал Иван Бабич, коммерческий директор «СберМаркета».

Содержание:

• Кто такой хороший руководитель
• Отличительные качества хорошего руководителя
• Отрицательные качества
• Идеальных не бывает, но стремиться нужно

  

Фото: fizkes / Shutterstock

Кто такой хороший руководитель 

Тут есть две стороны. Первая — бизнес все оценивает сухо, без эмоций и только цифрами. Для компании руководитель хорош, если приносит большую выручку, бережет ресурсы и эффективно работает. То есть чем больше денег и меньше расходов, тем лучше.

С точки зрения команды важна эмоция: нужно заботиться о сотрудниках, вдохновлять, хвалиться их успехами и иметь смелость взять неудачи на себя. Так лидер может мотивировать остальных работать не просто за зарплату, а ради идеи или высокой цели, которую он подсвечивает. Если коллектив чувствует, что ценности компании и корпоративная культура резонируют с ним — это может стать отличным подспорьем.

Идеально, если интересы бизнеса и команды сходятся. В таком случае вам нужно найти синтез: как увеличить доход и производительность компании, при этом не навредив сотрудникам.

Отличительные качества хорошего руководителя

Для начала выделим два важнейших:

1. Самоопределение. Очень важно четко понимать свое место и развиваться как личность. Так как начальник ведет за собой всех сотрудников, он должен ясно видеть эту дорогу. Ставьте перед собой цели, стремитесь к «заоблачным» цифрам, делайте сложные проекты. Заражайте амбициозностью остальных — тогда и сотрудники будут гореть вместе с вами. 
2. Фокус на команде. После того как начальник разобрался в себе, нужно помочь развиться остальным: поддерживать, делегировать задачи, налаживать связи. Нанимайте лучших специалистов и показывайте это команде. Нас в «СберМаркете» это всех очень вдохновляет/

Строгость

Вечный вопрос, нужно ли начальнику быть строгим. Тут у каждого индивидуальное решение. Я считаю, что нужно установить для сотрудников прозрачные KPI, следить за ними и погружаться в работу. Если понимаем, что результаты нас не устраивают, можно прийти с критикой. 

Однако важно дать человеку понять: это не персонально он плохой, а в его процессах какой-то недочет. Упаковывайте фидбэк так, чтобы сотрудник с большей вероятностью пришел к правильным выводам. Не стоит подавать критику эмоционально — это не лучший инструмент. 

Также лучше ограничиться устным обсуждением, вводить штрафы не стоит, они лишь демотивируют работника. Критика в компании — это нормально (но в меру). Без нее доброму боссу команда может сесть на шею.

Ответственность

Пожалуй, главная сложность руководящих позиций в том, что на босса падает ворох ответственности: за моральное и физическое состояние сотрудников, за результаты команды, за финансовые показатели компании и прочее. Нужно быть устойчивым, чтобы спокойно принимать решения и учитывать риски.

Однажды это напряжение может выбить вас из колеи и привести к выгоранию. И с этим нужно уметь работать. Либо не доводить себя до такого состояния, предотвращать его, либо, если оно наступило, быстро выходить из него.

Владение тонкостями рабочего процесса

Всегда будьте с командой в потоке задач, наблюдайте за всеми позициями: от менеджеров до разработчиков. Вы должны быть мастером на все руки, чтобы понимать проблемы каждого, оценивать продуктивность и помогать улучшать процессы.

 

Фото: Gorodenkoff / Shutterstock

Эффективные организаторские качества

От того, насколько точно начальник распределит задачи в команде, зависит успех всей компании. Поэтому управляйте правильно:

• говорите максимально ясно. Подробно и детально рассказывайте команде о задачах, спрашивайте у них не «Вы все поняли?», а «Понятно ли я объяснил наши цели?»;
• ставьте четкие сроки и требования;
• контролируйте и рефлексируйте. Пока наблюдаете за работой, обдумывайте, какие процессы вы можете ускорить, упростить и где сэкономить;
• делитесь фидбэком. После проверки работы не забывайте говорить свое мнение: от похвалы сотруднику будет приятно, а развивающая обратная связь поможет не повторять ошибок;
• умейте держать паузу. Сохраняйте спокойствие в любой ситуации, даже в самой критичной: относитесь к этому не с пофигизмом, а рационально. Остудите голову, чтобы взвесить все за и против и принять здравое решение;
• действуйте с «позиции силы». Этот пункт вытекает из предыдущего: все взвешенные и уверенные решения — «сильные», потому что это ваш строгий выбор. К примеру, реакция вроде «Что же я мог сделать?» — слабая и звучит как оправдание. Не надо так;
• научитесь ассертивному поведению. Если почитать о термине «ассертивность», кажется, оно описывает идеального начальника, какого-то сверхчеловека: он отбрасывает эмоции, умеет расставлять личные границы, прислушивается к аргументам и не бесится, когда его требования не выполняют. К этому нужно стремиться и вам.

Создание благоприятного климата в коллективе

В этом году негативные настроения в компаниях достигли предела. Множество сотрудников выгорело из-за удаленки, постоянной перестройки процессов и неопределенности будущего. Американская психологическая ассоциация выяснила, что два из пяти американцев собираются уволиться в следующем году. Для бизнеса это критично.

Руководители по всему миру пытаются придумать, как сохранить людей. Вот несколько примеров:

1. В Индии финтех-стартап Slice перешел на трехдневную рабочую неделю, чтобы у сотрудников было время на личные дела и хобби.
2. Британские фирмы пытаются заманить сотрудников обратно в офис с помощью подарков, бесплатного пива и попкорна.

Как сохранить теплые настроения в компании? Вот небольшая инструкция на примере b2b-направления «СберМаркета»:

1. Регулярные ежедневные планерки.
2. Вече (как компанейское, так и b2b-направления), на котором мы открыто делимся своими результатами, победами и поражениями. Это создает открытость в коллективе и очень хорошо работает.
3. Приглашаем раз в месяц специального гостя, который делится своим опытом, рассказывает про свой профессиональный путь, сложности, с которыми сталкивался, и как преодолевал. Команду это вдохновляет и мотивирует. Обычно эти гости — руководители высшего звена в компании. Ребята понимают, с кем работают, какими качествами обладают ключевые лидеры компании и так далее.
4. Общие встречи с участием клиентов и менеджеров, на которых мы делимся с клиентами, что произошло в продукте и не только. Клиент задает открытые вопросы, мы на них отвечаем и собираем бэклоги. Команда видит, что мы идем от клиента и делаем свою работу в первую очередь для него. Это тоже вдохновляет и мотивирует сотрудников, они понимают, что клиент находится во главе стола.
5. Конечно же, наша команда счастья, список инициатив которой бесконечен: от тематических тимбилдингов до индивидуальных презентов коллегам.
6. Конкурсы, которые позволяют сделать работу команды более динамичной живой и так далее.

 

Фото: GaudiLab / Shutterstock

---

Читайте также:
Инструменты руководителя: как правильно работать с сотрудниками
Девять признаков ужасного руководителя
4 главных навыка хорошего руководителя

---

Отрицательные качества

А вот признаки плохого руководителя:

• строгий и агрессивный. Токсичный босс думает, что может унижать своих подчиненных, так как якобы «выше» в компании. На деле это наивное видение и недостойное лидера. Хороший руководитель не позволяет эмоциям возобладать над разумом и общается с сотрудниками на равных;
• контролирует вообще все. Следить за работой важно, но не надо ходить за каждым сотрудником по пятам и проверять любую мелочь. Во-первых, это неэффективно для самого руководителя, во-вторых, это будет всех только раздражать. Займитесь чем-то более глобальным;
• нерешительный. Некоторые руководители до последнего боятся взять на себя ответственность и четко принять решение. Проанализируйте ситуацию и не бойтесь потерпеть неудачу, смело пробуйте что-то новое;
• упрямый. Здорово, когда человек гибкий и может прислушаться ко мнению других, критически отнестись и к своему решению. Если босс упрямо стоит на своем, хотя вся команда уверяет в обратном, значит, работать с ним будет непросто.

Идеальных не бывает, но стремиться нужно

Главное для руководителя — найти баланс между эффективностью и человечностью, особенно в наше непростое время. Боссу в текущих реалиях нужно стать для команды сдерживающим ядром: он должен прислушиваться к каждому, ставить четкие задачи, рисковать и сохранять хладнокровие. Тогда это ядро притянет к себе добрых и продуктивных людей.

Только держитесь, это непростой путь. Об этом писал еще Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства»: «Лидерство не приходит внезапно, за один день. Оно требует настойчивости. И здесь абсолютно невозможно игнорировать закон процесса. Лидерские качества не вырабатываются за день. Для этого требуется целая жизнь».

Фото на обложке: SFIO CRACHO / Shutterstock

Многие предприниматели, с которыми я общаюсь, не понимают, каким должен быть директор.

Расскажу, какие три навыка определяют хорошего генерального директора.

Навык 1. Социальная ориентированность

Есть сотрудники, кто ориентирован на работу с техникой, документами или животными. Генеральный директор должен быть ориентирован на людей. Ему должно нравиться взаимодействие с ними.

Многое зависит от окружения, но по моим наблюдениям — работу с людьми предпочитает в лучшем случае 50 % людей. Какой бы системной и автоматизированной не была ваша компания, если ваш директор не ориентирован на людей — вас ждут бесконечные проблемы.

Навык 2. Умение доводить дела до конца

Если хороший директор начал дело — он его закончит. Наверняка вы видели людей, которые нагребают на себя много дел, обрастают ими, но не завершают. Директор, который не умеет завершать дела, не сможет требовать результата от других.

Навык 3. Наличие профессиональных достижений

У хорошего директора должны быть классные результаты в работе, которую он сам делает. Например, он был хорошим продавцом, потом стал успешным руководителем отдела продаж.

Хорошие результаты человека говорят о его внутренних стандартах, вселенной, в которой он живёт. Мы ведь получаем их не тогда, когда нас заставляют. А я, как владелец, точно не хочу подталкивать директора компании. Мне нужно, чтобы он подталкивал всех остальных сотрудников.

Высокие внутренние стандарты и требования нужно определять не потому, что и как человек говорит. А смотреть на его профессиональные достижения на предыдущих должностях и в других видах деятельности. Проанализировав их, вы увидите, каковы настоящие стандарты потенциального директора.

В каком возрасте можно стать директором

Я вообще против эйджизма и не считаю, что «кто старше, тот умнее». 70 % cотрудников, ставших ключевыми руководителями, приходили в компанию до 25 лет, на рядовые должности. Директор Центральной Компании пришла, когда ей было 23. За год она выросла до руководителя отделения, ещё через два — до заместителя директора. Когда предложил ей должность генерального директора, ей было 28 лет. Но при этом она уже давно работала в компании, прекрасно знала продукт. Она обладала авторитетом среди сотрудников — даже тех, кто был старше её.

Если у молодого начальника сильные лидерские качества, если он компетентен — то сотрудники сами выберут его лидером. И даже при большой разнице в возрасте возможно достичь согласия, работать в гармонии и добиваться крутых результатов.

А как же опыт?

Уверен, что многие мои коллеги спросят: «А как же опыт?». Но он имеет значение только в сочетании тремя качествами, которые я перечислил выше. Мизантроп, который не умеет доводить дела до конца и не показывает результат, но при этом долго просидел в кресле генерального директора — опасный человек.

Вывод

Вот три основных качества, на которые я бы рекомендовал смотреть при выборе директора:

1. Ориентированность на работу с людьми;
2. Умение доводить дела до конца;
3. Результаты в области деятельности.

Александр Высоцкий специально для SMI.com

Неподходящий генеральный директор — это бомба замедленного действия в вашей компании. И рано или поздно она приведёт к разрушительным последствиям. Расскажу о трёх главных факторах, они помогут определить, сможет ли конкретный человек быть хорошим генеральным директором и приносить результат.

В 2004 году я впервые делегировал работу генерального директора в своей производственной компании. Провёл собеседования со многими кандидатами. Помню, как ко мне пришёл мужчина, ему было до 40 лет. И уже на 10-ой минуте я понял, что он мне не подходит, но продолжил общение из интереса.

Он рассказывал, что компания, в которой он раньше был генеральным директором, была хорошо настроена, росла, но разорилась. Причиной он называл проблемы на рынке. Оказалось, что до этого он также работал генеральным директором, и компания разорилась по примерно такой же причине. В принципе, интервью уже не стоило продолжать, но интерес взял своё, ведь в его послужном списке была ещё одна компания. И да, она точно так же разорилась.

Надо отдать должное этому парню, он был честным и умным, а потому без утайки отвечал на мои вопросы. Но такого человека не стоит брать генеральным директором, ведь это какой-то серийный убийца компаний! Он начинает работу, доводит компанию до разорения, а потом история повторяется.

Фактор 1. Как человек общается?

Меня всегда настораживает, когда человек говорит слишком умным языком. Прекрасно помню, как брал на должность топ-менеджера человека, ранее работавшего директором на производственном предприятии. Он говорил очень умные фразы, и время от времени я стал его останавливать и спрашивать, что конкретно он имел в виду. Стало очевидно, что он сам не понимает, о чём говорит. Такой руководитель не сможет донести идеи до подчинённых и будет сводить их с ума.

Работа гендира не состоит в том, чтобы защищать докторскую диссертацию. Он должен доносить свои идеи до подчинённых в понятном виде, добиваться того, чтобы они действовали и получали результат. По-другому он не сможет делать свою работу.

Фактор 2. Как он руководит?

Генеральный директор должен быть профессиональным и умелым руководителем. Вы будете при найме сталкиваться с людьми с колоссальным опытом, у которых в резюме прекрасные позиции. Они получали результаты, ими были довольны. Но они не знают, как на самом деле выполнять работу руководителя.

То, что человек ранее занимал руководящую должность, не означает, что он умеет управлять людьми. Как правило, он обладает личностными качествами, талантами, умеет находить общий язык с людьми. Но не является профессионалом.

Инструменты руководителя

На собеседовании я всегда спрашиваю у кандидата: «А что ты конкретно делал как руководитель? Какими были твои ежедневные и еженедельные действия?» Если человек профессионал, то ответит, что проводил координации и совещания, писал планы и доносил необходимость их создания до подчинённых, получал отчёты и сравнивал данные. Если человек проводил совещания, прошу описать письменно или устно протокол, последовательность действий на совещании. Также меня интересует, как подчинённые должны были подготовиться к совещанию, прошу рассказать и об этом.

Если кандидат делал всё на регулярной основе, то описать это не составит труда. Для него это всё равно что дышать. Если в этот момент он начинает вспоминать, придумывать или вообще не понимает, о чём я говорю, то вывод такой: человек действительно талантливый, но делать работу руководителя он не умеет.

Скорее всего, он будет управлять по принципу чайки: прилетел, покричал, оказал эмоциональное воздействие и улетел. Но это не уровень высшего руководителя компании.

Фактор 3. На что он ориентирован?

Нужно чётко понимать, на что настроен человек: на работу с людьми или нематериальными объектами (техникой, компьютерами, машинами, станками, технологиями и так далее). Генеральный директор должен быть ориентирован на работу с людьми, ведь именно они его главный ресурс. А вот они и будут приводить в движение станки, компьютеры и прочее.

Генеральные директора, ориентированные на людей, очень тёплые, прокачивают определённые навыки в своей жизни, легко находят общий язык с окружающими. Они не отступают, когда видят расстроенного сотрудника, не пытаются спрятаться за компьютерной программой. Они ориентированы на создание отношений.

Если генеральным директором станет человек, ориентированный на объекты, то управление будет сложным. Появятся правила автоматизации, всяческие барьеры и мины-ловушки, системы штрафов. То есть он будет пытаться создать инструменты, которые управляли бы людьми.

Как это распознать

Общаясь с человеком, обратите внимание, возникает ли у вас взаимопонимание, эмоциональный контакт. Или же у вас возникает согласие на логическом уровне, на уровне данных? Почувствуйте, что с вами происходит при этом, ведь с социально ориентированным человеком очень просто наладить контакт в общении.

Или понаблюдайте, как он общается с другими: проявляет ли благодушие, дружеское расположение, причём с ходу, изначально, без каких-либо барьеров. Либо для начала работы ему нужны бумаги, стандарты, но не живое общение?

Вывод

Генеральный директор должен быть человекоориентированным. Он должен уметь доносить идеи до других простыми словами, общение с ним более яркое, нежели с человеком, ориентированным на объекты и технику. Чтобы донести свои идеи, ему не требуются вспомогательные инструменты.

Не отрицаю, есть исключения. И технари становятся хорошими генеральными директорами. Такие примеры есть и в области бизнеса: например, Билл Гейтс — явно техноориентированный человек. При этом ему удалось создать огромную корпорацию. Но, как правило, рядом с такими людьми есть сильные человекоориентированные руководители.

Ведь большинство быстрорастущих и успешных компаний создаются именно такими людьми. Пример — Говард Шульц, основатель «Starbucks», или Илон Маск, который очень тепло со всеми общается. Он технарь, но при этом ему удаётся располагать к себе людей и находить с ними общий язык.

-Александр Высоцкий