Какими характеристиками должна обладать идеальная компания

Какая она — идеальная компания с точки зрения работника

Какой может быть образ «идеальной» компании с точки зрения продаж? Это — компания, имеющая лучших продавцов «в своём классе»? Нет! Это — компания, имеющая лучшую систему продаж? Нет! Это — компания, осуществляющая продажи в «промышленных» масштабах? Нет! В данной статье автор предлагает своё видение «идеальной» компании с точки зрения продаж.

Введение

В статье «Как построить «промышленные» продажи: 5 необходимых уровней» я постарался дать алгоритм практического построения Отдела продаж, как системы, реализующей «промышленные продажи» и обеспечивающей значительный рост продаж в компании.

В этой статье я постараюсь поделиться своими соображениями, какой может быть образ «идеальной» компании с точки зрения продаж. На примере проектных компаний, реализующих крупные и технически сложные проекты.

Образ «идеальной компании». Каким он может быть?

Если представить образ «идеальной» компании, можно получить примерно следующую картинку:

1. Компания широко известна на рынке в своём сегменте. Потому, что:
2. Компания предоставляет безупречные товары и услуги — «продукты-конфеты». Поэтому,
3. Компания для многих клиентов является единственным поставщиком, в том числе и в рамках конкурсов. Поэтому,
4. В компанию клиенты обращаются сами, есть постоянная и значительная «очередь заказов», главные задачи уже другие — качественно обслужить клиента. И т.д.

Возможно, это — мечта любого владельца бизнеса! Когда «всё само».

Что происходит на сегодняшнем рынке?

Итак, что мы наблюдаем на рынке сегодня?

1. От 500 до 1000 проектов в год, которые реализуют крупные проектные компании (например, ИТ-компании) уже ничего не дают. В лучшем случае, это — выполнение плана продаж и рост на 10–15% в год.
2. Сотни благодарственных писем от клиентов, пресс-релизы об успешно реализованных проектах и прочее — всё это теряется в огромном потоке информации и уже практически не является подспорьем в бизнесе.
3. Сотни продавцов крупных компаний «бьются насмерть» за своих клиентов с конкурентами. Причём с переменным успехом.
4. Компании участвуют в сотнях конкурсов с тем же переменным успехом. И т.д.

Почему так и в чём проблема? Главная проблема крупных и клиентоориентированных компаний, имеющих широкую продуктовую линейку, в том, что они «везде и нигде». На одного клиента приходится множество поставщиков. «Отстроиться» от конкурентов и выделиться на фоне множества аналогичных компаний не получается! Но!

С другой стороны, сегодня уже трудно представить себе ситуацию, когда продавцы автомобиля марки Mercedes-Benz S-класса или другого аналогичного товара обзванивают потенциальных покупателей и предлагают купить этот товар. Почему? Этот товар и есть «товар-конфета», который продаёт сам себя, и продавать его таким способом уже давно не нужно. Реклама — да! Она — двигатель торговли! Маркетинг — да! PR — да! Но не прямые продажи!

Что нужно для «идеальной» компании?

Уважаемый читатель наверняка скажет: «Это всё хорошо и, возможно, правильно!», но «Где взять «продукт-конфету» и как его создать?», «Где взять высоко востребованные рынком услуги и как сделать их безупречными?», «Как выделиться из общей массы конкурентов?», «Что вообще делать в такой ситуации?», вплоть до того, что «Всё это — теория! На практике всё иначе!».

Ответ один — нужна новая стратегия! Стратегия, направленная на то, чтобы перейти в новую плоскость работы, которая позволит наработать и получить новые сильнейшие конкурентные преимущества, выделиться «из общей массы» и «показать товар лицом».

Что конкретно для этого нужно? А нужно не так много:

1. По-новому взглянуть на цепочку: потребности клиентов — продукт — сбыт — реализация проектов (или поставка).
   • Увидеть, что первичен Продукт! А продукт должен максимально полно удовлетворять потребности клиентов. Тогда он будет высоко востребованным рынком. Тогда:
   • Появится стремление создавать «продукты-конфеты» и стремление к безупречному качеству услуг. Тогда:
   • Появятся конкретные задачи создания «продуктов-конфет» и оказания безупречного качества услуг.

Но это в современном мире — далеко не всё. Поэтому, ещё нужно:

1. Перейти от существующих принципов сбыта (прямых продаж) к новым принципам, способным реализовать максимальный охват рынка. А это — маркетинг и реклама.
2. Начинать формировать новую узнаваемость компании (новый бренд). Не по названию компании, её обороту или её позициях в рейтингах, а по совершенно иным параметрам:
   • По товарам и услугам — «продуктам-конфетам». Не обязательно иметь уникальный продукт, можно ряд услуг оказывать лучше, чем конкуренты.
   • По реализованным крупным, сложным и возможно социально значимым проектам.
   • По компетенциям компании по отдельным «локомотивным» направлениям. Чтобы рынок знал, что проекты <такой-то направленности> лучше всех делает компания TheBestCompany.

Если проектная компания имеет широкую продуктовую линейку, тогда нужно выстраивать следующие блоки, но по-новому (на конкретных примерах):

Сильный Блок маркетинга

Цель: анализировать тренды рынка и усилия конкурентов, спрос и формировать предложения, согласно спросу.

Кто для этого нужен? Для начала 1–2 сильных маркетолога по 2–3 наиболее удачным и перспективным решениям компании. Зачем? Чтобы перманентно доводить эти решения до «продуктов-конфет» (!) в плотной связке с Блоком инновационных и технических компетенций.

Сильный Блок инновационных и технических компетенций

Цель: совершенствование своих продуктов (товаров и услуг). Согласно постоянно появляющимся новым (инновационным) технологиям. Пусть для начала — «локомотивных», по которым есть самый большой задел. Как? «Локомотивные» решения (2–3) должны строиться на самых новых и востребованных рынком технологиях. Тогда они станут сначала конкурентоспособны, потом станут лучше, чем у конкурентов.

Если эти блоки не будут работать в тесной связке, результата точно не будет!

Сильный Блок управления проектами

Цель: анализировать ход реализации, например, крупных и значимых проектов и внедрять новые подходы и принципы проектного управления. Зачем? Чтобы реализовывать проекты быстрее и качественнее конкурентов, а значит, получать дополнительную маржу и прибыль, а также выделяться на их фоне в лучшую сторону.

Кто нужен? Для начала 2–3 самых сильных руководителей проектов (РП) и для начала — «играющих» тренеров. Зачем? Чтобы распространить в компании лучшие подходы и принципы эффективного ведения проектов. Как? Анализировать текущие проекты, корректировать ход их реализации, корректировать состав проектной группы (если это необходимо), проводить обучение менее сильных РП и т.д., вплоть до замены неэффективных РП.

Сильный Блок рекламы и PR. Задача — выделиться из «общей массы» конкурентов

Цель: достижение узнаваемости, посредством массированной рекламы и PR «локомотивного» направления (по 2–3 самым сильным решениям компании). Но только тогда, когда будут достигнуты первые качественные результаты (пп.1–3) — когда будет что сказать.

Сильный Блок пресейла — Блок продаж будущего

Цель: максимально качественная и эффективная работа с потенциальными клиентами с целью получения заказа. Мифы о продавцах, способных «продать снег зимой», но которые не знают своих продуктов — только мифы. И иллюзии. Важны и знания продукта, и sale-skills. Sale-skills нарастить проще, чем погрузиться в индустрию технически сложных решений.

В течение 20 лет на рынке периодически появлялись, так называемые «продуктовые менеджеры», которые обучались продуктам и выступали главными продавцами этих продуктов. Потом парадигма компаний менялась, продуктовые менеджеры менялись на менеджеров по работе с корпоративными клиентами, потом они опять появлялись, потом опять «исчезали». Почему?

Потому, что:

1. «Первичен» продукт. Если продукт недостаточно хорошо — рынок не будет потреблять его широко.
2. Не было широкого «покрытия» рынка. Продукт был, но рынок о нём широко не знал.

Какой может быть путь достижения состояния «идеальной» компании?

Путь один — стремление к безупречному качеству товаров — стремление создавать «продукты-конфеты» и стремление к безупречному качеству услуг — стремление безупречно реализовывать проекты или оказывать услуги высочайшего качества. Это справедливо для компаний с совершенно разной направленностью бизнеса — консультационных, обслуживающих клиентов, выполняющих для них определённую работу (проекты) и т.д.

Если такое стремление есть, непременно появятся задачи создания «продуктов-конфет» и оказания безупречного качества услуг. Приведу некоторые варианты возможного развития бизнеса для компаний разного уровня развития и масштаба.

Совершенно очевидно, что довольно трудно «перепрыгнуть» из одного состояния в другое, например, вырастить из StartUp’а компанию численностью в несколько тысяч сотрудников с развитыми службами производства, продаж, маркетинга, HR и т.д.

Поэтому,

1. Для компаний, имеющих монопродукт, ключевым будет совершенствование своего продукта, посредством наращивания технологического блока и маркетинга, и более мощное продвижение его на рынок.
2. Для компаний, имеющих несколько ключевых решений (продуктов), целесообразно будет выбрать 1–2 наиболее удачных и реализовать пилотный проект согласно подходам, описанным выше.
3. Для компаний, имеющих слабый Блок продаж, целесообразно строить классическую систему продаж. Это позволит иметь продажи (проекты), развиваться и со временем перейти к новому уровню развития.
4. Для крупных компаний, имеющих широкую продуктовую линейку и отстроенную систему продаж, вполне можно предложить такую последовательность действий:
   • Реализовать пилотный проект, согласно предлагаемым подходам и в рамках небольшой рабочей группы. В крупных компаниях всегда можно найти «умные головы» («бриллианты») для решения такой задачи.
   • Получить начальную инфраструктуру по 1–2 продуктам: технический специалист по инновациям + маркетолог + пресейл + РП + специалист по рекламе и PR. Это — роли. 1 сотрудник вполне может совмещать 2 роли.
   • Достичь результата — узнаваемости по пилотным решениям/услугам.
   • Проанализировать результаты проведённой работы: что получилось, что не получилось и почему? Скорректировать дальнейшую работу.
   • Перейти к следующим по списку и важности товарам и услугам (продуктам).

Разумеется, это не быстро и не просто. Но, уверен, возможно.

В итоге сформируются новые структуры блоков: инновационных и технических компетенций, маркетинга, рекламы, пресейла и т.д. Суть: отдельный маркетолог в службе маркетинга станет специалистом по своему направлению, в котором его участие будет незаменимо. В отличие от возможного текущего назначения — «и швец, и жнец, и на дуде игрец».

Далее возможно изменение организационной структуры компании, реструктуризация бизнеса, вплоть до формирования отдельных бизнес-единиц или компаний группы. Но это уже предмет отдельной статьи.

Классические ошибки

Описанные выше подходы уже есть в практике целого ряда компаний, но многие из них оказываются безрезультатными. Почему? Потому, что используется «котловой метод» и не целенаправленный, а формальный. Создаётся, например, Центр инновационных и технических компетенций. Что происходит дальше?

1. Чёткой постановки задачи для этого Центра и требуемой последовательности действий нет. В результате:
2. На данную позицию приглашается руководитель, не имеющий соответствующих компетенций. А этот вопрос — ключевой! Далее:
3. На этот Центр «вешается» сразу вся продуктовая линейка компании (состоящая, например, из 50–70 крупных решений/продуктов). Ключевые слова: «сразу» и «вся».

Совершенно очевидно, что на выходе результат будет равен 0. Почему? Невозможно найти такое количество ресурса, которое было бы способно переварить такие объёмы информации и выполнить в обозримом будущем такую работу! Компании «отстраиваются» годами. Почему изменения, причём довольно значительные, должны быть реализованы быстро? Непонятно!

Заключение

Вывод: идеальная компания с точки зрения продаж — компания, в которой традиционные продажи отсутствуют!

Справедливости ради, стоит отметить, что такой образ «идеальной» компании, возможно, и не достижим. Особенно, для проектных компаний. Либо достижим, но в горизонте, скажем, более 5 лет и только путём чёткой и целенаправленной работы в этом направлении. Но! Стремление к этому — такая выбранная стратегия — однозначно будет способствовать росту компании быстрее роста рынка. Почему?

Потому, что суть подхода — формирование сильнейших конкурентных преимуществ, работа с рынком на другом — более высоком уровне, формирование узнаваемого бренда и стремление к технологическому/продуктовому (либо операционному; для различных компаний по-разному) лидерству.

Этот путь не самый простой. Но на взгляд автора — самый действенный. Да и кто сказал, что сильнейшие конкурентные преимущества можно получить легко и просто?

«Если у тебя нет конкурентного преимущества — не конкурируй», — Джек Уэлч.

Но лучше: «Если нет сильных конкурентных преимуществ, их нужно создавать!»

Статьи автора

Читайте также

10.02.2023

• #Рынок труда
• #Талантист

Совместное исследование “Талантист” от ANCOR и “Россия — страна возможностей” представляет собой анализ восприятия бренда работодателя компаний кандидатами в РФ. С помощью данного опроса эксперты выяснят, какими характеристиками должна обладать идеальная компания по мнению соискателей. Эта информация поможет понять перспективы развития определенных отраслей и степень эффективности стратегии развития HR-брендов.

«Компании смогут эффективно воспользоваться информацией о своей привлекательности и востребованности в глазах кандидатов при развитии своего HR-бренда. Полученные данные помогут в принятии тактических решений по привлечению и удержанию сотрудников. Также они могут стать основой для формирования стратегических планов по повышению привлекательности не только отдельных организаций, но и целых отраслей. Понимание конкретных факторов, влияющих на привлекательность той или иной сферы, поможет решить проблему нехватки сотрудников», — Наталья Щербакова, директор по продажам и маркетингу, ANCOR.

Подробнее узнайте в статье.

Построить организацию в условиях динамической среды и несовершенного законодательства способен тот, кто умеет бесстрастно оценивать ситуацию и приспосабливать к ней свои планы. Приводя в систему полученные в ходе практической работы и наблюдений знания, хотелось бы сделать несколько важных, на наш взгляд, выводов для понимания причин успешности и долгожительства некоторых современных организаций. Мы попробовали изложить их в форме тезисов.

Приводя в систему полученные в ходе практической работы и наблюдений знания, хотелось бы сделать несколько важных, на наш взгляд, выводов для понимания причин успешности и долгожительства некоторых современных организаций. Мы попробовали изложить их в форме тезисов.

1. Идеальная организация

Это та, которая позволяет достичь своих целей хозяевам, менеджменту и персоналу. При этом миссия такой организации востребована в среде, а клиент выбирает ее продукцию потому, что она имеет конкурентное преимущество.

В ее организационной культуре преобладают открытость, доброжелательность, но и прагматичность, что позволяет ей быстро адаптироваться в постоянно изменяющейся среде. Сотрудники «идеальной организации» заинтересованы в конечном результате ее деятельности и не боятся принимать и организационные проблемы, и особенности среды такими, какие они есть, без страха и истерик.

Чтобы существовала такая «идеальная организация», необходимо, чтобы в ней работали «идеальные менеджеры». «Идеальные менеджеры» — это люди, обладающие системным мышлением, четко знающие границы управляемых ими подсистем, общие и свои личные цели, умеющие учитывать динамику происходящих в организации и среде процессов, способные увидеть и оценить и возможные угрозы, и открывающиеся возможности.

Сегодня «идеальный менеджер» — это человек, прежде всего владеющий навыками профессии, жесткий прагматик, ориентированный на успех, с железными нервами, но и достаточно гибкий. Человек, твердо знающий, чего он хочет и как достичь своих целей. Таких приближенных к идеалу менеджеров в нашей стране становится в последние годы все больше, что внушает надежду на появление в скором времени и «идеальных организаций».

2. О пользе здравого смысла

Наши менеджеры постоянно учатся. Мы встречали людей с тремя вузами за плечами. Безусловно, постоянное самосовершенствование необходимо. Люди с таким стремлением к знаниям внушают уважение. Но в сверхобразованности, особенно в области управления, кроется ловушка.

Современный менеджер вынужден опираться на достижения ученых разных направлений. Однако все эти ученые в абсолютном большинстве случаев проводили свои исследования, разработки и приходили к некоторым выводам, изучая опыт крупнейших корпораций мира. Только такие гиганты имеют возможность тратить огромные суммы денег на исследования и разработки в сфере управления.

Для этих «монстров», соревнующихся друг с другом, любое, даже минимальное конкурентное преимущество в силу огромных оборотов превращается в сотни миллионов прибыли. Эти корпорации, находясь в предельно жесткой конкурентной среде, максимально заинтересованы во внедрении новейших разработок. Подавляющее же большинство других организаций располагает ресурсами совсем иного порядка, находится в иной культурной среде, вынуждено подчиняться совсем иным требованиям рынка.

Достаточно часто, следуя за управленческой модой, российские менеджеры наносят непоправимый вред своим организациям. Цена абстрактно полезных нововведений оказывается непомерной. То, что было эффективно за рубежом, в российских организациях часто выглядит как инородное и вычурное.

Спасает от таких ловушек только здравый смысл, позволяющий прагматично оценить реальные ресурсы организации и развивать ее планомерно, трезво оценивая необходимые и достаточные изменения.

3. О приоритетах

В любой организации менеджер каждый день сталкивается с необходимостью решать множество проблем. Особой доблестью считается умение принять разумное решение за пять минут, провести изменение мгновенно.

Главным талантом в работе менеджера является умение выстроить проблемы по степени их важности, вычленить главное. Незнание, с чего начать, чему отдать предпочтение, делает работу менеджера бессмысленной и опасной для организации. Слишком часто решения принимаются хаотически, бессистемно, на основе прошлого опыта, либо «по науке», либо просто из-за личных предпочтений.

Вот пример. Организация начала торговый бизнес с нуля. Естественно, на первое место в перечне проблем должна была выйти организация технологии продаж. Сначала маркетинг клиента и продукта, и только потом — построение адекватной, эффективной технологии продаж и удобной для менеджмента структуры управления. Однако менеджеры, основавшие эту фирму, прочитали несколько книг по теме «Оптимальные структуры управления». Затем они почти год обсуждали, какая структура управления им нужна — матричная или дивизионная. Бизнес все это время не развивался.

Только всесторонний и постоянный анализ и оценка всех функций организации может продиктовать правильное распределение приоритетов в некоторый момент времени. Любые попытки заменить такой анализ абстрактными теориями, мифами и творческими озарениями приводят к отрыву организации от реальности, увеличению рисков, делают ее неуправляемой.

4. О власти

«Идеальная организация» может состояться только в том случае, если каждый менеджер наделен таким объемом власти, прав и информации, необходимых для принятия решений, которые соотносимы со стоящими перед ним управленческими задачами и соответствуют его положению в структуре управления.

Горизонтальные системы менеджмента, создание управленческих команд, развитие лидерства вместо привычного администрирования могут быть полезными только тогда, когда и организация, и ее среда к этому готовы. Ровно настолько, насколько топ-менеджер отдал власть и права вниз, настолько он сам этого лишился. Он должен отказаться от привычного «генеральского» стиля и превратиться в фасилитатора командного взаимодействия своих подчиненных.

При этом никто не снимает с него ответственности за ошибки подчиненных. Мало того, командный стиль общения возможен только в том случае, если в культуре организации бытуют открытость, право высказывать любые мысли и чувства, не боясь потерять статус, доступ к любой информации, имеющей отношение к организации. Осуществлению этих обязательных для командного управления требований препятствует весь предыдущий менеджерский опыт. В нем власть — это и средство достижения собственных целей, и сама цель, а владение недоступной для других информацией — главный символ и инструмент власти, где вместо открытости пропагандируется конфиденциальность.

Менеджеры в сегодняшней России не слишком готовы принять власть и ответственность. Власть нельзя просто получить, так же как и навязать. Ее нужно завоевать, так как в организации власть менеджера и уровень взятой им на себя ответственности прямо пропорционально связаны с величиной его дохода.

На практике мы не слишком часто встречаемся с хозяевами и генеральными директорами, действительно пытающимися отдать власть: в бизнесе это означает право прежде всего самостоятельно распоряжаться деньгами. Еще реже встречаются менеджеры, на деле способные эту власть и ответственность на себя принять. Они не готовы к ним ни в психологическом, ни в материальном смысле, когда в случае провала и неудачи приходится расплачиваться своими собственными деньгами, репутацией, карьерными перспективами — принимать риск на себя.

5. О масштабе организации

Обратите особое внимание: структуры и системы управления — это очень дорогая вещь Расходы на содержание управления, на его выстраивание, распределение ответственности, организацию информационных потоков и т. п. очень велики. Любая реальная организация сможет выжить на рынке, если ее продукция по цене и качеству конкурентоспособна. Существенную долю цены продукта составляют управленческие расходы. Грубо говоря, в «идеальной организации» прибыль получают за счет отлаженной эффективной технологии работы при требующем минимальных расходов управлении. Однако никто не знает, что это такое — «минимальные расходы на управление». Остается полагаться на здравый смысл, то есть выстраивать свои менеджерские приоритеты.

Если вы владелец булочной в жилом районе, то ваш маркетинг и работа с социальным атомом сведется к взаимодействию с жителями района и муниципальными властями. При этом главным для вас будет удовлетворение потребностей покупателей в хлебобулочных изделиях и соответствующие покупательским возможностям цены. Если же вы владелец хлебозавода и сети булочных, то у вас есть как минимум две возможности:

1. поделиться ответственностью: не тратя свои деньги на маркетинг, сдать булочные в аренду, упростив тем самым собственный социальный атом, превратив арендаторов в потребителей и заказчиков продукции хлебозавода;
2. управлять всем самому: завести в организации подразделения, занимающиеся текущим и стратегическим маркетингом.

Выбор любой из этих возможностей будет зависеть оттого, есть ли у вас деньги на маркетинговое подразделение и представление о масштабах своей «желаемой организации».

В России широко распространен миф о том, что устойчива и неуязвима только большая организация, что цель менеджмента — обеспечить непрерывное увеличение размеров организации. Однако этот миф часто прямо противоречит главному требованию к организации — быть инструментом для достижения целей. Транснациональную корпорацию имеет смысл строить только тогда, когда ее размер соответствует целям лидеров и других членов организации.

6. О креативности в менеджменте

Нормальное управление всегда осуществляется в тесных рамках нормативных требований. Найти решение, не выходя за их пределы, — очень трудная и иногда действительно творческая задача. Но в современных российских организациях менеджерами часто становятся люди, пришедшие из других сфер деятельности, где представление о творчестве было совсем иным.

В советской науке, например, творчество практически не знало границ. Она финансировалась за счет государства, и любая творческая идея или гипотеза могла воплощаться и проверяться независимо от экономической целесообразности.

В работе менеджера такого рода безграничная креативность не просто опасна и вредна, она бессовестна. Ведь чрезмерно творческий менеджер играет в рискованную азартную игру на чужие деньги.

К сожалению, во многих российских организациях, где критерии принятия решений не определены, «научное творчество» расцветает буйным цветом. Нетерпение, склонность к оригинальным, интересным, но внесистемным и неэффективным решениям — беда многих российских менеджеров.

В подавляющем большинстве случаев лидер организации — одновременно и ее владелец. Это огромная проблема, так как предприниматель — человек, рискующий в бизнесе своими деньгами, а менеджер — человек, обязанный эти риски свести к минимуму. Когда два этих абсолютно разных взгляда на проблему уживаются в одном сознании, трудно ожидать эффективного менеджмента и разумных решений.

7. О панацеях в управлении

Управление — трудная работа. Поэтому очень хочется мечтать и верить в существование чудодейственных панацей от всех возможных бед. Маниловщина в нашем менеджменте распространена очень широко: «Вот пошлю всех своих менеджеров в Финансовую академию, и у меня все в организации станет хорошо».

К сожалению, с иллюзиями приходится расставаться: единственно верного пути нет, «верных путей» много.

Разрабатывая программу изменений, любой лидер организации должен ясно осознавать, что можно стремиться к тому, чтобы свести возможные риски к минимуму, но бессмысленно надеяться, что существует решение, не предполагающее рисков вообще.

Любое изменение организации обязательно подразумевает какие-то изменения самого лидера. Это очень сложно: ведь хотелось бы, чтобы изменялось все вокруг, но не я сам. К тому же внутри организации просто не предполагаются люди, имеющие право контролировать первое лицо. Поэтому принципиально важно, чтобы любой руководитель, решивший разработать и реализовать программу изменения своей организации, включил в нее требования к себе и разработал механизм реализации и контроля выполнения этих требований. В противном случае никаких существенных изменений не произойдет, просто потому, что все, что происходит в системе, идет от ее руководителя.

Человеческое общение внутри организации — скорее вопрос умения чувствовать и понимать людей, быть открытым для них. Прежде всего, менеджер или предприниматель должен точно знать, чего он хочет для себя. Только определив свои цели, можно создать образ организации, в которой они могут быть достигнуты.

Построить организацию в условиях динамической среды и несовершенного законодательства способен тот, кто умеет бесстрастно оценивать ситуацию и приспосабливать к ней свои планы. Хороший менеджер избегает лишнего риска, считает все, что поддается счету в организации, и не считает то, что нельзя сосчитать (например уровень культуры). Хороший менеджер должен уметь делать то, что кроме него никто не сделает, но и уметь поручать соответствующим сотрудникам и специалистам то, что он сам ни в коем случае делать не должен.

Автор: Надя Крылов, бизнес-тренер

Кадры предприятия

При проведении своих семинаров я часто использую упражнения в области профессионального общения, в ходе которых руководители учатся аргументировать и обсуждать комплексные вопросы. Одно из таких упражнений — это задание разработать описание идеальной организации, то есть организации, в которой люди, действительно, хотели бы работать со всей душой.

Итоги выполнения этого задания участниками семинаров показали, что ответы на вопрос «Какой должна быть идеальная организация?» сильно совпадают с ответами, которые были получены исследователями в результате опросов старших руководителей крупных и средних американских компаний. В качестве самых главных характеристик организации, самых желанных и важных критериев «идеальности», как это не покажется странным, были названы вещи, связанные не с материальным вознаграждением, а с корпоративной культурой, и особенно с такими вопросами, как этика и справедливость.

Например:

ПОНИМАНИЕ ЗАДАЧ, ЦЕЛЕЙ И СМЫСЛА

Люди желают работать в организации, в которой все живут одними и теми же представлениями о смысле деятельности организации в целом — ради чего она существует. У всех общее понимание задач, которые они решают, и конкретных целей, которые они должны достичь при выполнении этих задач. Это подразумевает, что все люди понимают экономические цели и стратегическую логику, которая является их подоплекой. Такое состояние также означает, что все сотрудники понимают свою личную роль в выполнении задач, смысл, и важность своего вклада, независимо от своего уровня в иерархии. Люди часто говорят о том, что смыслом и задачами идеальной организации должно быть что-то такое, что способно их вдохновить, то есть — что-то, что стоит делать, за что стоит полностью выкладываться и чем можно гордиться.

ОТКРЫТОЕ ОБЩЕНИЕ

Люди часто себе желают организацию, в которой существует подлинная свобода слова, вплоть до того, что они могут позволить себе «горячиться», сильно выразиться и даже пойти «ва-банк», и это будет частью творческого процесса.

АВТОНОМИЯ

Идеальная компания с точки зрения многих людей — это компания, в которой руководство не «дышит людям в затылок», хотя оно их поддерживает, предоставляет автономию для выбора методов решения проблем. Работники чувствуют, что они совладельцы тех проектов или целей, которые преследует организация. Такое понимание конечных целей и задач вместе со свободой выбора методов и подходов к их достижению в значительной степени предотвращает появление бюрократических «водорослей». Люди часто говорят об идеальной организации в негативе — то есть, что она «НЕ бюрократия».

ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ЭТИКИ

Одна из самых желаемых характеристик — это высокий нравственный уровень организации. Люди мечтают о том, чтобы работать в такой организации, в которой высокий этический уровень буквально пронизывает все «этажи и углы». Такие качества, как честность, взаимное уважение и доверие, часто упоминаются в ответах участников семинаров также, как и сострадание к людям. Работники очень чувствительны к вопросам злоупотребления власти. В идеальной организации, лидерство не угнетает своих сотрудников чрезмерным контролем и тяжелым, непредсказуемым «кулаком».

СПРАВЕДЛИВОСТЬ

Еще одна из самых важных и часто называемых характеристик — это справедливость. Люди очень заботятся о том, чтобы их организация вела себя справедливо по отношению и к ним, и к остальному миру. Характеристика «справедливость» включает политику организации, связанную с разными способами награждения или признания. Например, люди в основном желают себе организацию, которая поощряет своих сотрудников за их вклад по заслугам, а не по их связям или близости к «власти» либо по сроку их службы в организации.

Это значит, что даже, если человек недавно пришел в компанию, он может быть награжден морально (то есть, получить признание) и материально на равных с более «старыми» сотрудниками. Это также значит, что «старые» сотрудники не будут этому завидовать. Но также это значит, и что новых сотрудников оценивают по той же шкале, что и «старых». То есть речь идет о том, что все сотрудники со стажем приветствуют постоянный стимул и не считают, что им что-то должны, только за продолжительность службы. Они или продолжают заслуживать чего-то или нет.

Другой вопрос: Что понимать под словом «справедливость»? Что такое справедливость и как определить, какая точка зрения на какой-либо вопрос действительно справедлива? Ведь каждый имеет склонность считать собственную точку зрения самой справедливой и оправданной. Когда я работаю с людьми, я стараюсь не навязывать свои идеи о справедливости, а всего лишь создавать надежные структуры для разговора. Например, разговор о своей организации можно структурировать следующим образом.

Представьте себе, что вы не знаете, кем вы «родитесь» в этой организации или среде. Вы можете появиться в форме президента компании или страны либо как нищий, либо, как какое-то меньшинство. Не зная свою судьбу, как вы решите вопросы, связанные с распределением каких то ценностей (материальных или процессуальных)?

Например, если вы считаете, что как глава организации имеете право на большинство ценностей на основе ваших заслуг или просто на основе вашей власти (можете их просто взять себе), то вы должны также представить, как все это будет выглядеть, если вы появитесь в качестве уборщицы? Как вы можете построить систему распределения ценностей так, чтобы не обидеть или не обделить ни главу компании, ни сотрудника, находящегося на самом низком уровне? Ведь это вполне возможно — никто не знает в какой ситуации он себя найдет в следующем «цикле» жизни.

Самые большие проблемы в области справедливости возникают тогда, когда люди путают критерии, по которым должны распределяться ценности. Хорошим упражнением для организации может быть толкование о том, по каким критериям распределять ценности.

Если вы или другие сотрудники организации считаете, что существует несправедливость, то первый вопрос для обсуждения — это: «Как эта несправедливость возникла?» Если она является последствием свободного выбора и не ущемляет свободу других людей, может быть такую ситуацию можно оправдать. Например, у вас есть сотрудники, которые не получают определенные льготы, хотя делают ту же самую работу, что и другие. Но они добровольно отказались от того, чтобы работать полные 8 часов в день, они работают только 3 часа в удобное для них время. На основе добровольного выбора неравенство в льготах не должно рассматриваться как несправедливость. Если такое объяснение отсутствует, то, скорее всего, имеет место ситуация, в которой ценности распределены не по правильным критериям.

Критерии

Основные критерии, которые мы используем для распределения ценностей, это:

1) вклад (те, кто вкладывают больше, — получают больше);

2) нужда или потребности (тем, которым нужно больше, — получают больше);

3) членство (распределено поровну между членами чего-то);

4) звание или потенциал (ценности распределяются по статусу человека или по его таланту);

5) заслуга (люди сами себе зарабатывают).

Ценности

Ценности, которые мы распределяем:

1. Безопасность или защита . По каким критериям человек должен получать услугу от милиции? Какое значение эта ценность имеет в нашем обществе? Если милиция защищает только важных людей (то есть распределение защиты осуществляется по званию или статусу человека), является ли это чем-то, что согласуется с нашим пониманием справедливости, или это нарушение? По каким критериям эта ценность должна распределяться? Самые большие проблемы появляются тогда, когда это все считается очевидным, и люди не способны выразить ту логическую или эмоциональную подоплеку, на которой построены их ожидания.

2. Премиальные . Однажды я консультировала одну крупную гостиницу, в которой система поощрения состояла из зарплаты и премиальных за отличную работу. С точки зрения компании, эта ценность распределяется по первому и по пятому критерию — по вкладу и заслуге, и, чем больше заслуга, которую человек сам себе зарабатывал, тем больше была награда. Но вышло так, что с точки зрения некоторых работников, все должно было распределяться по второму и третьему критериям — раз им нужны деньги, они их должны получать, и раз они тоже работники, то должны получать их так же, как и другие. Это тоже идеальная тема для обсуждения внутри организации.

3. Досуг . Как распределить возможности для отдыха в санаториях и на курортах? Когда-то эта ценность распределялась по третьему критерию — если ты работаешь на этом заводе, ты член этого коллектива — значит, получаешь путевку в санаторий. В последнее время эта ценность в основном была разделена на две категории: каждый получает время на досуг (отпуск, праздники) по третьему критерию (то есть, по членству в коллективе) и по четвертому критерию (по статусу — более «старый» работник может получить больше времени отдыха, чем новый), но сам отдых — место, где люди отдыхают (санаторий, гостиница, страна) — теперь покупается. Теперь сотрудник добивается этого собственными силами, он сам обеспечивает себе комфортный отдых своей работой и своими заработками (за исключением некоторых государственных или бюджетных структур).

Когда такое перераспределение и переосмысление понятий справедливости не выражается, люди обижаются на свое начальство, на свою организацию или даже на целое сословие. Это может происходить с двух сторон: работники будут обижаться на начальство, а начальство или владельцы — на работников, считая их нахалами и лентяями, которые ожидают от компании многого и не готовы зарабатывать это своим собственным трудом. Но в действительности причин для обиды нет, как ни у одной, так и у другой стороны: чего им не хватает, так это ясных понятий об основах справедливости, которые действуют или будут действовать в организации. Кстати, решение о том, чьи понятия справедливости будут преобладать, — это отдельный разговор, который не должен проходить в скрытом виде, в форме «бурчания в кулуарах» — его тоже можно решать на «ясном» уровне, на основе разума.

4. Информация . По каким критериям люди должны получать информацию в организации? Некоторые считают, что информация — это привилегия по статусу, или, что доступ к привилегированной информации не связан с заслугами и должен предоставляться только тем, кто находится рядом с «верхушкой». Другие же часто оценивают эту ситуацию как несправедливую — то есть, что информация распределяется не по правильным критериям. Третьи считают, что информация должна быть распределена по потребности и необходимости: если тебе что-то не абсолютно нужно знать для выполнения твоей задачи — тебе незачем иметь эту информацию. А четвертые могут считать, что все должны знать все, просто по факту членства в организации. Что думают по этому вопросу люди в вашей организации? Обсуждается ли этот вопрос?

5. Процессуальные права (суды, арбитраж, другие правовые вопросы). На основе чего должны распределяться права перед законом? На основе статуса человека (тот, кто важнее и крупнее, получает больше прав, чем тот, кто менее значим или богат) либо на основе членства в обществе или организации? Или он должен сначала заработать себе какое либо право на судебную или процессуальную защиту?

К этим ценностям и категориям можно добавить многие другие такие, как зарплата, безопасность рабочего места, повышение в должности, право на свои секреты (например, на то, что почту человека не открывают и читают).

Такие разговоры внутри организации, если они ведутся открыто и основательно, могут значительно повысить способность коллектива обнаружить, что они уже работают в организации, которая приближается к идеалу или увидеть, где и в каком направлении нужно поработать, чтобы ее улучшить.

Найти компанию с потенциалом стать выдающейся несложно. И дело не в идеальных показателях продаж или других характеристиках успеха «на бумаге». Дело в отношении ко всем, кто является частью бизнеса: клиентам, сотрудникам, владельцам и партнёрам. Величайшие корпорации ценят каждого.

Конечно, единой формулы, которая сделает компанию выдающейся, нет. Однако у таких бизнесов есть несколько общих черт.

1. Амбициозность

Руководство каждой выдающейся компании не лишено здоровых амбиций. Причём они связаны не с личными целями, а с желанием удовлетворить всевозможные потребности клиентов.

Для глав такого бизнеса важно построить компанию, которая выполняет свои обещания и действительно предоставляет услуги уникального качества. Не бойтесь применять этот принцип и в своём деле — это выделит его из общей массы и поможет на пути к величию.

2. Забота о клиентах

Удовлетворять потребности клиентов — одна из первостепенных задач любой компании. Чаще всего хорошие руководители понимают это, ведь именно так и придумывают успешный бизнес — замечают услугу, которую никто не оказывает, и занимают нишу.

Главное — не забывать об этом фундаментальном принципе во время рабочих будней. Ведь компании становятся великими только тогда, когда люди действительно их любят.

3. Знание своей ниши

Выдающиеся компании фокусируются на том, что они знают и умеют делать лучше остальных. Когда нужно найти новые идеи, руководители бизнеса часто пробуют силы в совершенно других областях. К сожалению, это не всегда заканчивается хорошо.

Лучше развиваться на своей территории — создавать инновационные продукты, «прокачивать» социальные сети, придумывать необычные акции и промокампании.

4. Качественный сервис

В основе процветающего бизнеса всегда лежит грамотная и рабочая бизнес‑идея. В конце концов, каким бы прекрасным ни был замысел, если его сложно осуществить, от него мало пользы.

И ключевая составляющая здесь сервис. Бизнес должен в первую очередь упрощать жизнь людей и стремиться в этом деле к максимально возможному качеству. А чтобы удерживать его на высоком уровне, необходимы внимательность и исполнительность.

Вспомните свои любимые компании. Наверняка вы цените их как раз за то, что они всегда высоко держат планку качества. Следуйте их примеру.

5. Вдохновение

Идеи приходят откуда угодно и когда угодно. Хорошие лидеры не ограничивают своих сотрудников, а наоборот, поощряют в них желание двигать компанию вперёд и предлагать новое.

Поэтому, если вы хотите сделать ваш бизнес по‑настоящему запоминающимся и выдающимся, позвольте каждому человеку ощущать, что его работа значима и важна. Советуйтесь со своими сотрудниками, дайте им возможность вносить свой вклад в будущее компании. Ведь успешный бизнес, прежде всего, строят люди с горящими глазами.

Если вы не уверены, хороша ваша компания или нет, задайте себе простой вопрос: вы сами хотели бы в ней работать как рядовой сотрудник? Отвечайте честно. И если ответ отрицательный, спросите себя почему. Причины, которые вы перечислите, и есть то, над чем стоит поработать.

Читайте также 🧐

• 3 причины, которые мешают открыть своё дело, и способы их преодолеть
• 12 непростительных ошибок в общении бизнеса с клиентом
• Зачем и как проверять идеи для бизнеса