Каким образом оценить вовлеченность высшего руководства компании на результативность внедрения ит

1) Методика компании Kincentric (бывший Aon Hewitt) — фокусируется на 14 факторах, разделенных на 6 групп: руководство, эффективность, работа, качество жизни, практики компании, бренд. Проводит компания Axes Management.

2) Методика «Капитал Вовлеченности SHL» – фокусируется на 16 факторах: осведомленность, гибкость, карьера/управление эффективностью, ценности/культура, поиск работы, гордость, социальный пакет и льготы, коммуникация, рабочая среда, удовлетворённость клиента, дополнительный вклад, разнообразие, вознаграждение и компенсация, лидерство, качество руководства и безопасная среда. Оценка проводится с учетом трех временных горизонтов: прошлого, настоящего и будущего.

Варианты ответов в опроснике: от 1 (категорически не согласен) до 5 (абсолютно согласен).
Проводит компания SHL Russia.

Плюсы платных методик: наличие отраслевых данных для сравнения с другими компаниями; методологию расчета провайдер берет на себя. найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы платных методик: дорого, провайдеры не передают методику расчетов.

Мы в Deynekina HR&BA тоже проводим различные исследования, но основным нашим преимуществом является то, что после проведения проекта исследования мы обучаем и передаем методологию расчетов, чтобы компания могла в следующий раз самостоятельно провести внутреннее исследование и сравнить с предыдущими результатами.

Для проведения любого исследования в компании нужно определиться с факторами, что и для чего вы хотите измерить, а дальше уже отталкиваться от методики, бюджета на исследование, наличия знаний по обработке первичной информации после проведения анкетирования и анализу результатов.

По данным Gallup, в компаниях с высокой вовлеченностью текучесть кадров на 43% ниже, а производительность и прибыль выше на 18% и 23% соответственно.

Вовлеченность легко перепутать с лояльностью. Мария Орловская, бизнес-ментор, основатель и управляющий партнер TeamSonance, разбирается, что важнее и как повлиять на эти показатели, чтобы улучшить работу команды. 

Великая социальная ценность

Лояльность бывает кому-то или чему-то, например, к организации или человеку. Ее зарабатывают, проявляя взаимность к сотрудникам — давая понять, что вы заботитесь о них, работаете и остаетесь с ними в трудной ситуации. Лояльность можно получить в ответ на материальные блага — зарплату, премию, оплату бензина и такси, плюшки и кофе на кухнях. 

В ответ на заботу лояльные сотрудники начинают идентифицировать себя с организацией — как следствие, они:

• реже увольняются, 
• готовы прощать организации или начальнику причуды типа поздних совещаний и необоснованных авралов, 
• входить в положение, ожидая годами изменения ситуации на рынке и обещанного повышения зарплаты. 

Лояльным сотрудникам может не хватать одного — вовлеченности.

Готовность вкладываться в достижение целей команды

В то время как лояльность относится к удовлетворенности сотрудника и его идентификации с организацией, вовлеченность идет еще дальше и предполагает, что сотрудник предпринимает самостоятельные усилия для достижения целей организации. 

Если лояльность — степень эмоциональной привязанности сотрудников, то вовлеченность — это степень увлеченности сотрудников тем, что они делают, своей работой и готовность вкладываться в достижение целей организации. 

Повысить лояльность просто, особенно если есть бюджет и эмпатия. Добиться вовлеченности сложнее — ее драйверы:

1. лидерство,
2. доверие,
3. развитие,
4. система управления,
5. открытость.

Компании и ее руководителям для вовлечения сотрудников необходимо:

• иметь ясную вовлекающую цель (миссию) и ее декомпозицию на цели структурных подразделений и команд

Недавно на стратегической сессии ИТ-подразделения одной компании мы обсуждали задачи, которые стоят перед командами. Возникло предложение сформулировать миссию. 

Руководитель поддержал, и вскоре возникла формулировка «мы хотим стать лучшей ИТ-командой в России». Когда такая формулировка была принята, энергия и воодушевление в аудитории сильно поднялись, люди стали активнее предлагать новые проекты, обсуждение пошло живее, появились новые идеи, которых не было раньше.

• знать потребности своих сотрудников

Для этого нужен осознанный коллектив. Каждый сотрудник, которого вы хотите вовлечь, должен понимать, какой вклад он вносит в достижение большой цели и как этот вклад коррелирует с его личными потребностями.

• иметь прогрессивную систему управления: практику создания межфункциональных рабочих групп, обмена опытом, горизонтальных коммуникаций

Ненужные задачи замедляют процессы и могут стоить бизнесу дохода.Но главное — это демотивирует сотрудников. Утомительные дополнительные действия побуждают их включать круиз-контроль, что по сути означает, что они не занимаются своей работой.

• демонстрировать заинтересованность в результатах сотрудников и справедливо их вознаграждать
• проводить прозрачную коммуникацию о том, что происходит в организации и как текущие краткосрочные цели способствуют достижению долгосрочных.

Если планы изменились или во внешней среде произошли события, способные оказать влияния на компанию, не ждите, когда пойдут слухи и возможные последствия произошедшего станут предметом споров на кухне. 

Читайте по теме: Small talk в кризис: как говорить с аудиторией, чтобы компанию уважали даже после форс-мажоров

Людям свойственно домысливать негативные сценарии развития ситуации. 

Объясните, что меняется, и как это повлияет на бизнес и коллектив. Определенность создаст у сотрудников ощущение безопасности и контроля за происходящим.

Кому нужна лояльность, а кому — вовлеченность?

Лояльность легче поддерживать, поскольку она индифферентна цели. Если цель организации сильно изменилась, а плюшки на кухне остались, у коллектива есть шансы сохранить лояльность, а вот над вовлеченностью придется поработать.

Не все люди готовы быть лояльны и не всех можно вовлечь. Более того, в зависимости от стоящих задач и разных категорий сотрудников организации требуются разные инструменты. 

Читайте также:

«Мы — семья»: 6 причин, почему этот принцип может навредить работе

Синергия, господдержка и лояльность: как удержать креативные кадры в регионах

Тоталитарные режимы и «красные» компании (по спиральной динамике Стива Грейвза), например, не имеющие возможности позволить себе прозрачность и склонные к манипуляции при постановке целей, в большей степени полагаются на лояльность персонала. В то время как в бирюзовых компаниях просто нет сотрудников, которые могут работать, не вовлекаясь.

Лояльность может быть следствием вовлеченности, и иногда наоборот. Если вы планируете программу по повышению вовлеченности, необходимо определиться, какие категории сотрудников необходимо вовлечь в первую очередь, а на каких участках лояльности будет достаточно.

Как повысить вовлеченность: программа действий

• Разберитесь, что вовлеченность значит для бизнеса/команды 

Если персонал будет вовлечен, как это будет проявляться? Например, сотрудники начнут предлагать новые инициативы, лучше понимать свои задачи и расставлять приоритеты, делать больше, чем предписано, выражать заинтересованность в обучении. 

И как эти проявления повлияют на результаты? Компания будет больше продавать, получать меньше жалоб от клиентов, в коде будет меньше ошибок.

• Решите, с каких подразделений начать работу

Вовлеченность нужнее, чем лояльность. Однако если есть подозрение, что она невысока на уровне всей организации, решите, на каких участках она нужнее на первом этапе, а где будет достаточно лояльности. На следующих этапах вовлеченные сотрудники станут лидерами изменений.

• Оцените уровень вовлеченности на выбранном участке с помощью опроса.

По данным Gallup, доля вовлеченных сотрудников составляет 60% — в организациях, которые стабильно развиваются, и превышает 90% — в топовых компаниях. 

• Запустите программу вовлеченности

На основе опроса станет понятно, в каких областях необходимо провести изменения в первую очередь, на что обратить внимание и какие именно шаги создадут культуру, необходимую для эффективной работы. 

Фото на обложке: Shutterstock / antoniodiaz

Вовлеченность сотрудников? Руководства!

Нам кажется логичным ожидать автоматического высокого вовлечения руководителей в процессы? Однако, такое происходит далеко не всегда, поэтому разумно оценивать руководителей, их влияния через непосредственных подчиненных, прежде, чем идти вглубь организации.

Все знакомы с термином «вовлеченность сотрудников», под которым понимается степень вовлеченности и удовлетворенности сотрудниками своей работой и компанией, в целом. Данный показатель важен, так как влияет на продуктивность и прибыльность компании.
На эту тему было написано много и в разных местах, в том числе и о том,
как ее оценивать, анализировать, улучшать и поддерживать хорошие результаты. Прекрасно, но с чего начать?

Начните с самого верха

Вот уж действительно от кого много зависит, так это от командного состава. Несмотря на то, что представляют собой лишь небольшую часть сотрудников, именно они принимают участие не только в тактике и операционной ежедневной работе, но и в формировании стратегических целей и задач, где вес ошибки огромен.

Начинайте с оценки руководства. Высоко вовлеченные лидеры влияют на финансовые показатели организации, обслуживание клиентов и действия, лояльность сотрудников.

Нам кажется логичным ожидать автоматического высокого вовлечения руководителей в процессы? Однако, такое происходит далеко не всегда, поэтому разумно оценивать руководителей и их влияния через непосредственных подчиненных и, в случае необходимости, создавать план действий по его расширению, прежде, чем идти вглубь организации.

Ответственность за взаимодействие

В Вашей организации уровнем вовлеченности может заниматься отдел HR, директор и/или, что еще лучше, все руководители организации.

Лидеры занимают видное и влиятельное положение в компании. Если они активно участвуют в этих процессах, то система каскадно спускается вниз.

О руководящей команде

В компании сталкиваются с нестандартными ситуациями в отношении с одним или несколькими сотрудниками. Это один из моментов, когда можно проверить уровень вовлеченности руководства. Каждый руководитель вполне может высказывать одинаково конструктивные, но, при этом, различные точки зрения.

С одной стороны, подобный процесс обсуждения занимает больше времени, с другой- дает возможность каждому мнению быть услышанным, приводя к лучшему решению для организации.

Это пример того, как должна функционировать высокововлеченная исполнительная команда.

Такие руководители, как правило, нанимают самых лучших людей и становятся ресурсом для команды.

Сотрудники ищут вдохновение и мотивацию на самом верху и если не находят, то их лояльность и эффективность постепенно снижаются, как бы не старался HR отдел сам по себе.

Думаю, вы не раз сталкивались с примерами того, как новый директор меняет свою исполнительную команду, чтобы обеспечить высокую вовлеченность и соответствие с видением и миссией организации. Причина- в цели повышения эффективности и продуктивности компании, а не поставить «своих», как могут думать сотрудники.

Важность основных ценностей

Ценности компании- это не просто слова, задекларированные на бумаге, это то, что должны знать, понимать и чему следовать все участники команды и, в первую очередь, руководители.

Раскройте их, предлагайте сотрудникам на разных этапах давать описание, что они понимают под каждым из основных принципов компании. (например у вас: превосходство, инновации, целостность, уважение и командная работа)

Включайте их не просто в тезисы для бесед, но они должны быть отражены в должностных инструкциях, оценках эффективности, политике, процедурах и алгоритмах общения
как с клиентами организации, так и внутри нее, между участниками. «Командная работа» должна включать не только термин на бумаге и требования, руководитель должен демонстрировать умение слушать и уважительное общение с коллегами в любой ситуации. Это пример, которому следуют реально и честно, без фасада «уважения», за которым скрывается кислое выражение. Думаю, именно к искренней вовлеченности и здоровой атмосфере в коллективе стремиться каждая компания и ее директор.

Не гоняйтесь за трофеями

• Будьте осторожнее с краткосрочными целями и стимулированием руководства и сотрудников.
• Ориентируйтесь на линейный или поступательный рост во времени без фанатизма.
• Закрепляйте достижения и только после этого двигайтесь дальше.
• Будьте
  аккуратны с цифровой оценкой. Не забывайте, что у вас работают люди, не
  роботы, которые имеют в своей работе определенный цикл, состоящий из подъемов и спадов- они для вас сигнал понять и принять определенные действия (иногда загрузить чуть больше, иногда- наоборот- переложить небольшую, но, допустим, срочную часть на коллегу. Что называется здоровой взаимопомощью и ведет к здоровой целостности коллектива).

Опасность краткосрочных стимулов в том, что и эффект от них тоже краткосрочный.
Запуская режим перманентной гонки с препятствиями (краткосрочными целями), где вы сами выжигаете сотрудника и его эффективность может начать снижаться крайне быстро.

Поэтому, будьте разумны и заинтересованы в постоянном высоком участии и в том, что требуется для его достижения:
много времени, терпения, общения, активного слушания, признания, обратной связи и тяжелой работы. Ваша исполнительная команда и сотрудники станут высоко вовлеченными, когда они ее увидят и почувствуют
сверху.

Эти усилия стоят того, чтобы их приложить.

Для быстрого, актуального и экспертного уровня оценки состояния персонала компании в различных разрезах, на платформе Биплан24 существует множество простых и удобных инструментов, графиков и таблиц. Вы будете в курсе ситуации в компании 24/7.

Закажите демонстрацию, чтобы увидеть, как работает Биплан24:

https://biplane24.ru/

info@biplane24.ru

+7(499)-495-45-78