Каких сторон деятельности касается бизнес система русал

Вашему вниманию — краткая презентация  Бизнес-системы РУСАЛа, ее итогов за 2019 год и планов на 2020 из Отчета об устойчивом развитии за 2019 год.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Подход к управлению

Бизнес-система РУСАЛа — это среда для развития персонала и созда- ния культуры, направленной на постоянное совершенствование производственных процессов Компании. Она обеспечивает системный подход к использованию инструментов повышения эффективности, способствует внедрению и распространению производственной систе­мы РУСАЛа. БС выстраивается в масштабах всей Компании, включая иностранные активы.

БС основана на принципах производственной системы TOYOTA (TPS), которые позволяют обеспечивать непрерывное совершенствование производственных процессов, быстро реагировать на изменения потребностей клиентов и оставаться эффективной компанией на мировом рынке.

Целеполагание в рамках БС соотносится с общими стратегическими целями Компании, в том числе по повышению эффективности оборудо­вания и сокращению использования сырья.

Ключевые проекты

Одной из целей создания и развития БС является внедрение культуры непрерывного совершенствования производственных мощностей, которая предполагает участие всех сотрудников Компании. Бизнес- система играет ключевую роль в развитии сотрудников, помогая им полностью раскрыть свой потенциал и повысить квалификацию.

Инициативы по развитию БС включают встречи управляющих комите­тов, семинары кайзен-мастерских и конкурс «Улучшение года».

Управляющие комитеты

В целях развития бизнес-системы на предприятиях организованы управляющие комитеты. В 2019 году было проведено четыре засе­дания выездных управляющих комитетов с участием руководителей подразделений и членов Правления на предприятиях БрАЗа, ИркАЗа, БГЗ и ВгАЗа.

Кайзен-мастерские

Кайзен-мастерские (производственные площадки для пилотного применения и апробации рационализаторских предложений персонала) являются эффективным инструментом оптимизации производственных процессов и стандартизации технологических операций, позволяют внедрить предложенные работниками улучшения. Кайзен-мастерские работают на десяти заводах РУСАЛа в Алюминиевом, Глиноземном и «Даунстрим» дивизионах, а также в Дирекции по новым проектам.

Конкурс «Улучшения года»

1. Ежегодно на предприятиях Компании проводится конкурс «Улучшения года» в 5 номинациях: безопасность,
2. качество,
3. производительность,
4. экономичность,
5. теория решения изобретательских задач (ТРИЗ).

Поступившие от работников предложения проходят оценку, лучшие признаются победителями и внедряются на производстве. Ежегодно РУСАЛ получает значительный социальный и экономический эффект от реализации поступивших предложений. Так, в 2019 году экономиче­ский эффект составил 7,8 млн долл. США.

Обучение принципам БС

Внедрение бизнес-системы требует максимального участия, пони­мания и заинтересованности всех сотрудников Компании, включая высшее руководство. Поэтому обязательными элементами управления бизнес-системы являются развитие персонала и обучение инструмен­там управления, а также внедрение процедур выявления лидеров на производстве (программа БС-250).

Программа подготовки кадрового резерва БС-250 обеспечивает пре- емственность подходов к управлению процессом внедрения бизнес- системы и накапливает опыт Компании.

Назначение на вышестоящие должности получили 106 участников, из них на должность управляющего директора предприятия назначено 9 человек.

Результаты в 2019 году

Перед Компанией поставлена стратегическая задача по снижению себестоимости продукции, и проекты бизнес-системы могут внести заметный вклад в ее достижение за счет снижения транспортных расходов, исключения затрат на переупаковку продукции, отсутствия претензий со стороны клиентов по срокам поставки, эффективного обслуживания и эксплуатации оборудования и других изменений.

В 2019 году были продолжены предыдущие и открыты новые проекты по снижению затрат и повышению эффективности работы оборудова­ния. Так, в отчетном году было реализовано 76 проектов по развитию БС и 295 внутризаводских проектов. Это позволило получить общий экономический эффект для Компании в размере более 27,8 млн долл. США.

Ключевые цели и результаты 2019 года

Планы на 2020 год и среднесрочную перспективу

С точки зрения функционирования Бизнес-системы на 2020 год поставлены следующие цели:

• обеспечить организацию обучения кандидатов программы БС-250 и кадрового резерва на ключевые должности модельных заводов Компании;
• организовать и провести заводские и корпоративные этапы конкур­са «Улучшение года 2020»;
• организовать и провести аудиты по внедрению БС на предприятиях Компании в соответствии с графиком на 2020 год;
• реализовать проект «Влияние физических нагрузок на развитие профессионально обусловленных заболеваний»;
• организовать методологическую поддержку программы организации стажировок кадрового резерва в 2020 году.

Производство с философским уклоном: бизнес-система РУСАЛа

Вестник РУСАЛа», ноябрь 2015

Собственная бизнес-система уже стала неотъемлемой частью корпоративной культуры РУСАЛа. Ее подходы, принципы и методы позволяют не только организовать эффективное производство, но и оптимизировать все бизнес-процессы – от логистики до взаимодействия с партнерами, клиентами и поставщиками. Об истории внедрения и эволюции БС РУСАЛа, а также ее перспективах рассказал директор по развитию производства Компании Дмитрий БОНДАРЕНКО. 

По примеру Toyota

– РУСАЛ одним из первых в России начал внедрять производственную систему Toyota. С чего все начиналось?

– На самом деле производственную систему Toyota (Toyota Production System – TPS) сначала начали внедрять на ГАЗе (входит в группу «Базэл»). В 2003 году стало понятно, что с компанией нужно что-то делать, а опыт Toyota был уже у всех на устах. Мы пригласили консультантов из Японии, создали первую в России кайзен-команду, которая занималась изучением и внедрением TPS. Отрабатывали модели, как вовлекать людей, как создавать условия для их развития. Позже философию TPS решили транслировать на остальные бизнесы «Базэла» – РУСАЛ, «Ингосстрах», «Русские машины» и другие подразделения группы. РУСАЛ запустил первые пилотные проекты в 2007 году на заводах в Красноярске и Ачинске.

– Каковы были результаты этих проектов, много ли удалось сэкономить?

– Я бы не стал ставить вопрос о результатах. Любой участок за неделю можно перевернуть с ног на голову, оставив 10 человек вместо 20. Но какое влияние это окажет на бизнес в целом? Никакого. Скорее всего, этот участок вскоре снова превратится в «болото». Понимаете, нельзя приехать на Toyota и потом скопировать увиденное – ничего работать не будет. Я был на Toyota два раза, помню момент, когда мы с группой коллег шли по цехам. Спутники поражались, как здесь чисто, все автоматизировано, маленькие запасы. Но никто не задумался, для чего это было сделано. А видеть только картинку очень опасно. Надо понимать взаимосвязи, условия производства, потребности и рынки. Каждый завод идет к результату своим путем. Вопрос не в том, чтобы изменить что-то физически – надо изменить сотрудников. Перед глазами всегда должны быть образцы. Но правильных людей тогда не было ни на ГАЗе, ни в РУСАЛе. И сейчас их тоже мало.

– Наверное, успешность таких сложных проектов зависит от первого лица корпорации.

– Да, личное участие первого лица очень важно. Наш глава Олег Дерипаска сам живет этой системой – он ездил в Японию, проходил обучение. И когда в 2008 году грянул кризис, деваться было некуда: чтобы Компания выжила, пришлось задействовать все внутренние резервы.

Человеческий фактор

– Вы начали внедрение TPS с обучения сотрудников?

– На мой взгляд, учиться вредно – надо хотеть и создавать условия. Мы можем лишь вовлечь, показать преимущества TPS, можем привить любовь к изменениям, хотя азбуку никто не отменял. Наши инструменты – бумага, карандаш, хронометр и глаза. И с этим мы идем на рабочее место.

– Почему вы считаете, что учиться вредно?

– Если человек учиться не хочет, никто его ничему не научит, это будет впустую потраченное время. Как бизнес-туризм. Человека надо заинтересовать, и тогда он сам научится. Мы можем только помочь, не более того. Создать внешние условия, при которых ему придется измениться. Но он должен захотеть это сделать.

– Но многие люди не любят изменений, даже если это вопрос выживания бизнеса. Что тогда, увольнять?

– Не надо этого бояться. Есть правила компании. Если японский сотрудник не живет философией Toyota, он никогда не станет руководителем. Человек должен пройти обучение и попробовать себя в нескольких профессиях, к чему он больше предрасположен. Он либо принимает условия, либо не работает в компании.

– Руководители на местах сопротивлялись новым методам?

– В 2008 году менеджеры наших предприятий были настроены скептически – мол, они свое дело знают лучше всех, бизнес у Toyota другой, чему мы с TPS можем их научить. Сегодня, вооружившись опытом РУСАЛа, мы приезжаем к нашим клиентам и поставщикам, и они говорят все то же самое. Новшества поначалу воспринимаются в штыки, это нормально. Сила TPS в том, чтобы уметь показать проблемы. Донести до человека, что проблему можно решить, причем эффективно, да еще и получить от этого удовольствие. Например, на Toyota наказывают, если ты скрыл проблему, и поощряют, когда ты ее обнаружил и решил. Но в России действует традиционный подход: «Это не моя проблема». Кто лучше запрятал, тот самый умный. Поэтому ключевая задача TPS – подготовить людей, найти тех, кто хочет изменений, вырастить из них лидеров.

– Какой именно человек нужен, чтобы внедрять производственную систему Toyota?

– Хороший вопрос. Мы об этом спорим уже несколько лет, и идеального портрета у нас нет. Нет плохих людей, просто люди не всегда находятся на своем месте. Производственная система – это, в первую очередь, школа подготовки персонала.

– Каким образом вы вовлекаете сотрудников?

– Людям надо показать пример. Иначе как рассказывать о светлом будущем, если его никто не видел? Должна быть команда профессионалов, которая на небольшом проблемном участке не побоялась взять на себя ответственность за его судьбу и достигла определенных показателей. Это своеобразный «памятник», сюда уже можно водить других людей, показывать отличие TPS от традиционного подхода. Вот такие участки мы создавали, сейчас «памятники» есть практически на каждом заводе. Но важно с самого начала определиться, что является основной производственной единицей. Например, у Toyota это люди, работающие на конвейере. А на металлургическом заводе вмешательство человека минимально, он лишь обслуживает и контролирует оборудование – электролизеры, литейные агрегаты, печи. Поэтому задача сотрудников – повысить надежность машин, увеличить срок их службы, уменьшить затраты на эксплуатацию. Но это не отменяет главный постулат TPS: всегда думать о заказчике.

– Как рабочий в цеху может думать о заказчике? Он же его в глаза не видел.

– Мы сейчас этим и занимаемся. В TPS важна открытость. Даже Toyota иногда отзывает свои машины, но это вопрос признания своих ошибок, нужно показывать, как компания с ними работает. И первый шаг на пути к открытости – когда работники знают, для кого они в данный момент выполняют заказ. Например, в Toyota есть разные бизнесы, одно из направлений – производство садовых домов. На каждом таком домике висит информация, кто будет его покупателем. Это элемент доверия, важный воспитательный процесс. А самое главное в TPS – создать атмосферу. Мы сейчас в наших цехах вешаем информационные табло, для кого в данный момент льют металл. Понятно, что рядовому литейщику название какой-нибудь зарубежной компании ничего не говорит. Но его руководителю скажет многое.

Система как бизнес

– Почему ваша производственная система стала называться «бизнес-система»?

– Потому что мы уже вышли за рамки производства. «Кайзенить», то есть улучшать процессы, наши заводы в той или иной степени научились. Но мы долгое время «варились в собственном соку», а это неправильно. Теперь мы выстраиваем сквозные бизнес-цепочки от поставщика до потребителя, и несколько месяцев назад наша производственная система стала называться «бизнес-система». Сегодня наш приоритет – работа с ключевыми клиентами и поставщиками. Мы закупаем легирующие материалы, кокс, пек и другое сырье, но нас зачастую не устраивают ни цена, ни качество, ни объемы поставки. Смириться с этим? Нет. Мы встречаемся с партнерами, рассказываем о TPS, показываем наши «памятники». После этого помогаем им наладить работу на проблемном участке, который важен для бизнеса РУСАЛа. Таким образом, мы даем поставщику знания, а если есть интерес, можем помочь и с обучением.

– Поставщики готовы с вами работать?

– Да, готовы. Например, Западно-Сибирский металлургический комбинат (поставляет нам пек), «Лукойл-Пермь» (кокс), «Фосагро» (фтористый алюминий) и др. Недавно к нам в Красноярск приезжала делегация «Фосагро», а наши специалисты ездили в «Монголросцветмет», это поставщик плавикового шпата.

– А какую пользу могут извлечь ваши потребители?

– РУСАЛ большей частью производит не готовый продукт, а полуфабрикат, из которого клиенты выпускают авто, телефоны и т. д. Хороший ли мы поставщик? Можем ли мы опережать наших конкурентов? Скажем, продукцию КрАЗа ждет клиент в Германии. Надо ее произвести, отгрузить на склад, доставить по железной дороге до Санкт-Петербурга, потом морем до Роттердама, через промежуточный склад и дальше к потребителю. Чтобы получить партию к конкретному сроку, клиент должен размещать заказ за три месяца. Можно ли быстрее? Поезд и корабль ускорить сложно, но есть возможность разработать оптимальные маршруты, оптимизировать хранение и т. д. Сейчас мы проводим эксперимент, чтобы клиент мог заказывать алюминий за 60 дней.

Культура производства

– Как вы считаете, прижилась ли культура TPS в РУСАЛе?

– Трудно сказать. До сих пор 90% руководителей считают, что внедрением TPS должны заниматься специально обученные люди. То есть формально менеджеры возглавляют процесс, могут грамотнее меня рассказать про философию производственной системы, но не считают, что это их задача и задача возглавляемого ими коллектива. На самом деле TPS – это путь, с помощью которого можно достигать целей бизнеса. TPS может помочь правильно поставить эти цели, но достигать их должен трудовой коллектив во главе с руководителем, а не внешний кайзен-отряд.

– Почему так происходит? Руководители еще не освоили TPS?

– Я ни в коем случае не хочу сказать, что люди плохие. Главная сложность – создать культуру постоянных улучшений, когда деваться некуда. Даже на ГАЗе пока этого нет, хотя там внедряют TPS уже 15 лет. Люди еще растут.

– Сколько же должно пройти времени?

– Ситуация везде разная. Это как воспитание детей – никто не гарантирует, что все будут отличниками, даже если учителя одни и те же. А мы все-таки готовим лидеров, которые станут директорами заводов, а то и выше. Здесь только индивидуальный подход, наставничество, развитие. Массово можно подготовить лишь средний менеджмент. Кадровый резерв у нас есть, но мы со службами персонала постоянно спорим, как правильно оценить потенциал того или иного человека.

– Какие из предприятий РУСАЛа вы считаете наиболее – продвинутыми с точки зрения внедрения принципов Toyota?

– Не хотел бы никого выделять. Но могу назвать наши пилотные площадки: САЯНАЛ, «Шелехов порошки», Aughinish (Ирландия). Здесь руководители лично воспитывают сотрудников. На других заводах тоже есть интересные проекты.

– Как вы думаете, на каком вы этапе внедрения TPS находится Компания?

– Начальный этап мы уже прошли, но конца пути здесь быть не может. Важно помнить про ошибки многих компаний, внедряющих TPS. На любом участке любого завода можно получить хороший экономический результат, но, не подготовив людей, легко скатиться до еще худших показателей. Мы сейчас на том этапе, когда можем сделать практически все, и наша задача – развивать людей. Это самое сложное.

– Каковы ваши планы по развитию бизнес-системы?

– Безусловно, мы открываем новые проекты, возможности для улучшений бесконечные. Ведь каждый день возникают новые проблемы. Стратегические планы – начинаем осваивать логистику, работу с поставщиками. Будем работать над качеством продукции, сроками доставки, внешним видом товара, удовлетворенностью потребителя. И, естественно, развитием людей. Только так можно достичь результата.

Записала Юлия ФУКОЛОВА

Источник

Ключевой принцип РУСАЛа — ответственное ведение бизнеса, соблюдение прав человека и этических правил.  Приоритетом РУСАЛа является соблюдение экологических стандартов. Компания сокращает воздействие на окружающую среду, является участником различных международных климатических и природоохранных инициатив, а также стала одной из компаний-основательниц Российского партнерства за сохранение климата. РУСАЛ удерживает лидирующие позиции в мире по показателю низкого углеродного следа.

С 2018 года в РУСАЛе действует корпоративная Политика  в области прав человека. Этот документ гарантирует каждому работнику безопасные условия труда, предотвращение любых форм дискриминации, соблюдение норм и правил деловой этики.

В основе ценностей и стратегии РУСАЛа лежат принципы, подходы и стандарты, которые признаны мировым сообществом. 

Ценности компании:

Бизнес – это система. Компания – это взаимосвязанные части одного большого механизма, каждая из которых решает конкретную задачу на пути к достижению цели (см. выше). И как в любом сложном механизме, некорректная работа одного, пускай даже самого малого, узла приводит к нестабильной работе всей системы. (Желающие убедиться могут подойти к своему автомобилю и срезать ремень ГРМ). Восприятие бизнеса, как механизма, даёт нам понимание нескольких базовых принципов, которые очевидны, но ускользают от нас каждый раз, когда мы смотрим на нашу компанию. Три года назад производственная система РУСАЛа эволюционировала в бизнес-систему (БС). От внутренних улучшений Компания перешла к внешним. БС помогает выстроить сквозную цепочку от поставщиков до потребителей и эффективно использовать не только собственные резервы, но и резервы партнеров.

Директор по развитию производства РУСАЛа Дмитрий БОНДАРЕНКО рассказал, как подходы БС реализовывались в 2017 году и каких результатов удалось достичь.

– Дмитрий Николаевич, как развивалась бизнес-система РУСАЛа в 2017 году?

– Наша главная цель – быть надежным поставщиком для потребителей. Бизнес-система позволяет нам оперативно реагировать на изменения рынка, чтобы выполнять все требования заказчиков быстро и в полном объеме. Это происходит за счет эффективного управления рабочим капиталом и организации бизнес-процессов.

В 2017 году мы охватили всю цепочку производства – от добычи боксита и до выпуска готовой продукции. Компания реализовала более 500 проектов БС, экономический эффект от которых составил 3 812 млн рублей. Львиную долю этих проектов вели участники программы подготовки кадрового резерва «БС 250». Улучшения, внедренные участниками программы, позволили дополнительно произвести 4,5 тыс. тонн глинозема, 839 тонн алюминиевого сплава, 5,73 тонны алюминиевого порошка и 851 тонну фольги.

В этом году мы продолжим реализацию проектов БС, чтобы обеспечить устойчивое развитие Компании как лидера мировой алюминиевой отрасли.

– Почему Компания так много внимания уделяет обучению персонала?

– Один из главных принципов бизнес-системы заключается в том, что люди – это самый ценный актив, и инвестировать в их развитие выгодно. Только люди развивают остальные направления производства: оборудование, методы, материалы. От того, насколько персонал вовлечен в процесс улучшений и неравнодушен к своей работе, зависит эффективность всей Компании.

В 2015 году мы запустили программу «БС 250», чтобы совершенствовать процесс обучения. Мы делали ставку на сотрудников с высоким потенциалом для развития, профессионального и карьерного роста. Планировалось, что программа позволит подготовить 250 специалистов. Но в первый же год отбор прошли 368 кандидатов, а за все время, включая 2018 год, к «БС 250» присоединились 1447 человек. Больше 30% от общего числа участников получили повышение или перешли на новую должность на другом предприятии. С каждым годом расширяется спектр должностей. Сейчас в ней участвуют производственный и ремонтный персонал, экологи, технологи, логисты, сотрудники HR-службы и другие.

В середине 2017 года стартовала масштабная программа обучения для выполнения личных ключевых показателей эффективности (КПЭ) сотрудников непроизводственных подразделений Компании по целеполаганию. Руководители участвовали в трех- или пятидневных практических тренингах на производстве, а для остальных сотрудников проводились интерактивные лекции.

Так философия непрерывных улучшений БС становится частью личной философии сотрудников, они начинают говорить на языке достижения общих целей и создают проекты БС на своем рабочем месте.

– Какие предприятия РУСАЛа стали лидерами в развитии бизнес-системы?

– По итогам года отдел развития производственной системы ИркАЗа признан лучшим в Компании. Это одно из немногих предприятий, где обучение проходит непрерывно весь год. В нем принимают участие не только руководители, но и линейный персонал.

В 2017 году в структуру Компании вошел литейно-механический завод СКАД. Он производит алюминиевые диски для компаний Ford, Toyota, Alcar и диски под собственным брендом SKAD. Благодаря внедрению подходов бизнес-системы СКАД сразу установил рекорд – 841 656 дисков за год.

Завод стал модельным для развития подходов бизнес-системы РУСАЛа, там открыта площадка по подготовке тренеров. Кроме того, модельными предприятиями стали «Боксит Тимана» и СУБР.

– На что направлены проекты БС Компании?

– Все, что мы делаем в рамках БС, направлено на достижение «идеальных целей» Компании: абсолютно безопасное производство, стопроцентное качество продукции и абсолютная удовлетворенность клиентов. Это те ориентиры, к которым мы все должны стремиться в процессе непрерывных улучшений.

Источник: http://www.up-pro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!