Какие выгоды принесет компании в которой будете работать достижение цели

---

С этим файлом связано 1 файл(ов). Среди них: Практическая работа англ.яз (3).docx.
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: практическая работа 2.doc, Практическая работа 2.docx, Лабороторная работа 2 задание 1 .docx, Дипломная работа АладинС15.docx, практическая работа 2 часть 1.docx, _primenovasophia_Курсовая работа Экологическая политика Китая.do, Практическая работа № 2. Базельцева Н.С..docx, практическая работа 2 часть 1.docx, Практическая работа № 1.doc, Самостоятельная работа к теме 2.docx

---

Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования

«Сибирский институт бизнеса и информационных технологий»
Практическая работа

Дисциплина: «Учебно-воспитательный семинар»

Выполнил(а): Ваталев Александр Александрович

Проверил(а):

_____________________________

(Ф.И.О. преподавателя)

_____________________________

Омск 2022 г

1. Продолжите фразу:

Я решил стать специалистом в области государственного и муниципального управления, потому что эта специальность в настоящее время является наиболее актуальной и востребованной во всем мире. С приобретением этой специальности можно стать высококвалифицированным руководителем способным организовать и спланировать индивидуальную и совместную деятельность коллективов по выполнению поставленных задач в кратчайшие сроки с наименьшими затратами и наибольшей прибылью.

2. Мне подходит профессия государственного и муниципального служащего, потому что я ответственный, обладаю высокой работоспособностью и имею хорошо развитую память и логику.

3. Продолжите фразу:

Цель профессиональной деятельности государственного и муниципального служащего заключается в  воздействии на деятельность общества, его отдельные группы, в котором реализуются общественные потребности и интересы, общезначимые цели и воля общества

4. Конкретизируйте поставленную Вами цель с точки зрения принципов целеполагания:

4.1. Конкретность

4.1.1. Какого результата я хочу достичь за счет выполнения цели и почему?
За счет выполнения цели я хочу добиться максимальной эффективности работы всего коллектива.

4.1.2. Кто еще участвует в выполнении цели?
Сотрудники компании.

4.1.3. Существуют ли ограничения или дополнительные условия, которые необходимы для достижения цели?
Достижение цели зависит от правильной постановки и формулировки. 

4.2. Измеримость

4.2.1. Когда будет считаться, что цель достигнута?
Цель достигнута, когда добился желаемого результата. Не обязательно соответствующего на 100% своим представлениям, цель может быть «откорректирована» в процессе ее достижения

4.2.2. Какой показатель будет говорить о том, что цель достигнута?
Повышение эффективности управления

4.3. Достижимость

4.3.1. Какие ограничения у меня могут возникнуть на пути к достижению цели?

На пути к достижению цели самым сложным, я думаю, считается – управление людьми, потому что люди, в отличие от материальных активов:
— самостоятельно принимают решения с учетом своих интересов;
— способны оценивать требования, которые к ним предъявляешь;

— могут быть весьма чувствительны к управленческим методам, с помощью которых на них воздействуешь.

4.4. Значимость

4.4.1. Какие выгоды принесет компании (в которой будете работать) достижение цели?
Успешное развитие

4.5. Ограниченность во времени

4.5.1. В течение какого срока я способен достичь поставленной цели?

В кратчайшие, установление временных рамок и границ для выполнения цели позволяет сделать процесс управления контролируемым. При этом временные рамки должны быть определены с учетом возможности достижения цели в установленные сроки.

SMART — это техника постановки эффективных целей в менеджменте. Название содержит аббревиатуру по названиям критериев, которыми обладает правильно поставленная цель: specific (конкретная), measurable (измеримая), attainable (достижимая), relevant (актуальная) и time-bound (ограниченная во времени).

Из расшифровки ясно, что нужно учитывать в формулировке. Такая структура обеспечивает лучшее видение и понимание результата, а значит, с ней проще управлять процессом реализации и достигать цель.

Первое упоминание методики связано с именем Пола Дж. Мейера в 1965 году, а широкое распространение в бизнесе она получила в конце 80-х годов прошлого столетия. Сегодня подход активно применяется в бизнес-планировании, управлении проектами, маркетинге, интернет-маркетинге и других сферах вплоть до личного тайм-менеджмента.

В этой статье мы рассмотрим, что такое SMART-цели, их обязательные характеристики, алгоритм постановки, а также достоинства и недостатки — всё подкрепим примерами и опытом экспертов.

Что такое SMART-цели

Это цели, по которым вы максимально точно и детально расписываете желаемый результат для компании, её отдельно взятого подразделения или сотрудника.

Важно, чтобы формулировки были понятны всем, кто участвует в реализации. Только в этом случае цели действительно работают и упрощают жизнь организации и её сотрудников, а не усложняют управление и рутину.

Итак, цель понятна и эффективна, если она обладает следующими характеристиками:

• Конкретная;
• Измеримая;
• Достижимая;
• Актуальная;
• Ограниченная во времени.

И сразу спойлер: SMART — не волшебная таблетка для бизнеса. Этот подход не гарантирует, что любой желаемый результат получить просто, нужно лишь всё расписать по всем обязательных критериям. Он гарантирует то, что у вас появится четкое видение того, что нужно достичь, а также когда и как это нужно сделать.

Вернемся к характеристикам. Каждая из характеристик — критерий эффективности поставленной цели. Далее рассмотрим подробнее, что они означают и как им соответствовать.

Критерии SMART-целей

S (specific) – конкретная и прозрачная

Нужно, чтобы вы точно знали, какого результата от вас ждут и стремились к нему.

Чтобы сформулировать конкретную цель, ответьте на вопросы:

• Что вы ожидаете получить?
• Кто участвует в реализации?

Конкретная цель учитывает специфику продукта, к которому она относится, и указывает на действие, которое нужно для получения результата. Например, повысить конверсию сайта, увеличить объем продаж, повысить количество договоров с новыми клиентами.

Чтобы цель была еще более прозрачной и готовой к внедрению, укажите способ. Например, повысить конверсию сайта за счет роста юзабилити, увеличить объем продаж с помощью программы лояльности, повысить количество сделок благодаря повышению компетенций отдела продаж.

Как это реализуется на практике, рассказывает генеральный директор digital-агентства «Интериум» :

Разбираем всё на простые элементы, задаем при необходимости вопросы и формулируем на них ответы — и из этого вырастает пошаговая стратегия. Так мы определяем, что нужно: повысить узнаваемость бренда или улучшить репутацию, скорректировать позиционирование у целевых аудиторий, разбираемся, кто адресат этой информации, что мы хотим сказать аудитории, будет это запуск нового продукта или улучшение существующих сервисов и т.д.

Валерий Сидоренко

M (measurable) – измеримая

Второй смарт-критерий — возможность измерить её в абсолютном или процентном представлении. Измерять стоит как по конечному продукту, так и промежуточным итогам деятельности, так как эффективное управление — это гибкое управление с контролем на всех этапах и уровнях.

Чтобы сформулировать измеримую цель, ответьте на вопросы:

• По какому показателю вы определите, что достигли цели?
• Какое значение данного показателя будет признаком того, что вы достигли желаемого итога?

Если измерить не получается, работать с такой целью будет затруднительно, а уж тем более анализировать и мониторить её выполнение сотрудниками. Например, невозможно количественно точно измерить, насколько клиент счастлив, а значит, сделать клиентов счастливее — это не цель, а скорее, не самый удачный рекламный лозунг и т.д.

Если вы хотите увеличить лояльность к компании — тогда формулировка по СМАРТ будет выглядеть примерно так: «Увеличить лояльность клиентов к компании на 20%». Она включает в себя несколько шагов — провести опрос и подсчитать баллы до мероприятий, провести какое-то действие, которое нацелено на повышение лояльности, провести опрос уже после мероприятия и только потом измерить, получилось достичь цели или нет.

Есть и более простые цели, которые проще измерить. Например, повысить конверсию сайта на 2%, увеличить объем продаж на 15%.

Например, в нашем видении для повышения узнаваемости необходимо увеличить количество сообщений о бренде в 2 раза или до 500 сообщений за определенный период. Другой пример: добиться улучшения репутации мы можем за счет усиления позитивной тональности в инфополе: так, например, реализуем соотношение позитивных и нейтральных упоминаний к негативным в пропорции три к одному или можем запустить позитивные или нейтральные «волны» для определенных аудиторий. По сути в цифры мы превращаем даже эмоции — лайки и дизлайки. Реакции и другие действия аудитории можно выразить в уровне вовлеченности. Такую конкретную и измеримую цель будет проще достигать. Кроме измерения в цифрах мы сами должны понимать, зачем нужны эти 5 000 подписчиков, что это даст. Получив ответ на этот вопрос, мы сможем сделать свою работу лучше.

Валерий Сидоренко

A (attainable или achievable) – достижимая, реалистичная

Цель является достижимой, если её реально достичь с учетом внешних и внутренних ресурсов. На уровне организации для определения достижимости зачастую применяют SWOT-анализ.

Чтобы оценить реалистичность, ответьте на вопросы:

• Что поможет в достижении?
• Что помешает?
• Есть ли дополнительные условия, от которых зависит достижение?

На формулировке достижимость никак не сказывается. Если цель нереалистична и неадекватна для организации в принципе, то смысла её ставить нет — у сотрудников не будет мотивации пытаться сделать то, что изначально невозможно сделать.

R (relevant) – актуальная

Синонимы названия для этого критерия — обоснованная, полезная. Цель будет такой при условии, что желаемый итог не нарушает баланса с другими направлениями и приоритетами бизнеса, не противоречит миссии и стратегии компании.

Чтобы оценить актуальность цели, ответьте на вопрос:

• Зачем её достигать?
• Какие выгоды она принесет компании?
• Соответствует ли эта цель стратегии и миссии?
• Не противоречит ли она другим задачам организации?
• Не противоречит ли она рыночным тенденциям?

Если при прочтении формулировки возникает вопрос «Зачем», и вы не можете ответить на него — цель не обоснованная. Например, «Обеспечить конкурентное преимущество на рынке» — это не цель, а способ её достижения. Для чего нужно это конкурентное преимущество — это и есть цель, а не просто ради того, чтобы было.

Нам необходимо согласовать СМАРТ-цель с текущими задачами по развитию организации. Мы определяем, для чего нужен проект: ради повышения лояльности существующих клиентов или для привлечения новых? Стремимся повысить продажи, или хорошая репутация поможет кандидату на выборах?
Так цель становится максимально релевантной ключевым приоритетам заказчика. Конечно, это идеальная картинка, на практике бывают случаи, когда то, о чем просит заказчик, может не во всем соответствовать приоритетам других отделов, но рынок развивается, и в будущем этот элемент станет таким же значимым, как и остальные.

Валерий Сидоренко

Соответствие критерию «Актуальность», ровно как и «Достижимости» предполагает, что необходимо провести анализ в ходе разработки. Здесь аналогично, если цель не согласована с общими направлениями развития организации — в ней нет смысла.

T (time-bound) – ограниченная во времени, отслеживаемая

Чтобы цель была не просто красивыми словами на бумаге, а реальным руководством к действию и инструментом мотивации, определите и пропишите, к какому числу её нужно достичь.

Это означает, что вам нужно составить график с окончательным сроком, либо прописать, как долго может длиться реализация СМАРТ-цели. Благодаря этому проще контролировать, укладываетесь ли вы в сроки, хватает ли вам временного ресурса на протяжении всего процесса, чтобы не профакапить дедлайны. Когда нет сроков — работа превращается в «работу ради работы».

Чтобы ограничить цель — ответьте на вопрос:

• За какой промежуток её реально достичь?
• За какой промежуток её нужно достичь?

Если применить этот критерий к примеру с повышением конверсии, формулировка будет звучать так: «Повысить конверсию сайта на 2% за полгода».

Далее в статье разберем пошагово, как сформулировать цель по SMART.

Алгоритм постановки SMART-целей

Шаг 1. Сформулируйте потребность

Оцените, что нужно поменять или улучшить в компании. Идеи можно почерпнуть, например, из SWOT-анализа. Посмотрите, из-за каких слабых сторон «проседает» эффективность, что можно улучшить, чтобы отстроиться от конкурентов или отладить бизнес-процессы.

Метод SMART можно применять к любой области организации: финансам, маркетингу, производству, управлению персоналом и так далее — ко всему, что можно прогнозировать и чем можно управлять.

Максимально сужайте: берите во внимание одну область, один аспект, чтобы соблюдалось правило «один результат = одна СМАРТ-цель».

По итогу этого этапа у вас будет краткая формулировка, что нужно сделать для организации. Например, вы берете процесс по привлечению клиентов и хотите повысить их количество.

Общая СМАРТ-формулировка, пока без уточнений по динамике и срокам, будет звучать как «Увеличить количество новых клиентов» — все дальнейшие этапы будем описывать на этом примере.

Шаг 2. Проверьте цель на актуальность

Определите, не противоречит ли эта цель приоритетам компании, и что благодаря её реализации поменяется в лучшую сторону для компании.

Очевидно, что любой бизнес стремится к коммерческому успеху. Допустим, вы осваиваете рынок и держите курс на расширение — тогда привлечение большего числа клиентов будет кстати и поможет в конечном итоге заработать больше выручки, а следовательно, и прибыли.

Цель должна быть весомой и значимой, а главное отвечать на вопрос «Зачем?». Например, работая с количеством верифицированных обращений, мы также отслеживаем конверсию в сделку, чтобы понимать, что наша работа принесет отдачу для бизнеса.

Мария Елисеева, спикер AGM Group

Случай, когда цель может быть неактуальной: если у вас настолько большой поток клиентов, что отдел продаж просто не справляется со всеми входящими заявками, или не хватает производственных мощностей для удовлетворения спроса со стороны целевой аудитории. В таком случае расширять клиентскую базу — это выстрел себе же в ногу.

Шаг 3. Определите количественные показатели

Например, выручка, охват аудитории, коэффициент конверсии (%), число повторных покупателей, упоминание и другие метрики, которые можно измерить и сравнить динамику по принципу «было — стало».

Определение показателей — важный этап, так как благодаря ему вы можете отслеживать свой прогресс по СМАРТ.

Учитывайте два момента. Во-первых, предварительно вы оцениваете, какую цифру вам хотелось бы получить, чтобы достичь желаемой выручки или прибыли. Во-вторых, эта цифра должна быть адекватной, реально достижимой, иначе смысла в постановке цели нет.

Для нашего примера количественный показатель — количество новых клиентов. Сколько именно клиентов нужно — ответить на этот вопрос можно с помощью прогноза, например, с помощью специального сервиса «Прогноз в Яндекс.Директ», если цель касается интернет-рекламы.

Допустим, мы хотим повысить количество клиентов на 10%. Значит, СМАРТ-цель будет звучать как: «Увеличить количество новых клиентов на 10%». Так, формулировка стала более конкретной, остается уточнить срок.

Шаг 4. Установите дедлайн

Составьте график, назначьте ответственных за выполнение и установите срок, в который нужно достичь цели. В графике пропишите плановые даты завершения по каждому этапу, чтобы было легче контролировать процесс.

Здесь требования те же: реалистичный желаемый срок завершения. Закладывайте достаточный ресурс времени, чтобы успеть выполнить все действия по достижению цели.

Как это сделать? Если у вас есть статистика за предыдущие периоды, вы можете оценить, получалось ли вам за аналогичный промежуток получать столько клиентов, в нашем случае.

Для примера возьмем период, который мы выделяем на запуск рекламной кампании по привлечению. Таким образом, получаем: «Увеличить количество новых клиентов на 10% за 3 месяца».

Шаг 5. Проверьте достижимость цели

Определите все ресурсные ограничения. К ним относятся:

• Временны́е ресурсы;
• Трудовые ресурсы;
• Информационные ресурсы;
• Денежные ресурсы;
• Компетенции;

и так далее.

Если всего достаточно — можно сформулировать цель и приступать к внедрению, если недостаточно — решить вопрос, откуда брать дополнительные ресурсы.

Цели ставятся достижимые, с учетом стоимости рынка и рентабельности затрат для клиента, чтобы его прибыль росла. Если ожидания клиента недостижимы и маловероятны, мы не берем в работу такую цель и обосновываем, почему мы так делаем.

Мария Елисеева

Шаг 6. Сделайте цель конкретной

Сформулируйте цель максимально четко, чтобы она была понятна всем, кто над ней работает. Для этого:

• Используйте глаголы-действия, чтобы цель была практически применимой;
• Укажите, каких показателей вы хотите достичь и в каком количественном выражении;
• Укажите, к какому числу или за какой период нужно достичь цели.

Наглядно принцип можно представить в виде таблицы:

Далее рассмотрим примеры постановки СМАРТ-целей из разных тематик бизнеса и прокомментируем, что в них правильно, а что — нет.

SMART-система постановки целей: примеры

Напомним, что применять SMART можно практически в любом виде деятельности — от локальных услуг типа парикмахерской, химчистки, до крупных отраслей вроде недвижимости и промышленного строительства, а также для любого направления деятельности компании.

В подтверждение — следующие два примера.

Пример 1 — СМАРТ по проектной деятельности: «Реализовать 12 проектов по строительству за год».

Эта цель является:

• Конкретной, так как есть определенное действие, в котором и заключается результат;
• Измеримой, так как есть количественный показатель — количество проектов;
• Достижимой, так как цифры взяты не с потолка, а выведены из анализа статистики за прошлый период — количества реализованных проектов и динамики роста этого показателя;
• Актуальной, так как компания работает на расширение, и у неё есть все необходимые ресурсы, персонал и оборудование. Всё просчитано в бизнес-плане, и расходы заложены в бюджет;
• Ограниченной по сроку, так как есть период, за который нужно реализовать указанное количество проектов, и в нем учли ежемесячную производительность.

Пример 2 — СМАРТ по SEO-оптимизации сайта: «Увеличить трафик на сайт с поисковых систем Яндекс и Google на 10% за 2 месяца с помощью поисковой оптимизации существующего контента».

Эта цель является:

• Конкретной, так как понятен результат, действие и способ — увеличить трафик посредством SEO-оптимизации;
• Измеримой, так как указано, на сколько процентов должен вырасти объем трафика;
• Достижимой, так как показатель задали с учетом производительности специалистов и прошлой статистики;
• Актуальной, так как органический трафик — рабочий источник целевых обращений для сайта компании, то есть заявки часто приходят именно из поиска;
• Ограниченной по сроку, так как предварительно изучили статистику.

Вот наглядный пример цели, которая соответствует всем SMART-критериям:

Далее рассмотрим реальный кейс, по которому понятно, как работает методика. Кейсом поделилась Ксения Юрьева, практикующий психолог и гештальт-терапевт онлайн-института детской и семейной психологии Smart.

Вводные данные: оптовая компания по продаже косметики ставит отделу продаж цель — за полгода увеличить количество заключаемых договоров.

Первый пункт — это конкретность. В нашем случае это звено компании, для которого ставиться задача и четкое понимание, что она будет реализовываться отделом продаж. В этом пункте всё ясно.

Второй пункт анализа — это измеримость. Вот с этим пунктом в формулировке есть ошибка. Нет конкретики желаемого результата, предлагаем пересмотреть данный параметр, допустим в процентах. Получаем: «Увеличить количество заключаемых договоров на 20%».

Третий пункт — достижимость. Необходимо проанализировать, благодаря какому фактору произойдут изменения. Достижение цели возможно за счет внедрения скриптов продаж и разработанному плану по обучению сотрудников.

Далее определяем важность. Цель важна, так как ведет к увеличению прибыли компании.

Последний пункт — это срок, он озвучен. Получаем технологию SMART для отдела продаж: за полгода увеличить количество заключаемых договоров с новыми клиентами на 20% за счет внедрения скриптов продаж.

Рассмотрим также пример из личного постановки СМАРТ-цели от предпринимателя Дмитрия Заборовского:

«Один из самых ярких результатов, который я получил с помощью SMART, был написание книги. Я поставил себе конкретную, измеримую, достижимую и реалистичную цель — написать книгу про ипотеку, а самое главное — определил срок её выполнения — до 30 сентября 2020 года. Если бы я не поставил срок, то цель превратилась бы просто в мечту.

Процесс написания книги затяжной и трудоемкий. Желание бросить всё на полпути одолевало меня регулярно. Однако я взял себя в руки и разделил цель на этапы — решил писать небольшой объем каждый день (не менее 1 часа в день).

Я почти год оставался после рабочего дня в офисе и работал над текстом книги. В итоге книгу я закончил даже на неделю раньше, чем планировал. Это пример того, как определение цели с помощью SMART помогает в её достижении».

Далее приведем примеры, как не надо формулировать СМАРТ-цели и поясним по каждому, почему это неправильно:

❌ Изучить рекламные материалы конкурентов

Это один из этапов конкурентного анализа, а не цель по SMART, так как он не проходит уже по первому критерию — конкретность, не говоря об остальных. Целью в данном случае будет ответ на вопрос: зачем изучать рекламные материалы.

✅ Увеличить количество заявок с сайта на 30% за 3 месяца

Теперь «Изучить рекламные материалы конкурентов» — это один из способов достижения СМАРТ-цели, который поможет сэкономить время и найти интересные решения для офферов. Разумеется мы никому не советуем копировать, но подсмотреть, проанализировать и сделать свое никогда не будет лишним.

❌ Повысить удовлетворенность сотрудников условиями труда

Здесь нет количественного показателя и его целевого значения. Возникает вопрос: в чем измеряется удовлетворенность сотрудников и как вообще её оценить? К тому же не указан срок, то есть формулировка не соответствует критерию ограниченности во времени.

✅ Повысить индекс удовлетворенности персонала на 50% за полгода

В этом варианте формулировки есть все составляющие: количественный показатель, желаемая динамика и срок, за который нужно достичь СМАРТ-цели.

❌ Сделать сайт более клиентоориентированным на 13%

В этом примере основная ошибка — в отсутствии четкого видения желаемого результата. Клиентоориентированный сайт — очень общее понятие. Что хотят конкретно: повысить число заявок, юзабилити, просмотры страниц или что-то другое — тема не раскрыта. Соответственно, раз нет показателя, то цифра 13% — попытка сделать цель измеримой — не имеет смысла.

✅ Повысить юзабилити сайта на 13% к 1 сентября 2021 г.

Здесь добавили показатель и срок — и цель стала более ясной и конкретной.

Если не соблюдены все критерии, в «пространстве цели» нет верного распределения энергии и фокуса внимания. В таком случае образуются лишние задачи, через которые происходит утечка энергии и цель не достигается в желаемом качестве или в задуманный срок, или и то, и другое. Благодаря системе SMART-критериев, каждый этап, который ведет к цели, определен настолько же, как и желаемый итог. Очень часто люди делают ошибки из-за того, что не учитывают детальную проработку промежуточных этапов.

Ксения Юрьева, психолог и гештальт-терапевт из онлайн-института детской и семейной психологии Smart,

Альтернативные варианты расшифровки SMART

За время существования системы её дорабатывали: добавляли критерии целей по SMART и по-новому расшифровывали существующие.

Вот примеры видоизмененных моделей:

— SMARTER — дополнительные критерии: оцениваемая (evaluated) и пересматриваемая (reviewed). Здесь уточнили, что цель по SMART — это такая цель, которую можно оценить на адекватность, достижимость и т.д. Критерий «Пересматриваемая» означает, что по мере изменения внешних и внутренних факторов цель можно и нужно пересматривать и корректировать. Например, в период экономического кризиса, при смене исполнителей, поставщиков и т.д.

— SMARTER — дополнительные критерии: экологичная (ecological) и записанная (recorder). Экологичность цели означает то, что изменения, которые повлечет за собой её выполнение, будут безопасными для компании и сотрудников. Записанная цель — зафиксированная на бумажном или электронном носителе.

— SMARTTA — дополнительные критерии: отслеживаемая (trackable) и согласованная с другими целями (agreed). Здесь ничего нового, просто сделали акцент на том, что выполнение цели нужно мониторить, и что ставим только цели, согласованные с другими целями компании.

Все известные варианты расшифровок, которые имеют место на практике:

S — это не только конкретная (specific), но также существенная (significant), расширяемая (stretchable), простая (simple).

M — это не только измеряемая (measurable), но и мотивирующая (motivational), значимая (meaningful), управляемая (manageable).

A — это не только достижимая (achievable, attainable), но и согласованная (agreed), приемлемая (acceptable), подходящая (appropriate), применимая на практике (actionable), ориентированная на действие (action-oriented), амбициозная (ambitious), согласованная с корпоративными целями (aligned with corporate goals).

R — это не только актуальная (relevant), но и реалистичная (realistic), ориентированная на результат (result oriented), обеспеченная ресурсами (resourced), обоснованная (reasonable).

T — это не только ограниченная во времени (time-bound), но и приуроченная к определенному времени (timed), отслеживаемая (trackable), тестируемая (testable), своевременная (timely).

Преимущества целей по SMART

Во-первых, цели по SMART можно использовать как инструмент мотивации сотрудников. Они подробно указывают каждому участнику, что требуется именно от него, каким будет его вклад в общую цель.

Комментарий Маши Елисеевой, спикера AGM Group, об измеримых целях:

«Постановка целей по SMART укоренилась, как мне кажется, во всей digital-среде. Мы в нашем агентстве все цели ставим по срокам, четкие, достижимые и, конечно, измеримые.

Все цели у нас привязаны к месячному и годовому периоду. К каждому периоду у нас идет четкий измеримый показатель эффективности (KPI). Обычно ключевыми мерилами являются количество целевых, то есть верифицированных, обращений и стоимость за лид. Также используем следующие метрики: охват, трафик на лендинг или сайт, уровень вовлеченности аудитории, число подписчиков.

Мы указываем тот или иной канал продвижения, их бюджет и прогноз по KPI. По каждому проекту у нас есть детальный медиаплан».

Во-вторых, по цели SMART проще составить алгоритм действий и сразу применять на практике, так как модель делает акцент на определенности, четкой структуре и четком видении.

В-третьих, еще на этапе целеполагания цель по SMART позволяет оценить, достаточно ли времени и других ресурсов для её достижения.

В-четвертых, метод универсальный — подходит как для деловых, так и для личных целей.

Систему можно применять как для краткосрочных простых задач — провести две встречи с клиентами А и Б до 12-00 понедельника такого-то числа, — так и для реализации важных жизненных целей, например, купить квартиру, написать книгу, пройти курс по английскому языку и т.д.

Дмитрий Заборовский, предприниматель

В каких случаях лучше всего использовать модель, рассказывает предприниматель Семен Сивцев:

«SMART отлично подходит для постановки задач с предсказуемым итогом:

1. Когда нужно делегировать хорошо знакомые бизнес-процессы;
2. Когда нужно описать инструкцию, регламент, техническую карту и прочее;
3. Если регулярно формулировать цели по этой методике, можно выработать привычку действовать быстро и экономить время за счет увеличения доли конкретики, вытесняющей воду».

Недостатки метода SMART

Во-первых, он не подходит для стратегических целей, только для краткосрочных. 

SMART-технология — это отличный подход, когда надо ставить небольшие цели, которые можно достичь за короткий промежуток времени. К примеру, когда мы работаем с контентом или исправляем ошибки. При условии, когда цели более крупные, — скажем, рост посещаемости сайта, — то SMART-технология не будет полезной без широкого видения. Но в таком случае цели по SMART могут служить контрольными точками на пути к успеху.

Андрей Приображенский, сооснователь сервиса promkod.ru

Во-вторых, SMART не всегда подходит для целей, для которых сложно спрогнозировать итог. Примеры: деятельность, которая требует творческого подхода.

В-третьих, SMART подходит только в том случае, если у вас есть достаточное количество времени для планирования. В частности, на согласование с сотрудниками на предмет, понятна ли им цель в той же мере, как её понимаете вы, достижима ли она для каждого из них. Если что-то нужно решить срочно, выбирайте другие методы.

В-четвертых, здесь важно не попасть в такую ловушку: модель изначально разрабатывали не как способ постановки целей, а как способ их формулировки. Недостаточно, чтобы цель звучала, важно, чтобы она была адекватной и актуальной, поэтому рекомендуем в конце перепроверить её еще раз по критерию «Актуальность».

Как это работает в сфере управления проектами, рассказывает исполнительный директор группы компаний Smart Григорий Сарычев.

«Цели по SMART стоят перед каждым подразделением компании, и зачастую их достижение возможно только при взаимодействии разных подразделений. Например, проведение онлайн-марафона задействует отделы маркетинга, дизайна и производства, методологический отдел и отдел продаж.

Цель по SMART для всего процесса и декомпозируется на отдельные действия для каждого отдела и сотрудника.

Конкретность: онлайн марафон по семейной психологии (тема, сколько дней, артефакты марафона для пользователей и т.д.)

Измеряемость — количество участников марафона, стоимость привлечения участника, процент посещения из зарегистрировавшихся, процент посещения с первого до последнего дня, процент оставивших заявку на консультацию, оформивших заказ, совершивших покупку и т.д.

Достижимость — подбор спикеров, техническая возможность проведения и фиксации метрик, обработка полученных лидов сотрудниками отдела продаж.

Важность — какой доход это мероприятие принесет компании, как это скажется на имидже и узнаваемости бренда и т.д.

Определенность по срокам — выбор удачной даты, определение дедлайнов по всем подготовительным работам для успешного проведения онлайн марафона в конкретную дату.

Подобная фокусировка помогает всем участникам понять, что мы делаем, для чего мы это делаем и как мы будем это реализовывать. Но одной только постановки цели по SMART недостаточно.

Ведь, как правило, даже у одного сотрудника, не говоря о фокус-группе или отделе, есть не одна цель, а несколько, к тому же они переплетаются с задачами других сотрудников. Здесь остро встает вопрос о том, что делать сначала, а что потом, как засинхронить людей, работающих над общей целью.

Для этого мы используем сочетание SCRUM и Kanban. Каждый сотрудник получает свои стикеры с заданиями, привязанные к карточке общей цели, а руководитель проекта определяет совместно с руководителями подразделений, что именно будет выполняться в определенном спринте (у нас это неделя) и ежедневно контролирует выполнение на совещаниях.

Таким образом, использование SMART, конечно, необходимое, но недостаточное условие для качественного управления проектами. Изучение и внедрение дополнительных техник необходимо для того, чтобы управлять не только своими действиями, но и действиями компании в целом».

Важный момент, который, как правило, не учитывается в модели — обратите внимание, чтобы цель была мотивирующей и амбициозной, вела к развитию.

Своим опытом по использованию SMART и лайфхаками делится предприниматель Семен Сивцев:

«Главный недостаток заключается в том, что новым вводным в SMART взяться неоткуда. Методика в чистом виде не предполагает постоянного развития по умолчанию, и постепенно планирование через SMART начинает напрягать из-за того, что люди теряют время на описание одних и тех же задач.

Поэтому можно добавить в SMART планирование HADI циклы. Я немного модифицировал структуру, и вот что получилось: формулируется цель — обычно выполнить план по прибыли в таком-то периоде в таком-то объеме, чтобы получить такой-то бонус к окладу (это явная цель) и моральное удовлетворение от выполненной работы (или другие личные мотивы — это не явная цель).

Как выполнить этот план, описывается в теле плана:

1. Сформулированные по SMART цели по поиску гипотез (H — от HADI). Образование и самообразование, консультации и встречи, командировки и новые впечатления;

2. Сформулированные по SMART цели по тестированию действий из полученных гипотез (A — от HADI). Новые бизнес-процессы и их элементы, рынки сбыта и ЦА, системы планирования и отчетности, инструменты и т.д. Кроме того, обязательный отказ от старых процессов, рынков сбыта и т.д. Иначе новые цели невозможно будет уместить.

3. Сформулированные по SMART цели по планированию и отчетности (D — от HADI). Составление плана мероприятий и отчет по нему, расчет показателей для заработной платы (процент конверсии, средний чек, повторные продажи, количество встреч, выполнение плана по обороту и прибыли и др.), отчеты по расчету эффективности опробованных ранее действий.

4. Сформулированные по SMART цели по текущей деятельности. Предполагается, что это внедренные, подтвердившие свою эффективность, новые действия (I — от HADI).

Лучше всего, если итог будет перекрывать запланированную цель в два-три раза, потому что ни один план не реализуется никогда на 100%, кроме откровенной халтуры. Например, чтобы выполнить план Х по прибыли, нужно 8 встреч провести — запланируй 15-20 потенциальных клиентов. Как и всякий инструмент регулярного менеджмента, SMART имеет один главный недостаток — им надо заниматься всегда. Это не волшебный инструмент, но из всех мне известных он ближе всех к магии. Как, наверное, какие-то спортивные упражнения — эффект наблюдаешь на дистанции».

И, скорее не недостаток, а рекомендация. Цель может меняться из-за разных факторов, внешних и внутренних. Формулируйте цель так, чтобы её критерии можно было менять при необходимости.

В digital-отрасли бывают и ситуации, где есть процессная составляющая или много неизвестных: действия конкурентов и оппонентов, изменения в алгоритмах площадок, изменения в правилах соцсетей, внешние инфоповоды косвенные и т.д. Временные ограничения должны быть четкими, но адекватными и гибкими. Важно постоянно замерять и корректировать действия, а значит, и стратегию, и сроки.

Валерий Сидоренко

В заключение

Цель по SMART — это своего рода инструкция для сотрудника или отдела, как прийти к желаемому результату. Она сработает, если цель, которую вы сформулируете, будет:

• Конкретной;
• Измеримой;
• Достижимой;
• Актуальной;
• Ограниченной во времени.

Например, «Заключить 700 договоров с новыми клиентами к 01.01.2022 благодаря повышению компетенций отдела продаж» — SMART, так как соответствует всем критериям. «Изучить рекламные материалы конкурентов» — это не SMART, так как цель не отражает конечный итог. Само по себе изучение рекламы конкурентов — это не цель, а одна из задач, которая поможет на пути к другой цели.

Чтобы разрабатывать эффективные цели — используйте следующий алгоритм:

1. Сформулируйте потребность;
2. Проверьте цель на актуальность;
3. Сделайте цель конкретной;
4. Определите количественные показатели;
5. Установите дедлайн;
6. Проверьте достижимость цели.

И в помощь вам — список вопросов, которые нужно задавать при формулировке целей по SMART. Можете сохранить и распечатать его или распространить между сотрудниками, чтобы у них всегда были перед глазами вопросы, на которые стоит опираться при постановке:

И напоследок — немного юмора: неявный SMART из драматической и не очень литературы. Обнаружил и поделился с нами предприниматель Семен Сивцев.

«Марк улыбнулся метрдотелю:

– Луи, принеси нам первым делом два мартини с водкой „Абсолют“. А потом, – он взглянул на свой массивный золотой „ролекс“, – ровно через семь с половиной минут принеси еще парочку. А затем приноси по два каждые пять минут – до тех пор, пока один из нас не отрубится.

Луис кивнул.

– Разумеется, мистер Ханна. Превосходная стратегия». (с) Джордан Белфорт, «Волк с Уолл-стрит».

Содержание:

• Цели организации: их формирование и ранжирование
  • Общие цели фирмы
  • Специфические цели фирмы
  • Цели филиалов и дочерних компаний
  • Классификация целей организации
  • SMART-цели организации
    • Specific: Конкретный
    • Measurable: Измеримый
    • Achievable or Attainable: Достижимый
    • Relevant: Значимый
    • Time bound: Ограниченный во времени
• Стратегия организации
  • Содержание системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий
    • Виды стратегий фирмы
  • Организация деятельности по разработке стратегии

Цели организации: их формирование и ранжирование

Разработка экономической политики организации предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей компании и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Цели организации — это результаты, которых стремится достичь компания, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности (см. Миссия организации). Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

Разработка экономической политики фирмы включает:

• формирование стратегических целей и задач;
• анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы (см. SWOT-анализ);
• оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;
• анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;
• определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;
• выбор стратегии;
• составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные — заданиями. Ориентир — по существу более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели — это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.
Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления — производственных отделениях.

Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

Общие цели фирмы

Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом показателями:

• объемом продаж, уровнем и нормой прибыли (размерами прибыли, нормой прибыли на вложенный капитал или активы, отношением прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж — см. Прибыль и рентабельность: понятие и формула расчета);
• темпами ежегодного прироста объема продаж и прибыли;
• доходом на одну акцию;
• долей на рынке;
• структурой капитала, ценой акций, уровнем дивиденда;
• суммой выплаченной заработной платы;
• уровнем качества продукции.

Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по направлениям:

• технической политики (расходам на исследование и разработку новых продуктов);
• потенциала конкурентоспособности (снижению издержек производства, усилению рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектированию новых рынков, организации зарубежной деятельности);
• инвестиционной политики (размерам капиталовложений и их направлению, в том числе в дочерние предприятия);
• кадровой политики (обеспечению трудовыми ресурсами, их оплате и обучению, подготовке управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для зарубежных дочерних компаний, подготовке местных управляющих на высшие руководящие посты в зарубежных филиалах и дочерних компаниях);
• решения социальных вопросов.

Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает:

• разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния;
• развитие информационных систем;
• определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке;
• разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.

Специфические цели фирмы

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.

Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли, норма прибыли, ежегодный прирост прибыли, прирост дивидендов на акцию.

Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления.

Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для зарубежных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, активам или продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется:

1. как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств;
2. как собственные средства плюс долгосрочный долг;
3. как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала).

В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что зарубежные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В децентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

по маркетингу:

• достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах;
• диверсификацию продукции и распределение номенклатуры;
• внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции;
• мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту;
• расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции.

в области научных исследований и разработок:

• развитие новых продуктов;
• приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков;
• повышение качества выпускаемых продуктов;
• совершенствование технического уровня производства.

по производству:

• установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов;
• разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции;
• производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции;
• распределение производства между отдельными зарубежными дочерними компаниями.

в области финансов:

• определение структуры и источников финансирования, в частности доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период;
• использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений;
• разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

Цели филиалов и дочерних компаний

Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к:

• увеличению продаж и темпов роста компании;
• повышению доли компании на рынке;
• росту прибыли и особенно нормы прибыли;
• вживанию филиала и его вкладу в развитие экономики принимающей страны (росту экспорта, росту доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

Фирма обычно вырабатывает также ключевую цель своей деятельности на дальнюю перспективу, которая именуется концепцией бизнеса, или миссией. Чаще всего в качестве концепции бизнеса фирма выдвигает следующие цели:

• оптимальное удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей;
• обеспечение высокого уровня качества;
• достижение высокого мастерства во всех сферах — в целях, продукции, услугах, людях и стиле жизни;
• стать высокотехнологичной компанией;
• качество — неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения и людей;
• профессиональный менеджмент, полное доверие к людям, поддержка творчества, обоснованного риска;
• принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности;
• честность и открытость, работа в единой команде;
• формирование и развитие высокотехнологичного производства, совершенствование методов управления качеством и средств контроля;
• обеспечение гарантий стабильности путем преодоления предпринимательского риска и приспособления к изменениям внешней среды.

Классификация целей организации

В зависимости от выбранного критерия различают следующие виды целей организации:

1. По масштабу деятельности:
   • глобальные или общие;
   • локальные или частные.
2. По актуальности:
   • актуальные (первоочередные);
   • неактуальные.
3. По рангу:
   • главные;
   • второстепенные.
4. По временному фактору:
   • стратегические;
   • тактические.
5. По функциям управления:
   • цели организации;
   • планирования;
   • контроля;
   • координирования.
6. По подсистемам организации:
   • экономические;
   • технические;
   • технологические;
   • социальные;
   • производственные;
   • коммерческие и т.д.
7. По субъектам:
   • личные;
   • групповые.
8. По осознанности:
   • действительные;
   • мнимые.
9. По достижимости:
   • реальные;
   • фантастические.
10. По иерархии:
    • высшие;
    • промежуточные;
    • низшие.
11. По взаимоотношениям:
    • взаимодействующие;
    • индифферентные (нейтральные);
    • конкурирующие.
12. По объекту взаимодействия:
    • внешние;
    • внутренние.

SMART-цели организации

Термин SMART впервые появился в 1981 году в статье Джорджа Дорана There’s a SMART Way to Write Management’s Goals and Objectives («Это – умный способ написания управленческих целей и задач»). Слово «smart» в переводе на русский означает «умный», а в данном случае – это акроним английских слов. Расшифровка SMART:

• Specific
• Measurable
• Achievable
• Relevant
• Time-bound

Specific: Конкретный

Цель по SMART должна быть конкретной, что увеличивает вероятность ее достижения. Понятие «Конкретный» означает, что при постановке цели точно определен результат, который Вы хотите достичь. Сформулировать конкретную цель поможет ответ на следующие вопросы:

• Какого результата я хочу достичь за счет выполнения цели и почему?
• Кто вовлечен в выполнение цели?
• Существуют ли ограничения или дополнительные условия, которые необходимы для достижения цели?

Всегда действует правило: одна цель — один результат. Если при постановке цели выяснилось, что в результате требуется достичь нескольких результатов, то цель должна быть разделена на несколько целей.

Measurable: Измеримый

Цель по SMART должна быть измеримой. На этапе постановки цели необходимо установить конкретные критерии для измерения процесса выполнения цели. В постановке измеримой цели помогут ответы на вопросы:

• Когда будет считаться, что цель достигнута?
• Какой показатель будет говорить о том, что цель достигнута?
• Какое значение у данного показателя должно быть для того, чтобы цель считалась достигнутой?

Achievable or Attainable: Достижимый

Цели по SMART должны быть достижимы, так как реалистичность выполнения задачи влияет на мотивацию исполнителя. Если цель не является достижимой — вероятность ее выполнения будет стремиться к 0. Достижимость цели определяется на основе собственного опыта с учетом всех имеющихся ресурсов и ограничений.

Ограничениями могут быть: временные ресурсы, инвестиции, трудовые ресурсы, знания и опыт исполнителя, доступ к информации и ресурсам, возможность принимать решения и наличие управленческих рычагов у исполнителя цели.

Relevant: Значимый

Для определения значимости цели важно понимать, какой вклад решение конкретной задачи внесет в достижение глобальных стратегических задач компании. В постановке значимой цели поможет следующий вопрос: Какие выгоды принесет компании решение поставленной задачи? Если при выполнении цели в целом компания не получит выгоды — такая цель считается бесполезной и означает пустую трату ресурсов компании.

Иногда Relevant заменяют на Realictic (реалистичный).

Time bound: Ограниченный во времени

Цель по SMART должна быть ограничена по выполнению во времени, а значит должен быть определен финальный срок, превышение которого говорит о невыполнении цели. Установление временных рамок и границ для выполнения цели позволяет сделать процесс управления контролируемым. При этом временные рамки должны быть определены с учетом возможности достижения цели в установленные сроки.

Стратегия организации

Содержание системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий

Стратегия организации — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Система стратегического управления, именуемая стратегический менеджмент, предусматривает:

• выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;
• создание центров руководства каждой стратегической целью;
• оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

• разработки стратегических целей компании;
• оценки ее возможностей и ресурсов;
• анализа тенденций в области маркетинговой деятельности;
• оценки альтернативных путей деятельности;
• определения стратегии на перспективу;
• подготовки детальных оперативных планов, программ и бюджетов;
• оценки деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения перечисленных выше задач в процессе разработки стратегии проводятся:

• оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей;
• анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы (коммерческих, технологических, социальных);
• анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям;
• оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;
• принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит:

• формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом;
• рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции;
• формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает:

• проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов (рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических);
• доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:
  • самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;
  • важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;
  • важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
  • задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи немедленно передаются проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям — производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, так же как и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

Виды стратегий фирмы

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение:

• видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать;
• сфер и методов сбыта;
• способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру выпускаемой продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает:

• определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом;
• определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам;
• выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Материнская компания определяет стратегию развития филиалов и дочерних компаний по ключевым направлениям:

• разработке новых видов продукции, расширению вертикальной интеграции, повышению конкурентоспособности компании;
• увеличению экспорта;
• созданию смешанных предприятий за рубежом;
• расширению зарубежных капиталовложений.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, в целях повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание зарубежного производства, зарубежное лицензирование.
Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

Самой популярной стратегией бизнеса в 1990-е годы стала реструктуризация, которая, как правило, сопровождается существенным сокращением или ликвидацией производственных мощностей и/или распродажей филиалов или торговых марок, сокращением набора продуктов, подразделений и сотрудников.
Под реструктуризацией обычно понимается совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития, направленных на повышение эффективности деятельности фирмы.

Реструктуризация может охватывать:

• производственную деятельность — диверсификацию, внедрение новых технологий, снижение издержек производства;
• управленческую деятельность — совершенствование организационной структуры управления, стиля руководства, методов принятия решений;
• финансовую и инвестиционную деятельность — осуществление крупных проектов, направленных на повышение специализации производства и реализацию кооперационных связей.

Организация деятельности по разработке стратегии

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух названных направлений.
Принятие стратегических решений методом «снизу вверх» означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы.

Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат руководящей линией для оперативных подразделений, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.

Более благоприятно так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия высшего руководства с плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение новых фирм, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие — оперативными подразделениями (производственными отделениями).

На современном этапе появились новые подходы к разработке стратегии фирм, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности:

• потерей контроля за внешней средой фирмы;
• воздействием общественно-политических сил на рыночное поведение фирмы;
• возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении;
• ограниченностью темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ограниченностью ресурсов;
• переходом к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности;
• изменением характера труда в связи с автоматизацией производства, применением гибких систем;
• участием управленческих кадров в принятии стратегических решений.

Новая система управления больше направлена на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности. Стратегические решения исходно влияют на номенклатуру производства, но последняя в свою очередь оказывает обратное воздействие на стратегические решения.

Формирование стратегии корпорации в целом приобретает все большее значение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий, разрабатываемых производственными отделениями.

Источником стратегических идей служит высший уровень управления, по-скольку именно там сосредоточивается информация, а также центральные службы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических проблем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляются «сверху вниз», т.е. высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии.

Вместе с тем многие цели, имеющие стратегическое значение, возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия.

Важную роль в сборе информации приобретает плановый аппарат, в том числе центральный плановый отдел (служба) и плановые отделы отделений. В прогнозировании спроса в широких масштабах используются такие сложные количественные методы, как экономические модели и компьютерное моделирование, а также менее сложные: экстраполяция временных рядов, экспертные оценки. Обычно компания рассчитывает на риск по всем видам производимой продукции, однако для обеспечения устойчивости компании особое внимание обращается на снижение уровня колебания совокупной прибыли фирмы. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам продукции.

Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления.

Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.

Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде; в этих целях применяются составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование.

Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяются выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.
Управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач (в особенности часто в фирмах США и Японии).

В современных условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Каждый хочет получить прибавку или повышение, но
редко найдётся работник, который спросит: «Чем я могу помочь компании?». Они не
знают, что при условии принесения пользы своей компании они первым делом получат
прибавку или повышение. 

Компании частично преуспевают из-за того, что нанимают,
тренируют и удерживают талантливых работников, приносящих пользу организации и клиентам.
 

Даже если ваше описание работы выглядит как всего
лишь список дел, эти задачи нужны для достижения определённого результата.
Выполнение этих задач влияет на окупаемость вашего найма для работодателя.   

Работники, которые знают, как внести вклад в
свою работу, получают более высокие зарплаты, более интересные проекты и лучшие
возможности работы. Компании очень ценят такие таланты и сделают всё возможное,
чтобы удержать такого человека, даже в случае спада, временного увольнения или
слияния. 

В этом руководстве мы изучим идею повышения
эффективности компании. Я обозначу семь разных способов повышения эффективности.
Также я приведу несколько рабочих примеров повышения эффективности компании с
советами, взятыми из реальной практики. 

Развенчание мифа
о повышении эффективности компании 

Я работала преподавателем математики и науки на
полставки в колледже. Т.к. я могла преподавать только один-два часа по будням,
то брала дополнительные часы на выходных и летом, чтобы заработать больше. 

Это было моё первое понимание того, что такое
зарабатывать в корпоративном мире: больше часов – больше денег. 

Я применила ту же идею, когда начала работать в
обслуживании клиентов. Там я задумалась, как перейти с позиции помощника обслуживания
клиентов начального уровня к позиции тренера, супервайзера или
производственного директора.  Некоторые коллеги занимали одну и ту же позицию несколько лет, поэтому
такой же подход не сработал бы, если бы я захотела получить повышение.  

Многие работники приравнивают количество
отработанных лет к пользе, которую они приносят. Корпоративный мир работает не так.  

Например, офис-менеджер мог потратить два года на
прилежную работу по заказу офисных принадлежностей, чтобы они не заканчивались,
либо тот же офис-менеджер мог бы найти способы помочь своему работодателю, выбивая
скидки у поставщиков, покупая больше для экономии или создав коллективную
программу между отделами, чтобы канцтовары не застревали в одной области, в то
время как другая постоянно испытывает нехватку. 
 

Такие стратегии могут не быть в описании работы.
Вам нужно быть активным и креативным для того, чтобы прийти к этим идеям.  Этот шаг сохранит работодателю расходы в тысячи долларов ежегодно. Вот как можно принести дополнительную эффективность компании. 

Сейчас вы можете сказать, что подобные вещи выходят
за круг ваших обязанностей. Возможно да, возможно нет – зависит от
корпоративной культуры вашей компании. Если вы получите хорошие результаты, никто
не останется обделённым. 

Соответствие ожиданиям,
предпосылка к принесению пользы компании 

Первый вопрос, который вы можете задать: «Какую
пользу я могу принести компании?» На самом деле, вначале можно задать другой вопрос: 

Вы соответствуете минимальным
ожиданиям или требованиям для своей должности? 

Соц.опрос Гэллапа показал, что почти 50%
работников не знают, чего от них ожидают их начальники. Также, в некоторых
компаниях есть ограниченные либо вообще никаких описаний вакансий.  Также есть роли, где большинство пунктов в описании вакансии устарело, а те задачи, которые вы выполняете, не в списке. Может быть сложно самостоятельно это выяснить.  

Если вы не уверены на 100%, чего от вас ожидают,
вам нужно поговорить со своим начальником перед тем, как пытаться добавить
что-то. Попросите у своего босса перечислить определённые задачи, которые вам
нужно регулярно выполнять и ваши задачи по ситуации, а также влияние этих задач
на компанию. 

Если ваш начальник также не имеет понятия о том,
какова ваша роль, то ещё важнее обсудить это. Вместе вы можете выявить ключевые
цели и основанные на них задачи, которые относятся к вашей работе, а также
метрики производительности, которые позволят объективно сказать, соответствуете
ли вы или превосходите ожидания. 

7 разных способов,
при помощи которых работники могут принести пользу своей организации  

Несложно принести пользу своей компании, если вы
знаете, что делать. Вот семь шагов, которые можно предпринять вне зависимости
от сферы вашей деятельности: 

1. Хорошее клиентское
обслуживание

Клиенты – рабы привычек. Они покупают один и тот
же шампунь, едят одну и ту же еду и используют одни и те же продукты или
услуги, которые любят, пока не появится новая компания и не предложит что-то
лучше.

Таким образом, хорошее обслуживание – это не
только удовлетворение клиентских потребностей. Вы должны убедиться в том, что
клиентам так нравится качество вашего сервиса, что они бы и не подумали о том,
чтобы попробовать продукцию другой компании. 

2. Привлечение большего
количества денег

Добавить несколько тысяч или дополнительный ноль
к итоговой сумме вашего работодателя – один из самых больших и самых очевидных
путей добавления эффективности вашей компании.  

Это просто для людей, работающих в сфере продаж и
маркетинга, но что, если вы занимаете должности в техподдержке,
администрировании, обучении или обслуживании клиентов? Какой вклад вы можете внести
в компанию? 

Сначала определите своё влияние на итоговую
сумму, разделив прибыль компании на общее количество работников. Чтобы повысить
свой средний вклад, сотрудники на неторговых позициях могут: 

• Клиентская служба – увеличить продажи уже существующим клиентам 
• Обучение – обучить клиентскую службу, повысив степень удовлетворённости
  покупателей, и обучить новым техникам продаж персонал, работающий непосредственно
  с покупателями.  
• Администраторы – убедитесь, что у всех есть бумаги, образцы продуктов и
  другая маркетинговая атрибутика для того, чтобы впечатлить потенциальных
  покупателей.  

3. Повысьте эффективность
протокола или процедуры 

Если что-то работает, это не значит, что это
нельзя улучшить. Это применимо почти к каждой рутинной, монотонной и
повторяющейся работе, которую вы делаете. 

Примеры:

• Ежемесячные отчёты
• Клиентские презентации
• Минуты встречи
• Предложения по цене
• Контракты
• Инвойсы и расчёты
• Управление запасами

Всё, что можно оформить в серию определённых задач,
можно автоматизировать. Даже задачи на ручную работу можно систематизировать,
если вы тщательно изучите процесс и исключите ненужные шаги.  

Не автоматизируйте и не экономьте там, где не
нужно. Не нужно срезать путь там, где в будущем могут возникнуть проблемы.  

4. Сохраняйте ресурсы

Как в случае с вышеуказанным примером с офисным администратором,
если вы поможете своему работодателю сохранить деньги, вы станете ценным сотрудником. 

Однако, не всё упирается в деньги. Если вы
будете завершать работу вовремя и вам не нужно будет работать сверхурочно, это тоже
считается экономией. 

5. Станьте узнаваемым
как эксперт в определённой задаче 

Вы обращали внимание на то, что в компаниях обычно
есть «парень, который знает Excel», «айтишник»
или «виртуоз рекламы на Facebook»? Иногда их
компетенция не является их основной работой, но к ним обращаются, когда нужна
помощь с теми задачами, в которых они хорошо разбираются.  

Если вы эксперт в задаче, вы можете принести
больше пользы компании, тем более, если вы помогаете другим с работой. Если вы помогаете
другим, они расскажут о вас другим и ваш вклад больше не будет ограничен только
вашей работой, но и распространится на широкий круг людей, которым вы
помогаете. 

Например, ваши навыки по составлению слов, как у
постоянного копирайтера компании, могут помочь кадровому департаменту написать хорошие
вакансии или администраторам написать более понятные и вовлекающие служебные
записки. Помощь сотрудникам из других департаментов также расширит ваши связи,
так что вы сможете положиться на них, когда вам понадобится помощь в будущем.   

Примеры навыков, которые можно изучить
и которые пригодятся на разных позициях: 

• Excel может помочь с разными задачами — от составления хорошей системы инвойсов
  до оптимизированного списка продукции 
• Photoshop может помочь вашему работодателю создать хорошие брошюры и рекламную атрибутику
   
• Дизайн сайтов отлично подходит для людей, работающих в маленьких
  компаниях, у которых недостаточно средств на делегирование этой задачи или
  найм корпоративного разработчика на полный день. Вам не нужно учиться
  программированию для того, чтобы создать красивый сайт. 
• Соцсети – пусть ваш работодатель идёт в ногу со временем. Создайте для
  него онлайн-аккаунты, если таких нет, или предложите обновить стратегию в
  соцсетях, если это требуется.

Нужна помощь с каким-нибудь из перечисленных
навыков? Почитайте эти руководства: 

6. Снизьте стресс
и нагрузку вашего начальника 

Вы делаете это не для того, чтобы стать
любимчиком. Вы делаете это потому, что хотите получить интересные проекты,
выходящие за пределы вашей компетенции. Этим вы покажете, что вы способны
справляться с большим количеством задач и докажете, что готовы к такой
ответственности. 

Если вы возьмёте больше задач, даже своего
текущего уровня, то также внесёте вклад в компанию.  

Почему? Потому что ваш начальник сможет брать
задачи более высокого уровня, которые не брал до этого, т.к. был занят менее
важными, но срочными вопросами. Иногда в эти задачи входит заполнение бланков
пропусков, выплат и ведомостей.  Иногда задачи могут быть немного сложнее, например, поиск информации для презентации, которую начальник должен закончить в течение недели. Что бы это ни было, ваш начальник оценит то, что вы его разгрузите. 

Эти хорошие дела будут кстати, когда подойдёт
время ежегодного обзора эффективности работы. 

7. Решение проблем

Никто не любит нытиков. Легко критиковать новый
продукт или услугу и даже легче жаловаться на ресурсы и протоколы, которые есть
у вас на работе. Только несколько работников потратят время на то, чтобы
улучшить ситуацию.  Только несколько работников потратят время на то, чтобы улучшить ситуацию. 

В следующий раз, когда вы столкнётесь с проблемой,
выделите время на поиск 2-3 возможных решений, а затем создайте детальный план действий
для каждого решения, чтобы вы смогли презентовать его своему начальнику. Вы
заработаете уважение своего начальника и решите проблему компании, если хотя бы
одна из ваших идей сработает.  

Если это произойдёт не один раз, вы станете тем,
кто решает проблемы группы, и достаточно скоро ваш начальник начнёт спрашивать
вашего совета и помощи с большими проектами. 

5 Примеры того,
как добавить эффективность в разные виды работы 

1. Консультанты
и IT-специалисты

В IT и консалтинговых компаниях часто слишком много документации из-за разных
проектов.  Хранится даже документация проектов, завершённых в прошлом году, на случай возникновения проблемы или если код или компонент из проекта может пригодиться в похожем проекте в будущем. Иногда процедура обновляется, но документация – нет.   

Из-за всей этой информации новичкам и
нетехническому персоналу сложно понять, что им нужно. Во избежание этого вы
можете создать быстрое руководство или основной список документации по
определённому продукту, клиенту или задаче.  Вам не нужно перечислять всю информацию в создаваемом руководстве. Просто напишите краткое описание для каждой процедуры и включите ссылку на место хранения документации в вашей базе данных. 

Даже если в вашей компании не очень много документации,
вы можете принести пользу, сохраняя порядок проектов, записок с совещаний, руководств
по продуктам и задач при помощи следующих инструментов:  

• Slack – храните всю переписку вашей команды в одном месте 
• Zipline – централизованное общение и
  ведение списка дел для сферы продаж 
• Trello – идеальный инструмент, если
  вы применяете метод Канбан 
• PracticePanther – ПО системы управления для юристов,
  где они могут видеть текущие дела, выставлять счета клиентам и делегировать
  задачи в безопасной сети  
• Basecamp – централизует все проекты команды,
  чаты, дела, сроки сдачи и файлы 

2. Писатели и люди творческих профессий

Belinda Weaver из Copywrite Matters предлагает использовать статическую
часть текстовой рекламы в каждом проекте.  Это шаблон, в котором содержится всё, что может понадобиться вашему клиенту относительно представленной вами текстовой рекламы. Его дизайн создан таким образом, что его легко читать, проверять и внедрять. Вы выглядите профессионалом.  

Что включено в типичную
статическую часть текстовой рекламы: 

• Имя клиента
• Название проекта, тема (например, копия сайта, домашняя страница) 
• Контактное лицо
• Дата подачи заявки и номер версии (например, 10/01/17 №1)
• Заметки
• Инструкция доработки
• Сама копия

Компания нанимает вас в качестве писателя за ваши
навыки составления слов, поэтому иногда фраза может выглядеть простой, даже если
на то, чтобы её придумать, ушло много времени. Используйте раздел с заметками, чтобы
разъяснить фразы в своей рекламе и напомнить клиентам, что они платят вам не только
за витиеватые слова. 

Другая проблема, которую решает статическая часть
текстовой рекламы, это процесс с обратной связью. Некоторые клиенты просто
говорят «Мне это не нравится», но не говорят, почему. Копирайтеру или любому
творческому человеку такой вид обратной связи не поможет. 

Вам нужно предоставить своему клиенту механизм
обратной связи. Вышеуказанные вопросы могут помочь вашим клиентам выразить, чем
именно они недовольны в вашей рекламе.  Также становится ясно, что процесс копирайтинга — двусторонний и требует продуманной обратной связи.   

Статистическую часть текстовой рекламы можно адаптировать
под другую творческую работу, например, видеомонтаж или графический дизайн.
Вместо тезисов и процесса доработки к представленной вами картинке или видео вы
можете прикрепить её в емэйле или представить отдельный файл с этой
информацией.  

Примерные подсказки по обратной
связи для дизайнеров: 

• Как вы оцените цветовую схему?
• Как вы оцените размер картинок? Достаточно ли выделен основной фокус
  изображения или есть другие отвлекающие элементы? 
• Хорошо ли показано преимущество продукта? 

3. Работа с основными
услугами

Этот пример относится к каждому работнику, работающему
непосредственно с клиентами в продажах, туризме и пищевой промышленности. 

«Создание нужного опыта» или
атмосферы, как некоторые люди любят это называть, — не так уж просто. Это не так
же просто как добавить музыку или выбрать нужное место и столовые приборы. Вам нужно
понимать вашего клиента.  

В книге The Shopping Revelation профессор Университета
Пенсильвании Барбара Хан ссылается на Costco и TJ Maxx – двух ретэйлеров, создавших уникальный опыт продаж, который понравился бы
их клиентам.  

Чтобы извлечь выгоду из этого желания, TJ Maxx и Costco создали идею «поиска сокровищ» в
своих магазинах, куда покупатели должны регулярно приходить, т.к. предложения
часто меняются. Покупатели хотят найти эти предложения перед тем, как продукты
будут раскуплены или предложения снова изменятся.    

Сейчас у вас может не быть такой возможности,
но, будучи сотрудником, который общается с клиентами, вы можете предложить
мелкомасштабную версию этой идеи своему руководству. На самом деле, вышеуказанная
стратегия – это более интересная версия предложения «получите подарок за покупку
Х» или «50% Х, количество ограничено», которые обычно проводятся в большинстве
магазинов и ресторанов. 

4. Специалисты по
продажам

Исследование Национальной федерации розничной торговли
2017 г. показало, что более 1/3 покупателей признают, что их покупки на
выходных зависят от рекламных предложений.  

Один из способов извлечь выгоду из этого –
рассказать покупателям о предстоящих акциях и предложениях, чтобы они вернулись
в дни распродажи. 

Как продавец-консультант, вы повышаете
лояльность покупателей, помогая им получить лучшее качество за их деньги. Верьте
или нет, но нужно также говорить им о том, будет ли нужная им вещь на
распродаже на следующей неделе, чтобы они смогли подождать и купить её вместо
того, чтобы заплатить полную стоимость сейчас.  Магазин потеряет несколько долларов, но вы сразу же их вернёте, когда покупатель расскажет своим друзьям о распродаже и продолжит покупать в вашем магазине в ближайшем будущем, т.к. знает, что вы не собираетесь на нём нажиться. 

5. Специалист
по программному обеспечению

Напишите лёгкий в обслуживании модульный код. Не
делайте свой код сложным. Специалист по ПО Питер Кэмпбел опубликовал свой ответ
на вопрос Quora о том, как инженеры могут
добавить эффективность. 

«Чем проще вытащить части для использования
их в приложениях или инструментах другой компании или чем проще вытащить что-то
старое и заменить его новинкой, тем больше пользы вы принесёте». 

Сложный код не поможет следующему
техспециалисту, который будет работать над вашей программой. Ваш код может в конечном
итоге стоить компании много денег, т.к. он требует времени на разработку. 

Ваша работа – это
коммерческие отношения 

Вы, как работник, являетесь поставщиком услуги,
а работодатель – ваш клиент. Успешные поставщики услуг постоянно ищут способы
принести пользу своим клиентам.  Они стараются продать дополнительный товар, сопутствующие товары и принести пользу везде, где можно, и это значит, что они выходят за рамки своих обязанностей и берут больше задач, т.к. знают, что это лучший способ сохранить клиента.  

Если хотите получить повышение, прибавку или
даже новый проект, который обогатит ваше резюме, вам нужно сделать шаг вперёд.
Начните с изучения того, как принести пользу своей компании уже сегодня. 

Есть несколько причин, по которым работодатели спрашивают, что вы можете принести их компании или работе, и вы должны быть готовы с уверенностью ответить, если хотите, чтобы вас наняли!

В этой статье я расскажу вам, почему интервьюеры задают этот вопрос, какие качества они ищут, как лучше всего отвечать, а также несколько примеров ответов.

Давайте начнем…

Почему работодатели спрашивают, что вы можете привнести в работу / компанию

Работодатели задают этот тип вопросов на собеседовании, чтобы узнать, уверены ли вы в своих силах, узнать, какие, по вашему мнению, ваши сильные стороны, и услышать своими словами, что вы могли бы внести, если бы вас наняли.

Они также хотят убедиться, что вы изучили их работу и компанию.

Найм менеджеры хотят , чтобы нанять кого — то , кто исследуя работодатель и принимая свое время при применении и ищут правый приступ, а не только первую работу , которую они могут найти.

Они никогда не хотят нанимать кого-то, кто просто претендует на сотни позиций, не задумываясь о том, подходит ли эта работа.

Так что ваш ответ всегда должен показывать, что вы нашли время, чтобы понять их роль и организацию, и подумали, почему вы подходите!

Теперь, когда вы знаете, почему спрашивают работодатели, давайте посмотрим, как на них ответить. Мы поговорим о двух разных вариациях этого вопроса:

1. Что можно привнести в компанию?
2. Что вы можете привнести в работу?

1. Как ответить: «Что вы можете принести этой компании?»

Когда менеджер по найму проводит с вами собеседование, он всегда думает, прежде всего, о том, как вы впишетесь в их конкретную работу. Они разместили эту вакансию, потому что у них есть определенные области, в которых им нужна помощь.

Поэтому, даже если кажется, что они спрашивают, что вы могли бы принести компании или команде в целом, я рекомендую сначала поговорить о работе! Затем вы можете закончить, рассказав о том, как вы могли бы помочь компании в целом, но начните с того, какую ценность вы привнесете в роль, на которую вас рассматривают.

И при ответе лучше называть конкретные профессиональные навыки, а не межличностные навыки.

Сейчас не время говорить: «Я трудолюбивый, внимательный к деталям, у меня отличные способности решать проблемы…»

Вместо этого лучше сказать: «Последние четыре года я работал над проектами графического дизайна и брендинга, что, кажется, также является основным направлением моей роли. Не только это, но и все это я делал в той же отрасли, в которой вы работаете, поэтому мне не понадобится дополнительное время, чтобы изучить все тонкости отрасли ».

После этого вы можете упомянуть один или два мягких навыка. Например, вы можете сказать: «Мне также нравится быть частью совместной, ориентированной на команду среды, которая, как говорится на веб-сайте вашей компании, является важной частью нашей корпоративной культуры. Так что это еще один позитив, который, как мне кажется, я привнесу в команду ».

Это нормально, если вы чувствуете, что это поможет продемонстрировать, что вы хорошо подходите для их организации, но это не то, чем вы должны руководствоваться. Вы снова увидите это в следующем примере ответа ниже.

Пример ответа на интервью:

Я видел, что в описании должности сказано, что вам нужен человек с большим опытом управления персоналом. Я работал менеджером по персоналу в течение последних пяти лет, и я думаю, что одним из ключевых вкладов, которые я внесу в эту роль и компанию, является мое знакомство с вашей отраслью. Моя последняя должность была в той же отрасли, поэтому я очень хорошо знаком с этой сферой. Я также тот, кто может проявлять инициативу и решать проблемы, не прося меня. Судя по должностной инструкции, ваша компания ценит самостоятельных и способных работать самостоятельно, так что я бы еще кое-что привнес в эту организацию.

Этот ответ начинается с конкретных профессиональных навыков (управление персоналом), а затем следует за навыками, которые соответствуют корпоративной культуре в целом, как я уже говорил ранее. Такой ответ произведет впечатление на работодателя и сделает вас на шаг ближе к предложению о работе.

К вашему сведению, вам также могут задать несколько распространенных вариантов этого вопроса, например:

• Какую ценность вы можете принести компании?
• Что можно привнести в команду?
• Что бы вы принесли компании, если бы наняли ее?

ВСЕ они очень похожи, и вы можете ответить на все эти вопросы одинаково!

2. Как ответить: «Что вы можете привнести в эту работу?»

Если работодатель спрашивает, что вы бы принесли на конкретную работу, ваш ответ должен быть на 100% о том, почему вы хорошо справитесь с этой конкретной ролью.

Здесь еще важнее избегать разговоров о мягких навыках и общих знаниях и вместо этого сосредоточиться на конкретных навыках и опыте, которые помогут вам занять их позицию и добиться успеха.

Также сейчас не время говорить о ваших карьерных целях, ценностях и т. Д. Они действительно ищут примеры вашей способности преуспеть, если их наняли для этой возможности. Вы можете рассказать о схожей предыдущей работе, образовании и обучении и т.д.

Пример ответа на интервью:

В описании вашей должности я видел, что эта роль будет предполагать непосредственное взаимодействие с клиентами по телефону и лично в течение большей части времени. Это одна из моих самых сильных сторон, и я этим занимаюсь последние пять лет. На моей последней должности я управлял счетами 22 клиентов на сумму 104 миллиона долларов нашей компании. Я также отвечал за рост этих клиентских счетов и продажу новых услуг. Я видел, как вы упомянули это и в описании своей должности. Не могли бы вы рассказать мне больше об этой части роли?

Вы можете ответить на другие распространенные вопросы собеседования с помощью этой же формулы …

Обратите внимание, что если вы изучите и попрактикуетесь в приведенных выше вопросах, вы также будете готовы ответить на другие распространенные вопросы собеседования, такие как эти:

• Почему мы должны вас взять на работу?
• Как вы думаете, почему вы хорошо справляетесь с этой работой?
• Почему вы претендуете на эту должность?

Все эти вопросы в большей или меньшей степени задают одно и то же … работодатели хотят убедиться, что кандидаты провели исследование своей должности и выяснили, какие качества у вас есть, что было бы полезно, если бы их наняли на эту должность.

Ошибки, которых следует избегать в ответе

При ответе на этот вопрос следует избегать пары серьезных ошибок.

Во-первых, сейчас не время быть скромным или бояться высоко о себе говорить! Это нормально говорить уверенно и хвастаться тем, что вы привносите в эту роль или что отличает вас от других кандидатов.

Кроме того, как упоминалось ранее, большая ошибка идти на собеседование, не изучив компанию и не прочитав внимательно описание должности.

Если вы не проведете свое исследование, вы не сможете хорошо ответить на этот вопрос во время интервью (и вы также столкнетесь со многими другими распространенными вопросами интервью). Так что не пропускайте этот шаг в поиске работы!

Вот все, что я рекомендую сделать, чтобы подготовиться к собеседованию.

Наконец, было бы ошибкой говорить, что вы не знаете. Интервьюер хочет получить конкретный ответ, когда спрашивает, что вы могли бы принести его компании и должности. Никогда не говорите что-то вроде: «Я не уверен. Мне просто нужна работа ».

Вместо этого подготовьтесь, просмотрев рассмотренные нами примеры ответов и исследуя описание должности, пока вы не сможете дать такой же ответ! Это лучший способ подготовить убедительный ответ и правильно подойти к вопросу на собеседовании.

Вывод

Если интервьюер спрашивает: «Что вы можете принести компании?» затем разделите свое время между разговорами о конкретной роли и компании / команде. Сосредоточьтесь сначала на том, что вы можете привнести в работу, а затем на организацию.

Если они спросят, что вы бы привнесли в эту конкретную работу, полностью сосредоточьтесь на разговоре о роли и о том, насколько вы подходите для их требований и потребностей на этой должности.

Независимо от того, какой вариант этого вопроса на собеседовании вы услышите, будьте готовы рассказать в своем ответе о конкретных профессиональных навыках и знаниях.

Не говорите: «Я очень трудолюбивый и обладаю отличными коммуникативными навыками».

Гораздо лучше сказать работодателю: «Я видел, что в описании должности говорится, что вы предпочитаете кого-то с опытом продаж корпоративным клиентам, и на моей последней должности я полностью сосредоточился на корпоративных продажах».

Только один из приведенных выше примеров ответов показывает, что вы потратили время на понимание работы, а затем подчеркивает твердые навыки, которые помогут вам добиться успеха в этой работе. И это ответ, который взволнует менеджеров по найму, когда они зададут вопрос на собеседовании.

Если вы выполните описанные выше действия, у вас будет отличный ответ на вопрос: «Что вы можете привнести в эту работу?» или «Что вы можете принести нашей компании?» это произведет впечатление на интервьюеров и даст вам больше предложений о работе.

Те организации, которые стремятся использовать индивидуальный потенциал своих сотрудников, имеют больше возможностей обыграть в конкурентной борьбе своих соперников. Целеполагание, или постановка и управление целями, может помочь организациям весьма эффективно использовать личные достижения сотрудников на благо стратегическим целям организации.

Экономическая ситуация и меняющаяся природа самого труда придали процессу целеполагания новый смысл и высокую степень важности. Четкая постановка целей может помочь организациям и их сотрудникам сконцентрировать свою деятельность на основных приоритетах. Основная задача состоит в том, чтобы довести основные цели организации до сведения каждого сотрудника, и сделать так, чтобы эти цели были им поддержаны, и его постоянная работа встала бы на службу этим целям. Разработка процесса целеполагания может сконцентрировать человеческие и другие ресурсы организации на производстве более качественных результатов труда.

Индивидуальный потенциал в связке с целями организации

Самый лучший способ максимизировать эффект от результатов труда отдельных сотрудников на доходность предприятия, это связать этот труд со стратегическими целями организации. Такие связи должны разрабатываться целенаправленно и таким образом, чтобы они впоследствии гарантировали коммерческий успех фирмы.

В качестве отправной точки компания использует свою миссию, а затем на основании этой миссии определяет свои намерения и стратегическое видение будущего. Затем следует разработка стратегии, которая и будет следовать этому видению. После этого пишутся бизнес-планы, направленные на практическое исполнение стратегических замыслов, и различные департаменты ведут свою работу в соответствии с функциями, определенными для их зон ответственности. Как только департаменты определяются со своими целями, те задачи, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей, поручаются отдельным сотрудникам. И эти сотрудники уже обладают свободой и правом устанавливать свои собственные цели в контексте стратегических целей организации. Общие усилия индивидуальных сотрудников и департаментов лежат в основе коммерческого успеха организации.

Процесс создания таких связующих элементов начинается на самом верху и «спускается» вниз по организационной структуре до уровня отдельных сотрудников. Цели и результаты работы отдельных сотрудников затем докладываются в обратном организационном порядке. Система отчетов позволяет топ-менеджменту фирмы отслеживать и проверять выполнение бизнес-планов. При такой модели усилия каждого отдельного члена команды используются и направляются на достижение наиболее важных для всей организации результатов. При этом отдельные члены команды понимают важность своей работы и то, как их работа перекликается с работой их коллег и далее – с работой более обширных организационных структур. Если индивидуальные цели вырабатываются изолированно, то громадные усилия могут впоследствии быть затрачены на то, что не является самым важным или самым срочным. Именно поэтому цели обязательно должны базироваться на общей стратегии фирмы.

Городской зоопарк в Сан-Диего уже несколько лет использует принципы целеполагания в качестве составной части свой стратегии по управлению кадрами. Индивидуальные цели сотрудников и менеджеров завязаны на пяти общих стратегических целях организации, а потому работники зоопарка могут видеть реальную связь между теми целями, что были поставлены перед ними и общими целями организации. Зоопарк пошел еще дальше в своем процессе согласования целей: его сотрудники также понимают, каким образом их достижения могут превратиться в премиальные выплаты в соответствии с существующей в компании моделью выплаты премий за отличные результаты труда.

Современные направления в процессе целеполагания

Традиционное целеполагание предусматривает такой подход, при котором сотрудники определяют для себя свои конкретные цели и несут их на утверждение руководству, и это является частью процедуры оценки результатов труда. Такие цели зачастую оказываются ориентированными на какую-либо деятельность и описывают то, что сотрудник желал бы сделать в следующем году. Традиционное целеполагание также подразумевает личностное и профессиональное самосовершенствование, например, получение новых навыков или посещение конференций и практических форумов.

Основная проблема, которая всегда сопутствует такому подходу, заключается в том, что сотрудник может вырабатывать свои индивидуальные цели, исходя из наилучших и благородных, но все-таки эгоистичных побуждений, не задумываясь о том, какое влияние эти цели могут оказать на цели коллег или всего департамента.

Современный подход признает тот факт, что цели устанавливаются и достигаются для того, чтобы помочь организации получить определенные результаты. В своей основе цели являются отражением общей стратегии фирмы, а не личностных стремлений ее сотрудников. Четко поставленные цели создают для сотрудников рамки, внутри которых они сообща производят какой-либо продукт на благо всей компании.

При эффективной коллективной работе у сотрудников могут быть общие цели, но при этом каждый из них также становится частью решения задачи по достижению этих целей. Таким образом, сотрудники вступают в отношения взаимосвязи друг с другом, а потому их успех становится общим успехом их коллег, руководителей и организации в целом. Данная взаимосвязь может принимать форму общих целей, поставленных для каждого сотрудника отдела или департамента, вместе с тем, каждый работник играет свою роль в достижении общей цели.

Процесс постановки целей должен быть сопряжен с прочими организационными системами, что позволит сделать этот процесс официальным и регламентированным. При интеграции процесса целеполагания в систему управления эффективностью работы, поставленные цели должны также предусматривать ответственность сотрудников за свои рабочие вопросы и возможность для руководителей отслеживать и контролировать работу коллектива и вмешиваться в нее там, где это необходимо.

Автоматизация процесса

Несмотря на значительный прогресс в понимании важности постановки, отслеживания и управления целями, одним из главных достижений в этом вопросе стало развитие компьютерных систем для автоматизации этого процесса. На смену потерявшим свою актуальность, основывавшимся на бумажных носителях процессам, которые весьма затрудняли задачу отслеживания целей или их распространения внутри организации, пришли компьютерные системы автоматизации, которые чрезвычайно упростили процесс обмена информацией и составление отчетности о путях достижения поставленных целей.

Использование компьютерных технологий позволяет организациям получить целый ряд преимуществ. Менеджеры по кадрам и другие руководители теперь могут отслеживать успехи сотрудников на пути достижения целей. Руководители обладают возможностью в любое время посмотреть статус индивидуальных целей, целей департамента или целого дивизиона, что, без сомнения, упрощает процесс управления целями и их взаимосвязью внутри организации. В конечном итоге технологии позволяют организациям без проблем обмениваться информацией по управлению целями и отслеживать ее ежедневно, еженедельно или ежемесячно.

Компания Rockford Health System из Иллинойса, работающая в области здравоохранения, использует компьютерные технологии и интернет в качестве рабочей системы для упорядочивания и управления процессами оценки результатов труда сотрудников, целеполагания, а также для иных функций кадровой службы компании. Имея он-лайн систему управления производительностью труда, Rockford может на постоянной основе проводить оценку эффективности труда сотрудников, обеспечивая ситуацию, при которой цели организации находят отражение в персональных целях сотрудников.

Критерии оценки качества стратегических целей организации

Представленные ниже семь критериев оценки качества целей должны помочь организациям понять, насколько они будут успешны в достижении этих целей:

1. Четкость в определении целей
2. Связь целей с миссией и стратегий организации
3. Информированность каждого сотрудника об общих целях организации
4. Связь целей с организационной структурой
5. Качественное и/или количественное измерение целей
6. Координация целей
7. Замкнутость процесса целеполагания

Во-первых, четко обозначенные цели легче понимать и строить план действий на их основе. Цели должны быть ясно изложены в соответствующих документах, которыми бы пользовались все сотрудники. Цели организации также должны быть связаны с её миссией и стратегией, что должно наполнить эти цели смыслом. Вне зависимости от того, насколько четко и ясно определены цели, если они не доведены до сведения сотрудников, они потеряют свое предназначение. Каждый сотрудник должен знать, в чем заключается миссия организации, её бизнес-видение, стратегия и цели, чтобы оптимизировать эффект от своей работы.

Связь целей с организационной структурой подразумевает, что цели входят во взаимосвязь друг с другом, начиная с самой верхней организационной планки и заканчивая самой низшей планкой, формируя, таким образом, своеобразную лестницу. Каждая ступень в этой лестнице должна быть крепко состыкована с другой ступенью, а вся организация должна работать как единое самодостаточное целое. Практика доказала, что такой подход намного эффективнее того, по которому персональные цели сотрудников увязывают с целями их коллег или руководителей.

Пятый пункт напрямую связан с обеспечением качества. Этот пункт требует, чтобы цели отслеживались и измерялись либо количественно, либо качественно. С точки зрения кадровых служб этот подход должен быть связан с измерением степени ответственности сотрудников. После разработки эталона оценки цели, этот эталон может быть использован для тестирования успехов в достижении цели.

Шестой критерий связан с необходимостью «координации» целей среди департаментов и отдельных сотрудников. При скоординированности целей, когда от сотрудников и департаментов требуют работать сообща на достижение общего успеха, имеется больше шансов на то, что они будут работать во взаимовыгодном ключе, а не в условиях конкуренции между собой. Скоординированные цели и общие цели служат продвижению командного духа.

Последний пункт в списке связан с необходимостью замыкать цепь в процессе целеполагания. С одной стороны, цели должны «спускаться» сверху вниз и быть привязанными к бизнес-планированию, а с другой – отчеты об индивидуальных усилиях сотрудников и департаментов должны доставляться обратно наверх, чтобы руководители могли удостовериться, что их бизнес-планы исполняются в соответствии с запланированным сценарием. Составление и рассылка отчетов о деятельности десятков или сотен сотрудников для высшего руководства может показаться сложной и длительной задачей, однако современные компьютерные программы позволяют сделать этот многосторонний процесс простым и обыденным. На каждом последующем уровне в организации можно отслеживать соответствующие работы. При этом по заранее установленным связям результаты труда автоматически суммируются и заносятся в форму отчета для каждого такого уровня.

При правильном управлении целями последние становятся стратегическим инструментом для получения организациями максимальной отдачи от коллективных усилий всех сотрудников. Цели задают наилучшее направление для использования времени, внимания, усилий и других ресурсов. Цели организации в краткой форме излагают сущность самой организации: это коллектив людей, объединившихся для получения результатов, которые они не смогли бы получить поодиночке. Цели помогают организациям работать лучше, быстрее и проще, а удачно поставленные цели к тому же устанавливают приоритеты и помогают сотрудникам сосредоточить свои усилия на самом важном.

Наиболее оптимальным способом практического исполнения вышесказанного может служить создание четких связей на каждом последующем организационном уровне и совмещение индивидуальных усилий с целями организации, чтобы в итоге получилась та лестница, о которой говорилось ранее, где каждая ступень крепко связана с предыдущей и последующей ступенями. Существующее воззрение на целеполагание предусматривает стратегический характер целей, а также четкую взаимосвязь между результатами труда сотрудников и целями всей компании.

Кристофер Ли и Шин Конрад

Чтобы достичь чего-то, необходимо четко понимать, куда именно нужно двигаться. Это утверждение допустимо как для личного развития, так и для роста бизнеса. Поэтому предпринимателям важно регулярно ставить цели и задачи компании.

Отличия миссии от цели: что важнее для развития бизнеса

При постановке цели компании важно не спутать ее с миссией, которая также имеет значение при развитии предприятия. Миссия – это причина, по которой предприниматель открыл бизнес. Причина должна заключаться не в желании заработать, а в создании пользы для клиента или общества. Например, магазин спортивного инвентаря может видеть свою миссию в том, чтобы продвигать спорт и фитнес в массы, предлагая товары по оптимальным ценам и высокий уровень сервиса.

В отличие от миссии, которая, по сути, представляет собой процесс деятельности, цель является конечным результатом. Достижение цели закроет потребность, указанную в миссии.

Однако многие руководители путают миссию и цель. Например, заменяют одно другим, считая миссией фирмы получение прибыли. Однако получение прибыли является лишь условием, при котором компания будет заниматься деятельностью, указанной в миссии.

Какую роль играют цели

Цели формируют идеологию фирмы и ее внутреннюю культуру. Сотрудники, понимая цели компании, осознают свою ценность и свою роль в достижении нужного результата. Благодаря этому они более мотивированы на работу. Так как в достижении цели важны не только конкретные сотрудники, но и целые подразделения, то наличие цели помогает руководителям объединить подчиненных.

Цели компании учитываются при распределении обязанностей. Без целей функции сотрудников были бы распределены хаотично.

Кроме того, с помощью целей можно сперва оценить эффективность персонала, а затем повысить ее. Например, посмотреть, насколько работа сотрудника приближает компанию к нужному результату. Если деятельность персонала недостаточно эффективна, то руководитель ищет факторы, которые мешают достигать поставленных показателей.

Какие бывают цели

Цели компании классифицируются по нескольким критериям, например, по значению. Тогда они разделяются на три вида: стратегические, тактические и оперативные. Первые направляют развитие компании в целом и определяют приоритетные виды деятельности. Вторые показывают, как именно можно достичь стратегических целей. А оперативные, в свою очередь, помогают решать задачи на пути к стратегическим целям.

Кроме назначения, цели делятся по таким критериям:

• Комплексность. Они могут быть простыми и сложными, в зависимости от количества этапов, которые требуются для их достижения.
• Содержание. Цели бывают технологическими, если связаны с внедрением новых технологий в бизнес-процессы, экономическими (тогда они связываются с прибылью и издержками), производственными (они определяют объемы производства, качество товаров), административными (связаны с бизнес-процессами), маркетинговыми и социальными.
• Направленность. Цели могут отражают потребности организации, например, решение проблем в маркетинге или на производстве. Тогда они считаются внутренними. Есть еще внешние цели, то есть желаемые результаты, которых нужно достичь на рынке. Такие цели касаются отношений компании с органами власти, с клиентами и партнерами.
• Приоритетность. У компании может быть несколько целей, разделенных на жизненно важные, желательные и возможные.

Долгосрочные и краткосрочные цели

Самая часто используемая классификация целей – по срокам достижения. Предприниматель ставит долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Они должны быть связаны: кратко- и среднесрочные должны приближать компанию к долгосрочным.

Разделение на кратко- и долгосрочные цели проводится по временному интервалу, который равен производственному циклу. Более сложные и важные цели обычно достигаются к концу цикла, а краткосрочные – на начальной стадии.

Деление задач по длительности имеет принципиальное значение, так как от него зависит содержание целей. Чем быстрее можно достигнуть цели, тем большая детализация и конкретизация нужна в формулировке. Предприниматель сразу определяет, что именно нужно сделать, кто должен этим заниматься и когда следует приступить к работе. Долгосрочные цели имеют конкретные результаты, которых необходимо достичь. Однако процесс достижения размыт: обязанности не распределены между сотрудниками, сроки выполнения промежуточных этапов не установлены.

Если разрыв между долго- и краткосрочными целями велик, например, первые результаты должны быть достигнуты через месяц, а конечные результаты – через три года, то необходимо сформулировать среднесрочные цели.

Какие цели ставить компании на год

Когда идет речь о планировании деятельности на год, предприниматели не понимают, на каких целях им следует сконцентрироваться. Краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные – это лишь названия шагов, которые последовательно выполняет компания для достижения желаемого результата. Например, если сегодня у предприятия оборот равен 200 тысячам в месяц, то завтра он не сможет стать равным 1 млн рублей в месяц. Зато через год такого показателя вполне реально достичь. Однако для этого придется предпринять ряд шагов, причем каждый шаг должен быть сделан в тот момент, когда сложатся подходящие обстоятельства. Так получаются кратко- и среднесрочные задачи на год, взаимосвязанные между собой. Признаком правильного составления является достижение долгосрочной цели, которое наступает в тот момент, когда достигаются все кратко- и среднесрочные.

Одни предприниматели совершают ошибку, когда отказываются от средне- и краткосрочных целей. Другие формулируют их, но забывают про долгосрочные цели на год, оправдываясь тем, что ситуация на рынке, положение в регионе меняются слишком быстро. Однако долгосрочные цели всё равно нужны бизнесу, просто необходимо пересмотреть их формулировку. Цели стоит составлять с учетом внезапных изменений рынка, чтобы при необходимости адаптировать их к новым условиям.

Постановка целей по SMART

В 80-х годах прошлого века была составлена методика SMART, которая до сих пор используется для постановки целей в бизнесе.

В аббревиатуре SMART зашифрованы критерии качественно сформулированной цели. Вот какие критерии заложены в методику:

• S – Specific;
• M – Measurable;
• A – Attainable, Achievement, Ambition;
• R – Relevant, Resources;
• T – Time-Bound.

Specific

Цель нужно сформулировать точно и конкретно, чтобы она понималась однозначно. Например, нельзя сказать, что компанию необходимо развивать. Важно уточнить, что именно имеется в виду под развитием – рост выручки, расширение клиентской базы, увеличение числа филиалов, сокращение издержек, повышение уровня квалификации персонала.

Чтобы донести до сотрудников, в каком направлении двигается компания, необходимо разработать глоссарий. В нём работникам будет дана расшифровка всех терминов. Также прописать значение всех терминов следует в Положении о стратегическом управлении. Этот документ необходимо сделать доступным всей команде.

Measurable

У цели должны быть показатели, которые легко измерить в числовом выражении. То есть нельзя планировать результат, который является эфемерным. Если показатель и его величина не выбраны, то не получится определить, что задача выполнена.

При формировании плана работ на год некоторые предприниматели игнорируют необходимость выбора показателя. Этот критерий кажется излишним, ведь если цель компании конкретная, значит, она автоматически становится измеримой. На практике оказывается, что измерить цель либо невозможно, либо сложно, либо дорого. Например, предприятие хочет повысить долю рынка с 20 до 30 %. Есть четкий показатель, однако измерить его сложно, к тому же ни один результат измерений не будет достоверным.

Achievement

Третий критерий отличается в трактовках разных экспертов. Некоторые говорят, что задача должна быть достижима. Например, если сейчас бизнес имеет выручку в 100 тысяч рублей, нет смысла ставить цель в повышении выручки до 1 млрд рублей, ведь, скорее всего, достигнуть ее не получится. Другие эксперты рекомендуют строить более амбициозные планы.

Если цель достигается слишком легко, сотрудники расслабляются. Они используют свой потенциал не в полную силу. Но если задачу выполнить практически нереально, то мотивация работников падает. В перспективе это может привести к повышению текучести кадров. Кроме того, если сотрудники раз за разом не могут достигнуть цели, хоть и стараются изо всех сил, то когда руководитель поставит выполнимую задачу, у подчиненных также не получится ее решить. Ведь они привыкли к недостижимости и уже не верят в свои силы.

Также важно учитывать, что у предприятия чаще всего есть несколько целей. Поэтому их нужно согласовать между собой. Если не провести согласование, то одно из направлений работы окажется недостижимым, потому что будет противоречить другим. В таком случае на этапе согласования следует разработать такие численные диапазоны, чтобы результаты по всем целям могли быть совместимыми. Например, компания планирует сократить издержки, одновременно увеличивая прибыль.

Relevant

Часто предприниматель хочет выбрать как можно больше целевых показателей, чтобы следить за деятельностью компании комплексно. Чем больше метрик пытается контролировать персонал, тем сложнее достижение целей компании. И рядовым работникам, и менеджерам будет сложно принимать решения, если одновременно нужно следить за десятками разноплановых показателей.

Поэтому при разработке целей компании необходимо все метрики анализировать с точки зрения важности. Некоторые из них можно не выделять в качестве конкретной задачи, а сделать промежуточным этапом в достижении более важных показателей. Например, компания ставит задачу открыть новый филиал. В рамках достижения этой цели она решает второстепенную задачу: нанимает сотрудников по новым регламентам, требованиям и тем самым повышает уровень квалификации сотрудников.

Второе значение критерия буквы R в аббревиатуре – это ресурсность. Желаемые показатели должны быть реалистичными. Причем вероятность их достижения зависит от активов компании. Если ресурсов недостаточно, предприниматель должен понимать, откуда они появятся: будут привлечены инвесторы, кредиторы или с продаж будет поступать больше прибыли.

Time-Bound

Важно определить срок, когда будет достигнута цель. Это позволит планировать стратегию работы. Ведь если компания знает, в какой момент придется делать тот или иной шаг в достижении цели, то можно планировать бюджет, готовить ресурсы, обучать работников. Если не привязать достижение цели к периоду, то непонятно, когда следует проводить промежуточный контроль.

Кроме того, нужно учитывать, что иногда требуется корректировка целей или промежуточных значений. Например, если какие-то факторы не были учтены на этапе постановки целей или были учтены неверно.

Если предприниматель не использует SMART-методику, его целью становится повышение продаж. Даже если какие-то действия для достижения цели предпринимаются, они не являются системными, не приводят к нужному результату. Либо шаги постоянно откладываются, так как сроки решения задач не установлены.

Цель, сформулированная по методике SMART, выглядит более реалистичной и достижимой. Например: «До конца календарного года повысить продажи товаров на сайте на 30 % за счет запуска рекламы на площадках А, В и С». В результате SMART-техника дает предпринимателю такие преимущества:

• уже на стадии формулирования предприниматель оценивает, достаточно ли у компании ресурсов и времени, чтобы достигнуть цели;
• так как цель доносится до рядовых работников, у них появляется четкое понимание, как именно их работу будет оценивать начальство;
• сотрудники понимают критерии оценки, поэтому возрастает вероятность правильного выполнения задачи;
• нужный результат поступает от работников вовремя, так как четко оговорены сроки выполнения задачи.

SMART и сотрудники компании

В большинстве компаний цели ставятся высшим руководством, а потом через все уровни управления доносятся до рядовых работников. При таком подходе линейный персонал получает цель в усеченном варианте. Сотрудники не понимают, как их работа влияет на результаты всего предприятия. Нередко рядовые работники вообще не знают, какие цели у всей команды.

Методика SMART предполагает, что постановка цели ведется не только сверху вниз, как в примере выше, но и снизу вверх. То есть сначала руководитель формулирует стратегическую цель и доносит ее до сотрудников. Затем составляет тактическую и оперативную, чтобы понять, как достигнуть стратегической. Подразделения могут самостоятельно определять, как они будут добиваться нужных результатов.

Чтобы повысить эффективность работников, необходимо правильно доносить суть цели. Чем четче ее понимает сотрудник, тем меньше времени потребуется руководителю на контроль. Вот какой алгоритм можно использовать:

• вместе с работником четко сформулировать цель;
• уточнить у подчиненного, как он видит процесс ее достижения, какие шаги он может предпринять, что может этому помешать;
• определить его ответственность и полномочия;
• зафиксировать договоренности на бумаге, чтобы и руководитель, и исполнитель понимали цели и шаги для их достижения однозначно.

Виды целей компании на год

У одной организации может быть несколько целей. Тогда они представляют собой дерево целей: от главной отходят «ветви», каждая из которых представляет собой направление деятельности компании.

Корпоративные

В первую группу целей входят корпоративные, которые представляют собой набор основных показателей организации. Корпоративные цели больше всего приближены к стратегии, потому что они определяют темпы и направления роста компании. Например:

• Организация дилерской сети, состоящей из 10 магазинов в трех новых регионах;
• Увеличение объема продаж определенного продукта или товарной группы на 50 %;
• Увеличение клиентской базы на 150 %.

То есть компания планирует развиваться за счет выхода на новые территориальные рынки. В этих регионах у компании появятся новые клиенты. При этом продавцы должны делать упор на продажу определенных товаров или товарных групп.

Каждая цель может разбиваться на дополнительные. Например, развивая дилерскую сеть, можно отдавать приоритет городам-миллионникам. Тогда подцелью будет открытие не менее 6 магазинов в городах с населением свыше 1 млн человек. Задача, связанная с наращиванием клиентской базы, может иметь такие подцели:

• повысить число крупных клиентов (по сумме чека или по общему количеству обращений) до 40 %;
• увеличить количество постоянных покупателей, которые обратились бы в компанию минимум трижды, до 60 %.

Продуктовые

Продуктовые цели организации показывают, сколько товаров нужно продавать. При этом общая выручка или объем продукции не является продуктовой целью, а скорее корпоративной. Продуктовые задачи предполагают сегментацию продукции. Например, деление ее на основную и сопутствующую или деление по товарным группам. Тогда продуктовая цель выглядит так:

• продажи основной продукции в общей выручке должны составлять не менее 40 %;
• продажи бакалеи в общем объеме продаж продуктового магазина должны составлять не менее 30 %.

Операционные

Операционные цели связаны с бизнес-процессами компании и с выполнением основных бизнес-функций, например:

• со сбытом;
• с поставками и снабжением;
• с хранением и транспортировкой.

Каждая подгруппа целей может включать несколько задач. Например, операционно-сбытовое направление предполагает:

• рост числа постоянных клиентов;
• удержание цен в определенном диапазоне по сравнению со среднерыночными;
• повышение доли продаж из определенной торговой точки или территориального рынка в общем объеме продаж;
• увеличение количества региональных представителей.

Однако важно проверить, не окажет ли достижение операционной цели негативного влияния на бизнес. Например, если вырастет число постоянных клиентов, это может создать такие риски:

• если менеджер устроится на работу к конкурентам, покупатели уйдут вслед за ним;
• у менеджера повышается соблазн продавать выгодный ему товар, а не тот, который закрывает потребности клиента.

Операционные цели, связанные со снабжением, могут быть выражены в трех показателях:

• Максимально допустимая доля поставок одного поставщика в общем объеме поставок. Цель важно достигнуть, чтобы не попасть в зависимость от одного партнера. Если у поставщика возникнут сложности с поставкой, организация останется без товара и не сможет работать.
• Допустимая доля зарубежных и отечественных поставщиков. У отечественных и зарубежных контрагентов может различаться качество продукции и уровень цен. Поддержание баланса между поставщиками из разных стран позволит оптимизировать расходы на заказы сырья, в то же время удерживая качество товаров на должном уровне.
• Доля поставщиков по товарной группе.

В третьем направлении операционных целей компания прорабатывает работу над хранением и транспортировкой. Там также может быть несколько целевых показателей. Например, соотношение перевозок, выполняемых самостоятельно и делегированных курьерским службам.

Управленческие

В дереве целей есть блок с управленческими задачами. Здесь самая обширная классификация целей. Вот какими они могут быть:

• Маркетинг. Как правило, в этом направлении дерева целей предприниматель регулирует затраты на маркетинг и рекламу. Например, определяет максимально допустимую долю расходов в общем обороте компании.
• Управление финансами. Здесь можно поставить цель на сокращение финансового цикла.
• Экономика. Примером экономической цели является контроль за теми расходами, которые составляют больше определенной доли от общего числа расходов.
• Учет. Цели по учету позволяют упростить коммуникацию между отделами. Работники должны получать нужную информацию и формировать отчетность в течение установленного срока.
• Оргструктура. Целью компании в этом направлении работы может стать корректировка функций работников, формализация подразделений.
• Персонал. Предприниматель в таком случае ставит целью снижение текучести кадров, повышение продуктивности, закрытие вакансий.
• Логистика. Обычно целью этого направления является обеспечение определенной доли запасов.

Ресурсные

Ресурсные цели можно классифицировать в соответствии с видами ресурсов. Они бывают:

• материальными;
• финансовыми;
• трудовыми;
• информационными.

Вот какие цели может поставить компания:

• сократить долю затрат до определенного размера;
• повысить показатели рентабельности или деловой активности, например, нарастить выручку, оборот или оборачиваемость активов;
• добиться оптимального числа персонала разной специализации;
• повысить продуктивность работников;
• сократить расходы на автоматизацию до определенной доли от общего оборота.

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Цели и задачи компании являются обязательным элементом стратегии. Если цели не сформированы, то невозможно понять, достигло ли предприятие нужных результатов. Поэтому необходимо добиться четкой связи между целями и стратегией.

Рекомендуется начать с разработки первого варианта стратегии. В нее войдут основные направления деятельности компании. Затем можно приступить к формированию целей компании. По каждому направлению из стратегии нужно прописать количественные параметры. Компании предстоит двигаться в рамках выбранных значений

Затем можно снова вернуться к стратегии и скорректировать ее. Необходимо вносить изменения так, чтобы стратегия и цели соответствовали друг другу. Например, компания разрабатывает стратегию и отдельно от нее ставит цель – повысить прибыль. Получается, что усилия компании могут быть направлены либо на рост прибыли, либо на достижение других показателей, связанных со стратегией.

Последний этап – это фиксация стратегии и целей на бумаге. Это позволит:

• донести стратегию до топ-менеджеров и рядовых сотрудников;
• контролировать реализацию стратегии.

Например, целью предприятия был рост прибыли, а в рамках стратегии ей нужно было наращивать объем продаж. В результате сотрудники для повышения объема продаж стали осваивать новые рынки и вывели компанию в отдаленные регионы. Чтобы доставлять туда товары, пришлось повысить транспортные расходы. Из-за этого объем продаж в единицах вырос, но чистая прибыль осталась на том же уровне или сократилась.

Как составить дерево целей на год

Дерево целей предназначено для связки задач и средств для их выполнения. Благодаря дереву можно увидеть, как взаимосвязаны те или иные задачи на разных уровнях. Построение дерева начинается с определения, какая цель компании является главной. Она будет вершиной или стволом. Признаком главной задачи является недостижимость на данный момент: ее невозможно выполнить прямо сейчас. Поэтому для упрощения она разбивается на отдельные направления работы.

Чтобы сформировать систему целей компании, необходимо следовать таким правилам:

• Стратегические цели компании должны спускаться сверху вниз. То есть сперва формулируется главная цель. На этом этапе допускается сформировать цель фирмы не по методике SMART, а в самых общих чертах. Ведь потом она будет детализироваться.
• Если на одном уровне находится несколько задач, то они не должны входить друг в друга, так как при последующей детализации в дереве появится несколько идентичных задач.
• На одном уровне должны находиться цели, равные по значимости. Нужно, чтобы они играли равнозначные роли в реализации стратегии.
• Чем точнее должны быть решены главные задачи, тем больше уровней необходимо в дереве целей. Однако если цель выходит за рамки «своей» общественной и экономической категории, то дальше дробить ее уже нельзя.
• По всем ветвям дерево целей должно быть доведено до уровня, который является низшим. Это уровень, задачи которого выполняется линейным персоналом.

Заключение

Целеполагание в бизнесе – это половина успеха. Рекомендуется прописывать на год как долгосрочные, так и краткосрочные цели и задачи компании, а затем корректировать их с учетом изменений рынка. Делать это можно с помощью формирования дерева целей, то есть дробления главной задачи на второстепенные.