Какие вопросы следует задавать сотрудникам компании чтобы узнать как их мотивировать к работе

Компании тратят большие бюджеты на мотивационные программы для сотрудников. Казалось бы, что еще надо? Медицинские страховки, бесплатные обеды, корпоративы, языковые курсы, фитнес-центры… А людей это не мотивирует. Так, в одной компании собственник настолько увлекся организацией досуга сотрудников, что при фразе: «А давайте организуем…» — все впадают в уныние. Если бы он спросил у своих сотрудников, что интересует именно их, услышал бы много интересного: большинство коллег обеспокоены отсутствием развития компании, продукта, ведь это непосредственно влияет и на их профессиональное развитие. А некоторым комфортно сидеть в уютном офисе, особо не усердствуя в работе, и корпоративы как мотивационный инструмент в данном случае работать не будут.

Безусловно, вышеперечисленные программы нужны, но это скорее имидж компании на рынке труда, показатель уважения к сотрудникам со стороны компании, признание их вклада в развитие организации.

Психологи различных направлений изучали и продолжают изучать, что же движет нами при совершении тех или иных действий, но так и не пришли к общему пониманию мотивационных факторов. Это, скорее всего, и невозможно. Важно искать индивидуальный подход. Вот почему еще на собеседовании необходимо выяснять ожидания каждого кандидата и то, насколько они соответствуют возможностям компании. Как во время собеседования оценить мотивацию потенциального сотрудника?

Прежде всего, помнить о главном правиле интервьюера: внимательно слушать собеседника. О чем он в первую очередь рассказывает, на чем делает акцент, к каким темам возвращается — так мы поймем его приоритеты. Хорошо прослеживаются такие факторы, как развитие, коллектив, материальные блага, баланс работы и личного времени, влияние, потребность в структурировании работы, разнообразие.

«Мотивация ОТ» и «Мотивация К»

Часто HR-менеджеры используют в своей практике метапрограмму «Направление мотивации», которая имеет два варианта: «Мотивация ОТ» и «Мотивация К».

Люди, у которых преобладает метапрограмма ОТ, начинают действовать, когда хотят избежать чего-либо. Например, им не нравится ситуация, окружение, они хотят избавиться от дискомфорта. В речи метапрограмма ОТ будет проявляться такими словами: «проблема», «наказание», «уйти», «должен», «обязан» и других слов, связанных с избеганием проблем. Если вы спросите кандидата с выраженной метапрограммой ОТ, почему он ушел с последнего места работы, услышите в ответ такие причины: низкий уровень зарплаты, плохой коллектив, неинтересная работа, очень сложно работать с руководителем. Служба безопасности, охрана, бухгалтерия, аудиторские услуги, кадровое делопроизводство, проверяющие инстанции — виды деятельности, для которых будет полезна эта метапрограмма.

Люди, у которых преобладает метапрограмма К, начинают движение, когда хотят получить какие-то возможности, выгоды, их привлекает будущее. Данная метапрограмма в речи будет проявляться с помощью слов: «получать», «хочу», «возможность», «бонус», «преимущество», «выгода», «приобрести». Ответ, который вы получите на вопрос «Почему ушли с последнего места работы?», будет звучать приблизительно так: «Хочу развития, более высокий уровень зарплаты, работать в дружном коллективе». Эта метапрограмма будет полезна в таких видах деятельности, как руководство, стратегическое планирование, работа на ставку и процент, творческая работа (где важно вдохновение).

Вот почему для одних людей премия будет мотивирующим инструментом, а другие будут скорее реагировать не на поощрение, а на возможное наказание, неприятный разговор. Работая с этим инструментом, важно понимать, что нет хороших или плохих метапрограмм, есть должности, на которых люди с соответствующими метапрограммами будут более эффективными. Также, зная эту информацию, можно выстроить более эффективную систему мотивации для каждого сотрудника.

Вопросы для выявления мотивации

И, конечно же, использование грамотно поставленных вопросов дает возможность HR-менеджеру прояснить мотивацию будущего сотрудника. Лучше задавать открытые вопросы. Избегайте вопросов, на которые легко дать социально ожидаемые ответы. Например, задав вопрос: «Почему вы хотите работать в нашей компании?», услышите в ответ лестные слова: какие вы современные, какой у вас интересный продукт и пр.

Приведем список вопросов, которые помогают выявить мотивацию кандидата:

1. Какие рабочие обязанности нравились вам больше всего?
2. В какой компании (если у кандидата несколько мест работы) вам нравилось работать и почему?
3. С какими людьми вам сложнее всего работать?
4. Какие обязанности вы не любите выполнять?
5. Ваши ожидания от нового места работы?
6. Какие особенности этой должности для вас важнее всего?
7. Допустим, вы приняли решение работать в нашей компании. Что в дальнейшем могло бы побудить вас уволиться?
8. Ситуация: вы одновременно получили Job Offer от двух компаний. Как вы будете делать выбор?
9. Как вы считаете, зачем люди строят карьеру? Что для вас значит карьера?
10. Как вы повышаете свою профессиональную компетентность (если, например, книги, то просим перечислить те, которые больше всего понравилось, какие идеи из них получилось реализовать).
11. Кого из экспертов в данной области вы можете назвать. Почему вы считаете их экспертами?
12. Какие условия вам необходимы, чтобы чувствовать удовлетворенность своей работой?
13. Каковы ваши профессиональные цели? Как планируете их реализовать?
14. Назовите по три фактора, которые вам больше всего и меньше всего нравятся в вашей работе.
15. Какую часть рабочего времени (в процентном соотношении) занимают следующие задачи: планирование; деловая переписка; работа с людьми; телефонные разговоры. Если бы у вас была возможность, как бы вы изменили это соотношение, какие бы задачи убрали, а какие добавили?
16. Как вы считаете: что побуждает людей увольняться с работы?
17. В каком коллективе людям комфортнее всего работать? Почему вы так считаете?
18. Какие факторы могут побудить человека работать длительное время в компании? Что для вас будет «длительным временем»?
19. Какая система оплаты труда для вас предпочтительнее: стабильный оклад или ставка и бонус?
20. За время работы в компании N, что сбылось из ваших ожиданий?

Потребности людей меняются, поэтому руководителям очень важно общаться со своими подчиненными, отслеживать их настроение, не пропустить первые признаки демотивации, знать мотивационный профиль каждого сотрудника отдела и уметь работать с ним.

Чтобы понять мотивационные факторы человека, часто достаточно просто спросить об этом: что ему интересно, что для него важно, каковы приоритеты в жизни и интересы. Обратная связь, как со стороны руководителя, так и сотрудника — простой эффективный инструмент, который помогает выразить признание и поддержать мотивацию человека, выявить уровень удовлетворенности работой в организации, прояснить цели, понять причины нежелательного поведения.

rabota.ua

В этом посте мы говорили про фактор “Я хочу” у соискателя. Именно он описывает факторы, которые мотивируют кандидата (у каждого кандидата этот набор индивидуален).

Помочь в этом сможет основной инструмент рекрутера — вопросы.

Важно: данные вопросы можно назвать “вводными”. В зависимости от того, на каком типе мотивации (внутренняя/внешняя, материальная/нематериальная) будет акцентироваться кандидат, вопросы будут варьироваться.

Что на текущий момент для Вас является важным при выборе места работы?

или

На текущий момент какие критерии для Вас являются наиболее значимыми при выборе места работы?

(Выявление основных критериев выбора работы)

Что хотите от карьеры в дальнейшем? Какие видите перспективы?

(Выявление карьерных целей, которые ставит перед собой кандидат)

Почему Вы здесь сегодня?

“Что не устраивает в нынешней (прошлой) работе” (выявление демотивирующих факторов)

Что может сделать компания, чтобы сохранить Вас?

(Что мотивирует кандидата в работе)

Что для Вас важно в работе?

(Определение внутренних ценностей в рабочем процессе)

От чего получаете удовольствие в работе?

(Выявление критериев преимущественно нематериальной мотивации)

Какие методы мотивации практикуете по отношению к сотрудникам?

(Зачастую, в ответе на этот вопрос можно проследить проекцию собственных мотивов кандидата на своих подчиненных)

Оставайтесь с нами, ведь в нашем блоге еще больше полезной информации для рекрутеров

Каким бы вы ни были отличным управленцем, кадры решают все. Если ваши сотрудники ленятся, срывают сроки, играют в стрелялки или бурно обсуждают мировые новости вместо работы — пора что-то менять. Не торопитесь увольнять лентяев — лучше подумайте, что можно сделать, чтобы мотивировать работников выполнять свои обязанности.

Почему сотрудники ленятся работать?

Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них — косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.

Итак, почему сотрудники косячат?

• просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним — деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;
• они не хотят работать. Потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;
• они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы — конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;
• в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу — работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.

В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки — все они обязательно справятся.

Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

Виды мотивации персонала

Материальные поощрения

Самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологические экзерсисы, вникать в потребности каждого работника — достаточно дать побольше денег. Как правило, это работает: от денег никто еще не отказывался. Но есть и нюансы: существует особый сорт людей, которым важнее человеческое отношение или работа во благо Большой Идеи. Давайте сначала поговорим о финансах, а затем вернемся к романтикам и тонким натурам.

Статистика: способы мотивации персонала

1. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников у вас немного — эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли интернет-магазина, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь ваш коллектив просто летать будет от счастья!

К этому же виду мотивации относится и начисление премии — например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера — за обработку многих адресов, бухгалтера — за успешное закрытие отчетности, маркетолога — за успешную рекламную кампанию. Если человек достиг цели на все 100% — выплатите ему 100%-ю премию, если на 80% — пусть сумма будет поменьше.

2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.

3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.

Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников

4. Ремонт в кабинете, покупка мебели, обустройство столовой или комнаты отдыха в офисе. Вроде бы наличкой работник ничего не получает — но вы вкладываетесь в его комфорт. Известно, что удобство рабочего места напрямую влияет на производительность труда: попробуй-ка целый день провисеть на телефоне, другой рукой занося данные в СRM-систему! Купите работникам удобную эргономичную мебель, покрасьте офис в яркие позитивные цвета, разрешите сотрудникам обедать и отдыхать в специально отведенном месте.

5. Вручение подарков. И это не только традиционные конверты и букеты на дни рождения и 8 Марта. Награждать сотрудников нужно не по причине праздников, а в связи с отлично выполненной работой. Вспомните, как раньше на советских производствах премировали лучших сотрудников: дарили часы, путевки в санатории, вывешивали фотографии на доске почета и в корпоративных СМИ. Возьмите эти идеи на вооружение — пусть и не в промышленном масштабе. Среди современных руководителей популярны путевки на курорт, абонементы в спортзал, билеты на шоу или спектакль — только, конечно, узнайте заранее предпочтения вашего сотрудника.

Наградите лучших работников, напишите об этом на сайте и в сообществах интернет-магазина, в соцсетях — пусть клиенты знают своих героев! Если ваша компания участвует в профессиональных конкурсах — попробуйте предложить своего кандидата в какой-либо номинации.

6. Приятные мелочи. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью — просто по воле начальника.

Перспективы на будущее

Если вы имеете на сотрудника далеко идущие планы — скажите ему об этом. Многие лидеры стремятся сделать карьеру и продвинуться вверх по лестнице — если они будут точно уверены, что их ждет повышение, легко обойдутся без увеличения зарплаты или премии. Ваша задача — сдержать слово: обмана и разрушенных надежд вам не простят. Рынок вашей ниши не так уж и велик, и дурные слухи могут распространиться быстро.

Доброе слово

Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.

1. Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника. Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции. Простое “спасибо” или “молодец” — и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью.

2. Возможность общения начальника и подчиненного. У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает — закрывается в кабинете и проводит встречи. Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками. Они должны знать, что в случае форс-мажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание.

3. Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива — остальные стесняются или отмалчиваются. Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег. Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие. В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею.

4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.

5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы — утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам. Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно. Если у вас есть удаленные сотрудники — вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает. Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать — глубокой ночью или утром, вас не касается.

Необычные способы

1. Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников. Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера — те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам. Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.

2. Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни — престижные, другие — не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать — непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка — оператором стирки, и так далее.

3. Внутренняя система поощрений — причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

Мотивация сотрудников

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

• лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
• лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;
• больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
• приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город — желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
• проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.

И, пожалуй, самое главное — горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников. Пусть все получится!

Возможно вам также будет интересно:

Оценка мотивации кандидата

Мотивация — один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Остановимся на практических вопросах:

№ п/п	Проективный вопрос	Оцениваемый фактор
1	Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?	Мотивация
2	Что нравится людям в работе?	Мотивация
3	Почему человек выбирает ту или иную профессию?	Мотивация
4	Что может побудить человека уволиться?	Мотивация
5	Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей?	Предпочтения по коллективу
6	Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?	Предпочтения по окружению, модель успешного общения
7	Зачем люди стремятся сделать карьеру?	Мотивация карьерного роста
8	В каких ситуациях оправданна ложь?	Допущение обмана
9	Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?	Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам
10	Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других — нет?	Мотивы честного поступка/поведения
И	За что следует уволить сотрудника сразу?	Ценности применительно к организации
12	Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?	«Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата
13	Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?	Узкие места при работе с клиентом
14	Какой клиент является наиболее проблемным для компании?	Узкие места при работе с клиентами
15	Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?	Мотивация + неприем­лемые для человека моменты на работе
16	Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. С чем, Вы считаете, это может быть связано?	Мотивация + лояльность к работе и компании
17	Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?	Модель успеха
18	Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?	Модель успеха
19	Каким должен быть хороший сотрудник?	Модель успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)
20	Каким должен быть идеальный руководитель?	Представление о руководителе, оптимальном для кандидата

Для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:
• Мы говорим о личностных мотивах (потребностях и ценностях) человека, а не о системе мотивации, существующей в организации.
• Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах.
• Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения раз¬личных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.
• Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, по-этому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы (потребности) будущего или реального сотрудника.
• Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь правильно осуществив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.
• Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.
• Мотиваторы (в дальнейшем используем этот термин в том значении, которое определено в данный момент, хотя ряд исследователей мотивации, например Герцберг, разделяют понятия мотивации и гигиенического фактора) — это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.
• Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в совокупности.

В табл.2 «Анализ карты мотиваторов» приведены часто встречающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности.
Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правиль¬но оказывать на него влияние уже в процессе работы.

Таблица 2
Анализ карты мотиваторов

Мотиватор	Интерпретация	Выводы
Деньги, ма­териальный стимул, зарплата	Не интерпретируется
То же — 2 и более раз	Слишком сильный интерес к материаль­ному вопросу	Человек мотивируется только деньгами, на данный момент чрезвычайно желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу исходя только из материального интереса
То же — не появля­ется вообще	Материальный фактор практически не имеет значения	Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек очень легко перестает эффективно работать
Соответ­ствие опла­ты резуль­татам труда, справедли­вость опла­ты, оплата в соответ­ствии с вкладом	Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатами труда	У человека повышенное внимание к справедливости/не­справедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником
Оценка, похвала, вознагра­ждение и т.п.	Внешняя референция, наиболее значимые для человека факторы внешней субъективной оценки	Для человека наиболее значима внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или в негативной оценке
Слава, почет и т.п.	То же в сочетании с большими амбициями	Слишком ориентирован на признание, часто человек со значительными комплексами, необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности, очень часто желание быть на виду становится самоцелью, может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п.	Ориентация на карьерный рост, если встречается более 1 раза — преувеличенная значимость	Эффективен, если видит перспективы карьерного роста. На тупиковые должности брать не стоит. Может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не видит перспектив
Статус	Ориентация на статус­ные, а не столько на реальные моменты	Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности
Профессио­нальный рост, мастерство, развитие и т.п.	Ориентация на профессиональное развитие и рост — это является самостоя­тельной ценностью	Мотивирует обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей
Совпадение целей, понимание целей	Человек наиболее эффективен только в тех ситуациях, когда он понимает и разделяет цели более высокого уровня	Человек эффективен только тогда, когда при постановке цели ему объясняется необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей
Идея	То же, но на более высоком уровне	То же
Четкая цель	Необходимость четких формулировок либо отрицательный опыт в данной сфере	Человек либо не умеет, либо не хочет работать в условиях раз­мытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, и, как правило, не стре­мится или не может их достичь
Результат	Ориентация на результат самоценна для человека	Прекрасная мотивация, для че­ловека подобного типа необхо­димо ставить завышенную планку целей
Азарт, соревнова­ние, стремление быть лучше и т.п.	Человеку необходимо для эффективной ра­боты постоянно иметь возможность срав­нивать свой результат с результатами других людей или своими собственными	Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т. п.
Интерес	Ориентация на интересную работу, необходимо понять, что под этим подразумевается	Постоянно необходимо показы­вать новое в работе, интересное. Мотивирует повышение квали­фикации, возможность увидеть новые грани в работе. Опас­ность — при потере интереса человек утрачивает эффектив­ность, малопригоден для рутин­ной работы
Творческая работа	Примерно то же	Примерно то же
Полномочия, ответствен­ность, само­стоятель­ность	Заинтересованность сотрудника в высоком уровне самостоятельности	Необходимо давать достаточно большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который человек отвечает. При его общей успеш­ности имеет смысл расширять этот круг
Хороший руководи­тель, личность руководителя	Ориентация в значительной степени на личность руководителя, именно это будет оказывать большое влияние на мотивированность сотрудника	Стоит использовать харизматическое влияние, надо помнить о том, что при отсутствии личного взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снижаться
Отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат и т. п.	Ориентация в значительной степени на отношения с людьми — это важный фактор	Человек обязательно должен удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значимо чувство локтя, человек мотивируется лучше всего пользой для всего коллек­тива и репутацией в коллективе
Отношения на равных	Значимость амбиций, слабое умение работать под давлением	Возможна слабая управляемость, приемлемо только для руководителей достаточно высокого уровня
Желание	Человек ориентиро­ван на ту работу и ситуацию, которая вызывает желание работать или проявлять себя	При изменении структуры желаний возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать
Самореали­зация	Высший уровень мотивации	Прекрасно — для работы, допускающей творчество, неприемлемо — для рутинной
Нормальный…	Отрицательный опыт в данной сфере или болезненное отношение к данным факторам	Проанализировать, в чем причина, и исходя из этого принимать решение
Избегание неприятнос­тей и т.п.	Избегающий человек	Для него более эффективно наказание, нежели поощрение во многих случаях, могут быть проблемы с самооценкой и уверенностью в себе
Гигиенические факторы	Значимы факторы внешнего комфорта или был негативный опыт в данной сфере	В зависимости от ответа на предыдущий вопрос принимает­ся решение о желательности данного человека. Для высоких позиций неприемлемо

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на про¬ективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их интерпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы).
 Деньги
 Признание, оценка
 Самореализация
На самом деле при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача — уточнить, что именно стоит за самореализацией.
 Деньги
 Творческая задача
 Карьерный рост
 Четкость целей
Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей». Таким образом, можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные ра-боты мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART – цели, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.
 Работа нравится
 Деньги
 Результат
 Соответствие ожиданий. Своих и окружающих
Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.
Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит ис¬пользовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.
 Одобрение
 Вознаграждение
 Рост статуса
 Карьерный рост
 Давление
Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его же собственными результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т. п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда.
Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например на позиции в продажах или маркетинге. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя.
От руководителя требуется большое мастерство в управлении, причем придется тратить много времени на управление данным сотрудником.
 Безопасность/стабильность
 Карьерный рост
 Чувство ответственности
Довольно редкое сочетание мотиваторов, в данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, в связи с этим безопасность и стабильность — хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подходили бы для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи).
Чувство ответственности — также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе как профессионал и что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (например, женщина, имеющая обеспеченного мужа).
О том, с какой ситуацией мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня и стоимости специалиста на рынке труда. В данном интервью ситуация первая. Есть определенные риски, связанные с тем, что нам будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост — рост как управленца или профессиональный (для сотрудников бухгалтерии достаточно часто характерно второе).
 Человеческие отношения
 Понимание общих целей
 Понимание необходимости
 Результат, материальная форма карьерного роста
Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать гипотезу о том, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия, или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации; еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания и весьма вероятна его демотивация, также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (так как в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов это будет, скорее всего, хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему предоставить.

Автор Светлана Иванова

Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час

Про теории мотивации и практику оценки мотивации

Стройные теории психологов и бизнес-мыслителей в сфере управления персоналом на практике далеки от повседневной работы руководителя или специалиста по управлению персоналом.

Втиснуть логику поведения людей в рамки любой теории мотивации, какой бы логичной она не казалась, затруднительно, поэтому рассмотрим возможности оценки мотивации сотрудников и соискателей с точки зрения практики работы руководителя или HR-специалиста.

Про популярные теории мотивации, образование и опыт работы

Чтобы избежать упреков в необоснованном нигилизме по отношению к теориям мотивации Герцберга, Тейлора, Макклелланда, Маслоу и других зарубежных и российских авторов, оговорюсь, что я не только изучал эти теории на факультете психологии университета, но даже использовал в работе методику психосемантической диагностики скрытой мотивации, предназначенную для выявления  осознанных и неосознаваемых мотивов (захотите оценить сложность работы специалиста по психодиагностике — почитайте 100-страничное методическое руководства по этой ссылке).

Мой отказ от применения теорий мотивации и инструментов оценки  и отличающиеся от теории рекомендации по оценке мотивации объясняются не пробелами в образовании, а длительным опытом работы в сфере управления персоналом.

Чтобы понять, на чем основан такой подход, давайте сначала разберемся с тем, какие мотивы определяют поведение соискателей и сотрудников.

18 программ обучения C&B специалистов

Перечень мотивов соискателя и сотрудника

Если самостоятельно составить исчерпывающий перечень факторов, определяющих мотивы соискателя или сотрудника, то получится внушительный список.

Итак, что может интересовать сотрудников и соискателей:

Хорошая организация труда

Компетентный руководитель

Соответствующая рыночным реалиям заработная плата

Возможность карьерного роста

Хорошие отношения в коллективе

Безопасные условия труда

Удобный режим работы

Уважаемая профессия, специальность

Комфортные условия на рабочем месте

Возможность профессионального роста

Удобная транспортная доступность

Уважение руководителя

Возможность самостоятельно принимать решения

Успешность работы

Влияние на принятие решений

Признание заслуг

Гарантии и льготы

Возможность совмещать работу с учебой

Оптимальное соотношение размеров трудозатрат и заработной платы

Список не исчерпывающий, его можно продолжать, учитывая разницу в мотивах разных категорий работников и профессиональных групп.

Его объемность подтверждает то, что мотивов может быть много, и их иерархия у конкретного человека чаще всего непредсказуема.  

Про иерархию мотивов

Статичной ее можно считать только в теории.

Система мотивов настолько динамична, что человек не всегда осознает, какие мотивы определяют его поведение в определенный момент времени, поэтому попытки надежно оценить иерархию мотивов заведомо безуспешны — она может измениться в любой момент времени.

В самом деле, достаточно взять кредит, и заинтересованность в «карьерном росте»  и «признании» уступит место ожиданию «стабильной выплаты заработной платы».

Про возможность диагностики мотивов и оценки мотивации

Каким бы опытом не обладал интервьюер, влезть в голову интервьюируемому и разобраться в меняющемся хитросплетении мотивов никто не в силах,  не подходят для оценки мотивации и опросники и анкеты — развитие психодиагностики зашло в тупик очень давно, о чем я писал в статье про 8 причин не использовать психологические тесты при подборе персонала.

Как учитывать в этом случае мотивы при оценке соискателей и сотрудников —  исключительно как фактор риска несовпадения демонстрируемых и заявляемых соискателем интересов и возможностей компании. Пример — если соискатель расстался с предыдущим местом работы из-за отсутствия карьерного роста, а для должности, на которую он претендует в вашей компании, карьерный рост также не предусмотрен — это признак того, что интересы компании и соискателя не совпадают и, возможно, от найма стоит воздержаться.

Вопросы о мотивах и интересах соискателя, которые имеет смысл задавать, чтобы оценить риски, есть в статьях Скрипты для оценки мотивации соискателей и Скрипты для подбора персонала.

30 программ обучения экономистов по труду и нормировщиков

Про прикладное значение оценки мотивации

Конечно, стоит пытаться  учитывать интересы сотрудников  при принятии управленческих решений, если, повторюсь, реалии работы в компании предоставляют руководителю такую возможность, так же стоит изучать и учитывать интересы целевой аудитории при подготовке адресованного ей предложения о найме.

Но так как меняющиеся мотивы всех сотрудников и соискателей вам все равно учесть не удастся, стоит работать над тремя основными мотивационными факторами, которые имеют значение для подавляющего большинства сотрудников — конкурентоспособностью размера заработной платы, комфортными рабочими отношениями в компании и эффективной организацией и условиями труда  — в самом деле, мало кому хочется работать в условиях авралов в конфликтной атмосфере за низкую заработную плату.

Полагаю, вышеизложенное логично объясняет, почему при оценке мотивации и применении ее результатов стоит следовать следующим рекомендациям:

Рекомендация 1. Не пытайтесь «поставить диагноз» мотивации сотрудника или соискателя, а оценивайте риски несовпадения заявляемых им мотивов с интересами компании.

Рекомендация 2. Учитывайте интересы сотрудников и соискателей настолько, насколько это позволяют делать интересы компании.

Рекомендация 3. Поддерживайте оптимальный баланс основных мотивационных факторов, отвечающих интересам большинства сотрудников и соискателей. Размер заработной платы, условия и организация труда и отношения в коллективе, в первую очередь, определяют возможности компании по привлечению и удержанию персонала.

Курс «Специалист по компенсациям и льготам»

В заключение

Буду рад, если этот материал поможет вам в работе.

Всем успехов в оценке мотивации и применении ее результатов на практике!

Автор: Денис Карандашев

   Перейти в Каталог статей

   Перейти в Каталог программ обучения

   Перейти в Каталог консультационных услуг

Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей

                    

                

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами