Какие внутренние факторы организации влияют на ее структуру они характерны для всех компаний или нет

Внутренние факторы влияния на организацию

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На экономическую эффективность деятельности организации оказывают влияние большое количество факторов, которые нужно учесть в работе с предприятием, чтобы повысить конкурентоспособность предприятия и как следствие стабилизировать его экономическое положение. Данные факторы определяют эффективность деятельности предприятия, что напрямую влияет на финансовые показатели деятельности. Анализ внутренней среды позволяет уяснить цели, четко сформулировать миссию, определить смысл и направления деятельности.

Зная, какие условия и как воздействуют на деятельность предприятия можно грамотно выстроить систему управления предприятием и увязать все процессы, проходимые в предприятии. Данная информация очень важна для управленческой деятельности руководителей всех уровней.

Нужно учитывать, что слабости есть у каждой организации. Понимание проблемы, корень которой чаще всего исходит из организации, и собственно факторов внутренней среды поможет найти правильное решение проблемы.

Однако нужно быть внимательным с изменениями в организации, то есть влияя на то, что тебе подвластно нужно быть осторожным: знать когда изменения в организации жизненно необходимы, а когда они только нарушат слаженную работу организации. Нужно ещё учесть, что персонал не всегда рады изменениям.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что руководитель в процессе принятия решения руководствоваться не только собственными убеждениями, но и результатами анализа процессов, протекающих внутри предприятия.

Курсовая работа посвящена исследованию факторов внутренней среды предприятия, которые влияют на успех организации в получении прибыли.
Цель работы состоит в изучении взаимосвязи между факторами внутренней среды и влиянием на коммерческую деятельность.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

— поиск и сбор информации на данную тему

— анализ компании на данные факторы

— формулирование общего вывода

Объектом исследования является ПАО АК «АЛРОСА»

Предметом исследования являются факторы внутренней среды организации

Метод исследования был теоретическим (сбор и анализ информации)

Глава 1. Внутренняя среда предприятия и ее влияние на развитие коммерческой деятельности

1.1. Понятие факторов внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия – это само предприятие, его цели, организационные структуры, которые определяют характер принятия решений, бизнес-процессы, системы управления различными видами ресурсов, а также взаимоотношения между собственниками, руководителями и наемными работниками.

Особенностью факторов внутренней среды является то, что все они контролируемы, так как само предприятие определяет их характеристики.

Внутренняя среда предприятия состоит из пяти частей (Рисунок 1):

1) Структура

2) Ресурсы

3) Культура

4) Персонал

5) Менеджмент

Рисунок 1. Среда предприятия

Структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящиеся между собой в устойчивых отношениях (образно говоря, основа, каркас, «скелет» предприятия), обеспечивающая предприятию устойчивость и целостность.

Ресурсы – совокупность естественных и искусственных благ на счёте предприятия или организации.

Культура организации — это социальная, морально-этическая и материальная среда, которая формируется внутри организации, трансформируется в корпоративный образ мышления и корпоративные нормы поведения членов организации и которая, таким образом, становится системообразующим фактором консолидации и развития организации.

Персонал – весь личный состав работающих в организации.

Менеджмент (управление) — система, которая включает методы, принципы, средства и формы, использующиеся для того, чтобы управлять организациями и повышать эффективность их работы.

1.2. Структура предприятия

Необходимым условием построения успешной деятельности предприятия является рациональное построение его структуры, так как экономические системы основаны на принципе разделения труда между людьми. Разделение труда предусматривает разделение работ и трудовых функций между работниками по цехам, участкам, бригадам, звеньям и т.д. В следствие этого и предполагается наличие определённой структуры.

Различают организационную, производственную и финансовую структуру предприятия.

Организационная структура компании или предприятия отражает взаимоотношения между руководящим составом и рабочим персоналом, дает четкое представление, кто на предприятии отвечает за принятие управленческих решений.

Понимание организационной структуры предприятия позволит мгновенно диагностировать проблемы взаимодействия управляющих субъектов и управляемых объектов предприятия, увидеть, как устроены производственные процессы, оценить их сильные и слабые стороны.

Чтобы создать подходящую для организации структуру, нужно полностью проанализировать её. Особое внимание нужно уделить этим факторам:

— масштабы производства (под масштабом понимается размер предприятия (фирмы), измеренный объемом выпуска);

— отраслевые особенности деятельности;

— тип производства (единичный, серийный, массовый);

— квалификация работников (какими знаниями обладает работник, каков опыт его работы и т.д.).

Производственная структура предприятия – совокупность образующих предприятие рабочих мест, участков, цехов и служб. Данная структура определяет эффективность использования материальных и трудовых ресурсов предприятия, качество изготавливаемой продукции и т.д. Факторами, определяющими производственную структуру, являются:

— особенности разделения труда;

— уровень специализации и кооперирования производства;

— уровень развития техники, технологии и организации производства;

— номенклатура производимой продукции, ассортимент, объём выпуска, трудоёмкость изготовления продукции.

Главными элементами производственной структуры предприятия является рабочие места, участки, цехи и службы.

Финансовая структура — это иерархическая система центров финансовой ответственности, которая определяет порядок формирования финансовых результатов и распределения ответственности за достижение общего результата компании. Главной целью создания финансовой структуры компании выступает разработка механизма распределения ответственности за экономические и финансовые показатели затрат, доходов, маржинальных доходов, чистой прибыли, отдачи на инвестиции.

Таким образом, финансовая структура фирмы представляет собой набор бизнесов или других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными и иными подразделениями предприятия, выступающими в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.

Основная задача построения финансовой структуры компании — распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами и расходами, активами, обязательствами и капиталом предприятия, а также рядом нефинансовых показателей. Разработав финансовую структуру, менеджмент компании создает основу для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Построение финансовой структуры компании предполагает выполнение следующих последовательных этапов: описание функций структурных подразделений предприятия: реализация, снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные подразделения.

Принципы построения финансовой структуры могут быть разными. Например, можно выделить центры ответственности по функциональному признаку: одни подразделения разрабатывают продукт, другие его продают, третьи его обслуживают.

Финансовая структура компании является основой для построения системы управленческого учета и бюджетирования, так как выделение центров ответственности дает четкое представление о существующих в компании источниках достоверной и оперативной информации.

Итак, структура предприятия определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, формализует разделение обязанностей, иерархию подчиненности и ответственности, необходимую специализацию. Чем меньше в структуре предприятия иерархических уровней, тем легче оно приспосабливается к изменениям внешней и внутренней среды.

Обладание оптимальной организационной структуры предприятия обеспечивает:

— эффективное достижение основных производственных и организационных целей;

— взаимодействие всех элементов структуры;

— своевременную реакцию на изменения внешней среды.

Любая, даже самая совершенная структура управления обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления. Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, связанными с социальными, экономическими и управленческими изменениями.

1.3. Ресурсы предприятия

Для того чтобы организация могла достичь поставленных целей, необходимы затраты ресурсов, получаемых из внешней среды.

В процессе деятельности предприятие использует шесть групп ресурсов: природные, материальные (предметы труда), средства труда, трудовые, в том числе интеллектуальные, финансовые и информационные ресурсы.

Природные ресурсы — естественные, имеющиеся в природе ресурсы в виде земли и земельных угодий, водных богатств, воздушного бассейна, недр и полезных ископаемых, лесов, растительного и животного мира, климатических особенностей регионов.

Материальные ресурсы — совокупность предметов труда, предназначенных для использования в процессе производства общественного продукта. К материальным ресурсам относятся: сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, энергия, полуфабрикаты, незавершенное строительство, а также запасные части машин, предназначенные для ремонта оборудования, тара и тарные материалы, вторичные ресурсы (предприятие может иметь в качестве дополнительного источника использование отходов своего производства) и др.

Средства труда или капитальные средства — олицетворяемые вещной формой недвижимого и приравниваемого к нему имущества в виде техники, технологии; ресурсы, с помощью которых осуществляется производственный процесс. В качестве средств труда выступают здания, станки, машины и т. п.

Трудовые (человеческие) ресурсы — трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными возможностями к трудовой деятельности, способная принять участие в процессе труда.

Информационные ресурсы — совокупность данных о знаниях человечества, о ситуации в рыночной сфере, состоянии законодательства и др. Они включают отдельные документы и массивы документов в информационных системах: библиотеках, архивах, фондах, банках данных и т. п.

Финансовые ресурсы — это совокупность денежных средств предприятия, предназначенных для выполнения финансовых обязательств и осуществления затрат по расширенному воспроизводству.

Время – это ограниченный источник, как сырье, материалы, финансы. Оно необратимо, и его невозможно растянуть или восстановить. Для руководителя имеет фундаментальную важность управление как собственным временем, так и временем других людей.

Важнейшей характеристикой любого вида ресурса является его ограниченность, означающая, что в принципе ресурсная база любой конкретной организации ограничена сверху определенной константой, измеряемой, как правило, в денежном выражении. В зависимости же от поставленных целей структура ресурсов может изменяться в достаточно широких диапазонах (существуют также ограничения, определяемые ресурсным рынком, однако в отношении конкретной организации ими в большинстве случаев можно пренебречь).

Таким образом, ресурсы являются важнейшей частью внутренней среды организации, они оказывают непосредственное влияние на эффективность ее функционирования и развития.

1.4. Культура предприятия

Роль корпоративной культуры в трудовой деятельности очень высока. Именно она во многом способствует выполнению стратегических целей компании. Неправильно выстроенная культура или ее отсутствие негативно влияют на результаты работы.

Поэтому руководители организации должны разрабатывать внутреннюю корпоративную культуру, которую можно контролировать, вовремя корректировать и управлять ею.

Корпоративная культура состоит из следующих основных частей:

— миссия компании;

— ценности, принятые в компании;

— этика поведения;

— атрибуты и корпоративный стиль;

— взаимодействие с клиентами;

— работа с персоналом.

Функции корпоративной культуры:

Имиджевая – создание положительного образа предприятия, как для клиентов, так и для сотрудников или соискателей на вакансии.

Мотивационная – иногда возможность получать вдохновение от работы способствует достижению лучших результатов, чем денежная мотивация.

Вовлекающая – помогает сделать так, чтобы сотрудники активно участвовал в жизни предприятия.

Идентифицирующая – работа в определенной организации может стать поводами для гордости и повышения самооценки сотрудников.

Адаптивная – помогает быстро и эффективно влиться в коллектив новым сотрудникам.

Управленческая – помогает прийти от идеи «начальник всегда прав» к современным системам управления, актуальным для действующего рынка.

Системообразующая – систематизация, формализация и обоснование деятельности отделов и подразделений.

Маркетинговая – влияет на стиль взаимодействия с заказчиками, партнерами, СМИ, блогерами и интересующей аудиторией.

Корпоративная культура является важным элементом функционирования организации, достижения высокого уровня экономических и статистических показателей. Культуры разделяют по видам, связывая с ролью сотрудников фирмы в ее функционировании.

Руководство организацией может, опираясь на теоретическую базу и практические наработки современных специалистов, формировать и корректировать корпоративную культуру. Эта необходимость возникает, если мониторинг организации показывает снижение личной заинтересованности сотрудников в результатах коллективной работы, высокий уровень текучести кадров, возникновение негативного психологического климата. Корректировку КК проводят пошагово, с опорой на ее элементы.

Подводя итог можно сказать, что при умелом использовании корпоративной культуры можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Следовательно, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной к современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного предприятия, она должна содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, повышению эффективности деятельности предприятия.

1.5. Персонал

Эффективное управление трудовыми ресурсами предприятия немыслимо без понимания руководителем или собственниками глубинных процессов его формирования, особенностей его структуры и состава, методов анализа и мотивации, процессов организации обучения и аттестации.

Трудовые ресурсы, призванные рационально использовать материальные и финансовые факторы производства, представленные в организации его работниками. При этом широко используют два понятия: кадры и персонал. Кадрами являются все работники основного (штатного) состава. Персонал более широкое понятие. Кроме штатного состава в него входят лица, принятые на работу по совместительству из других организаций, и лица, выполняющие работу по разовым договорам.

Персонал должен обладать целым рядом характеристик. Среди них нужно особо отметить:

— наличие конкретных знаний и навыков;

— определённые профессиональные и личные интересы;

— наличие личностных качеств.

Весь персонал организации разделяется по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Процесс формирования персонала предприятия нередко носит субъективный характер, влияющий на круг факторов, которые нанимателем принимаются во внимание при изучении кандидатур на те или иные вакантные должности.

Чаще всего речь идет о возрастных ограничениях, уровне образования, квалификации, половой принадлежности.

Для эффективности производственных процессов персонал предприятия формируется из кандидатов, которые закончили высшие или средние профессиональные учебные заведения по требуемой специальности.

Для нанимателя важен опыт потенциального сотрудника, полученный на других промышленных объектах и в других сферах занятости.

Целевая направленность в работе персонала – предоставление работнику всех условия для достижения организационной цели. 

Наличие у работников определенных качественных характеристик (профессия, специальность, квалификация, компетентность), благодаря которым деятельность работника может быть определена для конкретной должности, либо конкретного рабочего места. 

Численность персонала предприятия рассчитывается исходя из потребностей работодателя. Владелец организации стремится полностью укомплектовать штат, чтобы организовать бесперебойный процесс производства.

Квалификация персонала объективно свидетельствует о его способности решать производственные задачи.

Работодатель определяет, соответствует ли требуемый уровень квалификации фактическому образованию и опыту наемного работника. Если нет, то возможна переквалификация либо направление работника на повышение квалификации.

Правильная система обучения персонала – залог рентабельности производства.

Аттестация персонала на предприятии нужна для адекватной оценки знаний и умений наемных сотрудников. В ходе ее анализируются следующие моменты:

— соответствует ли работник занимаемой должности;

— следует ли проводить кадровые перемещения: переводы, сокращения, увольнения;

— необходимо ли внести изменения в действующую систему обучения.

Мотивация труда – это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определённых действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения.

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными в организации, и применяемыми стимулами. Система мотивации должна гарантировать:

— занятость всех работников трудом;

— предоставление равных возможностей для карьерного роста — согласованность уровня оплаты с результатами труда;

— создание условий безопасности труда;

— поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

Мотивация персонала — это один из методов увеличения производительности труда. Мотивация труда персонала — это ключевое направление кадровой политики каждого предприятия. Самая эффективная система мотивации работников, является «мотивация на результат». Итоги деятельности работников определены при помощи KPI (Ключевых показателей эффективности). Мотивация персонала и KPI дают возможность значительно улучшить производительность и эффективность деятельности компании.

Таким образом, трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

1.6. Менеджмент

В основе эффективного руководства лежит ориентация на человеческие взаимоотношения. При взаимодействии с внешней средой (например, продажи) это означает ориентацию на потребителя. В плане внутренней «кухни» — ориентацию на персонал.

Следующий важный момент – компетентность начальства. Чтобы раздавать указания, необходимо хорошо разбираться не только в бизнесе, социологии или психологии, но и в производственных процессах своей компании. Нельзя допустить «отрыва» от реальности, когда руководитель отдаёт приказы, не понимая сути работы фирмы.

Менеджмент включает несколько составляющих:

Производство. Сюда входит обеспечение высокой отдачи производства, грамотная наладка рабочего процесса, при которой затраты минимальны, а прибыль – максимальна.

Координирование работы персонала. Организация «здоровых» отношений в коллективе, налаживание связей между сотрудниками и отделами, построение оперативной сети информирования и раздачи указаний.

Прогнозирование, планирование и изучение рынка.

Конкуренция требует от всех участников хозяйственных отношений максимальной эффективности. Только так можно «выжить» на рынке. Основные цели управления – обеспечение слаженной работы предприятия и контроль деятельности внутренних и внешних элементов организации.

Фирма одновременно должна быть успешной в отношениях с внешним миром (продажи, маркетинг, партнёрство) и в корпоративном плане (мотивация служащих, грамотное распределение обязанностей, оперативная работа и т. д.)

Главные задачи:

— развитие фирмы, сохранение её конкурентоспособности;

— сохранение прочных позиций на рынке в выбранной нише, увеличение влияния, освоение новых рынков;

— разработка и применение новых способов и путей развития предприятия;

— стимулирование служащих с помощью материальных и нематериальных методов;

— формирование стратегии развития организации, определение способов достижения целей;

— анализ имеющихся и требующихся ресурсов, поиск источников их обеспечения;

— достижение и поддержание необходимого уровня прибыли;

— прогнозирование и преодоление возникших рисков без ущерба для функционирования предприятия;

— анализ эффективности работы, контроль выполнения поставленных целей.

Чтобы понять важность менеджмента, достаточно подробно рассмотреть этот процесс и его функции.

Постановка целей – определение результата, на который ориентируется вся деятельность. Правильная постановка задач нужна для того, чтобы сформировать наилучшую стратегию развития компании. Ещё этот процесс можно использовать для мотивации служащих, формирования корпоративного духа.

Планирование – эта функция отвечает за определение и поиск ресурсов, позволяющих достигнуть целей организации. Сюда же входит разработка способов достижения поставленных задач.

Организация деятельности – формирование организационной структуры. Сюда относится распределение заданий и полномочий между работниками, организация их совместного труда, разработка критериев оценки работы сотрудников.

Контроль – руководитель обязан постоянно следить за выполнением поставленных задач, анализировать эффективность труда, делать выводы о том, какие решения были уместными, а какие пользы не принесли.

Иначе говоря, он контролирует соблюдение дисциплины, производственные моменты (доставка сырья, наладка оборудования и пр.), качество товаров и услуг, график работ и на этой основе оценивает результаты труда и строит тактику дальнейших действий.

Координация – одна из дополнительных функций, отвечающая за согласованную деятельность всех управленческих звеньев. Так как любая деятельность строится на эффективном разделении труда, необходимо собрать все звенья цепи воедино.

Различные подразделения компании нуждаются в тесной взаимосвязи и диалоге руководителей с рядовыми сотрудниками. Помехи и отклонения от заданного графика должны своевременно устраняться. Это и становится задачей менеджера.

Осуществлять координацию можно с помощью составления и согласования рабочих планов, совещаний и объявлений.

Мотивация – эта функция нацелена на повышение производительности труда. Достичь нужного эффекта можно путём активизации сотрудников и их стимулирования. Необходимо сделать так, чтобы персонал действовал не только в личных интересах, но и в интересах компании.

Мотивация осуществляется с помощью поддержания корпоративного духа, проведения соответствующих мероприятий, поощрения, в том числе материального.

Если хорошенько разобраться, оказывается, что менеджмент — это намного больше принятия решений и управления людьми. Даже менеджер нижнего звена, качественно выполняющий свою работу, ведёт фирму к успеху и стабильности.

А навыки и умения хорошего управляющего пригодятся не только на работе, но и в повседневной жизни, чтобы уметь правильно ставить цели и добиваться их, планировать своё время и налаживать нужные контакты.

Детально изучив приведенную информацию, можно прийти к выводу о том, что менеджменту присущ разноплановый и сложный характер, который непосредственно относится к выполнению менеджерами конкретных обязанностей по управлению организационной структурой предприятия.

Управление предприятием – решающий фактор в достижении успеха предпринимательской деятельности. Зачастую именно от того, насколько эффективными и рациональными будут принятые управленческие решения, в большей мере зависит не только жизнеспособность организации, но и успех бизнеса в целом.

Глава 2. Исследование компании ПАО АК «АЛРОСА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО АК «АЛРОСА»

АК «АЛРОСА» создана в соответствии в Указом Президента Российской Федерации «Об образовании акционерной компании «Алмазы России — Саха» от 19 февраля 1992 г. № 158С. Группа «АЛРОСА» — лидер алмазодобывающей отрасли мира, российская горнорудная компания с государственным участием. ПАО АК «АЛРОСА» является материнской компанией Группы АЛРОСА.

Объем производства АК «АЛРОСА» составляет почти 100% всех алмазов, добываемых в России, и приблизительно 27% мировой добычи (по данным на 2019 год).

«АЛРОСА» ведет добычу на территории Республики Саха (Якутия) и Архангельской области, а также реализует проекты на африканском континенте. В 2019 году компания добыла 38,5 млн карат алмазного сырья, выручка от продаж алмазно-бриллиантовой продукции составила 238,2 млрд. руб.

«АЛРОСА» придерживается моно-продуктовой стратегии с фокусом на разведке и добыче алмазного сырья как на самом привлекательном сегменте алмазной отрасли с наиболее высокой операционной маржой и отчуждении ряда непрофильных активов. С 2009 г. «АЛРОСА» является уверенным лидером отрасли по объемам добычи алмазного сырья.

ПАО АК «АЛРОСА» вкладывает средства в разведку и разработку новых месторождений для поддержания и расширения своей ресурсной базы. В то же время ПАО намерена повышать эффективность геологоразведочной деятельности посредством внедрения упорядоченного подхода, согласно которому предлагаемые к освоению проекты, прежде чем получить финансирование должны убедительно продемонстрировать возможность получения прибыли на всех стадиях их реализации.

2.2. Анализ влияния факторов внутренней среды ПАО АК «АЛРОСА» на развитие коммерческой деятельности

Миссия АЛРОСА — быть мировым лидером в алмазной отрасли, стабильно реализующим долгосрочные интересы акционеров благодаря эффективному использованию минерально-сырьевой базы.

Группа АЛРОСА располагает производственной платформой и инфраструктурой, обеспечивающей успешную деятельность предприятий на всех этапах производства: от проектирования горных работ до сбыта алмазного сырья и бриллиантов. Функциональная структура группы АЛРОСА объединяет компанию АК «АЛРОСА» (ПАО), включающую (по состоянию на 31.12.2019 г.) 36 подразделений (с учетом управлений АК «АЛРОСА» (ПАО) в г. Мирный и г. Москва) и 37 дочерних и зависимых обществ (Рис. 2).

Рисунок 2. География активов

Организационная структура ПАО АК «АЛРОСА» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Структура организации ПАО АК «АЛРОСА»

Анализ организационной структуры позволяет отнести её к типу, построенному по линейно-функциональной схеме.

Каждый отдел имеет свои задачи, выполнение которых способствует достижению основной цели организации. Целями организации АЛРОСА являются:

— увеличение прибыли;

— продвижение услуг;

— снижение затрат;

— повышение производительности труда;

— расширение спектра услуг;

— поиск депозитов;

— заключение новых договоров;

— внедрение новых технологий;

— обучение персонала.

Представим цель компании через подцели подразделений (табл. 1).

Таблица 1

Цели организации и задачи ее отделов

Отдел (организация)	Цель и задачи
Основная цель организации	получение прибыли и распределение ее между участниками
Социальный отдел	осуществляет сбор и обобщение разносторонней статистической и административной информации по вопросам образования, культуры, здравоохранения, оздоровления и отдыха персонала организации
Бухгалтерия	организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и ведение управленческого учета
Отдел кадров	поиск квалифицированных специалистов; мотивация сотрудников
Специалист по экономической безопасности	обеспечение безопасности информации, данных и т.п.
Специалист по договорам	Заключение договоров согласно внутренним стандартам компании

Проведённый анализ целей организации показывает, что организационная структура компании соответствует целям и миссии ПАО АК «АЛРОСА», это связано с тем, что в организационной структуре компании присутствуют отделы, занимающиеся привлечением клиентов и учетом денежный средств, что обеспечивает эффективное взаимодействие между собой, а также с внешней средой, для достижения главной цели компании.

На рисунке 3 изображена бизнес-модель АК «АЛРОСА» (ПАО), где видно, что ресурсы оказывают непосредственное влияние на эффективность деятельности организации и её развитие. Результаты коммерческой деятельности являются следствием затраченных ресурсов.

Рисунок 4. Взаимосвязь ресурсов компании и финансовых результатов на 2019 год

В 2018 г. АЛРОСА актуализировала Стратегию развития на 2018–2024 гг. Документ включает сформулированные и измеримые стратегические цели развития, целевую финансовую бизнес-модель и стратегические мероприятия.

Ключевыми постулатами стратегии АЛРОСА являются:

— Сохранение лидирующего положения на мировом алмазном рынке;

— Концентрация на алмазном бизнесе;

— Эффективное управление социально ответственным бизнесом с целью реализации долгосрочных интересов акционеров.

Таким образом успешная реализация стратегии позволит укрепить лидирующие позиции АЛРОСА на алмазном рынке, обеспечит устойчивый долгосрочный рост добычи и выручки, а также увеличит акционерную стоимость.

Выполнение ключевых показателей эффективности приведены на рисунке 5.

Рисунок 5. Достижение KPI АЛРОСА

Система корпоративного управления АК «АЛРОСА» (ПАО) ориентирована на соответствие высоким международным стандартам ведения бизнеса, направлена на эффективную реализацию производственной и социальной деятельности Компании, основана на принципах открытости и прозрачности для всех заинтересованных сторон, предотвращения рисков конфликта интересов.

Политика АЛРОСА в области работы с персоналом направлена на повышение производительности труда, улучшение социальной защищенности работников и формирование благоприятного социально-психологического климата.

Ключевыми документами, связанными с развитием персонала, являются:

— общественная политика РФ (ТК РФ, ГК РФ, Конституция РФ, прочие нормативно-правовые акты;

— Правила внутреннего трудового распорядка;

— Коллективный договор между АК «АЛРОСА» (ПАО) и межрегиональным профсоюзом работников АК «АЛРОСА» (ПАО) «Профалмаз» на 2020–2022 гг.

— Локальные внутренние нормативные акты.

Численность персонала Группы АЛРОСА в 2019 г. составила 34,5 тыс. человек, из них большая часть (63 %) является сотрудниками АК «АЛРОСА» (ПАО). Численность сотрудников АК «АЛРОСА» (ПАО) в 2019 г. составила 21,9 тыс. человек, из которых 94 % работали в Республике Саха (Якутия). Снижение численности персонала по сравнению с 2018 г. на 10,5 % связано с произошедшими структурными изменениями в Компании и реорганизацией нескольких дочерних обществ.

Средний возраст сотрудников АК «АЛРОСА» (ПАО) составил 41,5 года.

Структура персонала АК «АЛРОСА» (ПАО) показана на рисунке 6.

Рисунок 6. Структура персонала АК «АЛРОСА» (ПАО) в 2019 г.

Показатель текучести кадров в 2019 г. составил 6,0 %, что на 1 п.п. ниже по сравнению с 2018 г.

Контроль за состоянием системы охраны труда и промышленной безопасности и выполнением Компанией взятых на себя обязательств также осуществляют уполномоченные лица профсоюза «Профалмаз», постановления которого по вопросам охраны труда обязательны к рассмотрению Компанией. В 2019 г. в состав комитетов по охране труда входили 64 представителя профсоюза (0,3 % от фактической численности персонала Компании).

Кроме того, в Компании действует институт уполномоченных по охране труда:

— 384 уполномоченных по охране труда;

— около 2,7 тыс. проверок проведено уполномоченными по охране труда в 2019 г.

На базе Центра подготовки кадров АК «АЛРОСА» (ПАО) по направлениям ОТ и ПБ в соответствии с требованиями Ростехнадзора аттестованы 3 928 руководителей и специалистов, 1 391 сотрудник прошел проверку знаний по вопросам охраны труда.

Наблюдательным советом АК «АЛРОСА» (ПАО) утвержден Стандарт социальной поддержки работников при несчастных случаях на производстве. Согласно положениям Стандарта страхование работников на случай смерти и временной нетрудоспособности заменят выплаты Компании, привязанные к размеру зарплаты. Новый механизм выплат позволит семьям пострадавших работников получить компенсации в более короткие сроки, чем при проведении проверки страховой компанией. Годовой бюджет Компании на социальную поддержку по новому стандарту существенно вырастет.

В 2019 г. средняя заработная плата сотрудников АК «АЛРОСА» (ПАО) выросла на 7,7 % по сравнению с предыдущим годом и составила 136,4 тыс. руб. в месяц.

С июля 2019 г. в АЛРОСА была внедрена новая система базовой оплаты труда на основе грейдов. Согласно новой системе разряды были заменены на грейды, а тарифные ставки — на новые диапазоны должностных окладов, разработанные для каждого грейда на основании текущего уровня оплаты в Компании и рыночных данных об уровне оплаты труда. Также внедрена новая система премирования, создающая прямую зависимость получаемой работниками премии от результатов работы как всего структурного подразделения, так и каждого работника. В новой системе появилась возможность дифференциации размера премии между цехами и службами, а также между работниками в зависимости от результативности их работы.

В целях эффективного обучения и развития персонала АЛРОСА организует для своих сотрудников профессиональное (в т. ч. дополнительное профессиональное) обучение, корпоративные управленческие программы, а также проводит мероприятия по профориентации для молодежи и потенциальных сотрудников.

В 2019 г. данные обучающие программы прошли более 13,7 тыс. сотрудников Компании, что составляет более 60 % от списочной численности персонала. Рост количества обученных сотрудников по сравнению с 2018 г. составил 57,7 %.

На рисунке 7 показана структура персонала, где видно, что максимальный процент составляют сотрудники с высшем образованием.

Рисунок 7. Структура персонала АК «АЛРОСА» (ПАО) в 2019 г.

Для создания системы непрерывного образования в АЛРОСА действует Корпоративный университет. Программа Корпоративного университета включает более 70 образовательных программ, в том числе: «Достояние АЛРОСА», «Потенциал АЛРОСА», «Лидеры АЛРОСА», «Актив АЛРОСА», «ТОП‑25», «Кадровый резерв АЛРОСА».

В 2019 г. в управленческих программах и мероприятиях Корпоративного университета приняли участие 480 человек.

Помимо этого, АЛРОСА активно привлекает на работу молодых перспективных специалистов в рамках сотрудничества с высшими и средне-специальными учебными заведениями.

АЛРОСА стремится обеспечить своим сотрудникам привлекательный социальный пакет и высокие социальные гарантии.

Ключевые направления социальных программ АЛРОСА для сотрудников и ветеранов показаны на рисунке 8.

Рисунок 8. Результаты социальных программ

Высшим органом управления АК «АЛРОСА» (ПАО) является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью Компании осуществляется Наблюдательным советом, в обязанности и компетенцию которого входят обеспечение устойчивого развития Компании и формирование ее стратегии, а также контроль за соблюдением принципов корпоративного управления, в числе которых — защита интересов всех акционеров, независимо от степени их владения в уставном капитале Компании, сотрудников Компании и ее партнеров, своевременное и полное раскрытие информации и прозрачность бизнеса.

При Наблюдательном совете сформированы три комитета:

Комитет по аудиту, Комитет по кадрам и вознаграждениям и Комитет по стратегическому планированию. Деятельность комитетов направлена на повышение эффективности и качества работы Наблюдательного совета.

Наблюдательный совет контролирует работу Правления, которое обеспечивает оперативное управление.

Функции единоличного исполнительного органа осуществляет Генеральный директор — председатель Правления Компании.

В Компании внедрена эффективная система внешнего и внутреннего контроля и аудита: Ревизионная комиссия и независимый аудитор, Управление финансового контроллинга и риск-менеджмента и Управление внутреннего аудита.

Структура управления ПАО АК «АЛРОСА» представлена на рисунке 9.

С 2018 г. держатели акций АК «АЛРОСА» (ПАО) имеют возможность дистанционного участия в голосованиях на Общих собраниях акционеров. В июне 2019 г. при проведении годового Общего собрания акционеров Компании была осуществлена его прямая видеотрансляция в сети Интернет, а также реализована возможность для акционеров задавать вопросы через личный кабинет акционера на сайте регистратора до и во время собрания. По итогам внеочередного Общего собрания акционеров 30.09.2019 число «безбумажных» бюллетеней возросло до 90 % от проголосовавших.

Рисунок 9. Структура корпоративного управления АЛРОСА

В соответствии с Кодексом корпоративное управление в области устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности строится на основных принципах:

— компания открыто информирует акционеров, партнеров и сотрудников о своей деятельности, обеспечивая реализацию их права на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации;

— создание, поддержание и совершенствование системы противодействия коррупции;

— приверженность принципам корпоративной социальной ответственности компании;

— обеспечение предусмотренных законодательством Российской Федерации прав заинтересованных лиц, в том числе работников компании, и поощрение активного сотрудничества компании и заинтересованных лиц в целях увеличения активов компании, роста ее капитализации, создания новых рабочих мест.

Рассмотрим корпоративную культуру компании АЛРОСА. Можно выявить несколько ключевых пунктов корпоративной культуры данного предприятия:

Приоритет жизни и здоровья сотрудников. Сотрудники компании являются основной ценностью и одним из главных факторов успешного развития компании. При ведении бизнеса Компания в первую очередь руководствуется приоритетом жизни и здоровья сотрудников по отношению к производственной деятельности.

Социальная ответственность. Следуя стратегии ведения социально ответственного бизнеса, компания планомерно проводит работу по решению социально значимых задач на всех территориях присутствия Компании.

Экологичность. Достижение высоких показателей эффективности для компании обусловлено и неразрывно связано с рациональным природопользованием и неукоснительным соблюдением требований природоохранного законодательства и международных соглашений в области охраны окружающей среды. Осознавая свою ответственность перед будущими поколениями, Компания стремится минимизировать воздействие на окружающую среду.

Эффективность. Компания стремится увеличивать прибыль и стоимость своего бизнеса, ориентируясь на добычу, удовлетворяющую растущие потребности клиентов, увеличивая производственные активы, внедряя новые технологии, повышая рыночную капитализацию. Работа в Компании предполагает высокую результативность деятельности сотрудников, что способствует сохранению и постоянному повышению её конкурентоспособности, и расширению доли на рынке. Компания анализирует риски, связанные со своей деятельностью, и стремится обеспечить их минимизацию.

Нравственность. Для компании важно то, как и во имя чего она работает. Следуя своему предназначению, Компания осуществляет свою деятельность на основе честности и справедливости, уважительности и порядочности. Для деятельности Компании неприемлемы пренебрежительность и результат любой ценой.

Партнерство. Компания формирует, поддерживает и высоко ценит сложившиеся отношения с деловыми партнерами и общественными организациями. Компания поддерживает в трудовых коллективах дух партнерства и коллективизма, мотивирует персонал на достижение высоких результатов труда.

Законность. Компания строго следует букве закона и считает недопустимыми для себя какие-либо компромиссы в правовом аспекте.

Кроме того, сотрудники регулярно участвуют в спортивных и культурных мероприятиях. Новости компании публикуются в ежеквартальном корпоративном журнале, работники участвуют в совместных праздниках, проводятся детские мероприятия.

Рассмотрим финансовые результаты за 2019 год.

Консолидированная выручка (Рис.10) Группы АЛРОСА с учетом дохода от субсидий в 2019 г. сократилась на 21 % и составила 238,2 млрд руб.

Показатель EBITDA снизился на 31 % до 107,1 млрд руб., маржа по EBITDA сократилась с 52 до 45 %. Чистая прибыль Группы АЛРОСА сократилась на 31 % и составила 62,7 млрд руб.

Чистый денежный поток сократился в 2019 г. на 48 % до 47,6 млрд руб., что обусловлено снижением прибыльности, а также ростом оборотного капитала в 2019 г., что отчасти было компенсировано пересмотром инвестиций с 27,8 млрд руб. до 20,0 млрд руб.

Показатель Чистый долг/EBITDA на конец 2019 г. вырос до 0,7х (2018 г. — 0,4х).

Рисунок 10. Ключевые консолидированные финансовые показатели

Выручка алмазного сегмента составила 93 % от общей выручки Группы АЛРОСА по итогам 2019 г. и снизилась на 23 % по сравнению с 2018 г. до 215,4 млрд руб.

Основная часть выручки алмазного сегмента (96 %) приходится на реализацию ювелирных алмазов. Выручка от продажи алмазов ювелирного качества в 2019 г. сократилась на 22 % по сравнению с 2018 г., при этом продажи алмазов ювелирного качества в каратах сократились на 9 %. Выручка снизилась вследствие сокращения объемов реализации на 12 % на фоне падения спроса на алмазно-бриллиантовом рынке (главным образом в 1‑м полугодии 2019 г.), снижения среднего индекса цен (–6 %) и изменения структуры продаж в связи с ростом спроса на мелкоразмерное сырье.

Выручка от непрофильных видов деятельности увеличилась на 11 % по сравнению с 2018 г. в основном за счет изменения схемы реализации электроэнергии (Рис. 11).

Рисунок 11. Структура выручки АЛРОСА

АЛРОСА стремится к созданию устойчивого будущего, ответственно придерживаясь баланса между коммерческими и общественными интересами. Компания неизменно сохраняет свою приверженность дальнейшему развитию регионов присутствия, создавая рабочие места и улучшая условия жизни местного населения, обеспечивая существенные налоговые поступления в бюджеты различных уровней, выстраивая социальную инфраструктуру и защищая окружающую среду, в том числе способствуя достижению Целей устойчивого развития ООН.

Принципы устойчивого развития являются неотъемлемыми элементами деятельности АЛРОСА, интегрированы в Миссию и стратегию Компании на период до 2024 г., а также в другие внутренние нормативные документы.

При определении подхода и ключевых направлений деятельности в области устойчивого развития АЛРОСА руководствуется нормами применимого российского и международного права, принципами Глобального договора ООН и Целями в области устойчивого развития ООН на период до 2030 г., а также положениями других международных стандартов и инициатив в данной области.

Добыча алмазов на территории Республики Саха (Якутия) успешно ведется на протяжении уже более 50 лет, а в Архангельской области — более 15 лет. Понимая, что долгосрочный успех бизнеса зависит от благополучия сотрудников и качества их жизни, на протяжении этого времени АЛРОСА стремится развивать и поддерживать взаимовыгодные партнерские отношения с представителями органов государственной и муниципальной власти, улучшать условия жизни своих работников и членов их семей, поддерживать социально-экономическую стабильность моногородов и регионов своего присутствия.

АЛРОСА вносит значительный вклад в социально-экономическое развитие и благополучие регионов своего присутствия (рис. 12) и страны в целом, уплачивая налоги в федеральные и региональные бюджеты, трудоустраивая местных жителей, закупая и используя услуги местных и региональных поставщиков, ускоряя развитие сопутствующих отраслей. Это способствует улучшению условий жизни местного населения и стимулированию экономического роста.

Рисунок 12. Ключевые показатели экономического вклада АЛРОСА в развитие регионов присутствия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ исследования позволяет сделать следующие выводы:

1) Проведённый анализ целей организации показывает, что организационная структура компании соответствует целям и миссии ПАО АК «АЛРОСА», это связано с тем, что в организационной структуре компании присутствуют отделы, занимающиеся сбытом произведённой продукции( гранённые алмазы), учётом финансовых средство организации и их эффективным распределением, привлечением и наймом новых сотрудников, тестирование уже состоящих на учёте в организации и созданием благоприятного психологического климата, обеспечением безопасности на производственных участках, что обеспечивает эффективное взаимодействие между собой, а также с внешней средой, для достижения миссии компании.

2) АЛРОСА обладает природными запасами в размере 1114 млн. карат, 63 лицензии на использовании недров с алмазной рудой, трудовыми ресурсами(персонал) в размере 34,5 тыс. сотрудников, 39% которых имеют высшее образование, 62 730 млн. рублей чистой прибыли; 6 горно-обогатительных комплексов, 10 карьеров, 3 рудника, 14 россыпей и 3 гранильных предприятия – все используется в добыче и обработке алмазов. Также можно подметить, что АЛРОСА обладает заслуженной репутацией 1-ой в России компании, занимающейся добычей и обработкой алмазной руды, самого крупного налогоплательщика республики Саха; обладает 2 патентами.

3) АЛРОСА активно работает в сфере корпоративной культуры. Корпоративная культура основана на целях и миссиях организации, а также она устанавливает принципы, связанные с безопасностью персонала и с психологическим климатом на рабочем месте. Миссией ПАО АК АЛРОСА является первенство в мировом алмазодобывающем рынке. Целями компании являются увеличение прибыли, продвижение услуг, снижение затрат, повышение производительности труда, расширение спектра услуг, поиск депозитов, заключение новых договоров, внедрение новых технологий, и обучение персонала.

Принципы, обеспечивающие комфорт персоналу и настрой на выполнение миссии и целей компании, являются: приоритет жизни и здоровья сотрудников, социальная ответственность, экологичность работы на предприятии, эффективность в решении задач и нетолерантность к убыткам, нравственность персонала, создание и укрепление партнёрских отношений с поставщиками, клиентами, органами местного самоуправления и так далее и полная законность деятельности ПАО АК АЛРОСА.

4) Система мотивации труда в компании АЛРОСА обширна. Она включает в себя 5 социальных программ, направленных на здоровье сотрудников и их семей (здоровье, санитарно-курортное лечение и отдых, культура и спорт), на пенсионное обеспечение и на жилье. В её часть входят более 70-ти образовательных программ, в том числе: «Достояние АЛРОСА», «Потенциал АЛРОСА», «Лидеры АЛРОСА», «Актив АЛРОСА», «ТОП‑25», «Кадровый резерв АЛРОСА» и так далее.

5) Структура персонала показывает, что АЛРОСА нанимает квалифицированных специалистов на работу в компанию, что непосредственно влияет на развитие компании.

6)Если стратегия на 2018-2024 года сработает, то АЛРОСА укрепит лидирующие позиции на алмазном рынке и будет на шаг ближе к выполнению своей миссии. Не стоит забывать о финансовых и производственных показателях, стабильный рост которых сделает компанию более конкурентоспособной на национальном и мировом рынках.

7) Высшим органом управления является Наблюдательным советом. В него входят три комитета: комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждению и комитет по стратегическому планированию. Их цели переплетаются с миссией компании и ими являются постоянный рост организации в своей нише и обеспечение сотрудников всем необходимым.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Учебная литература:

1. Новашина, Т.С. Экономика и финансы организации: учебник / В.И. Карпунин, И.В. Косоруква. 3-е изд., испр. и доп.

Информационные ресурсы

2. https://studme.org – справочник для студента

3. https://studopedia.ru — справочник для студента

4.https://spravochnick.ru – справочник студенческий

5. https://studref.com – справочник для студента

6. https://uchet.pro – официальный сайт компании Учёт. Про

7. https://sprintinvest.ru – учебник творческого инвестирования

8. https://ontask.ru – деловой онлайн журнал

9. https://moluch.ru – научный журнал

10. https://bowandtie.ru – онлайн блог

11.https://biznes-prost.ru – блог о предпринимательстве

12.https://p-business.ru — финансовый интернет-журнал

13.https://myrouble.ru — финансовый блог

14. http://infomanagement.ru – онлайн лекторий

15. https://ru.thpanorama.com – онлайн энциклопедия

16. https://otr-soft.ru – цент отраслевой разработки

17. http://www.alrosa.ru – официальный сайт ПАО АК АЛРОСА

18. Полищук, Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия / Е. В. Полищук. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2012. — № 3 (38). — С. 183-185. — URL: https://moluch.ru/archive/38/4403/

19.https://studwood.ru/1803315/marketing/znachenie_organizatsionnoy_struktury_kommercheskoy_deyatelnosti_predpriyatiya

Размер и характер деятельности организации

Это, пожалуй, важнейшие факторы, которые определяют параметры и контуры организационной структуры. В крупных, средних и мелких компаниях подходы к построению организационных структур сильно отличаются (особенно на различных стадиях жизненного цикла). Это, в частности, обуславливается тем, что из-за различий в размерах компании, отличаются уровни специализации и кооперации. Масштабы деятельности компании оказывают сильное влияние на число уровней управленческой иерархии, численность работников, размер управленческого аппарата, количество подразделений и т. д.

Географическое расширение деятельности

Необходимость выхода на новые внешние рынки обуславливает потребность в создании региональных филиалов и подразделений, а руководителям последних делегируются соответствующие права по управлению ими.

Существуют самые различные варианты построения организационных управленческих структур. Так, к примеру, региональные филиалы могут создаваться в рамках линейно-функциональной или же дивизиональной управленческой структуры. В целом же организационная структура во многом зависит от величины компании, количества географических рынков, обслуживаемых ею, их удаленности друг от друга, региональной политики и т. д.

Технологический фактор

Тип используемого оборудования и способы изготовления благ, различные другие факторы также влияют на выбор организационно-управленческой структуры компании.

Так, к примеру, в компаниях, где имеет место массовое или крупносерийное производство успешно могут применяться линейно-функциональные структуры, а в организациях, которые выпускают мелкосерийную, уникальную продукцию, наиболее эффективными могут оказаться матричные или же проектные структуры.

«Факторы, влияющие на организационную структуру управления» 👇

Характеристики внешней среды

Они также оказывают существенное влияние на выбор организационно-управленческой структуры. Основные из них: динамичность, сложность, неопределенность. Если же условия функционирования организации относительно стабильны, то успешно могут применены и механистические (традиционные, бюрократические) организационно-управленческие структуры.

Если же для внешней среды характерны неопределенность и высокая динамичность, то организации скорее всего лучше подойдет более гибкая, адаптивная структура, поскольку именно органические структуры способны относительно легко менять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям.

Стратегия

Организационно-управленческая структура и стратегия тесно между собой взаимосвязаны. Это объясняется тем, что:

• во-первых, стратегия – это основной фактор, определяющий организационную структуру,
• во-вторых, сама организационная структура должна создавать оптимальные и благоприятные условия для успешного претворения в жизнь стратегии.

Из этого следует, что когда происходит переход к новой стратегии то нужно проверить то, насколько ей соответствует существующая организационная структура. После этого, в случае необходимости, целесообразно провести соответствующие организационные изменения.

Каждая организация, даже самая маленькая, зависит от факторов внутренней и внешней среды, которые оказывают влияние на ее состояние и развитие. Это объясняется тем, что любой хозяйственный субъект не может функционировать, с одной стороны, без наличия минимального набора ресурсов, с другой – в полной изоляции от внешнего влияния. Поэтому характеристика внутренней и внешней среды является одной из самых значительных для любой организации, не зависимо от организационно-правовой формы, типа собственности или сферы деятельности.

Внешняя среда

Внешняя среда возникает независимо от самой организации и ее деятельности. Она существует как константа даже тогда, когда организация еще находится на стадии создания или уже ликвидирована, и даже если она не будет создана совсем, так и оставшись на стадии идеи. В тот момент, когда организация начинает функционировать, она становится одним из многочисленных взаимодействующих элементов системы внешней среды, поэтому сразу же попадает под ее влияние.

Внешняя среда организации включает две группы факторов. Одни характеризуют ее контрагентов, а другие – условия, в которых она существует.

Помимо этого внешняя среда подразделяется на макросреду и микросреду. Микросреда – это непосредственное окружение организации, которое оказывает прямое и существенное воздействие на нее. Макросреда – это то окружение, которое влияет на организацию косвенно.

Внешняя микросреда

Элементами микросреды организации являются:

• покупатели, клиенты, потенциальные потребители;
• поставщики и подрядчики;
• посредники (торговые, логистические, маркетинговые);
• конкуренты;
• государство посредством надзорных органов и организаций (Росподребнадзор, санэпедемстанция, налоговая инспекция, пожарная инспекция и т.п.);
• профсоюзы;
• акционеры (в случае акционерного общества);
• банки и иные кредитные организации;
• страховые компании;
• контактная аудитория: СМИ, публикующая рекламные объявления организации, или организации, сотрудничающие на взаимовыгодных условиях без договорных отношений, например, условная кооперация, когда в кафе клиентам вызывается одно и то же такси (выгодно таксисту), такси в процессе поездки информирует гостей города о местах общественного питания, которые обязательно нужно посетить (выгодно кафе).

Внешняя макросреда

К факторам внешней макросреды относятся факторы-условия, в которых организация осуществляет свою деятельность и периодически ощущает их влияние на нее:

• политические факторы: внутренняя и внешняя государственная политика, законодательная и нормативно-правовая база, международные отношения (особенно для организаций осуществляющих внешнеэкономическую деятельность);
• экономические факторы: денежно-кредитная политика, уровень инфляции и занятости, уровень налогов, процентные ставки, государственные программы поддержки и инвестиций, государственные программы социально-экономического развития страны;
• социальные факторы: обычаи и традиции (например, увеличение объема покупок в предпраздничные дни), уровень и качество жизни и отношение к ним населения (например, готовность покупателей платить большие деньги за лучшее качество), уровень образования (от этого во многом зависит уровень квалификации наемных работников) и т.п.;
• технологические факторы: научно-технический прогресс и развитие нанотехнологий, которые способствуют совершенствованию и модернизации производства.

Внутренняя среда

Внутренняя среда

Это все, чем обладает организация, это ее внутренние технические и организационные условия, которые сформировались как результат в последствие определенных управленческих решений.

Факторы внешней среды также можно разделить на три группы: субъекты внутренней среды, ее объекты и условия.

К субъектам внутренней среды относятся:

• собственники (долив уставном капитале, степень их участия в управлении);
• руководство (менеджеры и их профессионализм);
• персонал (численность, образование, квалификация, интересы, потребность и мотивы и т.п.)

К объектам внутренней среды относятся:

• материальные ресурсы: оснащение оборудованием, обеспечение сырьем и материалом, номенклатура выпускаемой продукции ит.д.;
• нематериальные ресурсы: интеллектуальная собственность (патенты, бренды, торговые марки), программное обеспечение, информационные потоки;
• финансовые ресурсы: собственные источники финансирования, заемные и привлеченные источники финансирования, свободные денежные средства на счетах, финансовые вложения и т.п.;
• маркетинговые ресурсы: каналы распределения и сбыта продукции, реклама;

Условия внутренней среды:

• организация управления, то есть организационная структура и организационная культура;
• условия труда (стоимость труда, производительность труда, факторы вредного производства и т.п.);
• технологические условия (механизация и автоматизация производства, формами и методами организации производства и т.д.).

Вывод можно заключить следующий: внутренняя среда организации – это источник ее жизненной силы, а внешняя – источник ресурсов, питающий эти силы.