Какие сущности могут быть отображены в оргструктуре в бизнес студио

Формирование организационной структуры

При проектировании организационной структуры Business Studio позволяет:

Сформировать иерархическую организационную структуру
Построить организационные диаграммы для организации и отдельных подразделений
Заполнить необходимые параметры объектов справочника «Субъекты»
Провести расчет необходимого количества сотрудников

Субъекты сформированной организационной структуры необходимы для назначения владельцев, исполнителей и участников процессов.

Формирование иерархической организационной структуры может происходить в справочнике «Субъекты» в Навигаторе и с помощью организационной диаграммы.

При формировании оргструктуры в справочнике «Субъекты» создается иерархический перечень должностей и подразделений компании (Рис. 1).

Рисунок 1. Справочник «Субъекты»

Типы субъектов

В справочнике «Субъекты» предусмотрено создание субъектов четырех типов, описание назначения которых приведено в Табл. 1.

Название	Изображение элемента	Назначение
Должность		Обозначает должность, занимаемую сотрудником или несколькими сотрудниками.
Подразделение		Обозначает структурное подразделение организации (Департамент, Управление, Отдел, Бюро, Группа).
Роль		Роль — группа должностей или подразделений (например, Руководители подразделений, Производственные подразделения), выполняющих идентичные действия в рамках процесса/процедуры. Возможно два варианта использования ролей: 1. Все субъекты роли выполняют процесс одновременно, например «Согласование договора». 2. Субъекты роли являются исполнителями одного и того же процесса, но в отношении разных предметов деятельности (например, для процесса «Продажи» может использоваться продуктовое разделение). В этом случае дополнительно заполняется и выводится в регламенты параметр «Предмет деятельности». Предмет деятельности обозначает предмет деятельности сотрудника или подразделения. В качестве предмета деятельности может быть выбран объект любого справочника, но значения рекомендуется заводить в справочнике «Направления деятельности» (Навигатор → вкладка Управление −> Направления деятельности.
Внешний субъект		Внешний субъект — внешняя организация или её представитель (поставщик, клиент, государство). Используется для обозначения исполнителя (владельца или участника) процесса, когда исполнителем (владельцем или участником) процесса является субъект, внешний по отношению к организации.

Таблица 1. Типы субъектов организационной структуры

В справочнике «Субъекты» для группировки субъектов по различным признакам, например, для использования в разных моделях, необходимо использовать специальный объект типа «Папка».

Типы связей субъекта

Каждый субъект организационной структуры обладает связями с одним или несколькими субъектами, т.е. может являться руководителем, а может подчиняться другому субъекту. При этом различают прямое и функциональное подчинение.

Прямое подчинение — это непосредственное подчинение одного субъекта (сотрудника или подразделения) ближайшему другому субъекту (руководителю). При таком подчинении руководитель имеет право отдавать распоряжения подчиненному ему субъекту и требовать исполнения этих распоряжений по функциональным (выполнение служебных обязанностей) и административным вопросам.

С помощью прямого подчинения создается иерархия должностей и подразделений (образуется связь между субъектами родитель-потомок) в справочнике «Субъекты».

Функциональное подчинение — это подчинение одного субъекта (сотрудника или подразделения) другому субъекту в пределах реализации определенных функций. При таком подчинении руководитель имеет право отдавать распоряжения подчиненному ему субъекту только по функциональным вопросам деятельности подчиненного субъекта.

Информация о прямом и функциональном подчинении отражается в Должностной инструкции и Положении о подразделениях.

Помимо прямой и функциональной связи двух субъектов в Business Studio предусмотрены связи роли и субъектов, входящих в ее состав, а также вспомогательные связи, используемые при построении произвольных организационных диаграмм. Описание назначения типов связей приведено в Табл. 2.

Прямое название типа связи	Обратное название типа связи	Назначение связи
Прямо подчиняется	Имеет в прямом подчинении	Связь используется, если необходимо установить прямое подчинение между двумя субъектами.
Функционально подчиняется	Имеет в функциональном подчинении	Связь используется, если необходимо установить функциональное подчинение между двумя субъектами.
Связан с	Имеет вспомогательную связь с	Связь используется, если на диаграмме необходимо показать подчинение между двумя субъектами, не влияющее на подчинение в организационной структуре.
Входит в роль	Включает в себя	Связь используется, если необходимо отразить данные о том, что субъект входит в роль или роль включает в себя субъектов.

Таблица 2. Типы связей субъектов

Правила формирования организационной структуры

Должность, подчиненная вышестоящей должности, вводится в справочник как дочерний объект для вышестоящей должности (на Рис. 2 субъект «Зам. директора по снабжению» подчиняется субъекту «Генеральный директор»).

Рисунок 2. Прямое подчинение одного субъекта другому

Допускается два способа расположения руководителя подразделения относительно возглавляемого подразделения в организационной иерархии:

а) Руководитель находится выше возглавляемого подразделения на один уровень по иерархии (на Рис. 3 субъект «Зам. директора по снабжению» находится над субъектом «Отдел снабжения», который он возглавляет).

Рисунок 3. Подразделение ниже своего руководителя

б) Рекомендуемый способ: руководитель находится на один уровень вниз по иерархии относительно возглавляемого подразделения (на Рис. 4 субъект «Директор департамента продвижения и продаж» находится внутри подразделения, которое он возглавляет — «Департамент продвижения и продаж»):

Рисунок 4. Подразделение выше своего руководителя

Построение организационной диаграммы

В Business Studio существует 2 подхода к формированию организационной диаграммы:

Организационная структура сразу строится на организационной диаграмме (Рис. 5). При этом в процессе рисования диаграммы необходимая иерархия подразделений и должностей создается в Навигаторе в справочнике «Субъекты» после сохранения организационной диаграммы.
Организационная структура формируется в Навигаторе в справочнике «Субъекты», и на ее основе автоматически формируется организационная диаграмма.

Рисунок 5. Организационная диаграмма

Используемые графические символы

Описание назначения элементов, используемых на организационной диаграмме, приведено в Табл. 3.

Название	Графический символ	Описание
Должность		Должность обозначается прямоугольным блоком. Внутри каждого блока помещается название должности.
Подразделение		Подразделение обозначается прямоугольным блоком с жирной границей. Внутри каждого блока помещается название подразделения.
Роль		Роль изображается при помощи рамки с закругленными углами. Субъекты, помещенные в рамку роли автоматически попадают в список «Субъекты» роли, в котором можно задать «Предмет деятельности» для каждого субъекта. (Рис. 6) Рисунок 6. Роль «Команда проекта»
Внешний субъект		Внешний субъект обозначается прямоугольным блоком. Внутри каждого блока помещается название внешнего субъекта.
Прямое подчинение		Связь прямого подчинения одного субъекта другому. По умолчанию обозначается сплошной линией черного цвета. На организационной диаграмме один субъект может подчиняться только одному субъекту при помощи либо прямого, либо вспомогательного подчинения. (Рис. 7) Рисунок 7. Прямое подчинение субъекта «Менеджер по продажам» субъекту «Начальник отдела продаж»
Функциональное подчинение		Связь функционального подчинения одного субъекта другому. По умолчанию обозначается пунктирной линией черного цвета со стрелкой на конце. (Рис. Рисунок 8. Функциональное подчинение субъекта «Ведущий инженер» субъекту «Начальник инженерно-технического отдела» На организационной диаграмме один субъект может функционально подчиняться нескольким субъектам.
Вспомогательное подчинение		Связь вспомогательного подчинения одного субъекта другому. По умолчанию обозначается сплошной линией голубого цвета. Используется для построения произвольных организационных диаграмм. На организационной диаграмме один субъект может подчиняться только одному субъекту при помощи либо прямого, либо вспомогательного подчинения.

Таблица 3. Элементы организационной диаграммы

На организационной диаграмме может быть отображена любая часть организационной структуры. На оргдиаграмму могут вноситься визуальные улучшения. При последующих открытиях оргдиаграмма всегда открывается в актуальном состоянии.

На Рис. 9 изображено, что субъект «Ведущий инженер» прямо подчиняется субъекту «Руководитель проекта», но в то же время функционально подчиняется субъекту «Начальник инженерно-технического отдела».

Рисунок 9. Фрагмент диаграммы организационной структуры, сформированной от должности «Заместитель директора по производству»

Используя вспомогательные связи, можно построить произвольные организационные диаграммы. Это удобно при работе с крупными организационными структурами. Например, может быть построена организационная диаграмма только из подразделений или только из должностей с использованием вспомогательных связей. Также можно построить диаграмму, на которой будут изображены организационные ветви только до уровня руководителей подразделений без нижележащих субъектов (Рис. 10).

Рисунок 10. Организационная диаграмма (до уровня руководителей подразделений)

Также на диаграмме можно отобразить части других организационных структур. Например, можно построить диаграмму, на которой будут изображены только часть подразделений компании, их связь с филиалами и организационные структуры самих филиалов до заданного уровня (Рис. 11).

Рисунок 11. Организационная диаграмма компании с ее филиалами

На организационной диаграмме один субъект может подчиняться только одному субъекту при помощи либо прямого, либо вспомогательного подчинения. Функционально один субъект может подчиняться нескольким субъектам.

При необходимости на диаграмме можно изменить тип подчинения субъектов: прямое подчинение можно сменить на вспомогательное, вспомогательное — на прямое. При смене вспомогательного подчинения на прямое необходимо помнить, что такая схема может привести к изменению иерархии субъектов в Навигаторе, т.к. с помощью прямого подчинения создается иерархия должностей и подразделений (образуется связь между субъектами родитель-потомок) в справочнике «Субъекты».

Любую организационную диаграмму можно отформатировать в соответствии с принятыми в организации стандартами.

Подробнее про построение организационной структуры и ее диаграммы в Business Studio описано в главе Руководство пользователя → Организационная структура.

Источник

Процессный подход к управлению организациями

Оргструктура

Вы здесь:

Главная
Оргструктура

Организационные структуры управления обеспечивают развитие предприятия исходя из поставленных задач. Как таковые организационные структуры представляют собой совокупность подразделений и уровней управления, находящихся в строгой соподчиненности для достижений намеченных целей. Они создаются и совершенствуются для установления необходимых взаимосвязей между отдельными подразделениями компании, распределения между ними прав и ответственности.

Оргструктура имеет следующие элементы:

структурные подразделения, выполняющие определенные функции управления;
уровни управления как совокупность подразделений и руководителей, занимающих определенную иерархическую ступень;
горизонтальные и вертикальные связи, обеспечивающие взаимодействие всех подразделений и руководителей;
полномочия — право руководителей использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение поставленных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Формируя и совершенствуя организационную структуру управления, следует учитывать определенные факторы, к наиболее важным из которых относится целевая ориентация компании.

Она может иметь три основных направления:

поиск и освоение новых рынков;
поиск и использование эффективных ресурсов;
использование новых возможностей в рамках существующей правовой среды.

В зависимости от целевой установки выбирается та или иная структура компании.

Необходимо принимать во внимание и такой фактор как масштаб управляемости, то есть соотношение между управляющей способностью и сложностью объекта управления. Процесс управления можно нормировать. В нормах управляемости устанавливается число подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному органу управления или руководителю при условии обеспечения эффективного управления. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем возможно увеличение масштаба управляемости.

ФГУП «НИИ труда и социального страхования» Минздравсоцразвития России рекомендованы следующие значения норм управляемости:

для верхнего уровня управления, когда подчиненные выполняют различные функции, — 3-7 человек;
для среднего звена управления, когда подчиненные выполняют схожие функции, — 8-20 человек;
для нижнего уровня управления, когда подчиненные выполняют одинаковые функции, — 21-40 человек.

К структурам управления предъявляется ряд требований, в первую очередь целевой характер — направленность структуры на достижение целей организации.

К другим требованиям относятся:

гибкость — способность организационной структуры подстраиваться и видоизменяться с учетом изменений внутренней и внешней среды;
простота — минимальное количество уровней управления;
экономичность — структуры управления не должны требовать чрезмерных затрат ресурсов;
эффективность — достижение максимальных результатов с минимальными затратами.

О том, как построить орг.структуру смотрите здесь.

Консультация по услугам

Мы с радостью ответим на ваши вопросы и предложим индивидуальное решение

Программные решения
Организационные решения

Процессный подход к управлению организациями

info@plansys.ru

+7 (903) 792:84:52

Москва

Акции

Новости

Статьи

Источник

Долгое время в бизнесе господствовали высокие (вертикальные) структуры управления с многоуровневой иерархией, в которых ключевые полномочия сконцентрированы у менеджемента. Но тенденцию изменили возросшие требования к быстрой адаптации компаний к меняющимся условиям рынка, что прежде всего касается стартапов. Трендом становится переход от традиционной структуры управления к более плоской (горизонтальной), которая дает организации необходимую гибкость и подвижность в условиях динамической среды.

Рассмотрим подробно суть, преимущества и недостатки вертикальной и горизонтальной иерархии управления, а также определим, что больше подходит стартапу. А начнем с концепции образов организации, согласно которой каждая компания имеет свою модель поведения.

Образы организаций по Моргану

Известный теоретик бизнеса, экономист, инвестиционный менеджер Гарет Морган создал концепцию «организационной метафоры», утверждающую, что не существует универсальных моделей и методов управления. Они склонны устаревать или не соответствовать рыночной ситуации, что приводит к неудачам и провалам. Задача бизнесмена — быстро ориентироваться в меняющихся условиях, подбирая подходящие инструменты управления.

Business Studio 5: презентация основных возможностей системы

Автор книги «Образы организации» выделяет несколько типов компаний, в соответствии с которыми можно прогнозировать их модели поведения, управления и принципы работы. Наиболее распространенные из них:

Организация как машина — рациональное предприятие, строго ориентированное на достижение поставленных целей. Здесь превалируют концепции научного менеджмента и бюрократической организации. Характеризуется общепринятой структурой управления, где каждый сотрудник играет строго определенную роль по установленным стандартам, подчиняется одному менеджеру, который контролирует процесс и дисциплину. Важна исполнительность, а не инициатива. Команда воспринимается как совокупность индивидуальных усилий для достижения общей цели. Данный подход успешно работает только при стабильном состоянии рынка и предприятия.
Компания как политическая система — каждый сотрудник имеет свои цели и планы, а также мнение о работе организации. В результате возникают внутренние противоречия, формируются своеобразные коалиции — при этом неофициальные сообщества могут обладать большей властью, чем официальное руководство. Если сотрудник намерен что-то изменить, он должен привлечь сторонников — для этого применимы любые способы (от переговоров до торгов).
Предприятие как организм — подход предполагает умение приспосабливаться к динамической среде. Компания является гибкой открытой системой, для эффективного функционирования которой учитываются потребности как внешние, так и внутренние (индивидуальные, командные). Главным выступает личное, групповое и организационное здоровье, которое поддерживается путем согласования целей сотрудников, команды и компании в целом.
Организация как поток и трансформация — предприятие является частью среды и изначально обладает способностью к самообновлению. Структура управления не может осознанно формировать и контролировать процессы. Жизнь компании не подчиняется причинно-следственным правилам, точный план и прогноз отсутствуют, зато есть реальное представление о среде существования. Напряжение внутри организации стимулирует ее на появление новых видов деятельности.
Компания как мозг — представляет собой систему, постоянно занятую обучением, обработкой и применением информации. Становится возможным, чтобы каждый ее элемент обладал полными сведениями об организации и имел потенциал для выполнения любых функций.

Компания может совмещать несколько образов — например, в отдельных подразделениях. Они способны изменяться по мере развития предприятия или в случае внешних воздействий. Каждому типу организации соответствует определенная структура управления — от сложной многоуровневой до максимально простой.

Business Studio: использование Мастера отчетов для настройки отчета

Высокая и плоская структуры управления компанией

Высокой (вертикальной) является организационная структура с многоуровневой иерархией. Она характеризуется узким диапазоном контроля на каждой ступени, четким распределением обязанностей и полномочий, что упрощает наблюдение за сотрудниками и рабочими процессами.

Традиционная (механистическая) структура часто используется крупными и средними компаниями, что снижает их гибкость и подвижность. Из-за большого числа уровней управления и жесткого регулирования скорость принятия решений у корпораций низка, они с трудом реагируют на изменения рынка и инновации. Вертикальная структура с длинной цепочкой звеньев эффективно работает только в условиях определенности и стабильности, когда требуется решать сложные и масштабные задачи.

Плоская структура имеет ограниченное число уровней иерархии, что дает ей гибкость. Ее также называют горизонтальной, поскольку каждая ступень имеет широкий диапазон контроля. Структура сосредоточена на расширении полномочий и потенциала сотрудников, цепочка подчинения здесь роли не играет. Минимизация уровней и практическое отсутствие среднего управленческого звена ускоряют принятие решений, реагирование и адаптацию при изменениях рынка, повышают самостоятельность и самоотдачу работников.

В данном случае компания управляется не менеджментом, а общей для всех сотрудников целью, прозрачными процессами, планами и метриками. На плоской структуре основан популярный принцип холакратии — децентрализации власти, когда каждый работник обладает абсолютными полномочиями в рамках своей роли и влияет на жизнь компании. Но для этого сотрудники должны обладать высоким уровнем самоорганизации и ответственности. По принципам холакратии работают бирюзовые организации, имеющие плоскую структуру менеджмента и состоящие из самоуправляемых команд.

Преимущества и недостатки

Выбор подходящей организационной структуры зависит от многих факторов: размера компании, специфики бизнеса, особенностей рынка и так далее. И высокая, и плоская структуры имеют свои нюансы, плюсы и минусы, которые важно учесть.

Преимущества вертикальной структуры:

эффективная координация рабочих процессов;
ясность и простота контроля;
дисциплина;
отсутствие перегрузок сотрудников.

Проблемы начинаются, когда структура становится слишком высокой. К ее недостаткам можно отнести:

бюрократию;
длительные этапы согласований и принятия решений;
вертикальные коммуникации затрудняют процесс обмена информацией;
подавление инициативы, во главу угла ставится исполнительность;
неочевидность компетенций сотрудников, их долгий карьерный путь;
инертность, размытие ответственности;
низкую вовлеченность сотрудников.

Это препятствует прогрессу и быстрому развитию компании. Но если она не заинтересована в дальнейшем росте и расширении, занимает стабильную позицию на рынке, решает масштабные и сложные задачи, эта структура ей вполне подойдет.

Преимущества плоской структуры управления:

гибкость и адаптация к изменениям;
быстрота реакций и принятия управленческих решений;
более быстрый вывод новых продуктов на рынок;
доступность и неформальность коммуникаций между работниками, в том числе рядовыми и руководством;
высокая вовлеченность сотрудников;
внедрение работающих, а не идеальных решений;
возможность расширения полномочий сотрудников в рамках их потенциала — если маркетолог имеет компетенции в поиске кадров, он вполне может взять на себя вопрос подбора команды;
фокус на решении задач, а не на организации кадров;
поощрение инициативы, творчества в работе;
экономия на зарплате управленческому звену;
широкие возможности для сотрудников проявить себя.

Недостатки плоской структуры:

затруднены координация и контроль рабочих процессов;
от команды требуется высокий уровень самоорганизации и ответственности;
перегруженность управленческого звена;
возможна путаница в обязательствах и полномочиях.

Почему стартапы нуждаются в плоской структуре управления

Чтобы выжить, молодые компании должны быть экономичными, уметь быстро подстраиваться под рыночные изменения, действуя «по ситуации». Многоуровневая организация не может позволить себе такой подвижности и гибкости. Поэтому, чтобы иметь возможность развиваться, стартапу важно держать иерархию под контролем, не позволяя уровням управления множиться.

При высокой структуре сотрудники ограничены должностной инструкцией (которая редко совпадает с реальностью) и волей руководства. Любые решения долго и скрупулезно рассматриваются на каждом уровне, ускорить процесс возможно только в обход правил и регламентов. Ответственность размыта — нет четкого понимания, с кого спрашивать. СЕО требует с СТО, тот выражает претензии проектному менеджеру, последний вызывает на ковер продакт-оунера, а тот, в свою очередь, тимлида и рядовых разработчиков. Виноваты все, а кто конкретно будет исправлять — неизвестно.

Кроме того, высокая структура часто становится причиной отклонения потенциально перспективных идей — чем больше уровней она проходит на стадии согласований, тем выше вероятность ее отклонения. Конечные руководители могут вовсе не успеть ознакомиться с гипотезой, поскольку она не проходит фильтр нижестоящих ступеней. Желая выслужиться, подчиненные подносят им только те проекты, которые сами считают наиболее перспективными (иногда искажая объективную информацию). Это не столь критично для стабильных крупных предприятий, но может стать причиной краха для малых компаний.

Плоская структура дает возможность избежать этих проблем. Она подходит компаниям, в которых:

постоянно изменяется среда, требуется быстрота реакции;
большую роль играют инновации;
при наличии локальных целей есть общая задача для всех сотрудников.

Стартап соответствует всем этим тезисам. Для него характерна небольшая команда с высокой мотивацией, «горящими глазами» — в этом случае иерархия не нужна совсем. Рабочий процесс прозрачен, его эффективность достигается постоянной коллаборацией, решения обсуждаются, принимаются и внедряются в текущем режиме.

По мере развития стартапа, масштабирования бизнеса появится необходимость в добавлении уровней, структура будет становиться менее плоской, иерархия усложняться. Однако следование принципам холакратии поможет сохранить свободу и оптимальную в складывающихся условиях подвижность.

Даже уже устоявшейся компании целесообразно следить за количеством уровней, периодически рассматривая возможность удаления некоторых из них. При этом расширяется сфера контроля, обязанности распределяются между оставшимися элементами иерархии (или добавляются горизонтальные). Это приводит к сокращению затрат, увеличению подвижности компании, повышению эффективности ее деятельности. Однако такие операции должны быть максимально продуманными, поскольку нерациональное упразднение может привести к перегрузке управленческого звена и рядовых сотрудников.

Принципы и правила построения плоской структуры

Плоская структура — в противовес высокой — ставит своей целью замену иерархии людей иерархией работы. Чем меньше уровней содержит система, тем лучше. Каждый сотрудник имеет собственное мнение и действует автономно в рамках своей роли. Работники могут сами выбирать задачи и проекты, которые им по душе, и заниматься их реализацией. Так, например, происходит производственный процесс у разработчиков игр Valve.

Сформулируем основные принципы, отражающие суть плоской структуры управления:

Роли и задачи, необходимые стартапу, определяются коллективно. Они регулярно обновляются, дорабатываются с учетом изменений потребностей компании и рынка.
Каждый сотрудник при наличии у него потенциала и желания может выполнять несколько ролей: например, программист дополнительно занимается SЕО-продвижением, маркетолог — поиском кадров и так далее.
Для выполнения своей задачи человек наделяется абсолютными правами (можно сказать, тоталитарными). Вышестоящие уровни не вмешиваются в деятельность сотрудника, если тот справляется с работой.
Возникшие проблемы решаются либо работником самостоятельно (если касаются только его полномочий), либо всей командой (если касаются всей компании).
Для упорядочения процессов целесообразно разработать правила работы в организации (холакратия называет их конституцией) — документ отражает пределы ответственности, полномочия участников, порядок изменений принципов стартапа и так далее. Это делает структуру прозрачной для всех.

Важно понимать, что полное отсутствие уровней возможно только на начальных этапах проекта (и то не всегда). Кроме того, деятельность некоторых подразделений невозможна без иерархических принципов. В пример можно привести финансовую службу, в которой нельзя допускать излишней свободы и творчества. В подобных сферах объем полномочий делегируется сверху вниз и строго ограничен.

Итак, для построения стартапа с плоской структурой управления фаундер должен быть готов:

отказаться от традиционной многоуровневой иерархии управления, обеспечив сотрудникам независимость;
не использовать инструменты жесткого регулирования процессов и контроля работников;
обеспечить хорошие коммуникации между сотрудниками и руководством, организовать благоприятную среду для взаимодействий;
принимать в команду людей с предпринимательским мышлением, высоким уровнем самоорганизации и ответственности;
обеспечить прозрачность всех принимаемых решений и доступ сотрудников к необходимым им ресурсам.

Примеры компаний с горизонтальной структурой — всем ли она подходит

Если для начинающей компании плоская структура управления является практически естественной средой, то для уже состоявшейся организации (средней или крупной) переход на нее может стать настоящим испытанием.

Упразднение старых и внедрение гибких систем требует четкого планирования и рационального постепенного внедрения. В противном случае может возникнуть ряд проблем — от сопротивления управленцев из-за страха потерять работу и получить сверхнагрузку до снижения ответственности и работоспособности сотрудников. Кроме того, переход сопряжен со значительными затратами времени, финансов и иных ресурсов.

Однако правильный и рациональный переход может кратно увеличить эффективность работы компании. Доказательство тому — внедрение гибких систем управления не только начинающими организациями, но и крупными игроками рынка. Исследователи McKinsey https://admitad.pro/ru/blog/ploskiye-struktury-dlya-startapa» target=»_blank»]admitad.pro[/mask_link]

Оргструктура

Организационная структура — это схема, которая отражает иерархию отделов и сотрудников в компании. Она наглядно показывает, кто кому подчиняется и как распределены роли и полномочия.

В ELMA организационная структура играет важную роль. Она позволяет назначать исполнителей при моделировании бизнес‑процессов, а также используется для настройки прав доступа.

Моделирование оргструктуры — это один из первых этапов работы в ELMA.

Работать с оргструктурой могут только пользователи, имеющие доступ к дизайнеру ELMA.

Моделирование оргструктуры

Откройте дизайнер ELMA и перейдите в раздел Оргструктура . Здесь вы сможете выстроить иерархию компании. По умолчанию в ELMA уже создан головной элемент — Директор . С него начинается построение всей схемы. Связи между элементами отображают иерархию подчиненности. Они устанавливаются автоматически, когда вы добавляете новые элементы или перемещаете существующие.

Чтобы добавить новый элемент, наведите курсор на существующий элемент и нажмите на один из появившихся значков.

В открывшемся окне введите название элемента, его описание и нажмите . Новый элемент будет добавлен ниже выбранного.

Чтобы настроить или удалить элемент, нажмите на его название на схеме. Чтобы удалить элемент, нажмите . Если для него созданы дочерние элементы, вы можете выбрать вариант удаления:

Удалить — удалить элемент вместе с дочерними;
Оставить дочерние — удалить только выбранный элемент с сохранением дочерних.

Вы можете перетаскивать добавленные элементы и располагать их так, как вам удобно.

Элементы оргструктуры

При моделировании оргструктуры можно использовать следующие элементы.

Должность ( )

Отдельный сотрудник, например, директор или секретарь. На должность можно назначить только одного пользователя. Если элемент входит в состав отдела, в настройках можно указать, что пользователь на определенной должности является руководителем.

Отдел ( )

Несколько сотрудников, которые выполняют однотипные задачи. Например, отдел продаж или бухгалтерия. Элемент содержит вложенную оргструктуру, которая отображается на отдельной вкладке. Чтобы перейти к ней, наведите курсор на элемент и нажмите .

Отдел состоит из начальника отдела и сотрудников. Начальником может быть только один пользователь, сотрудниками отдела — неограниченное количество пользователей. Количество можно указать в настройках элемента Сотрудник отдела .

Внутри отдела можно создавать должности и группы пользователей, которые располагаются на одном уровне с начальником отдела. Для этого наведите курсор на элемент Отдел и выберите нужный вариант.

Группа пользователей ( )

Несколько сотрудников, выполняющих однотипные задачи, но не объединенные в отдел. Этот элемент, в отличие от отдела, не включает в себя начальника. В настройках можно указать количество сотрудников группы.

Вложенная оргструктура ( )

Используется, например, если у компании есть филиал и он имеет свою обособленную структуру.

Особенности работы с вложенной оргструктурой

Вложенная оргструктура помогает сделать схему более удобной для восприятия. Допустим, у компании есть несколько филиалов со своей собственной иерархией. Для каждого филиала можно создать отдельную вложенную оргструктуру. Она принадлежит общей оргструктуре, но не загромождает схему.

Чтобы создать и настроить вложенную оргструктуру, добавьте ее на схему, наведите курсор на созданный элемент и нажмите . Откроется новая вкладка с головным элементом Временная должность . Начните моделировать вложенную оргструктуру с настройки временной должности. Нажмите на элемент, измените его название и добавьте описание, если нужно.

Принципы моделирования вложенной оргструктуры такие же, как и основной.

Компания может иметь одну основную оргструктуру и неограниченное количество вложенных. Каждая оргструктура может содержать только один головной элемент.

Отображение оргструктуры в виде дерева

Вы можете изменить режим отображения оргструктуры, включив опцию Отображать в виде дерева .

В этом режиме доступные с элементом действия появляются, когда вы наводите курсор на его название:

— добавить новый элемент.

— перейти к вложенной оргструктуре.

— открыть настройки элемента.

— удалить элемент.

Сохранение и публикация оргструктуры

Чтобы сохранить изменения, на верхней панели оргструктуры нажмите кнопку Сохранить .

Рекомендуется проверить готовую оргструктуру на наличие ошибок. Для этого нажмите кнопку Проверить . Если в оргструктуре есть ошибки, вы увидите уведомления о них.

Чтобы оргструктура стала доступна для работы, ее нужно опубликовать. Это можно сделать двумя способами:

в дизайнера ELMA в разделе Оргструктура наведите курсор на кнопку Сохранить и нажмите Публиковать ;
в дизайнере ELMA откройте раздел Публикация и в блоке Оргструктура нажмите кнопку Опубликовать .

В открывшемся окне введите комментарий (например, перечислите внесенные изменения) и нажмите кнопку Публиковать .

История версий

Каждый раз, когда вы публикуете оргструктуру, создается новая версия, а предыдущая устаревает. Информацию обо всех версиях можно посмотреть, нажав кнопку История версий . Справа откроется окно, в котором отображается порядковый номер версии, ее статус, дата и время создания, автор и комментарий, добавленный при публикации.

У версий могут быть следующие статусы:

Черновик — версия оргструктуры, в которой вы сохранили изменения, но не опубликовали их;
Устаревшая — версия оргструктуры, которая предшествует текущей опубликованной;
Опубликована — версия оргструктуры, которая используется в системе на данный момент.

Вы можете вернуться к более ранней версии оргструктуры. Для этого нажмите кнопку и подтвердите загрузку. После этого выбранная версия загрузится в качестве черновика, и вы сможете работать с ней.

Устаревшие версии оргструктуры можно удалить, нажав кнопку .

Нашли опечатку? Выделите текст, нажмите ctrl + enter и оповестите нас

Источник: www.elma-bpm.ru

Презентация на тему Система бизнес-моделирования Business Studio

Презентация на тему Презентация на тему Система бизнес-моделирования Business Studio, предмет презентации: Бизнес и предпринимательство. Этот материал содержит 26 слайдов. Красочные слайды и илюстрации помогут Вам заинтересовать свою аудиторию. Для просмотра воспользуйтесь проигрывателем, если материал оказался полезным для Вас — поделитесь им с друзьями с помощью социальных кнопок и добавьте наш сайт презентаций ThePresentation.ru в закладки!

Главная
Бизнес и предпринимательство
Система бизнес-моделирования Business Studio

Слайды и текст этой презентации

Текст слайда:

Система бизнес-моделирования Business Studio

Формализация и контроль выполнения стратегии
Проектирование системы управления
Формирование регламентирующей документации

Текст слайда:

Процесс проектирования и совершенствования системы управления организации

Текст слайда:

Формирование регламентирующих документов, не требующих дополнительной доработки
Встроенный генератор отчетов в формате Microsoft Word или HTML-навигатора
Мастер для создания новых отчетов и документов
Обеспечение совместной работы над бизнес-моделью
Использование в качестве редактора диаграмм Microsoft Visio

Основные возможности системы

Разработка стратегических карт, проектирование сбалансированной системы показателей (BSC/KPI)
Сбор и анализ значений показателей

Создание графических моделей бизнес-процессов
Имитационное моделирование
Функционально-стоимостной анализ

Разработка модели организационной структуры
Расчет штатной численности

Текст слайда:

Стратегические карты
Business Studio позволяет формализовать стратегию компании — выделить и зафиксировать в стратегической карте дерево целей, выбрать показатели достижения целей:

Показатели для наглядности могут быть размещены на диаграмме стратегической карты

Текст слайда:

Для каждого показателя задаются целевое значение и дата, к которой нужного его достигнуть, а также план достижения в разбивке по выбранному периоду измерения.

Сбалансированная система показателей

Business Studio обеспечивает не только разработку, но и контроль достижения целей посредством сбора значений показателей с ответственных за их заполнение сотрудников. Business Studio автоматически рассылает сотрудникам отчеты по e-mail, которые они должны заполнить в Microsoft Excel, и загружает их в свою базу данных.

Текст слайда:

Руководители компании получают возможность контролировать текущие значения показателей, а также оценивать их динамику с помощью набора специальных отчетов, которые они могут:
сформировать самостоятельно в системе Business Studio;
получить от сотрудника в виде файла Microsoft Word;
просмотреть на корпоративном сайте компании, который Business Studio формирует автоматически.

Текст слайда:

Бизнес-процесс— регулярно повторяющаяся последовательность действий, направленных на получение заданного результата, ценного для организации.
Бизнес-процесс характеризуется следующими свойствами:
Входы и выходы бизнес-процесса – входы обозначают необходимые для выполнения процессы ресурсы (материальные, информационные, трудовые); выходы обозначают результаты процесса;
Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса;
Начало, окончание и продолжительность – процесс характеризуется временными параметрами;
Позиционирование – процесс протекает во взаимосвязи с другими процессами и (или) внешней средой; достижение результата возможно только при условии «синхронизации» этого взаимодействия.
Процессный подход — подход к анализу деятельности организации, основанный на выделении и рассмотрении ее бизнес-процессов.

Текст слайда:

Модель бизнес-процессов создается с использованием наиболее популярных и удобных нотаций моделирования:

Процесс (Basic Flowchart)

Процедура (Cross Functional Flowchart)

Текст слайда:

Для бизнес-процесса заполняются основные параметры: Владелец процесса, Исполнитель, Результат, Требования к срокам.

Набор ключевых показателей эффективности процесса (KPI). В качестве KPI можно использовать показатели из ССП или завести новые.

Текст слайда:

Объекты используются при разработке модели бизнес-процессов для описания состава физических сущностей (ТМЦ, документы и т.п.), ассоциированного со стрелками на диаграмме бизнес-процесса.

Для документов можно определить атрибуты, приложить файл с шаблоном документа.

Текст слайда:

Business Studio позволяет оценить время и стоимость выполнения процессов. Для этого используются имитационное моделирование и функционально-стоимостного анализ (ФСА).

Имитационное моделирование позволяет смоделировать пошаговое выполнение процесса, в результате проведения ряда экспериментов можно оценить среднее значение и разброс времени выполнения и стоимости процесса

Текст слайда:

Формирование иерархии подразделений и должностей
Поддержка 4 типов субъектов: Подразделение, Должность, Внешний субъект, Роль

Проектирование организационной структуры

Автоматическая генерация организационной диаграммы в Microsoft Visio

Текст слайда:

Оптимизация организационной структуры

Business Studio на основе информации о занятости должности в бизнес-процессах рассчитывает рекомендуемое количество специалистов

Текст слайда:

Формирование основных видов регламентирующих документов по процессам, оргструктуре и объектам.
Вывод отчетов в формате Microsoft Word или HTML-навигатора
Изменение существующих или создание новых шаблонов документов и отчетов с помощью Мастера отчетов
Поддержка пакетного формирования отчетов

Возможности по формированию документов и отчетов

Текст слайда:

Регламент процесса (Регламент процедуры)
Описывает последовательность выполнения процесса с указанием входов/выходов, результатов, исполнителей, а также показатели процесса.
Положение о подразделении
Cодержит общие положения, диаграмму оргструктуры, штатное расписание, задачи подразделения, взаимодействие с другими подразделениям, критерии оценки деятельности подразделения.
Должностная инструкция
Cодержит общие положения, должностные обязанности, показатели деятельности, права и ответственности должности.
Прочие документы
Описание документооборота, Участие в процессах внешнего субъекта

Основные виды регламентирующих документов

Текст слайда:

Документ в формате Microsoft Word

Текст слайда:

Удобное распространение информации среди исполнителей и заинтересованных лиц
Использование на Intranet- и Internet-порталах
Поддержка гиперссылок на объекты системы

Текст слайда:

Стадии проектирования
Описание процедур «как есть» или проектирование «с нуля».
Встраивание в процедуры действий сотрудников, связанных с работой в ИС.
Установление соответствия между действиями и функциями ИС.

Планирование автоматизации бизнес-процессов

Текст слайда:

Используется для:
Выбора готовой информационной системы
Планирования необходимых доработок

Формирование реестра функциональных возможностей информационной системы

Текст слайда:

Автоматизируемые процедуры
Перечень документов и отчетов
Структура информационной системы
Список рабочих мест

Формирование Технического задания в системе Business Studio

Текст слайда:

1. Редактирование структуры отчета

Текст слайда:

Поддержка системы менеджмента качества

Текст слайда:

Результаты и эффекты от использования

Результаты использования
Создание системы целей и показателей для оценки эффективности деятельности компании и отдельных сотрудников
Распределение полномочий и ответственности между подразделениями
Распределение функций между исполнителями
Наличие регламентирующей документации
Оптимизированные бизнес-процессы
Оптимизированная штатная численность сотрудников

Эффекты
Повышение управляемости и прозрачности компании
Увеличение производительности труда исполнителей
Сокращение потерь и убытков от неправильных действий сотрудников до 100%
Минимизация времени обучения новых сотрудников
Снижение зависимости от “ключевых” сотрудников
Разгрузка Топ-менеджеров от «текучки» и предоставление им возможности заниматься стратегическими задачами
Снижение трудоемкости работ по проектированию и актуализации системы управления в 2-3 раза

Текст слайда:

Ключевые преимущества системы

Поддержка трех наиболее популярных нотаций моделирования — IDEF0, Процесс(Basic Flowchart), Процедура (Cross Functional Flowchart)
Поддержка методологии BSC/KPI, включая разработку стратегических карт, сбалансированной системы показателей, обеспечение сбора и контроля значений показателей без использования лицензий Business Studio
Поддержка оптимизации бизнес-процессов при помощи функционально-стоимостного анализа и имитационного моделирования
Расчет штатной численности сотрудников
Формирование на выходе конкретизированных регламентирующих документов, не требующих дополнительной доработки, в формате документов Microsoft Word или HTML-навигатора
Наличие Мастера отчетов, позволяющего легко построить свои собственные или изменить существующие отчеты и регламентирующие документы
Обеспечение совместной работы над одной бизнес-моделью команды специалистов в рамках одной сети или в режиме off-line
Использование в качестве графического редактора процессов, организационной структуры и других диаграмм редактора деловой графики Microsoft Visio

Текст слайда:

Спасибо за внимание!

Источник: thepresentation.ru

Источник

Организационная
структура управления – Business Studio

Организационная
структура управления – совокупность
специализированных функциональных
подразделений, взаимосвязанных в
процессе обоснования, выработки, принятия
и реализации управленческих решений.
Графически чаще всего изображается в
виде иерархической диаграммы, показывающей
состав, подчиненность и связи структурных
единиц организации

Организационная
модель – это принципы формирования
подразделений, делегирования полномочий
и наделения ответственностью. По сути,
организационная модель показывает, как
сформировать подразделение.

На практике
применяют следующие принципы формирования
подразделений:

функциональная
модель: «одно подразделение = одна
функция»;
процессная модель:
«одно подразделение = один процесс»;
матричная модель:
«один процесс или один проект = группа
сотрудников из разных функциональных
подразделений»;
модель, ориентированная
на контрагента: «одно подразделение =
один контрагент (клиент или клиентская
группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Последняя модель
применяется в случае, если рынок
контрагента ограниченный. Например, в
случае если число потребителей сильно
ограничено, целесообразно применить
модель, ориентированную на клиента или
клиентскую группу: «одно подразделение
= один клиент».

В большинстве же
случаев распространение получили
функциональная и процессная модели, а
также их различные модификации.

Организационная
структура управления – функциональная
модель

Организационная
структура управления на многих современных
предприятиях была построена в соответствии
с принципами управления, сформулированными
еще в начале ХХ века. Наиболее полную
формулировку этих принципов дал немецкий
социолог Макс Вебер (концепция рациональной
бюрократии):

принцип
иерархичности уровней управления,
при котором каждый нижестоящий уровень
контролируется вышестоящим и подчиняется
ему;
принцип
соответствия полномочий и ответственности
работников управления месту в иерархии;
принцип
разделения труда на отдельные функции
и специализации работников по выполняемым
функциям;
принцип
формализации и стандартизации
деятельности,
обеспечивающий однородность выполнения
работниками своих обязанностей и
скоординированность различных задач;
принцип
обезличенности
выполнения работниками своих функций;
принцип
квалификационного отбора,
в соответствии с которым найм и увольнение
с работы производится в строгом
соответствии с квалификационными
требованиями.

Организационная
структура управления, построенная в
соответствии с этими принципами, получила
название иерархической или бюрократической
структуры. Наиболее распространенным
типом такой структуры является
линейно-функциональная (линейная
структура).

Основы линейных
структур составляет так называемый
«шахтный» принцип («принцип колодца»)
построения и специализация управленческого
процесса по функциональным
подсистемам
организации (маркетинг, производство,
исследования и разработки, финансы,
персонал и т. д.). По каждой подсистеме
формируется иерархия служб («шахта»
или «колодец»), пронизывающая всю
организацию сверху донизу.

Результаты работы
каждой службы оцениваются показателями,
характеризующими выполнение ими своих
целей и задач. Соответственно строится
и система стимулирования и поощрения
работников. При этом конечный результат
– эффективность и качество работы
организации в целом, – становится как
бы второстепенным, так как считается,
что все службы в той или иной мере
работают на его получение.

Преимущества
линейных структур:

четкая система
взаимных связей внутри функций и в
соответствующих им подразделениях;
четкая система
единоначалия – один руководитель
сосредотачивает в своих руках руководство
всей совокупностью функций, составляющих
деятельность;
ясно выраженная
ответственность;
быстрая реакция
исполнительных функциональных
подразделений на прямые указания
вышестоящих.

Недостатки линейной
структуры:

в работе руководителей
практически всех уровней оперативные
проблемы («текучка») доминирует над
стратегическими;
слабые горизонтальные
связи между функциональными подразделениями
порождают волокиту и перекладывание
ответственности при решении проблем,
требующих участия нескольких
подразделений;
малая гибкость и
приспособляемость к изменению ситуации;
критерии
эффективности и качества работы
подразделений и организации в целом
разные, и часто взаимоисключающие;
большое число
«этажей» или уровней управления между
работниками, выпускающими продукцию,
и лицом, принимающим решение;
перегрузка
управленцев верхнего уровня;
повышенная
зависимость результатов работы
организации от квалификации, личных и
деловых качеств высших управленцев.

Таким образом,
можно заключить, что в
современных условиях недостатки
структуры перевешивают ее достоинства.

Организационная
структура управления – процессная
модель

Истоки концепции
управления процессами ведут к теориям
управления, разработанным еще в
девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века
Фредерик Тейлор предложил менеджерам
использовать методы процессного
управления для наилучшей организации
деятельности. В начале 1900-х годов Анри
Файоль разработал концепцию реинжиниринга
– осуществление деятельности в
соответствии с поставленными задачами
путем получения оптимального преимущества
из всех доступных ресурсов.

Процессные системы
строятся на базе нескольких базовых
принципов:

принцип
объединения процедур: выполнявшиеся
различными сотрудниками операции,
интегрируются в одну, то есть происходит
горизонтальное сжатие процесса. Если
не удается привести все шаги процесса
к одной работе, то создается команда,
отвечающая за данный процесс;
принцип
неразрывной последовательности: шаги
процесса выполняются в естественном
порядке, работа выполняется в том месте,
где это целесообразно, смешанными
группами, состоящими из работников
различной предметной (функциональной)
принадлежности или специализации;
принцип
владельца процесса:
уполномоченный менеджер обеспечивает
единую точку контакта, он играет роль
буфера между сложным процессом и
заказчиком, и ведет себя с заказчиком
так, как если бы был ответственным за
весь процесс;
принцип
самостоятельности выбора: исполнители
принимают самостоятельные решения и
несут ответственность за получение
заданного результата деятельности;
принцип
горизонтального контроля: качество
результата проверяется его потребителем
– следующим элементом процессной
цепочки;
принцип
системности (целостности) управления:
управление
затратами происходит по месту их
возникновения, система управления
издержками строится совместно с
организационной структурой, без отрыва
от деятельности, «один процесс – одно
подразделение – один бюджет».

Преимущества
процессных структур:

четкая система
взаимных связей внутри процессов и в
соответствующих им подразделениях;
четкая система
единоначалия – один руководитель
сосредотачивает в своих руках руководство
всей совокупностью операций и действий,
направленных на достижение поставленной
цели и получение заданного результата;
наделение
сотрудников большими полномочиями и
увеличение роли каждого из них в работе
компании приводит к значительному
повышению их отдачи;
быстрая реакция
исполнительных процессных подразделений
на изменение внешних условий;
в работе руководителей
стратегические проблемы доминируют
над оперативными;
критерии
эффективности и качества работы
подразделений и организации в целом
согласованны и сонаправленны.

Недостатки
процессной структуры:

повышенная
зависимость результатов работы
организации от квалификации, личных и
деловых качеств рядовых работников и
исполнителей.
управление
смешанными в функциональном смысле
рабочими командами – более сложная
задача, нежели управление функциональными
подразделениями;
наличие в команде
нескольких человек различной
функциональной квалификации
неизбежно приводит к некоторым задержкам
и ошибкам, возникающим при передаче
работы между членами команды. Однако
потери здесь значительно меньше, чем
при традиционной организации работ,
когда исполнители подчиняются различным
подразделениям компании.

Обобщая, можно
заключить, что процессная
структура наряду с достоинствами
функциональной структуры имеет целый
ряд преимуществ там, где функциональная
структура имеет явные недостатки.

Организационная
структура управления – матричная модель

Матричные структуры
совмещают принципы построения
функциональных и процессных систем. В
этих структурах существуют жестко
регламентированные процессы, находящиеся
под управлением менеджера процесса.
При этом деятельность осуществляется
работниками, находящимися в оперативном
подчинении менеджера процесса и в
административном подчинении руководителя,
находящегося в функциональном «колодце».

По существу, роль
менеджера процесса состоит в координации
действий внутри процесса.

Подобное решение,
с одной стороны, не полностью реализует
преимущества процессного подхода, а с
другой стороны, не полностью устраняет
недостатки функциональной системы. На
практике матричные структуры хорошо
применимы для организации управления
проектной деятельностью, и мало подходят
для регулярного менеджмента, так как
содержат в своей природе некоторое
двоевластие – процессов и функций.

Смешанные
структуры

Если применять
различные модели организации деятельности
в пределах отдельных бизнес-процессов,
то можно использовать преимущества той
или иной организационной модели. При
этом для организации в целом будет
применяться процессная организация
основных структурных блоков, а в рамках
отдельных блоков могут применяться
различные модели. Например,

для организации
структурного блока, реализующего
бизнес-процесс разработки новых и
совершенствования существующих
продуктов, целесообразно использовать
матричную структуру;
при определенных
условиях для организации процессов
воспроизводства ресурсов (зависимость
от монополистов-поставщиков),
воспроизводства средств производства
(использование подрядчиков для выполнения
работ), продвижения и продаж (работа с
ограниченными клиентскими группами)
целесообразно использовать модели,
ориентированные на контрагента;
структура финансовых
служб будет выглядеть привычнее при
функциональной организации.

Выбор тех или иных
субмоделей зависит от специфики и
особенности бизнеса.

Построение
организационной структуры управления
в Business Studio является одним из шагов
проектирования системы управления
организацией. Для решения этой задачи
Business Studio позволяет создать иерархический
перечень должностей и подразделений
компании. В дальнейшем данный перечень
служит для определения Владельцев
(Менеджеров) процессов и исполнителей
процессов.

Для формирования
организационной структуры в Business Studio
необходимо:

Сформировать
иерархический справочник подразделений
и должностей
Заполнить
необходимые параметры подразделений
и должностей
Автоматически
построить организационные диаграммы

После формирования
организационной структуры и назначения
владельцев и исполнителей процессов
Business Studio позволяет сформировать Положения
о подразделениях и Должностные инструкции,
а также рассчитать штатную численность
сотрудников.

Подробнее этот
процесс рассмотрен в методике
«Проектирование
системы управления»

Оптимизация организационной структуры

Организационная
структура Компании
— это не просто схема, на которой указаны
подразделения и взаимосвязи между ними.
Она должна отражать логику функционирования
организации и соответствовать
стратегическим направлениям ее развития.

В каких
случаях целесообразно использовать
данную услугу.

у
сотрудников нет четкого понимания
того, кто и за что несет ответственность
взаимосвязи
между подразделениями и отдельными
сотрудниками не оптимальны, существуют
зоны «безответственности» или
дублирования
эффективность
функциональных процессов не позволяет
предупреждать отрицательные результаты
и совершенствовать деятельность
структура
организации не отражает реальных
процессов ее функционирования — различие
в административном и функциональном
подчинении приводит к накладкам и
конфликтам

Содержание
и процедура консультирования

Оптимизация организационной
структуры Компании предполагает
последовательное выполнение следующих
шагов:

Экспресс-анализ
потребностей в консультировании.
Диагностика
действующих структур организации
(организационной, функциональной,
информационной, кадровой).
Формирование
стратегии развития.
Реорганизация
бизнес-процессов (направлений
деятельности).
Реорганизация
ключевых функций управления.
Реорганизация
структуры управления компанией.
Обучение
персонала.
Внедрение
изменений.

Экспресс-анализ
потребностей
проводится бесплатно, так как только
после его завершения можно определить,
чем конкретно вызвана потребность в
оптимизации структуры, какой объем
работ реально требуется для компании,
сколько будут стоить работы.

Диагностика
действующих структур организации
— организационной, функциональной,
информационной, кадровой — проводится
для оценки узких мест и нарушений логики
функционирования Компании. Диагностика
может проводиться с тем или иным охватом
различных структур, в зависимости от
результатов экспресс-анализа.

Этап
формирования
стратегии
развития
нужен только для тех компаний, которые
не имеют стратегии в явном виде.

Необходимость
реорганизации бизнес-процессов
(направлений деятельности)
определяется на основе анализа
соответствия действующих структур
организации ее стратегическим целям.
Данный этап проводится с использованием
технологии
реинжиниринга
бизнес-процессов. Программа работ по
оптимизации системы менеджмента Компании
может включать несколько основных
направлений реорганизации. Выбор
подсистем управления, на которые в
первую очередь направляется воздействие,
зависит от результатов диагностики
конкретной ситуации и тех целевых
установок, которые ставит перед собой
руководство фирмы.

Реорганизация
ключевых функций управления
осуществляется как самостоятельная
процедура по оптимизации организационной
структуры и может основываться на
результатах реинжиниринга бизнес-поцессов
(в том случае, если выявлена необходимость
их оптимизации). Реорганизация
функциональной структуры и четкое
определение зон ответственности может
выступать и как самостоятельная задача,
решение которой направлено на закрепление
обязанностей и полномочий подразделений
и должностных лиц в форме Положений о
подразделениях и Должностных инструкций.

Реорганизация
структуры управления Компанией
(организационной структуры)
осуществляется на основе оптимизированной
структуры бизнес-процессов, перераспределения
функций и зон ответственности. Изменения
закрепляются в Положении
о структуре управления,
регламентирующем административную
подчиненность руководителей разного
уровня, статус, порядок назначения и
освобождения от должности. Кроме того,
данный документ содержит перечень
основных структурных единиц и графическое
изображение организационной структуры
Компании.

В процессе изменения
организационной структуры
проводится обучение
персонала, направленное на формирование
знаний и навыков, которые необходимы
менеджерам организации, для управления
реорганизованной Компанией, а также
осуществления дальнейших преобразований.
Внедряя изменения совместно с
консультантами нашей фирмы, руководители
разного уровня осваивают механизм
обновления и настройки разработанных
организационных документов в соответствии
с динамикой развития Компании.

Какие
результаты Вы получите

Основным результатом оптимизации
организационной структуры является
приведение ее в соответствие специфике
деятельности Компании за счет:

определения
нормы управляемости;
закрепления
зон ответственности и полномочий;
четкого
распределения функций менеджмента по
организационным звеньям;
фиксации
места каждого работника и подразделения
в процессе деятельности Компании;

Закрепить
изменения поможет комплект документов
внутрифирменного управления:

Положение
о структуре управления
Положения
о подразделениях
Должностные
инструкции
Инструкции
по выполнению бизнес-процессов

Преимущества,
недостатки и ограничения:

Повышение
эффективности координации деятельности
структурных подразделений и сотрудников,
качества и скорости принятия и исполнения
решений с одновременным снижением
количества ошибок и накладок.
Изменение
зон ответственности и полномочий обычно
вызывает сопротивление сотрудников
на различных уровнях управления.
Необходимость проведения целенаправленной
работы по формированию инновационной
готовности и повышению управленческой
квалификации менеджеров.
Эту
услугу не рекомендуется применять в
случаях преобладания проектных
направлений работы над цикличными
процессами производства и реализации
продуктов/услуг. В данном случае
необходимо проведение мероприятий по
подготовке и реализации бизнес-проектов.

СТРУКТУРА
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ — разделение экономического
объекта, предприятий, компаний, учреждения
на подразделения, отделения, отделы,
цехи, лаборатории, участки, группы с
целью упорядочения управления, налаживания
взаимодействия звеньев, установления
подчиненности и соподчиненности,
ответственности.

Организационная
структура
( _en. organizational structure) — совокупность способов,
посредством которых процесс труда
сначала разделяется на отдельные рабочие
задачи, а затем достигается координация
действий по решению задач (Генри Минцберг,
«Структура в кулаке»). По сути дела,
организационная структура определяет
распределение ответственности и
полномочий внутри организации. Как
правило, она отображается в виде
органиграммы — графической схемы,
элементами которой являются иерархически
упорядоченные организационные единицы
(подразделения, должностные позиции).

Визуализация
организационной структуры

Для
визуализации организационной структуры
( _en. create organizational chart) можно воспользоваться
следующими программами:

*
ConceptDraw

* OrgPlus

* Microsoft Visio

* Microsoft
PowerPoint

* ОРГ-Мастер

*
[http://live.gnome.org/Dia/Examples
Dia]

Ряд
компаний, таких как Ingentis, HumanConcepts, Cezanne
Software и PeopleBoard, поставляют системы
для автоматизации процесса построения
организационных структур. Такие системы
позволяют создавать организационные
структуры на основе данных, предоставленных
используемыми на предприятиях ERP
системами (SAP, PeopleSoft, Oracle).

Организационную
структуру также удобно описывать с
помощью
[http://en.wikipedia.org/wiki/Unified_Modeling_Language
UML]
и [http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_UML_tools
инструментов, его использующих]
.

Ссылки

*
[http://www.conceptdraw.com
ConceptDraw ]

* [http://office.microsoft.com/ru-ru/visio/default.aspx
Microsoft Visio ]

* OrgPlus — Create Your [http://www.orgplus.com
Org Chart]

* [http://office.microsoft.com/ru-ru/powerpoint/default.aspx
Microsoft PowerPoint]

* [http://bigspb.ru/instruments/bigmasterpro/section.php?ID=149
ОРГ—Мастер]

* [http://live.gnome.org/Dia/Examples

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник