Какие сценарии служат для прогноза развития бизнеса

Прогнозирование служит для выяснения тенденций развития фирмы в условиях постоянного изменения факторов внешней и внутренней среды и поиска рациональных мероприятий по поддержанию устойчивости ее экономического поведения. Методы прогнозирования используются для исследования рыночной конъюнктуры, в системе прогнозирования цен, новых продуктов и технологий, поведения покупателей на рынке. При разработке бизнес-плана важнейшими направлениями являются прогнозирование развития рынка, его динамики, структуры, конъюнктуры, возможностей рынка воспроизводить предложение и спрос. С необходимостью прогнозирования связана как плановая, так и практическая работа в фирме.

В качестве инструментария при прогнозировании используется система методов, с помощью которых анализируются причинно-следственные параметры прошлых тенденций в деятельности предприятия и по результатам анализа формируются изменения в перспективе социально-экономического развития фирмы.

Наиболее часто применяемые в бизнес-планировании методы прогнозирования представлены на рисунке 2.

Качественные методы базируются на исследовании имеющихся опыта, знаний и интуиции исследователя. Наибольшее распространение в данной группе получили методы экспертных оценок. Сущность метода состоит в том, что прогнозные оценки определяются на основе заключений экспертов, которым поручается аргументированное обоснование своей точки зрения о состоянии и развитии того или иного рынка или проблемы. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер.

Для прогнозирования рынка методы экспертных оценок могут быть использованы для решения следующих основных задач:

— разработка средне- и долгосрочных прогнозов спроса;

— краткосрочное прогнозирование спроса по широкому ассортименту продукции;

— оценка формирующегося спроса на новые товары;

— определение отношений потребителей к новым товарам и возможного спроса на них;

— оценка конкуренции на рынке;

— определение положения фирмы на рынке и т.д.

Достоинством экспертных методов является их относительная простота и применимость для прогнозирования практически любых ситуаций, в том числе в условиях неполной информации. Важной особенностью этих методов является возможность прогнозировать качественные характеристики рынка, например, изменение социально-политического положения на рынке или влияние экологии на производство и потребление тех или иных товаров.

К недостаткам экспертных методов относятся: субъективизм мнений экспертов, ограниченность их суждений.

Экспертные оценки разделяются на индивидуальные и коллективные.

К индивидуальнымэкспертным оценкам относят:

1) метод «интервью»

2) аналитические докладные записки

3) сценарии.

Метод «интервью»предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся вопросы о будущем развитии рынка, состоянии фирмы и ее среды.

Метод аналитических докладных записокозначает самостоятельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и возможных путей ее развития.

Метод составления сценариевполучил высокую популярность в последние десятилетия.

Сценарий– это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для прогноза ситуации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев.

В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний –наиболее вероятный, ожидаемый.

Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития рынка. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (трудно точно определить величину продаж фирмы через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных могут использоваться количественные методы: экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и т.д.

Коллективные экспертные оценки включают:

· опрос экспертов (потребителей, торговых работников, руководителей и специалистов предприятия, компетентных в рассматриваемой области специалистов вне предприятия и др.);

· метод «комиссий»;

· метод «мозговых атак»;

· метод синектики;

· метод «Дельфи».

Метод «комиссий»может означать организацию «круглого стола» и других подобных мероприятий, в рамках которых происходит согласование мнений экспертов.

Для методов «мозговой атаки» или «мозгового штурма» характерны коллективная генерация идей и творческое решение проблем. Мозговая атака представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования любых идей по избранной теме, которые спонтанно высказываются участниками встречи. В качестве экспертов, как правило, принимаются не только специалисты по данной проблеме, но и люди, которые являются специалистами в других областях знания. Дискуссия строится по заранее разработанному сценарию. Для успешного применения этого метода необходимо создать ряд условий:

— в обсуждении должно участвовать от 5 до 15 человек;

— продолжительность заседаний от 15 до 30 минут;

— равноправность всех участников заседания;

— критика в любом виде запрещается;

— количество важнее, чем качество;

Тематика проблемы сообщается участникам заседания непосредственно перед его открытием.

На основе «мозгового штурма» У.Гордон в 1960 г. предложил метод синектики.Его главное отличие от «мозгового штурма» в том, что в качестве экспертов выступает стабильная по составу группа, которая от «штурма» к «штурму» накапливает определенный опыт. Кроме того, использование метода синектики допускает критические высказывания. Метод основан на принципе систематического отчуждения от исходной проблемы. Отчуждение достигается путем использования аналогий: фантастическая, личная, прямая, образная и т.д. Процесс синектического поиска идей включает следующие этапы:

· изучение проблемы;

· анализ проблемы и разъяснение ее экспертам;

· тестирование понимания проблемы;

· формулирование спонтанных решений;

· оценка руководителем понимания проблемы;

· образование аналогии;

· создание связи между аналогией и проблемой;

· переход к проблеме;

· разработка решения.

Специфика метода «Дельфи»заключается в том, что обобщение результатов исследования осуществляется путем индивидуального письменного опроса экспертов в несколько туров по специально разработанной процедуре

исследования. Перед каждым туром экспертов знакомят с итогами предыдущего опроса, но не для того, чтобы оказать на него давление, а для того, чтобы дать дополнительную информацию о предмете опроса. Идеально опрос повторяется до совпадения мнений экспертов, реально – до получения наиболее узкого диапазона мнений.

Надежность метода «Дельфи» считается высокой при прогнозировании как на срок от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени.

Количественные методы прогнозирования базируются на численных математических процедурах. Результаты прогнозирования на основе количественных методов используются во всех сферах бизнес-планирования, включая общее стратегическое планирование, финансовое планирование, планирование производства и управления запасами, маркетинговое планирование и т.п.

При исследовании и анализе рынка количественные методы прогнозирования применяются для решения следующих основных задач:

— прогнозирование спроса;

— прогнозирование емкости рынка;

— прогнозирование объемов продаж фирмы и др.

К группе количественных методов относятся:

· анализ временных рядов;

· экономико-математическое моделирование;

· метод аналогий;

· нормативный метод;

· метод стандартного распределения вероятностей.

Анализ временных рядовнеобходим для учета временных колебаний исследуемых величин. Включает в себя следующие основные методы:

— анализ тенденций (экстраполяция и корреляция трендов);

— анализ цикличности;

— анализ сезонности;

— регрессионный анализ.

Методы экстраполяции трендов основаны на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определение тенденции его развития и продолжений этой тенденции для будущего периода. Иначе говоря, при помощи методов экстраполяции трендов закономерности прошлого развития объекта переносятся в будущее.

Обычно методы экстраполяции трендов применяются в краткосрочном (не более одного года) прогнозировании, когда число изменений в среде минимально. Прогноз создается для каждого конкретного объекта отдельно и последовательно на каждый следующий момент времени.

Наиболее распространенными методами экстраполяции трендов являются метод скользящей средней и метод экспоненциального сглаживания, прогнозирование на базе прошлого оборота.

Метод скользящей среднейисходит из простого предположения, что следующий во времени показатель по своей величине равен средней, рассчитанной за три периода.

Метод экспоненциального сглаживанияпредставляет прогноз показателя на будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и прогноза на данный период, взвешенных при помощи специальных коэффициентов:

(6)

где — прогноз продаж на месяц t+1;

Хt — продажи в месяце t (фактические данные);

— прогноз продаж на месяц t;

а — специальный коэффициент, определяемый статистическим путем.

Метод прогнозирования на базе прошлого оборота.В этом случае данные о сбыте за прошлый год берутся в качестве основы для предсказания вероятностей сбыта в будущем:

= (7)

Данный метод прогнозирования пригоден для отраслей и рынков со стабильной хозяйственной конъюнктурой, слабо меняющимся ассортиментом товаров и услуг, незначительными колебаниями товарооборота.

В прогнозировании методы экстраполяционных трендов дополняются методами корреляции трендов,в рамках которых исследуется связь между различными тенденциями в целях установления их взаимного влияния и, следовательно, повышения качества прогнозов.

Корреляционный анализ может исследовать взаимосвязь между двумя показателями (парная корреляция) или между многими показателями (множественная корреляция).

В рамках анализа цикличности выявляются изменения исследуемых величин, связанные с деловым циклом. Анализ цикличности применим для тех отраслей, где эта цикличность ярко выражена (например, для отраслей, производящих товары для строительной отрасли; отраслей, выпускающих потребительские товары длительного использования).

Анализ сезонности. Сезонный характер использования товаров также накладывает отпечаток на величину спроса и продаж.

Регрессионный анализзаключается в построении модели зависимости определенной величины от другой величины или нескольких других величин. Он

выполняется в два этапа:

1) выбор типа линии, выравнивающей ломаную регрессии (прямая, парабола, гипербола и т.д.);

2) определение параметров, входящих в уравнение линии выбранного типа таким образом, чтобы из множества линий этого типа выбрать ту, которая наиболее близко проходит около точек ломаной регрессии (наиболее точные результаты дает использование метода наименьших квадратов).

Регрессионный анализ применяется преимущественно в среднесрочном прогнозировании, а также в долгосрочном прогнозировании.

Методы экономико-математического моделирования.В бизнес-прогнозировании используются:

· модели внутренней среды фирмы, так называемые корпоративные модели;

· макроэкономические модели, к которым относятся эконометрические модели, модели «затраты – выпуск».

Корпоративные модели обычно представляют собой набор формул (уравнений), которые выражают отношения ряда переменных к определенному объекту, например, к объему продаж.

Помимо формульных моделей во внутрифирменном планировании могут использоваться матричные модели (модели в виде таблиц), структурно-иерархическиемодели, описывающие внутреннюю структуру и взаимосвязь в рамках экономической организации.

С помощью эконометрических моделей связывают размеры продаж с макроэкономическими переменными (ростом ВНП, колебания учетной ставки и т.д.), а также с отраслевыми данными (например, емкость отраслевого рынка, уровнем конкуренции).

Большая часть математических моделей имеет форму компьютерных программ. Находясь в процессе выполнения, такие программы позволяют исследовать развитие внутрифирменных взаимосвязей, т.е. придают моделям динамический характер.

Метод аналогийзаключается в прогнозировании, например, уровня и структуры спроса путем принятия за эталон фактические данные отдельных рынков. Этим методом прогнозирования можно пользоваться для определения перспектив развития новых видов продукции и услуг.

Нормативный метод довольно широко используется для прогнозирования спроса. Он позволяет учесть большой круг факторов, формирующих спрос, и тем самым повысить достоверность прогнозируемых оценок. При нормативном методе используются данные переписи населения, которые позволяют определить значение таких факторов, как средний размер семьи, половозрастной состав населения и т.д.

Результаты выборочных обследований статистических органов позволяют уточнить обеспеченность населения предметами длительного пользования и др. Согласно данному методу определение объема спроса на ремонтные виды услуг, например, может производиться по следующей формуле:

(8)

где С — объем услуг в расчете на одного жителя;

П — парк предметов, подлежащих ремонту;

Ц — средняя стоимость одного ремонта;

Q — количество ремонтов, приходящихся на один предмет;

N — численность населения.

По приведенной формуле определяют спрос населения на услуги по ремонту обуви, одежды, мебели и т.п.

Спрос на услуги санитарно-гигиенического характера (химчистка, прачечная) можно прогнозировать с использованием следующей формулы:

, (9)

где С — спрос населения;

Н — норма накопления изделий, кг;

Ц — средняя стоимость обработки одного килограмма изделий.

При прогнозировании рынка большое распространение получил метод стандартного распределения вероятности. Сущность этого метода заключается в следующем. Экспертным путем определяются три вида прогнозов сбыта:

О – оптимистический прогноз;

М – наиболее вероятный прогноз;

Р – пессимистический прогноз.

Оптимистическая оценка прироста сбыта может быть определена как разница между спросом и предложением, т.е. емкостью рынка.

О = С – Е, (10)

Поскольку в настоящее время ситуация в экономике крайне нестабильная, наиболее вероятная оценка прогноза может составлять 50% от оптимистического прогноза, а пессимистическая оценка прогноза – 10% от ее оптимистической величины.

Далее рассчитывается ожидаемое значение прогноза сбыта, По, по формуле:

(11)

Стандартное отклонение, СО, определяется по формуле:

(12)

В соответствии с общей теорией статистики наиболее вероятное значение переменной – прогноза сбыта (с вероятностью 95%) будет находится в пределах:

(13)

Эффективность применения того или иного метода прогнозирования зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия и может быть определена только непосредственно самим предприятием. Обычно считается, что прогноз составлен правильно, если разница между предполагаемым и реальным сбытом составляет не более 5%.

Оглавление:

• Техника сценариев
  • Шаг 1: Определение и структурирование темы
  • Шаг 2: Определение и структурирование основных факторов, влияющих на тему
  • Шаг 3. Составление дескрипторов
  • Шаг 4: Разработка и интерпретация выбранных сценариев
  • Шаг 5: Представление и анализ значительных событий прорыва тренда
  • Шаг 6: Разработка планов
  • Вывод
  • Похожие записи

От создания идеи до выхода на рынок нового продукта обычно требуется от нескольких месяцев до нескольких лет. Новый продукт должен зарекомендовать себя на рынке и затем оставаться на рынке в течение пяти-десяти лет. И именно в этом промежутке необходимо разрабатывать новые продукты для рынков будущего. 

В зависимости от отрасли, планированию инноваций должен предшествовать прогноз основных условий сегмента рынка с перспективой от 10 до 15 лет. Идеальный прогноз должен отвечать на следующие вопросы:

• Как изменится покупательская способность клиентов?
• Какие проблемы и потребности будут у наших клиентов в будущем?
• Какие изменения можно ожидать в базовых условиях ведения нашего бизнеса (законы, нормативные акты, стандарты, экологические вопросы и т.п.)?
• Могут ли новые игроки появиться на рынке?
• Какие новые технологии будут доступны и как они повлияют на наши продукты?
• Будут ли наши производственные процессы по-прежнему конкурентоспособными с точки зрения затрат, гибкости и производительности?

Такого рода анализ должен стать основой для стратегической ориентации поиска инноваций. Из различных методов будущего анализа лучше всего подходит метод возможного развития будущих событий (сценариев), поскольку он включает в себя все соответствующие влияющие факторы. 

Развитие ближайшего будущего (два-три года) во многом определяется структурами настоящего. Если попытаться предсказать будущее из настоящего, то влияние современных структур все более уменьшается, и спектр возможностей расширяется в геометрической прогрессии. Ведь почти все возможно в очень отдаленном будущем (одним из исключений, вероятно, являются фундаментальные законы природы). Путь развития, который определяется развитием эффективных влияющих факторов, приводит к определенной будущей картине.

Было эмперически доказано, что нет смысла разрабатывать более двух или трех сценариев. Сценарии должны четко описывать разные варианты событий. 

Сначала необходимо создать прогнозы для самых значимых влияющих факторов. Видение влияния среды должно быть последовательным и логичным. Таким образом, альтернативные проекции должны быть собраны в последовательные группы.  

Технический вклад в методику сценария обычно предоставляется экспертами. Оценки будущих событий в области их компетенции являются более информированными и актуальными, чем уже опубликованные исследования или тенденции. 

Центральным методическим шагом в методике сценариев является объединение альтернативных проекций в последовательные предположения. 

Техника сценариев

Поскольку разработка сценариев является сложной задачей, необходимо провести предварительную организационную подготовку.

Должна быть сформирована основная команда из четырех-шести сотрудников. Она будет контролировать процесс создания сценария, готовить прогнозы и анализировать полученные результаты. В команду желательно также включать представителей компаний-клиентов, консультантов или экспертов из исследовательских институтов. 

Шаг 1: Определение и структурирование темы

Темами для сценариев поиска инноваций являются сегменты рынка, области спроса, проблемные области или новые технологии. Прежде всего, указанная тема должна быть четко очерчена и быть как можно более однородной. Не имеет смысла включать подтемы, которые существенно различаются с точки зрения клиентского сегмента, технологии и нормативных требований.

Текущая ситуация должна быть описана наиболее подробно, а соответствующие технические термины должны быть разъяснены в контексте определения темы. 

После того, как тема была прояснена и усвоена, должен быть сделан первый ориентировочный сбор наиболее важных факторов влияния. 

Шаг 2: Определение и структурирование основных факторов, влияющих на тему

Прежде всего, необходимо собрать внешне влияющие (экзогенные) факторы. Как правило, многие влияющие факторы объединяются (структурируются). Оценивается актуальность влияющих факторов на тему. 

Наиболее важные влияющие факторы, которые могут быть выявлены, выбираются для дальнейшего развития сценария. Настоятельно рекомендуется ограничение действительно влиятельных факторов. Чем больше влияющих факторов зафиксировано, тем сложнее становится развитие сценария.

Пример: в рабочем семинаре (в компании по производству осветительных приборов) приняли участие 17 экспертов. Помимо специалистов компании были представлены переработчики пластмасс, а также производители конечной продукции (лампы, светильники). Кроме того, в семинаре приняли участие два научных работника из технических университетов.

После предварительной сортировки осталось 47 влияющих факторов. После оценки релевантности путем прикрепления баллов (каждый участник получил в свое распоряжение шесть баллов), осталось несколько влияющих фактора, которые получили три или более баллов. Эти факторы были сгруппированы в следующие группы: 

• Экономические события;
• Законы, правила, отраслевые стандарты;
• Технология;
• Экология и переработка;
• Развитие рынка;
• Материалы и сырье;
• Дизайн.

Шаг 3. Составление дескрипторов

Количественные или описательные параметры (дескрипторы) формируются из выбранных влияющих факторов. Они должны быть конкретными и охватывать все важные влияния при составлении итогового сценария. Количество дескрипторов для сложных тем варьируется от 20 до 40. Большинство дескрипторов имеют качественный характер.

На основании этого составляются прогнозы для целевого сценария. Для некоторых дескрипторов проявятся четкие тенденции. Что касается других дескрипторов, то в ходе обсуждения не будет ясного будущего хода событий. В этом случае не следует искать компромиссы, а возможные траектории развития лучше зафиксировать в качестве альтернативных проекций.

Некоторым участникам семинара трудно думать с точки зрения развития альтернатив и принимать другие идеи развития. Здесь все зависит от умения модератора убедить участников в том, что следует рассмотреть и другие идеи. Оценка вероятности появления альтернативных прогнозов также служит для уточнения: прогнозы, которые получают только 15% или менее вероятности появления от участников, не должны использоваться. Для четких прогнозов, а также для отдельных альтернативных прогнозов необходимо дать обоснованные и правдоподобные обоснования.

К примеру:

• Техническая функциональность и состояние развития технологий (принципы работы, технологические концепции, объем операций и т.д.);
• Рабочие характеристики (эффективность, выбросы, потребление, выходные характеристики и т.д.);
• Характеристики распределения (количество заявок или областей применения на страну, на домохозяйство, на компанию, объем продаж, абсолютные цифры и проценты).

Шаг 4: Разработка и интерпретация выбранных сценариев

Направление развития будущего следует интерпретировать с учетом сетевых взаимосвязей эффектов. В каждой промежуточной точке (5 лет) выполняется сравнение промежуточного сценария. Это создает сетевой процесс разработки, который простирается от настоящего до целевого года планирования.

Шаг 5: Представление и анализ значительных событий прорыва тренда

По сути, этот шаг не является обязательным. Однако опыт показывает, что из года в год происходят события, которые не ожидались и заранее не планировались.

Событие прорыва будущего происходит внезапно и имеет сильные последствия и большой охват. Рассматриваемые события могут быть к примеру бедствиями, такими как землетрясения, аварии на реакторах, крупные взрывы, аварии на танкерах или террористические акты. 

Шаг 6: Разработка планов

Строго говоря, этот шаг не является предметом сценарной техники. Это больше касается реализации выводов, разработанных при разработке сценария. 

В основе инновационной стратегии лежат руководящие указания и области поиска, которые придают инновационному поиску особую направленность. Они должны быть совместимы с бизнес-средой и общей бизнес-стратегией.

Поиск новых продуктов должен быть сосредоточен в первую очередь на проблемных областях, тенденциях в обществе, привлекательных сегментах рынка и новых технологических возможностях, а также на сильных сторонах технологии в области технологий.  

Вывод

• Сценарии могут быть разработаны для каждой четко определенной темы.
• Отправной точкой является тщательный анализ текущей ситуации, который приводит к пониманию причинно-следственных связей.
• Для влияния на факторы с неопределенным будущим развитием делаются разумные альтернативные предположения.
• Развитие влияющих факторов не должно быть определено количественно. 
• В результате должен быть разработан не один сценарий, а минимум два-три.

---

Методология сбора информации

Анализ компании

Анализ структуры промышленности (Пять Сил) по Майклу Портеру

Матрица стратегического планирования BCG (Boston Consulting Group)

Управление бизнес-процессами (УБП)

Макроэкономический анализ

Анализ заинтересованных сторон

Сравнительный анализ (бенчмаркинг)

Анализ конкурентов

Анализ клиентов и товаров

Анализ отрасли

В условиях рыночных отношений в экономике, когда отсутствует в полном объеме необходимая информация о спросе на услуги, когда невозможно предсказать поведение не только конкурентов, но и партнеров, когда необходимо принимать решения, обеспечивающие не столько развитие, сколько выживание предприятия, особенно остро встает потребность в знании методов прогнозирования. Основным требованием, предъявляемым к прогнозу, является разработка программ достижения целей развития фирмы, а также рычагов управления, позволяющих эффективно направлять деятельность фирмы из настоящего в ее

В условиях развития рыночных отношений в экономике, когда отсутствует в полном объеме необходимая информация о спросе на услуги, когда невозможно предсказать поведение не только конкурентов, но и партнеров, когда необходимо принимать решения, обеспечивающие не столько развитие, сколько выживание предприятия (фирмы), особенно остро встает потребность в знании методов прогнозирования.

Для более ясного представления о прогностике рассмотрим различные понятия, входящие в область прогноза, а именно: предсказание, предвидение и сам прогноз.

Предсказание — это своего рода гадание о возможном состоянии объекта или процесса в будущем. Это экстраполяция прошлого, основанная на фундаментальном предположении о сохранении в будущем всех основных факторов действительности.

Предвидение — это уже выполненная на базе интуиции разработка возможных решений — стратегий развития объекта или процесса в будущем.

Прогноз — это суждение о возможном состоянии объекта в будущем, путях и сроках его осуществления.

Возможные разновидности прогнозов можно представить в следующем виде:

• экономические прогнозы, носящие преимущественно общий характер, служат для описания состояния экономики в целом, предприятия, фирмы, компании или по конкретным видам продукции (услугам);
• прогнозы развития технологии, направленные на оценку перспектив развития технологий;
• прогнозы состояния рынка, используемые для анализа динамики изменения спроса на продукцию (услуги), а также динамики изменения доходов юридических и физических лиц, формирующих спрос в различных сегментах рынка;
• социальное прогнозирование, отражающее мотивацию и отношение людей к различным общественным явлениям.

Прогностика базируется на использовании специальных методов, позволяющих осуществить достаточно рациональный и точный прогноз. Однако на практике руководители некоторых предприятий (фирм) пренебрегают ими и используют различные подходы, приемы и принципы, позволяющие, по их мнению, как бы отказаться от использования методов прогнозирования.

Рассмотрим некоторые из этих подходов и принципов с позиций правомерности их применения.

1. Подход с позиций «отсутствие прогноза» означает, что рассмотрение будущего осуществляется вслепую. Все решения, связанные с развитием, пытаются принимать безотносительно от их будущих последствий. Должно быть ясно, что любая организация, функционирующая на этой основе, в условиях рынка выжить не может. В большинстве случаев понятие «отсутствие прогноза» не следует понимать буквально. В действительности это означает, что принято допущение о постоянстве внешних условий, и специалист принимает свое решение на основе прогноза о том, что ситуация, при которой будет реализовано его решение, останется такой же, какой она была в момент разработки решения.
2. Принцип «может случиться все, что угодно», т.е. применяется такой принцип, исходя из которого будущее рассматривается как игра случая. Считается, что ничего нельзя сделать для развития в будущем предприятия в желаемом направлении. Очевидно, что любой специалист, принимающий решение на основе этого принципа, обречен на неудачу. Любая фирма, осуществляющая свою деятельность в рыночных условиях на основе этого принципа, может просуществовать чрезвычайно короткое время.
3. Принцип «славное прошлое» означает, что при принятии решения делается упор на методы, используемые в прошлом, в надежде на прошлое и игнорирование будущего. Дескать, так жили наши деды, наши отцы — так должны жить и мы. Упорная приверженность идеям «славного прошлого» в рыночных условиях при предположении о том, что оно гарантирует наступление «славного будущего», ведет предприятие к неминуемой катастрофе. Любая фирма, концентрирующая свое внимание на прошлой деятельности, вместо анализа перспектив своего развития в будущем может превратиться в музейный экспонат.
4. Прогнозирование «сквозь шоры». Этот вид прогнозирования характеризуется такими понятиями, как «выше, быстрее и дальше» или «больше и лучше». Предполагается, что будущее будет похоже на прошлое, только уровень развития будет более высоким. Этот принцип лучше, чем предыдущие, т.к. признается неизбежность изменений, однако при этом отрицаются другие направления развития фирмы, общества. Любая фирма, опирающаяся на этот принцип, в рыночных условиях рано или поздно попадет в тупик, поскольку те или иные непредвиденные изменения положат конец избранному курсу ее развития.
5. Принцип «решительные действия». В основу этого подхода заложен принцип «ожидания и действия» — ожидается наступление той или иной кризисной обстановки, и сразу же осуществляются меры по смягчению ее неблагоприятных последствий. Результатом такой политики может быть только зигзагообразное развитие фирмы вместо непосредственного движения к определенной цели. Кроме того, этот принцип основан на предположении, что предприятие (фирма) будет иметь резерв времени для принятия эффективных решений после наступления кризисной обстановки. Если же этого резерва времени нет, фирма прекратит свое существование. При использовании этого принципа полностью игнорируется возможность избежать кризисной обстановки, если воспользоваться соответствующим прогнозом. Он неприемлем в рыночных условиях, хотя иногда и используется.
6. Прогнозирование с помощью «гения». В основу этого метода заложена идея нахождения «гения» и получение от него интуитивного прогноза. Этот метод исключает использование рациональных и точных методов. Прогноз, составленный «гением», невозможно проверить, что чревато для предприятия (фирмы), осуществляющего свою деятельность в условиях рынка, большими неприятностями.

Таким образом, вышеприведенные принципы неприемлемы. Кроме того, с позиций рыночной экономики основным требованием, предъявляемым к прогнозу, является не только и не столько умение предвидеть будущее, сколько разработка программ достижения установленных на будущее ориентиров (целей) развития фирмы, а также рычагов управления, позволяющих направлять деятельность фирмы по тому или иному варианту ее развития, обеспечивая эффективность ее перехода из настоящего в желаемое будущее ее состояние.

Методы и типология прогнозирования

Среди используемых специальных методов прогнозирования на практике выделяют т.н. рациональные и точные методы прогнозирования, которым присущи свои преимущества и недостатки.

Преимущество рациональных методов заключается в том, что они доступны для изучения, могут быть описаны в словесной форме и объяснены. Эти методы обеспечивают разработку такой методики, которую способен применить любой специалист, прошедший необходимую подготовку.

Преимущество точных методов состоит в том, что они могут быть проверены другими специалистами. При проверке можно убедиться в отсутствии ошибок, а прогноз может быть пересмотрен при изменении внешних условий.

Типология прогнозов строится по различным критериям в зависимости от целей, задач, объектов, предметов, проблем, методов организации прогнозирования и т.д. Основополагающим является проблемно-целевой критерий, т.е. критерий, определяющий, для чего разрабатывается прогноз.

Различают два типа прогнозов:

• поисковые (исследовательские, изыскательские, трендовые, генетические);
• нормативные (программные, целевые).

Поисковый прогноз — это прогноз, с помощью которого определяется возможное состояние явления в будущем. Имеется в виду условное продолжение в будущем тенденций развития изучаемого явления в прошлом и настоящем. Такой прогноз отвечает на вопрос, что вероятнее всего произойдет при условии сохранения существующих тенденций.

Нормативный прогноз—определение путей и сроков достижения возможных состояний явления, принимаемых в качестве целей. Такой прогноз отвечает на вопрос: какими путями достичь желаемого.

Поисковый прогноз строится по определенной шкале возможностей, по которой затем устанавливается степень вероятности прогнозируемого явления. При нормативном прогнозировании происходит такое же распределение вероятностей, но уже в обратном порядке: от заданного состояния к наблюдаемым тенденциям. Целевой прогноз — прогноз желаемых состояний — отвечает на вопрос: что именно желательно и почему. В данном случае происходит построение по определенной шкале возможностей сугубо оценочной функции:

• нежелательно;
• менее желательно;
• желательно;
• более желательно;
• наиболее желательно.

Плановый прогноз отвечает на вопрос: как, в каком направлении ориентировать планирование, для эффективного достижения поставленных целей.

Программный прогноз отвечает на вопрос: что конкретно необходимо, чтобы достичь желаемой цели. Для ответа на него важны и поисковые, и нормативные прогнозные разработки. Первые выявляют проблемы, которые нужно решить, чтобы реализовать программу, вторые определяют условия реализации.

Проектный прогноз отвечает на вопрос: как это может выглядеть. Проектные прогнозы призваны содействовать отбору оптимальных вариантов перспективного проектирования.

Организационный прогноз отвечает на вопрос, в каком направлении ориентировать решения для достижения цели. Сопоставление результатов поисковых и нормативных разработок должно охватывать весь комплекс организационных мероприятий.

По периоду упреждения (промежутку времени, на который рассчитан прогноз) различают:

• оперативный (текущий) прогноз;
• крагко-, средне-, долго- и дальносрочные (сверхдолгосрочные) прогнозы.

Оперативные прогнозы содержат количественные оценки:

• краткосрочные — общие количественные оценки;
• среднесрочные — количественно-качественные;
• долгосрочные — качественно-количественные;
• дальносрочные — общие качественные оценки.

Временная градация прогнозов является относительной и зависит от характера и цели прогноза. В социально-экономических прогнозах установлен следующий временной массив:

• оперативные прогнозы — до 1 месяца;
• краткосрочные — до 1 года;
• среднесрочные — до 5 лет;
• долгосрочные — до 15-20 лет;
• дальносрочные — свыше 20 лет.

Наиболее широкое распространение в практике решения задач прогнозирования получили методы экспертных оценок и методов статистического прогноза.

Группа методов экспертных оценок предполагает учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Экспертные оценки разделяются на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относятся сценарии, метод «интервью», аналитические докладные записки. Коллективные экспертные оценки включают метод «комиссий», метод «мозговой атаки», метод Дельфи.

Статистические методы прогнозирования базируются на использовании накопленной статистической информации об изменении показателей, характеризующих анализируемый объем или процесс.

В методическом плане основным инструментом любого прогноза является схема экстраполяции. Различают:

• формальную экстраполяцию;
• прогнозную экстраполяцию.

Формальная экстраполяция базируется на предположении о сохранении прошлых и настоящих тенденций развития объема прогноза в будущем. При прогнозной экстраполяции фактическое развитие увязывается с гипотезами о динамике исследуемого процесса с учетом в перспективе его физической и логической сущности. Для применения статистических методов строятся статистические модели прогнозирования, которые можно разделить на трендовые и многофакторные.

В трендовых моделях прогнозирования выводятся зависимости анализируемого показателя от времени. Многофакторные модели позволяют получить зависимости изучаемого параметра от широкого набора факторов, которые в той или иной мере оказывают влияние на его изменения. В этой связи трендовые модели требуют для своего построения меньше информации, чем многофакторные.

Разнообразие методов стратегического планирования, применяемых на разных его этапах, требует обеспечения совместимости результатов, получаемых с их помощью, и разработки единой процедуры проведения стратегического планирования.

Автор —  кандидат технических наук, доцент Московского автомобильно-дорожного института (Государственного технического университета).

1. результат
   человеческого труда

2. продукция,
   работы, услуги

3. научное открытие

4. Все вышеперечисленное

32. В каких ценах
составляется бизнес-план?

1. бизнес план всегда
   составляется без НДС;

2. бизнес план всегда
   составляется с НДС;

3. расчету НДС
   посвящен отдельный раздел бизнес плана;

4. бизнес план
   может разрабатываться как с учетом
   НДС, так и без НДС;

5. нет правильного
   ответа.

33. Принцип
непрерывности в планировании заключается
в том что планы непрерывно должны:

1. совершенствоваться

2. приходить на
   смену друг другу

3. подлежать
   корректировке

4. Все вышеперечисленное.

34. Какие бизнес
процессы приносят предприятию текущую
прибыль и являются центрами прибыли?

1. основные бизнес
   процессы;

2. обеспечивающие
   бизнес процессы;

3. бизнес процессы
   управления;

4. бизнес процессы
   развития;

5. нет правильного
   ответа.

35. Планирование
сверху вниз с четко заданными показателями
называется

1. директивным

2. индикативным

3. стратегическим

4. тактическим

36.Информация ,
которая способна поддержать, подтвердить
и усилить умозаключения, приведенные
в бизнес-плане, выносится в

1. резюме

2. план организации

3. аннотацию

4. приложение

37. Какие сценарии
служат для прогноза развития бизнеса?

1. пессимистический
   и оптимистический;

2. пессимистический
   и наиболее реальный;

3. оптимистический
   и наиболее реальный;

4. Пессимистический, оптимистический и наиболее реальный;

5. нет правильного
   ответа.

38.Как называется
план, который указывает, какие средства,
помещения и ресурсы вы планируете
использовать для ведения своего бизнеса:
здание, где вы собираетесь работать,
мебель, машины и оборудование, которые
необходимы для вашего бизнеса, а также
сырье и материалы, используемые для
производства товаров или предоставления
услуг?

1. производственный
   план;

2. Финансовый план;

3. план по кадрам;

4. оперативный
   план;

5. перспективный
   план.

1. все ответы верны.

39. . Выделите три
основные причины, почему необходимо
планировать бизнес?

1. бизнес-планирование
   — обдумывание идеи

2. бизнес-план —
   рабочий инструмент для принятия решения,
   контроля и управления

3. бизнес-план —
   способ сообщения идей заинтересованным
   инвесторам

4. бизнес-план —
   средство для получения денег

5. бизнес-план —
   средство для получения льгот

40. Разница между
выручкой от продаж и условно-переменными
затратами – это прибыль:

1. валовая

2. от продаж

3. до налогообложения

4. чистая

41.В каком разделе
бизнес-плана будут представлены ожидаемые
финансовые результаты (бюджет) проекта?

1. в описании
   производства

2. в финансовом
   плане

3. в описании
   предприятия

4. в резюме

42. Какие средства
поступлений (отчета о движении денежных
средств) относятся к инвестиционной
деятельности:

1. поступления от
   продаж земли, зданий, оборудования

2. продажа ценных
   бумаг, в которые были вложены средства
   компании

3. векселя и закладные

4. все

43.Метод управления
рисками, связанный с увеличением числа
поставщиков и потребителей, расширением
числа участников, увеличением номенкоатуры
и ассортимента выпускаемой продукции,
называется:

1. диверсификацией

2. страхованием

3. резервированием

4. лимитированием

44. При формировании
финансовых результатов выделяют
следующие виды прибыли:

1. валовую

2. экономическую

3. чистую

4. налоговую

45. Аутсорсинг –
это:

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Библиографическое описание:

Соколова, Е. Н. Особенности применения сценарного прогнозирования в стратегическом аудите / Е. Н. Соколова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 11 (145). — С. 258-260. — URL: https://moluch.ru/archive/145/40713/ (дата обращения: 23.03.2023).



В статье рассматривается сценарное прогнозирование в качестве аналитического инструмента стратегического аудита. Описывается методика составления прогноза, дается характеристика критериев оценки сценариев, а также анализируются особенности, возникающие при использовании такого типа прогнозирования в целях аудита.

Ключевые слова: стратегический аудит, сценарное прогнозирование, оценка сценариев, аналитический инструмент, бизнес-риски

Стратегический аудит часто связан не только с прогнозированием и обоснованием стратегии развития организации, но и с определением уровня возможных изменений внешней среды компании, что имеет особое значение для крупных хозяйствующих субъектов, подверженных сильному воздействию внешнего окружения. Учесть комплекс различных факторов внешней среды при аудите стратегии позволяет такой аналитический инструмент как сценарное прогнозирование, по результатам применения которого выражается мнение о возможности достижения целей организацией и вероятных бизнес-рисках.

Высокая степень вариативности сценариев будущего развития компании и результатов ее деятельности связана с высокими рисками бизнеса. При этом на уровень и характер риска существенное влияние оказывают область происходящих изменений и их новизна [3, с. 165]. Способность своевременно реагировать на изменения внешних факторов и быстро адаптировать свою деятельность к новым условиям является одной из ключевых способностей организации для обеспечения ее долгосрочного экономического успеха.

В своей деятельности фирма сталкивается с большим количеством неопределенностей, которые с помощью сценарного прогнозирования можно значительно сократить до двух или трех наиболее вероятных альтернативных вариантов. У любой компании существует не один путь развития, а их вариативность, сценарии позволяют предвидеть риски, характерные для каждого варианта развития событий, в зависимости от состояния внутренних ресурсов компании и изменений условий внешней среды, и составить прогноз достижения генеральной цели в зависимости от наступления того или иного сценария (рис. 1).

Рис. 1. Отношения между вероятными и желаемыми вариантами развития будущего

В отличие от одновариантных прогнозов, которые задают лишь одну траекторию будущего развития, метод сценариев при стратегическом аудитепозволяет моделировать несколько наиболее вероятных вариантов развития событий и формировать рекомендации для каждого из них. Такой подход позволяет повысить готовность компании к различным вариантам будущих событий и адекватным образом на них реагировать.Как отмечает Р. Ф. Брунер, «существует три вида бизнеса. Одни предвидят изменения, другие реагируют на них, а третьи игнорируют. Первые будут процветать. Вторые — бороться за выживание. Третьи не выживут. Предвидеть изменение — это ключ к выживанию. Но успех ждет тех, кто создает изменения» [2, с. 18]. Задача сценарного прогнозирования при проведении стратегического аудита — оценка возможности достижения целей компании в условиях изменчивости внешней среды.

Сценарии представляют собой способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых и влияющих друг на друга тенденций и событий [1, с. 182]. Сценарии при прогнозировании могут быть разработаны как на основе формализованных данных, так и экспертных оценках, а также используется их сочетание — формирование консенсус-прогноза. Сценарии базируются на имеющихся ресурсах и возможностях фирмы, но учитывают различные варианты сочетания факторов внешней среды. Обычно сценарное прогнозирование включает в себя три сценария — базовый (инерционный), оптимистический и пессимистический. Базовый сценарий чаще всего строится на предположении о сохранении прошлых трендов развития, при этом не учитывается смена фаз циклов и наступление так называемых «точек бифуркации». Оптимистический и пессимистический сценарии обычно строятся исходя из предельных значений параметров. Оптимистический сценарий базируется на допущении благоприятного сочетания условий и использования ресурсов. Пессимистический, напротив, исходит из неблагоприятного сочетания факторов и тенденций будущего развития. Следует учитывать, что реальная траектория будущей динамики не обязательно пойдет по одному из включенных в прогноз сценариев, а может располагаться в промежутке между оптимистическим и пессимистическим сценариями, а иногда она может выйти за их границы.

Сценарное прогнозирование в рамках стратегического аудита охватывает четыре основных этапа:

1. Определение ключевых вопросов стратегического аудита. На данном этапе необходимо изучить специфику бизнеса, провести уточнение стратегии и генеральной цели организации. Аудитору следует получить понимание об основных трендах и проблемах, которые могут привести к существенным изменениям в бизнесе.
2. Установка ключевых факторов внешней среды. Проводится качественный анализ внешней среды. При этом важно понимать, что задачей аудитора становится не просто комплексное изучение ближайшего и дальнего окружения компании, а выявление факторов, которые могут оказать воздействие на реализуемость или эффективность стратегии. Другими словами, акцент смещается в сторону предвидения будущих зависимостей межу факторами внешней среды и реализуемостью стратегических целей.
3. Ранжирование отобранных факторов. Для целей стратегического аудита не все факторы, оказывающие влияние на стратегию компании, следует учитывать в сценарном прогнозировании. Необходимо принимать во внимание только те аспекты, которые обладают двумя критериями — возможность существенного влияния на стратегию компании и изменчивость.
4. Формирование альтернативных сценариев. Сценарии должны охватывать наиболее вероятные варианты развития событий с учетом изменчивости факторов внешней среды, каждый из которых демонстрирует степень достижимости главной цели компании в случае наступления этих событий.

При разработке сценариев следует учитывать, что они должны обладать рядом характеристик, которые позволят аудитору построить качественный прогноз и сформировать объективное мнение о реализуемости стратегии компании:

1. Наличие потенциала для принятия решения, поскольку на основе сценариев строится прогноз реализации стратегии организации и формируются рекомендации по совершенствованию стратегии.
2. Реалистичность и вероятность. Сценарии должны отражать только те события, которые могут произойти в действительности и включать только наиболее вероятные исходы, так как аудитор выражает мнение о стратегии организации только в существенных отношениях, а излишняя детализация увеличит расходы.
3. Отсутствие внутренних противоречий. Каждый сценарий должен быть хорошо продуман, внутренне согласован и логичен.
4. Дифференциация. Сценарии должны качественно или структурно отличаться друг от друга, в противном случае, аудитор не сможет объективно оценить все возможные значимые варианты будущего, а будет сравнивать стратегию компании лишь с одним из них.

После составления сценарного прогноза аудитор должен ответить на два вопроса:

1) согласована ли действующая стратегия с одним из наиболее вероятных вариантов развития внешней среды и генеральной целью.

2) насколько сильным будет отклонение параметров, заложенных в стратегии, в случае наступления альтернативного сценария.

В зависимости от ответа на поставленные вопросы, аудитор может прийти к трем выводам, которые служат выражением мнения о жизнеспособности стратегии и являются основой для разработки рекомендаций.

1. Стратегия выбрана неверно и не соответствует условиям внешней среды, организация не имеет возможности для ее реализации, требуется значительное изменение стратегии. При этом следует руководствоваться факторами внешнего окружения и оценкой организации, полученными в ходе аудита.
2. Стратегия согласована с условиями внешней среды, возможные изменения не должны затрагивать ключевые бизнес-процессы и носят рекомендательный характер для максимизации экономического успеха.
3. Реализация стратегии должна начинаться с глубоких изменений в организационной структуре компании, ее бизнес-процессах, что создаст основу для получения преимуществ, в противном случае, существующая стратегия не приведет к достижению генеральной цели.

Сценарное прогнозирование успешно применяется в стратегическом управлении, но как аналитический инструмент стратегического аудита оно еще недостаточно разработано. Методология построения такого прогноза для целей аудита в целом схожа с аналогичным прогнозом в стратегическом управлении, но будет иметь ряд особенностей.

Во-первых, отличие заключается в цели построения такого прогноза. Если при стратегическом управлении сценарии служат, прежде всего, ориентиром для разработки стратегии и принятия управленческих решений, то при стратегическом аудите сценарный прогноз будет являться инструментом оценки возможности достижения намеченных целей.

Во-вторых, информационная база разработки прогноза. В стратегическом аудите большую роль будет играть профессиональное суждение аудитора и влияние выявленных бизнес-рисков и ключевых вопросов аудита. Учитывая неопределенность окружающей среды, аудитор может дать либо собственную вариантную оценку, либо предложить аудируемому лицу представить вариантный расчет [4, с. 14].

В-третьих, в стратегическом управлении при прогнозировании акцент устанавливается на целях и возможных сценариях их достижения, а в стратегическом аудите, в первую очередь, внимание смещено на риски, которые могут не привести к реализации цели, и вероятность их наступления.

В-четвертых, аудитор разрабатывает сценарный прогноз на довольно длинную перспективу, в зависимости от сроков реализации стратегии, и дает ее единовременную оценку, в то время как в управленческих целях такой прогноз проходит постоянный мониторинг и пересмотр.

Использование сценарного прогнозирования при оценке стратегии бизнеса позволяет заметно снизить уровень неопределенности, получить большую уверенность в адекватности выбранной стратегии и понимание того, как нужно поступать, если события будут разворачиваться по тому или иному сценарию. При проведении стратегического аудита допустимо использовать методики сценарного прогнозирования, разработанные для целей стратегического управления с учетом особенностей, которые возникают при применении данного инструмента в рамках процедур аудита. В целом сценарное прогнозирование является универсальным аналитическим инструментом и может использоваться для любой компании, однако имеет выраженную отраслевую направленность, поскольку учитывает специфические факторы внешней среды, характерные для каждой конкретной отрасли.

Литература:

1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. — СПб: Питер, 2007. — 496 с.
2. Брунер Р. Ф. и др. Краткий курс МВА / Р. Ф. Брунер, М. Р. Икер, Р. Э. Фримен, Р. Е. Спекман, Э. О. Тайсберг; пер. с англ. − М.: Олимп-бизнес, 2000. − 384 с.
3. Булыга Р. П. Аудит бизнеса: учебник для студентов магистратуры. М.: Юнити-Дана. 2017, 266 с.
4. Булыга Р. П. Становление и развитие стратегического аудита // Аудитор. — 2014. — № 4. — С. 10–17.
5. Матс Линдгрен, Ханс Бандхольд. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2009. — 256 с.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Определение развития бизнеса

Развитие бизнеса – это процесс, который используется для определения, развития навыков и привлечения новых клиентов и бизнес-возможностей для стимулирования роста и прибыльности. Стратегия развития бизнеса – это документ, в котором описывается стратегия, которую вы будете использовать для достижения этой цели.

Масштабы развития бизнеса могут быть самыми разными и сильно варьироваться от организации к организации. Давайте рассмотрим модель, с помощью которой компании с профессиональным сервисом получают новых клиентов.

Первые два этапа модели, “Привлечение потенциальных клиентов” и “Налаживание отношений”, являются традиционными маркетинговыми функциями. Заключительный этап “Превращение возможностей в клиентов” – это традиционная функция продаж. В традиционной роли развитие бизнеса будет искать новые каналы сбыта или партнеров по маркетингу.

Но роли меняются, и устоявшиеся модели начинают эволюционировать. В современном мире многие компании называют весь процесс маркетинга и продаж развитием бизнеса. Мы понимаем, что это может сбить с толку. Так что давайте немного разберемся.

Развитие бизнеса и Маркетинг

Маркетинг – это процесс определения того, какие продукты и услуги вы будете предлагать, какой целевой аудитории и по какой цене. Он также рассматривает, как вы будете позиционировать и продвигать свою компанию и ее предложения на конкурентном рынке. Результатом всей этой деятельности должно стать повышение осведомленности о вашей фирме среди вашей целевой аудитории, и увеличение потока потенциальных клиентов и возможностей.

Исторически развитие бизнеса было одной из функций маркетинга, работа которой была сосредоточена на приобретении новых маркетинговых или дистрибьюторских отношений и каналов сбыта. Хотя эта роль все еще существует во многих компаниях, название развития бизнеса стало взаимозаменяемым со многими функциями маркетинга и продаж.

Развитие бизнеса и Продажи

Продажи – это задача, которая состоит в преобразовании потенциальных клиентов в новых покупателей. Развитие бизнеса – это более широкий термин, охватывающий многие виды деятельности, помимо функции продаж. И хотя есть некоторые совпадения, большинство традиционных ролей развития бизнеса лишь слегка вовлечены в закрытие сделок.

Развитие бизнеса часто путают с продажами. Это не так уж удивительно, потому что многие люди, которые явно занимаются продажами, называют себя бизнес-девелоперами (Business Developer).

Нигде эта практика не является более распространенной, чем в профессиональных услугах. Бухгалтеры, юристы и консультанты по бизнес-стратегиям не хотят, чтобы их воспринимали как “напористых продавцов”. Поскольку многие клиенты хотят встретиться и познакомиться с профессионалами, с которыми они будут работать, роль продавца в этом контексте начала видоизменяться.

В качестве альтернативного подхода к использованию времени потенциальных клиентов, в некоторых компаниях существует один или несколько бизнес-девелоперов. В контексте профессиональных услуг эти люди часто участвуют в привлечении потенциальных клиентов и их обслуживании, а также в поддержке продавцов в их усилиях по закрытию сделок. В другом организационном контексте эту роль можно рассматривать как роль поддержки продаж.

Результатом этой запутанной картины является то, что многие организации, предоставляющие профессиональные услуги, называют продажи “развитием бизнеса” и делают это частью роли каждого старшего специалиста. Они также могут включать некоторые маркетинговые функции, такие как генерация лидов (Lead Generation) и воспитание лидов (Lead Nurturing).

Именно в этой расширенной роли развитие бизнеса охватывает весь спектр задач по привлечению потенциальных клиентов, налаживанию отношений и продажах, на которых мы сосредоточимся в этой статье.

Лучшие стратегии развития бизнеса

Решение о том, какие стратегии использовать для развития нового бизнеса, на самом деле является довольно сложным заданием. Хорошо реализованная удачная стратегия обеспечит вам высокий уровень роста и прибыльности. Неправильная стратегия может помешать росту и заставить вас усомниться в удачной реализации идеи.

Давайте посмотрим на некоторые из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса и как они работают с сегодняшними покупателями.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

1. Сеть

Сеть, вероятно, является наиболее широко используемой стратегией развития бизнеса. Данная стратегия держится на теории, что решения о покупке профессиональных услуг основаны на отношениях, и лучший способ развития новых отношений – это общение лицом к лицу.

Конечно, многие отношения развиваются именно таким образом. И если вы общаетесь с целевой аудиторией, вы можете развивать новый бизнес. Но есть ограничения. Сегодняшние покупатели очень ограничены во времени, а на создание сети уходит много ресурсов. Это может быть очень накладно, если учесть постоянные разъезды и время вдали от офиса.

Новые методы работы с виртуальными сетями могут помочь, с точки зрения затрат и времени. Но даже социальные сети требуют затрат времени и внимания.

1. Рефералы

Рефералы часто рассматриваются как механизм, который превращает сеть и удовлетворенность клиентов в новый бизнес. Вы устанавливаете с каким-то человеком деловые отношения, а он, в свою очередь, передает вам новых клиентов. Довольные клиенты делают то же самое.

Очевидно, что такая стратегия имеет право на жизнь, и многие компании получают большую часть или весь свой бизнес от рефералов. Но они пассивны. Они могут выжидать для себя лучших перспектив, чтобы потом сослаться на вашу организацию в нужный для них момент.

Проблема в том, что рефералы часто не знают всего, как вы можете помочь клиенту. Какие-то рефералы вообще не соответствуют вашим запросам в привлечении клиентов. Еще недостатком такой стратегии является то, что многие потенциальные клиенты, которые могли бы стать постоянными клиентами, исключают вашу компанию, даже не общаясь с вами. Такое происходит в 50% случаев.

Важно отметить, что новые цифровые стратегии позволили ускорить работу рефералов. Здесь главным ключом является сделать ваши услуги более заметными для людей. Таким образом, вашим рефералам будет легче ссылаться на вас, что расширит вашу клиентскую базу.

1. Спонсорство и реклама

Можете ли вы развивать новый бизнес напрямую, спонсируя мероприятия и рекламируя себя? Это решило бы множество проблем, если бы это работало.

К сожалению, результаты на этом фронте не очень обнадеживают. Исследования показали, что традиционная реклама на самом деле связана с более медленным ростом. Только тогда, когда реклама сочетается с другими приемами, такими как выступление на мероприятии, эти приемы приносят свои плоды.

Наиболее перспективной рекламной стратегией считается целенаправленная цифровая реклама. Это позволяет компаниям отправлять свои предложения нужным людям по более низкой цене.

1. Телефонные звонки и почта

Компании, предоставляющие профессиональные услуги, в течении многих десятилетий используют телефонные звонки и почту, чтобы напрямую связываться с потенциальными клиентами.

Существует несколько ключевых проблем такой стратегии:

• они относительно дороги, поэтому они должны быть правильными, чтобы быть эффективными;
• если вы не поймаете потенциального клиента в нужное время, ваше предложение может утратить свою актуальность и, следовательно, не повлиять на развитие бизнеса.

Чтобы такая стратегия работала, должно быть очень привлекательное предложение и список наиболее отзывчивых клиентов, которые с наибольшей вероятностью откликнуться на ваши условия.

1. Идейное лидерство и контент-маркетинг

Здесь стратегия состоит в том, чтобы сделать видимыми ваши услуги для потенциальных покупателей и реферальных источников. Это достигается путем написания, демонстрации или публикации контента, который показывает преимущества ваших услуг и то, как все это можно применять для решения проблем клиентов.

Книги, статьи и презентации давно стали основой стратегии развития бизнеса профессиональных услуг. Многие знаменитые профессионалы своего дела построили свою карьеру и бизнес на этой стратегии. Для реализации этого подхода часто требуются уже зарекомендованные проекты и популярность лидеров в своих кругах.

Но в последнее время, технологии изменили эту стратегию. С появлением цифровых коммуникаций теперь стало намного проще и быстрее рассказать о себе на целевом рынке. Поисковые системы выровняли игровое поле так, что относительно неизвестные люди и компании могут стать известными даже за пределами своего места нахождения.

Вебинары заменили публичные выступления, а блоги и веб-сайты предоставляют каждой организации круглосуточное присутствие. Добавьте видео и социальные сети, и начинающий эксперт сможет получить доступ к значительно расширенному рынку.

1. Комбинированные стратегии

В последнее время принято сочетать разные стратегии развития бизнеса. Например, сеть и рефералы часто используются вместе. И на каком-то из уровней развития бизнеса, комбинированная стратегия имеет право на жизнь. Сила одной стратегии может укрепить слабость другой.

Чтобы стратегия достигла своей цели, она должна быть полностью реализована. Существует угроза, что, пытаясь выполнить слишком много разных стратегий, вы никогда не сможете полностью реализовать ни одну из них.

Благие намерения, какими бы амбициозными они ни были, не имеют реальной ценности для развития бизнеса. Недостаточное инвестирование, отсутствие контроля и непоследовательные действия – угроза для эффективного развития бизнеса. Гораздо эффективнее полностью реализовать простую стратегию, чем баловаться сложной. Меньше элементов, которые грамотно реализованы, дают лучшие результаты.

Далее, мы обратим наше внимание на тактики, используемые для реализации качественной стратегии. Но сначала нам следует разобраться в некоторых определениях, чтобы понять разницу.

Стратегия развития бизнеса и тактика

Граница между стратегией и тактикой не всегда ясна. Например, вы можете рассматривать сеть как общую стратегию развития бизнеса или как тактику усиления воздействия стратегии лидерства.

С нашей точки зрения, различие заключается в расстановке акцентов и цели. Если создание сети является вашей стратегией развития бизнеса, все ваше внимание должно быть направлено на то, чтобы сделать сеть более активной и эффективной. Вы выберете тактику, направленную на то, чтобы сделать сеть более мощной или, наоборот, более простой. Вы можете попробовать другой метод маркетинга и отказаться от него, если он не поможет вам реализовать вашу стратегию развития сети.

С другой стороны, если создание сети – это просто одна из ваших тактик, тогда решение использовать ее будет зависеть от того, поддерживает ли она вашу основную стратегию. Тактика и техника могут быть проверены и легко изменены. Стратегия, с другой стороны, является обдуманным выбором и не меняется изо дня в день.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Какая тактика развития бизнеса наиболее эффективна? Сайт hingemarketing.com недавно провел исследование, в котором приняли участие более 1000 организаций, предоставляющих профессиональные услуги. Они отобрали ежегодно растущие компании и на основе их деятельности определили десять наиболее эффективных тактик.

10 самых эффективных тактик развития бизнеса:

1. Создание сети на отраслевых конференциях, выставках и других мероприятиях;
2. Проведение исследований, предоставление оценок и/или консультаций;
3. Различные демо-версии (цифровые и материальные);
4. Использование различных методов предложения;
5. Выступление на отраслевых конференциях или мероприятиях;
6. Видеоблог;
7. Создание скачиваемого, закрытого контента;
8. Развитие культуры телефонного общения с потенциальными покупателями;
9. Публикация материала в блоге на сайте компании;
10. Цифровая реклама (оплата за клик, баннерная реклама и т. д.).

Из вышеперечисленных тактик роста можно сделать некоторые выводы:

• Во-первых, эти методы могут быть использованы для обслуживания различных стратегий развития бизнеса. Например, номер пять в списке, выступления на отраслевых конференциях или мероприятиях, может легко поддерживать стратегию развития сети или стратегию лидерства.
• Во-вторых, лучшая тактика включает сочетание цифровых и традиционных методов, что только увеличит эффективность вашей стратегии.

Заключение

Успех вашей компании всегда будет зависеть от правильно выбранной стратегии развития бизнеса. Еще раз пройдитесь по рассмотренным нами стратегиям и выберите ту, которая наиболее подходит отрасли, в которой вы ведете бизнес. Не забывайте о тактике. Выберите несколько тактик с наилучшим сочетанием, чтобы ваша стратегия развития бизнеса была более эффективной.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Источник: материалы сайта your-mentor.ru

Окончание года традиционно означает время подведения итогов сделанного за год, анализа достигнутого и разбора полетов. И, конечно же, мы закладываем планы на наступающий год. Только как это можно делать сейчас, когда рынок настолько нестабилен, что многие руководители не видят вообще никакого смысла в планах?

Планы все равно нужны, именно они позволяют фокусироваться на цели, собирать в «луч лазера» все ресурсы. И это особенно важно в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Только надо выбрать подходящие инструменты планирования, использовать гибкие методики.

Кризис — значит выбираем гибкое планирование

Сегодня мы очень часто слышим о гибком и жестком планировании. Так вот, гибкое планирование — это как раз про планирование в условиях кризиса. Если рынок динамично меняется, то мы постоянно сверяемся с картой местности, готовы перестраиваться и вносить коррективы в первоначальный план.

И здесь руководителю и собственнику компании помогут методы гибкого (адаптивного) планирования, среди которых наиболее известный метод — сценарное прогнозирование.

Самое главное в сценарном прогнозировании — увидеть связь между управленческой деятельностью и необходимостью принятия решений в рамках альтернативных вариантов и связанным с этим выбором риском.

В теории сценарный метод применяется для анализа редких и уникальных событий, не имеющих репрезентативной статистики. Используется прогнозный метод развития событий с целью определения их последствия.

На практике сценарный метод — это метод приспособления или компромисса с внешними условиями. Сценарный прогноз дает возможность привести наши сегодняшние действия в соответствие с меняющейся ситуацией согласно сценарию.

Кто строит прогнозы? Эксперты. Можно воспользоваться экспертной информацией из открытых источников, а можно обратиться к своим сотрудникам, поставщикам, деловым партнерам (всем, кто находится внутри рынка и чувствует его). Также часто собственники бизнеса по умолчанию опираются на собственный экспертный прогноз ситуации — включают свое стратегическое видение.

Как и сколько сценариев нужно прописать?

Важно выделить ключевые рыночные тренды и расписать 3-4 сценария развития событий.

Проработка большего количества сценариев (более 4) уже слишком затратна по ресурсам. Менее 3 — по сути лишено смысла (два сценария — это всего лишь план А и план Б).

Поэтому три-четыре сценария — самый подходящий вариант оценки развития событий: есть разброс трендов, при этом есть фокусировка на главных пунктах.

Обычно составляют благоприятный сценарий, негативный сценарий и реалистичный сценарий. И под эти сценарии мы обозначаем варианты наших среднесрочных целей. И по мере приближения к ним вносим в наш план необходимые корректировки.

Рассмотрим работу со сценариями на примере производственной компании

В конце прошлого года там был принят и утвержден план работы на 2016 год для всех функциональных подразделений в условиях экономического кризиса. План включал в себя цели по прибыли и объему продаж в зависимости от курса доллара.

Данные цели и показатели по этим целям были доведены до всех сотрудников компании. При этом возникла новая задача: просчитать (по всем трем сценариям) производственные мощности, потребность в складских площадях, в сотрудниках, а также найти и подготовить план оптимизации затрат. В течении примерно трех недель происходил этап анализа и сбора информации, каждое функциональное подразделение подготовило свой план действий и мероприятий согласно трем сценариям.

Например, для отдела операций данная стратегия выглядела следующим образом: были отображены основные варианты оптимизации затрат и их количественное выражение

Как именно применение сценарной технологии помогло справится с ситуацией неопределенности, найти новые пути развития в кризис?

По итогам 2016 года компания превысила свои показатели по объему продаж и прибыли. И во многом — именно потому, что смогла вовремя внедрить, грамотно использовать сценарный подход в планировании.

Возможно, данный пример окажется полезен для кого-то сейчас, когда многие компании планируют свой 2017 год.