Какие нормы существуют в компании юсиэс лабс ответ

Задание 2.
Тест на оценку стиля управления.

1. –
2. +
3. +
4. +
5. +
6. +
7. +
8. +
9. +
10. +
11. _
12. +
13. _
14. +
15. +
16. _
17. _
18. +
19. _
20. +
21. +
22. +
23. +
24. +
25. +
26. _
27. –
28. +
29. +
30. +
31. +
32. _
33. +
34. _
35. +
36. +
37. +
38. +
39. +
40. +
41. +
42. +
43. _
44. +
45. –
46. +
47. +
48. _
49. +
50. _
51. _
52. +
53. _
54. _
55. _
56. _
57. +
58. +
59. +
60. +

Стиль управления Номера утверждений Сумма ответов
Авторитарно — единоличностный 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60 14
Пассивно-попустительский 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59 15
Единолично-демократический 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58 15

Авторитарно- единоличностный:
Высокий уровень: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткая требовательность, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерную резкость в критике и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, игнорирование общественным мнения.
Пассивно-попустительский:
Высокий уровень: показывает полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенную внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заискивание и панибратство.
Единолично- демократический:
Высокий уровень: отражает умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать высоконравственную атмосферу в коллективе.
Тест «Каков ваш стиль поведения в конфликтной ситуации?» (Тест К. Томаса

Задание 3.
Задача 5.3
1. Какова организационная структура данного предприятия
На данном предприятии функциональная структура управления — это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный.
2. Опишите уровень коммуникаций на предприятии.
Межуровневые коммуникации в данной организации нарушены, информация не перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она должна передаваться как по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие, так и по восходящей, т.е. с низшего уровня на высший. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о предстоящих планах, текущих задачах, конкретных заданиях и т.п. В частности это может быть по причине наличия большого количества заместителей у генерального директора, не выполняющих обязанности.
Коммуникации между отделами также, как и в случае с межуровневыми коммуникациями нарушена. Тогда как, наличие данной структуры должно привносить эффективность в предприятие, в данной случает все происходит наоборот. Вместо взаимодействия между отделами, каждый отдел пытается существовать обособленно, дублирую обязанности и документацию. Так как организация состоит из подразделений, обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство данной организации добивается, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.
Коммуникации руководитель – подчиненный: обмен информацией между руководителем и подчиненным происходит в агрессивном формате; не обсуждаются проблемы эффективности работы; отсутствует мотивация у персонала и развития способностей подчиненных; сбор информации о назревающей или реально существующей проблеме.

Подробнее о работе

Гарантии Автор24

• Гарантийный срок

  10 дней с момента оплаты работы

• Критерии обращения по гарантии

  Работа не соответствует заявленному описанию или уникальность
  менее
  50%

• Куда обращаться

  Оформить жалобу в личном кабинете

  Инструкция

  Ознакомиться с подробной инструкцией можно по

  ссылке

9 сентября 2020 заказчик разместил работу

Выбранный эксперт:

Не подошла эта работа?

В нашей базе
10851 Ответы на вопросы
— поможем найти подходящую

5
Похожих
работ

Отзывы студентов

Вопросы и задания:
1. Назовите тип организационной культуры Юсиэс лабс.
2. На какие ценности ориентирована компания?
3. Есть ли в этой компании субкультуры?
4. Какой стиль руководства используют руководители в Юсиэс лабс?
5. Оцените приверженность сотрудников компании.

работников, так необходимой в сложный период внедрения на новый рынок, коим являлась для компании Россия. Тем более, что в первые месяцы работы сотрудникам приходилось работать очень интенсивно и часто задерживаться в офисе.
Первый месяц работы прошел для Ирины весьма успешно. По окончанию второго месяца все сотрудники, вместе с женами и мужьями, были приглашены на торжественный ужин в ресторан, где генеральный директор филиала в Санкт-Петербурге Пол Браун, выступая с торжественной речью, поблагодарил всех сотрудников за плодотворную работу, а членов их семей за терпение и понимание необходимости столь интенсивного графика работы.
Бизнес развивался успешно. Темпы роста продаж соответствовали оптимистичным прогнозам головной компании. Через полтора года было принято решение о налаживании производства в России. Завод решили строить в Московской области, и соответственно Москва была определена центром операции.
Отделение в Петербурге в этой связи претерпело некоторые организационные изменения: было принято решение отказаться от двух 22 складов и оставить лишь один – самый крупный, что повлекло за собой решение о ликвидации группы инвентаризации, которую возглавляла Ирина.
Одновременно с этим в бухгалтерии было создано дополнительное место бухгалтера по товарным запасам.
Светлана – менеджер по персоналу – провела несколько совещаний с
Генеральным директором и директором по финансам, которому подчинялась
Ирина, по поводу ее дальнейшей судьбы. Оставшийся в распоряжении фирмы склад переходил с работы в режиме одной смены на трехсменный режим.
Контролерам, находящимся в подчинении Ирины, было предложено перейти работать на этот склад на аналогичные должности, на что они и согласились.
Переговоры с руководителями отдела продаж и маркетинга показали, что в этих отделах нет вакантных должностей. Светлана понимала, что

позиция бухгалтера по товарным запасам стоит в иерархической лестнице компании ниже, чем предыдущая должность Ирины, но эта была единственная позиция, которую Светлана могла предложить Ирине. Зарплата, предлагаемая на этой должности была на 200 долларов меньше, чем текущая зарплата
Ирины. В ходе последнего совещания финансовый директор предложил лично побеседовать с Ириной и объяснить ей сложившуюся ситуацию, предложить должность бухгалтера с сохранением для Ирины ее текущей зарплаты, сделав акцент на желании сохранить Ирину как сотрудника компании.
В последнее время Ирина была сильно загружена работой, к тому же мама оказалась в больнице и Ирина была вынуждена каждый день ездить к ней после работы. Она слышала разговоры о готовящихся изменениях в структуре компании, но у нее не было времени до конца вникнуть в происходящее. Когда однажды утром Джон – финансовый директор – пригласил ее в кабинет и подробно рассказал о предстоящих изменениях и о том, как это коснется ее отдела, а также вручил ей приказ о том, что через два месяца должность Ирины подлежит сокращению, она расплакалась и ощутила себя обиженной и никому не нужной. Джон был потрясен слезами и вызвал на помощь Светлану. Через несколько дней после беседы Ирина заявила о том, что она не воспользуется возможностью остаться в компании на предложенной ей должности. Джон снова пригласил Ирину к себе в 23 кабинет и вместе со Светланой попытался уговорить ее остаться. Ирина сказала, что она приняла окончательное решение, так как не видит для себя дальнейших перспектив развития в компании.
Вопросы и задания:
1. Проанализируйте ситуацию.
2. Изменения какого порядка имеют место в данной ситуации?
3. Имело ли в данной ситуации место сопротивление изменениям и в чем оно выразилось?
4. Какие меры необходимо было предпринять для:
— недопущения ситуации сопротивления;

Поделитесь с Вашими друзьями:

Скачай Экономика Казахстана и его реализация и еще Рефераты в формате PDF Экономика только на Docsity! Унерханов Диас 2 курс 3 г.о. US C Labs Молодой парень – Михаил, выпускник КазНТУ с опытом работы программиста в сфере сотовой связи был приглашен на работу в Юсиэс лабс в Алматы. Юсиэс лабс к этому времени была известна во всем мире и занималась разработкой и поддержкой программ по автоматизации отельного (Shelter) и ресторанного (R-Kipper) бизнеса уже 14 лет (с 2003). Прибыль фирмы оценивалась примерно в 200 тыс. $ в месяц. Михаила заинтересовала зарплата, которая составляла примерно 1200 $, что являлось вполне нормальным для данной сферы деятельности по Алматы. Так же Михаила привлекала возможность командировок в разные города, в том числе и за рубеж, связанных с установкой данного программного обеспечения в отели и рестораны. Из собеседования Михаил не узнал ничего нового о компании, только те сведения, которые были доступны на сайте компании. Удалось только выяснить более точную информацию о численности персонала, которая составляла около 130 человек, 15 % из которых постоянно находились в командировках. От него же при собеседовании потребовалось подтвердить свои профессиональные навыки, личными каче ствами и интересами никто не интересовался. При собеседовании был сделан акцент на клиентов и на совершенствования программных продуктов из-за развития технологий и конкуренции. Сразу после поступления на работу пришлось немного подучиться, а также изучить Shelter и Kipper (программные продукты фирмы). К этому Михаил был готов, так как это обычная практика. Но вот к тому, что ему никто не помогал в этом деле, он готов не был. Перед ним уже тогда стали ставить полноценные задачи, которые было достаточно сложно выполнить для недавно устроившегося сотрудника. После достаточно сложного процесса адаптации работа стала доставлять удовольствие, так как от него требовалось только то, что было записано в его должностной инструкции. Начальники подразделений сами подчеркивали это и не выходили за рамки, оговоренные в должностной инструкции. С другой стороны, Михаил не чувствовал себя членом этого большого коллектива. Корпоративные вечеринки были достаточно редки. В основном все досуговые мероприятия организовывались самими сотрудниками внутри своих отделов. Взаимопомощь и взаимовыручка никак не отмечалась и не позиционировалась лидерами компании и существовали только среди хороших друзей. Люди работали вместе, только когда их совместный вклад был необходим для достижения цели. Поэтому обычно Михаил контактировал только с людьми, которые были непосредственно связаны с выполняемой им работой. Но это не сильно его расстраивало, так как он практически всегда был в командировках с одними и теми же людьми, с которыми он работал и, по возможности, отмечал какие-то праздники. Через полгода работы он так и не ощутил принадлежности к фирме. Ни разу не слышал какие-то устоявшиеся мифы и легенды о фирме и ее лидерах. Ни разу не видел, чтобы кого- то наградили за вклад в достижение целей организации. Так же Михаилу хотелось бы повысить свои профессиональные навыки, но лидеры компании никак на это не реагировали. В фирме вообще отсутствовала программа повышения квалификации. Так же не было возможности и для карьерного роста. Еще при организации фирмы все должности начальников были распределены: 1 директор, 6 начальников отделов, дальше шли сотрудники. Максимум чего можно было добиться это должности ответственного за проект, который так же подчинялся директору фирмы. Но и эта должность доставалась не по профессиональным навыкам, а, скорее, через знакомства или интриги. Все это и привело к началу поиска другой работы. Большой проблемы это не составило, так как многим клиентским организациям хотелось иметь в своем штате специалиста по установленным программам. Как он узнал в процессе работы, в Юсиэс лабс, это было обычным явлением – рядовые сотрудники редко задерживались в компании больше, чем на 2–3 года. Вопросы: 1. Назовите тип организационной культуры Юсиэс лабс. Организационная культура – это нормы и ценности, которые разделяются абсолютным большинством членов организации или предприятия, а так же внешние их проявления (организационное поведение). Типы организационных культур Наиболее популярная типология создана К. Камероном и Р. Куинном. Она основывается на четырех группах критериев, которые определяю основные ценности организации: • дискретность и гибкость; • контроль и стабильность; • интеграция и внутренний фокус; • дифференциация и внешний фокус. Иерархическая организационная культура. Данный тип организационной культуры имеет место в формализованных и структурированных организациях. Всей деятельностью работников управляют процедуры. Руководители – рационально мыслящие организаторы и координаторы. В организации ценится поддержание главного хода ее деятельности.

Список используемой литературы

1. Абросимов И.Д. Менеджмент как система управления хозяйственной деятельности.– М.: Знание, 2013.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2009
3. Антикризисное управление /Учебник. 2-е изд.,доп.и перераб.Под ред. Э.М.Короткова.-М.: ИНФРА-М, 2014.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник– 3-е издание,– М.: Гардарики, 2009.
5. Всеобщая декларация прав человека от 10 декабря 1948 г. //Права человека. Сборник международных договоров. Изд., Нью-Йорк, 2013.
6. Гаврилин Ю.Ф. Маркетинг. — Челябинск: ЧГТУ, 2013.
7. Гелашвили Е.В. Ограничение прав сторон по договору коммерческой концессии // «Черные дыры» в Российском Законодательстве. 2013, № 4.
8. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. – М.: ВЛАДОС, 2014.
9. Гроув В.С. Высокоэффективный менеджмент.- М.: Филин, 2011.
10. Джонс Д. Методы проектирования.- М.: Экономика, 2012.
1. Джонсон Р., Каст Д., Розенцвейг Д. Системы и руководство (теория систем и руководство системами).- М.: Дело, 2006.
2. Дихтель Е., Хетчен Х. Практический маркетинг.- М.: ВШ, 2013.
3. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика.- М.: Дело, 2014.
4. Ибадова Л. Франчайзинг в сфере малого бизнеса // Право и экономика. 2010, № 3.
5. Кацадзе Н. Здоровый формализм //Компаньон, 2009, № 1-2.
6. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент.- СПб: Питер Ком, 2006.
7. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Росинтер, 2009.
8. Кочетков Г. Социальная функция франчайзинга // Человек и труд. 2000. № 2.
9. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие. — М.: Финстатинформ, 2006.
10. Кузнецова Ю., Межуев С. Франчайзинг в России // Вестник Министерства Российской Федерации по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства. 2012, № 6.
11. Лайс Г. Маркетинг: Пособие для практиков. Пер. с нем. Гукасяна Г.А. – М.: «Международные отношения», 2013.
12. Локоткова Ж. «Зеленый» маркетинг пришел в Россию //Капитал, 2009, № 7
13. Майор 3. Маркетинг. — М.:Финансы и статистика, 2013.
14. Мак Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2010.
15. Маркетинг. / Под ред. А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи, 2012.
16. Ромат Е.В. К вопросу об оценке эффективности рекламы // Маркетинг и реклама, 2009, № 53.
17. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В., Автухова Е.Э.. Современный маркетинг. — М.: Финансы и статистика, 2011.
18. Черчилль Г.А. и др. Маркетинг для профессионалов: Маркетинговые исследования.- СПб: Питер, 2011.
19. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг, 2009, № 7.
20. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг.- М.: Экономика, 2013.