Какие консалтинговые компании остались в россии

«Если вам нужен просто консалтинг, ответы на ваши вопросы качественно и недорого… Зачем идти к этим новичкам-ноунеймам, по инерции продолжающим брать неадекватные кучи денег за то, что другие делают не хуже?» — таким вопросом в своем Telegram-канале задается специалист по инвестициям в недвижимость Артем Цогоев. «Новичками-ноунеймами» в данном случае названа «большая пятерка» компаний, оказывающих консалтинговые услуги в сфере недвижимости. Речь идет о тех, кого до весны 2022 года весь рынок знал под именами CBRE, JLL, Cushman & Wakefield, Colliers и Knight Frank.

Много лет эти компании известны участникам рынка недвижимости как консультанты, брокеры, аналитики и оценщики. Мониторинг и подробная аналитика, подбор арендаторов для новых бизнес-центров, купля-продажа крупных торговых объектов, оценка стоимости портфеля публичных девелоперских компаний вроде ПИК или «Самолет», сопровождение сделок — все это работа «пятерки». Бренды принадлежат крупным международным консалтинговым компаниям, которые в начале весны одна за другой сообщили, что покидают российский рынок. Местные представительства продолжили работать в качестве независимых компаний. Четверо из «пятерки» при этом лишились права использовать международный бренд. 

Что Цогоев имеет в виду под «неадекватными кучами денег»? Например, брокерские подразделения работают с клиентом за комиссию. Ее размер не разглашается, но варьируется от фирмы к фирме. 

Конкуренты из российских консалтинговых компаний по-разному оценили перспективы «большой пятерки» после разрыва с глобальными брендами. «Теперь, когда транснациональные и международные компании уходят с российского рынка, а банки сейчас в меньшей степени нуждаются в какой-то глубокой аналитике, «монстры консалтинга» лишаются всего. Российские клиенты уже давно поделены между такими компаниями, как наша, часто узкоспециализированными. То есть тут уже «пятерка» не может конкурировать с нами, поскольку у них совершенно другие алгоритмы и принципы работы. Их основные клиенты ушли», — полагает генеральный директор компании «Этерна» Дмитрий Томилин.

Представитель еще одной российской консалтинговой компании с ним согласен, двое других, наоборот, считают, что лидерство все равно останется за «пятеркой». «Это ведь не «Макдоналдс», чтобы идти на вывеску. За годы работы в России они собрали лучшие кадры, их глобальные связи никуда не денутся», — уверен один из конкурентов.

Forbes поговорил с новыми владельцами ныне российских консалтинговых компаний о том, чего они лишились и что приобрели, став независимыми.

«Ассистент, $200»

«Когда я еще был юным консультантом, ходил на встречи и был просто Коля, всем было удобно запоминать — Коля из Colliers. Теперь мы стали более зрелыми, из Коли переросли в Николая, а из Colliers — в Nikoliers», — так управляющий партнер Nikoliers Николай Казанский рассказывает о новом названии своей компании. Теперь уже «своей» — после решения головной компании Colliers именно он стал ее основным владельцем. 

Философия нового названия компании основана не только на желании «зашить» в нее свое имя, основная цель — продемонстрировать преемственность, рассуждает Казанский. Новое имя компании избавляет от необходимости вспоминать, «как теперь называются бывшие Colliers». 

Тяга к преемственности и особое отношение к компании у Казанского объяснимы: он работает здесь 19 лет. «Меня три раза не взяли на работу. Я говорю: «Хорошо, какая у вас минимальная позиция и зарплата?» Они говорят: «Ассистент, $200». Это меня так вежливо послали, что называется. Я говорю: «А я согласен, готовьте место», — с улыбкой вспоминает он. 

Когда стало известно о решении головного офиса Colliers покинуть российский рынок, Казанский, который к тому моменту уже несколько лет был управляющим партнером российского подразделения, принял решение стать владельцем компании. «7 марта я был на даче, мне позвонили коллеги. Канадский партнер сказал, что сегодня будет приниматься решение: Colliers приостановит операции на какое-то время. Либо мы закроем бизнес, либо предлагаем тебе выкупить нашу часть», — вспоминает Казанский.

Сумму сделки новый владелец компании не разглашает, лишь объясняет уклончиво, что долю Colliers приобрел «ниже рынка». «Цена, естественно, не такая, как компания стоила бы 22 февраля. Потому что это for fire sale. Ну и кроме того,  у нас бизнес коммерческой недвижимости, он очень сильно завязан на ключевую ставку», — поясняет Казанский. Ключевая ставка 7 марта составляла 20%. Глава Nikoliers говорит, что «выкупить долю у западных партнеров было дешевле, чем закрыть бизнес». 

Выручка глобального Colliers по итогам 2021 года составила $4 млрд, выручка российского подразделения, как уточнили в Nikoliers, достигла в 2021 году 3 млрд рублей или $40,76 млн по средневзвешенному курсу доллара за 2021 год. Таким образом, доля российского сегмента в выручке глобальной компании составила 1,3%. 

«Я купил не пойми что»

«Я купил ответственность за 600 человек в России и ответственность за продолжение исполнений наших контрактных обязательств. Я купил компанию без бренда. То есть, по сути, я купил не пойми что, — описывает Казанский текущее состояние дел. — Для меня это огромный риск».

Перед Nikoliers теперь стоит несколько сложных задач: сохранить команду и клиентов, выжить на падающем рынке недвижимости, а главное — доказать свое право на место в «большой пятерке» без поддержки глобальной компании. 

«У нас тут своя локальная экспертиза. 20 лет назад мы учились, как [консультанты] работают в Нью-Йорке и Лондоне. 15 лет назад мы применяли [полученный опыт], 10 лет назад мы уже поняли, какие практики реально работают на российском рынке и как их под него адаптировать. И все последние 10 лет нам уже не приходилось брать экспертизу на Западе, — подчеркивает он. — Мы продали башню «Эволюция», мы продали [небоскреб] Neva Towers. Я не слышал, чтобы наши коллеги в Америке продали хотя бы один небоскреб».

Статус независимой компании если не обнулил, то несколько «замылил» эти заслуги. «Два клиента спрашивали, не будет ли пересмотрено наше ценообразование в связи с тем, что нас покинули западные акционеры. Им было предложено встретиться, со мной это обсудить, пока ни одной встречи не было», — рассказывает Казанский.

Давить пытаются не только внутренние, но и иностранные партнеры. Они аргументируют тем, что теперь на российском рынке могут себе позволить привлечь любую компанию, так как их больше не связывают обязательства перед головным офисом Colliers. «Я предложил им попробовать найти такую компанию, после этого всякий торг прекратился, работаем дальше спокойно,  — говорит  Казанский. — Поскольку страну покинули все главные консалтинговые бренды, преимущества в итоге никто не получил, все остались в равных условиях. Оснований для пересмотра ценника нет, поскольку команду удалось сохранить».

У Nikoliers могут появиться новые партнеры. «У меня есть один сценарий, по которому мы долю компании продадим институциональному партнеру, который мог бы быть комплементарен нашему бизнесу. Например, банку или еще кому-то, кому, скажем так, наша экспертиза может дать синергию, — рассказывает Казанский. — Также я планирую обязательно расширить институт партнерства и предложить доли компании топ-менеджменту». 

О возможности возвращения в состав глобального Colliers он говорит с легкой бравадой. «С точки зрения бизнес-логики они хотят иметь такой шанс. У нас ситуация другая. Они мне сказали: Николай, если мы будем возвращаться, то ты единственный, с кем бы мы хотели работать. Поэтому, когда будет возможность прийти, мы придем и сделаем тебе предложение, — пересказывает разговор Казанский. — Но нужно будет это мне или не нужно — решать буду я».

«Мы резко повзрослели»

БЦ «Око» — один из небоскребов «Москвы-Сити». Указатель возле лифтов информирует, что офис CBRE расположен на 29-м этаже. Нового названия ставшего независимым российского подразделения CBRE (CORE.XP) здесь еще не появилось. В офисе тоже все еще царит глобальный бренд: стойку ресепшн по-прежнему украшают четыре буквы, а не шесть.

Генеральный директор CORE.XP Владимир Пинаев, ставший весной владельцем компании, выглядит сдержанным, но печальным. «Я считаю, что это большая потеря», — говорит он об уходе с российского рынка CBRE и остальных международных консалтинговых компаний.

CBRE расставалась с Россией по классической схеме: доля в бизнесе была выкуплена топ-менеджментом, в данном случае лично Пинаевым, компания сменила название на CORE.XP. В новый бренд «зашиты» декларируемые ценности компании: СО — Client oriented (клиентоориентированность), RE — Real Estate (недвижимость), XP — Experts (экспертиза). 

«Нельзя недооценивать вклад CBRE. На протяжении многих лет компания  давала возможность сформировать наш нынешний опыт через доступ к лучшим международным практикам и высоким стандартам ведения бизнеса. С CBRE мы прошли наш «период взросления»… В марте мы осознали, что стали по-настоящему взрослыми и полностью ответственными за себя», — рассказывает Пинаев.

О своем уходе представители CBRE рассказали корректно, вспоминает он. «Когда мне позвонили из штаб-квартиры, то сообщили не сразу в лоб, готовили меня к плохой новости. Помню, я тогда сам сказал: «Есть смысл обсуждать, оставаться или уходить, или решение уже принято?» Мне ответили, что в течение суток будет объявление на бирже. Это был момент, в который надо было принять решение о ликвидации компании или взять ответственность за бизнес на себя», — говорит Пинаев. Под ответственностью он подразумевает, что выкупил долю, ранее принадлежавшую CBRE. «Сейчас 100% долей компании принадлежит мне. Сделка произошла с дисконтом к рыночной стоимости, учитывая риски, которые я в этой ситуации брал на себя», — поясняет он.

По словам Пинаева, на российский сегмент приходится менее 1% глобального оборота CBRE. Выручка CBRE по итогам 2021 года составила $27,7 млрд. 

«Материальных потерь после выхода из российского бизнеса (у глобальной компании. — Forbes) нет, есть стратегические. Это касается всех компаний нашего сектора», — поясняет он. Речь идет о том, что для глобального консалтинга важна возможность быть и оказывать услуги в любой точке мира, и Россия на данном этапе из этого круга выпадает.

«Верю, что они вернутся»

Сейчас перед владельцем CORE.XP стоит задача — сохранить компанию, команду и партнерскую сеть.

До марта 2022 года в партнерскую сеть CBRE входили компании Maris и «Метриум». После объявления об уходе консультанта из России обе компании сообщили о выходе из партнерства и расторжении лицензионного соглашения об использовании товарного знака CBRE. 

Но, по словам Пинаева, у CORE.XP сохранились соглашения с Maris и «Метриум» и без глобального бренда. Maris — питерская компания, «Метриум» — известный игрок рынка жилья. «Речь идет о шеринге клиентов, — объясняет директор по связям с общественностью «Метриум» Елена Кудымова. — Если к нам приходит клиент, который хочет построить жилой комплекс с торговым центром, то мы занимаемся жильем, а CORE.XP — коммерческой частью. И наоборот». 

Другая важная задача — сохранение людей. «Наш бизнес собирается годами, по крупицам, даже за большие деньги нельзя в одночасье взять, собрать и интегрировать команду, — говорит Пинаев. — Мы не потеряли людей. У нас работает более 350 человек, и мы много сделали, чтобы дать им ощущение стабильности. Вы видите, мы остались в хорошем офисе, хотя могли бы переехать в коворкинг. Мне было важно дать [понять] моим коллегам, что в изменившемся мире в атмосфере и среде нашего бизнеса все осталось по-прежнему».

CORE.XP сохранила все направления деятельности и информационные системы. «С 2014 года, когда я пришел в CBRE, все 100% решений принимались локально, — говорит Пинаев. — Поэтому с уходом CBRE не меняется парадигма управления компанией — центр решений всегда был и остается в нашем бизнесе. Наши услуги востребованы не только на фазе роста рынка, но и в момент кризиса, когда мы вместе с нашими клиентами ищем решения по оптимизации стоимости и эффективности использования недвижимости».

При этом Пинаев не считает, что CBRE покинул российский рынок навсегда. «Я верю, что они вернутся», — говорит он. В соглашении о выкупе долей не было пункта об обратном выкупе. На вопрос, станет ли CORE.XP снова частью CBRE после возвращения последней, Пинаев говорит, что, учитывая совместную историю и наработанные связи, такое вполне возможно.

Все идет по плану

Дверь офиса Commonwealth Partnership выходит на бульвар. Табличка на ней выглядит так, словно висела здесь всегда. Внутри алые буквы логотипа украшают стены, стеклянные перегородки и некоторые буклеты. Только по ручкам, лежащим на некоторых столах, можно догадаться, что совсем недавно компания носила другое название — Cushman & Wakefield. Здесь ребрендинг проведен наглядно и даже демонстративно.

«Мы просто сделали все, о чем мы договорились. И нам самим хотелось не прятаться за названием, которое уже не несет за собой того наполнения, которое несло раньше», — так говорит управляющий партнер, генеральный директор Commonwealth Partnership Сергей Рябокобылко. Он собран и излучает уверенность. До 2010 года компания называлась Cushman & Wakefield Stiles & Ryabokobylko. 

Cushman & Wakefield, как и остальные компании «большой пятерки», пошла по пути продажи российского подразделения менеджменту и покинула рынок, забрав с собой бренд. Рябокобылко единственный из героев статьи сказал Forbes, что предвидел происходящее. «Большие консалтинговые компании, аудиторы готовились еще с первого пакета санкций с 2014 года. Они были гораздо лучше подготовлены к наступлению февральских событий, чем все остальные игроки на рынке», — утверждает Рябокобылко.

По его словам, российское подразделение Cushman & Wakefield еще в январе 2022 года, после беспорядков в Казахстане, представило в головной офис план действий на случай критической ситуации. «Мы подготовили обновленный список рисков и действий, которые нужно предпринимать в случае возникновения обстоятельств чрезвычайного характера. Когда мы его отправили нашим рисковикам в штаб-квартиру, они… они немного схватились за голову, потому что там у нас было все, включая отключение России от SWIFT и глобального интернета. Там был предусмотрен порядок действий на случай, если американские компании не смогут работать в России, а также какие действия нам нужно предпринять в случае, если возникают ограничения по передвижениям. В общем, мы предусмотрели многое из того, что реализовалось», — буднично перечисляет Рябокобылко. 

Указанный план подразумевал и передачу контроля над компанией российскому менеджменту, говорит он. Стоимость сделки он сохраняет в секрете, но некоторые условия все же раскрывает: речь идет о возможности возвращения глобального бренда на российский рынок. 

«В нашем случае это было политическое решение, позволяющее реализовать цели, которые стояли перед нами, а именно сохранения присутствия бизнеса в России, управления нашими клиентскими проектами в том виде, в котором клиенты от нас это ожидали, и, конечно, возможность для наших глобальных коллег вернуться при изменении ситуации», — объясняет Рябокобылко. В течение всего разговора он несколько раз возражает против формулировки, что какая-либо компания покинула российский рынок. «Давайте отделим бренды от бизнеса», — настаивает он. 

По словам Рябокобылко, проблемы, с которыми приходится сталкиваться из-за ребрендинга и статуса независимой компании, — ничто в сравнении с теми, которые реализовались бы, сохрани Commonwealth Partnership глобальный бренд в России.

«На самом деле в текущий момент наличие глобального бренда было бы гигантским ограничением», — подчеркивает он. Речь о том, что в текущих обстоятельствах «изоляции» России любое локальное решение даже о приеме нового человека в команду было бы просто невозможно согласовать. «Исходя из политической конъюнктуры сейчас искусственно нарушается коммуникация. Это противоречит здравому смыслу и публично заявленным целям, но, к сожалению, такова реальность», — говорит Рябокобылко. 

На долю глобальных корпоративных клиентов компании в России приходилось от 25% до 35% выручки российского офиса. Размер выручки российского подразделения в компании не раскрывают, но уточняют, что по результатам первого квартала 2022 года можно говорить о незначительном снижении выручки по сравнению с 2021 годом. «Результаты первого полугодия покажут более негативную динамику», — уточняют в пресс-службе Commonwealth Partnership. Выручка же глобального Cushman & Wakefield по итогам 2021 года составила $9,4 млрд. 

Четверо из компаний «большой пятерки» потеряли бренд, его сохранил только Knight Frank, который изначально был самостоятельной компанией, заключившей с держателем бренда лицензионное соглашение. После ухода глобального бренда JLL доли в компании выкупил российский менеджмент, новое название компании — IBC Real Estate. Часть команды объявила о создании новой собственной компании Remain, некоторые сотрудники перешли на другую работу.

Долгое время обретшим независимость компаниям придется работать на сжимающемся рынке, прогнозирует Рябокобылко. До сих пор рынок был либо быстро растущим, либо «замороженным» на короткое время, как это происходило во время кризисов 2009–2010 годов, а потом в 2015 году.

Впрочем, гендиректор Commonwealth Partnership не считает ситуацию на рынке безнадежной. «Конечно, я говорю очень общими словами, но доступ к капиталу остается. И это видно из того, какое количество интересантов подает заявки на покупку активов уходящих компаний. Деньги на рынке есть. И эти деньги будут искать в том числе правильную точку опоры в рынке недвижимости». 

Российские подразделения компаний «большой четверки», оказывающих аудиторские и консалтинговые услуги, еще в марте объявили о выходе из состава своих международных групп и продолжении работы в России в качестве самостоятельных структур под новыми названиями. Процесс «развода» с международными корпорациями и ребрендинга занял определенное время, но к июню все четыре компании определились с новыми названиями.

Клуб ОЦО для удобства читателей собрал в одной новости все новые наименования бывших компаний Big4:

Российское отделение PwC – Технологии доверия

Российское отделение KPMG – Кэпт (Kept)

Российское отделение Deloitte – Деловые решения и технологии

Российское отделение Ernst&Young – Б1 

Все компании заявляют о том, что принципы и правила их работы с клиентами останутся неизменными. 

Клуб ОЦО продолжит сотрудничать с бывшими компаниями «большой четверки» и привлекать их экспертов для комментариев по актуальным для индустрии темам. 

Крупнейшие консалтинговые компании объявили об уходе из России еще в апреле. Но их российские подразделения остались работать в стране уже под другими названиями. Какие сложности и возможности сейчас появляются у российского консалтинга? Будет ли новый передел рынка?

Переформатирование рынка консалтинга. После ухода с российского рынка большой четверки — Deloitte, PricewaterhouseCoopers, E&Y и KPMG их бывшие российские подразделения провели ребрендинг и стали работать самостоятельно. При этом появляются и новые игроки, которые хотят получить свой кусок пирога. Как живет российский рынок консалтинга после ухода мировых лидеров?

Новые названия запомнить не так просто. То, что осталось в России от Deloitte, теперь называется «Деловые решения и технологии», E&Y — «Центр аудиторских технологий и решений — аудиторские услуги», а PricewaterhouseCoopers — «Технологии доверия». По новому названию KPMG информации пока нет.

Участники рынка говорят, что сотрудники в этих компаниях практически не поменялись, а значит, уровень услуг останется на уровне и вероятно, значительную часть клиентов компании сохранят. Правда, это касается только бизнеса, говорит партнер Paragon Advice Group Александр Захаров:

Александр Захаров партнер Paragon Advice Group

Основная проблема в работе российских консалтинговых компаний заключается в том, что результаты совсем необязательно будут приниматься за рубежом, а уж на Западе — так точно. То есть при работе с иностранцами велик риск того, что они будут требовать, чтобы аудит российского бизнеса провели их локальные компании. А что касается доступа к международным базам данных и программному обеспечению, то это вполне решаемо, указывает директор московского офиса компании Tax Consulting UK, Эдуард Савуляк:

Эдуард Савуляк директор московского офиса компании Tax Consulting UK

Михаил Маслов генеральный директор maslov:agency

Среди же наиболее распространенных проблем — это огромная путаница. Многие сотрудники просто отправляют в спам письма от компаний, которые провели ребрендинг. Что можно понять, ведь «Технология доверия» совсем не похоже на PricewaterhouseCoopers.

Добавить BFM.ru в ваши источники новостей?

Консалтинговые компании Accenture, McKinsey и BCG стали очередными западными корпорациями, которые приняли решение приостановить деятельность в России из-за военного конфликта на Украине. Accenture заявила в четверг, что она полностью закрывает свой бизнес в России и уходит из страны. При этом компания собирается предоставить поддержку 2,3 тыс. российских сотрудников — как пишет Financial Times (FT), речь идет о щедрых компенсациях при уходе.

Несколько дней назад McKinsey и BCG заявили о том, что они больше не будут принимать заказы от каких-либо правительственных учреждений из России. Теперь в McKinsey заявили, что приостановят работу и с другими российскими клиентами после завершения начатых ранее проектов. В то же время в компании отметили: «Наш офис останется открытым, чтобы мы могли поддержать наших коллег в России». В российском филиале компании работают более 400 консультантов. BCG в четверг также объявила о приостановке работы с российскими клиентами. В BCG в России работают также около 400 сотрудников, они продолжат работать в компании. По данным источников FT, им будет предоставлена возможность уехать из России, работать над внутренними проектами компании или же с клиентами из других стран.

Никто из «большой четверки» аудиторско-консалтинговых компаний — Deloitte, EY, KPMG и PwC — пока не объявлял об уходе из России. Только в Deloitte заявили, что рассматривают вопрос о своем присутствии в стране. Как пишет FT со ссылкой на источники, некоторые другие компании из «большой четверки» также изучают вопрос ухода из России или отделения своих местных филиалов.

О ходе военной операции и реакции мира — в онлайн-трансляции «Ъ».

Консалтинг в России — взлёт и перерождение одной из редких профессий, где можно зарабатывать больше айтишников

Долгое время в России было две индустрии, куда стремились попасть почти все лучшие выпускники главных бизнес-вузов страны. Это инвестиционный банкинг (про него в другой раз) и топовый управленческий консалтинг. Консалтинговые фирмы успешно наращивали объемы проданных проектов и расширяли офисы. Но этот год в России переживут далеко не все из них. Разбираемся, каким был российский консалтинг до 2022 г., и какой он будет теперь.

О чем эта статья

Российская отрасль «стратегического и операционного консультирования» (a. k.a. «консалтинг») была на подъеме последние пару десятилетий. Работы для консультантов было хоть отбавляй. Хочешь — копайся в кишках нефтегазовых холдингов и сибирских рудников, хочешь — придумывай экосистемные стратегии для госбанков, а хочешь — и вовсе помогай с выходом на рынки Юго-Восточной Азии продуктовой вертикали какого-нибудь маркетплейса.

Талантливейшие молодые люди выстраивались в очередь на вакансию стажера, лишь бы начать карьеру в престижной фирме с мировым именем. В консалтинговой тусовке даже появился свой феномен — кейс-клубы. В них студенты и выпускники сутками тренировали решение кейсов, чтобы обогнать конкурентов в погоне за заветным оффером. Зачастую встречались уникальные ситуации, когда человек годами не мог пройти отбор, но все равно упорно продолжал решать кейсы и готовиться.

Бизнес-кейс — обязательный этап отбора в любую консалтинговую компанию. Интервьюер дает задачку с очень размытыми условиями (например, «У металлургического завода упала прибыль, что делать?») , а вам придется найти решение, используя наводящие вопросы и ваш недюжинный ум.

Популярный кейс — «Сколько шариков для пинг-понга влезет в Боинг?». Простите, не удержался. На самом деле эта задачка — лютый баян. Если вам задали ее на интервью, вежливо встаньте, объясните интервьюеру, что вы не сойдетесь характерами, и бегите.

Кейсы — консалтинговый мем №1.

Ковид стал первым черным лебедем. Поначалу рынок был в нокдауне, клиенты массово отменяли проекты: не будешь же Петровичей в цеху по скайпу оптимизировать (хотя и такое бывало — оптимизацию процессов на заводах делали буквально по Зуму).

«Ничто не вечно», — почесали репу смекалистые консультанты, и занялись продажей проектов по антикризисному управлению, адаптации орг. структур под удаленку и развитию сервисов доставки товаров последней мили. Пришлось поднапрячься, но консалтинговая отрасль выжила и массово внедрила новые практики. Некоторые фирмы даже здорово выросли на ковидной суете.

Однако пережить 2022 год российской консалтинговой отрасли было не суждено. Вернее, не суждено было пережить в том виде, в каком мы ее знали последние годы.

А в каком виде российский консалтинг переживет текущие события — это мы сейчас попробуем выяснить.

Небольшой disclaimer. Кто я такой и почему это пишу

В консалтинг я попал сразу после универа. Уже за первый год я успел сделать стратегию крупной пищевой компании, запилить бизнес-модель стартапа на рынке предметов искусства, и даже показать свою невероятно ценную презентацию вице-губернатору одного из далеких российских регионов (раз я все еще жив, значит, он не сильно всматривался в слайды) . Короче говоря, ожидания оправдались на все 146%. Разве что спать 10 часов в неделю мне не очень понравилось (не рекомендую) .

По сегодняшний день я успел поработать в трех очень разных консалтинговых фирмах. За это время у меня успела сложиться картинка об этой самобытной отрасли. Надеюсь, с помощью данной статьи она сложится и у вас.

А чтобы эта картинка получилась максимально полной, я позвал на помощь Анну Саакян. Анна — основатель Costa Case Club, крупнейшего русскоязычного сообщества по подготовке к кейс-интервью в консалтинг, и по совместительству, главного места притяжения консалтинговой тусовки в нашей стране.

Также свою лепту внес Павел Комаровский из RationalAnswer. Он экс-консалтер из McKinsey, так что тоже неплохо знает матчасть.

Консалтинг в России — краткое досье

Сразу оговорюсь. В статье пойдет речь только о бизнес-консалтинге. Многие смежные профессиональные услуги я не буду затрагивать. Например, данная статья не охватывает юридическое консультирование или услуги инвестиционных банков по сопровождению сделок. Это совсем другая история.

Для начала давайте попробуем четко разграничить российский рынок консалтинга. Или, как любят говорить сами консультанты, «структурируем по МЕСЕ».

MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) — «взаимно исключающее, совместно исчерпывающее», краеугольный камень подхода консультантов к структурированию своей работы. Тру-консультанты работают, думают, и даже сны видят по MECE (или, как еще говорят, «мисишно») .

Типичный пример использования: «У тебя не мисишная структура презентации, срочно переделывай», — любой менеджер проекта в консалтинге в пятницу вечером.

MECE — консалтинговый мем №2.

Итак. До 2022 г. российский консалтинг можно было представить в виде торта. У торта было несколько слоев. Или, как обычно говорят, «эшелонов» или «тиеров».

Далее мы пройдемся по каждому «эшелону». Я насчитал ровно шесть таковых. У каждого есть свои особенности, отличительные черты и признаки, которым компания должна соответствовать, чтобы в него попасть.

Разберем различия между тиерами, а также, чем отличаются отдельные компании внутри каждого из них. Что нужно знать про некоторые самые любопытные компании (рубрика «удивительное рядом») . А также, что будет с каждой из этих фирм после 2022 г.

Первый эшелон (Tier-1) — «Большая тройка»

Самые модные и престижные консалтинговые фирмы. У них самые дорогие проекты, самые лакомые клиенты, и, по слухам, самая высокая концентрация value на 100 грамм распечатанных слайдов.

Value («вэлью», «вэльюшка») — тот самый секретный ингредиент, которым консультанты наполняют свои слайды прямиком из Святого Грааля. Ради вэлью консультантов и нанимают (но это не точно) .

Вэлью может быть разная — в виде реально ценной рекомендации, в виде авторитетного бренда напротив уже принятого решения топ-менеджмента, или в виде рассказов в высоких кабинетах а-ля «вот стооолько проектов мы купили у Маккинзи в этом году».

Ходят слухи, что самая ценная вэльюшка непременно создается консультантами ночью перед утренней встречей с клиентом.

Value — консалтинговый мем №3.

«Большая тройка» — самые крупные «чисто консалтинговые» компании (чуть ниже объясняю, что здесь имеется в виду под словом «чисто» — см. раздел «Большая четверка»). Выпускники топовых бизнес-ВУЗов в первую очередь несут свои резюмешки именно к ним. Именно эти компании отвечают самыми звонкими и тяжеловесными отказами незадачливым соискателям. Что не мудрено, ведь через работу в данных фирмах проще всего «хакнуть» свою карьеру и вырасти в топ-менеджера за несколько (крайне непростых) лет. И именно здесь платят зарплаты, о которых лучше не рассказывать людям, работающих на «обычных» работах.

Компании «BIG3» имеют сильные практики во всех (или почти во всех) индустриях, продуктовых сегментах, корпоративных функциях и типах задач. Пока одна из многочисленных проектных команд оптимизирует процесс ремонта и технического обслуживания какого-нибудь цеха на сталелитейном заводе, другая — придумывает стратегию вывода на рынок нового бренда зефира в шоколаде.

«Большая тройка» состоит из следующего триумвирата:

• McKinsey&Company («Маки», «Фирма»). Самая известная, крупная, цитируемая и узнаваемая консалтинговая империя. Хотел было написать «самая старая», но нет (об этом позже). По состоянию на февраль 2022 г. московский офис McKinsey насчитывал около 700 консультантов разных грейдов. В России делали проекты во всех индустриях — от рудников и нефтянки до банков, ритейла и фармы. Помимо непосредственно консалтинга, у Маков было отдельное подразделение McKinsey Digital (включавшее направление Advanced Analytics) , где работали дата-саентисты и прочие умеющие кодить технические ребята, а также бенчмарк-агентство для банковской отрасли Finalta, которую Маки приобрели в 2011 г. (а в России запустили пару лет назад) .

• Boston Consulting Group (BCG, «БиСиДжи»). Вторая по крутости фирма в России, которая периодически бросала вызов McKinsey в отдельных практиках. В России у BCG были мощные индустриальная (шахты-заводы-пароходы) и банковская практики, а также неплохие позиции в госсекторе, ритейле и машиностроении. В большинстве других индустрий тоже имели свой кусочек пирога. Как и у McKinsey, было свое цифровое подразделение — BCG Gamma.

• Bain&Company («Бейн»).Третья по крутости фирма «большой тройки», которая, тем не менее, имеет свои сильные центры компетенций. В России у Бейна была самая сильная авиационная практика, которая, говорят, кормила львиную долю офиса (видимо, Бейну в ковид было особенно тяжко) . Также были неплохие практики в других транспортных модальностях, банках, нефтянке, энергетике, ритейле и лакшери-сегменте. Вообще говоря, Бейн сопоставим с Маками и BCG по стоимости и качеству проектов, но вариативность его индустриального калейдоскопа в России чуть ниже. Бейн был основан выходцами из BCG, и это в целом ярко демонстрирует тенденцию — новые сильные консалтинговые фирмы обычно возникают в результате откола части партнеров какой-либо действующей фирмы.

В марте 2022 г. McKinsey объявила об уходе из России и релокации сотрудников в другие офисы. BCG и Bain сделали то же самое. Однако в мае стало известно, что несколько российских партнеров McKinsey останутся в России, выкупят российское юрлицо и продолжат бизнес как отдельная компания. Разумеется, костяк офиса будет состоять из консультантов «BIG3», не пожелавших уезжать из России. В рамках новообразованной компании к партнерам из Маков присоединятся и некоторые из оставшихся в России лидеров других компаний «Тройки».

В июне управляющий партнер новой компании Яков Сергиенко (ранее возглавлял российский McKinsey) объявил, что компанию ждет множество масштабных проектов и задач, причем не только в России. А также, что название пока не выбрано — в качестве одной из рабочих версий было предложено «РУБиКон» («Российский управленческий бизнес-консалтинг») .

Вероятно, по мере роста проектов, новосозданная компания будет постепенно «пылесосить» сильнейших консультантов, оставшихся в России. Так что, судя по всему, именно она займет вершину Олимпа новой консалтинговой отрасли в России (станет российским tier-1).

Международный второй эшелон (Tier-2)

Здесь уже все менее однозначно и гораздо более «размыто». Обычно ко «второму эшелону» причисляют глобальные фирмы, которые тоже старые, крутые и престижные, но чуть-чуть не дотягивают до «Тройки» по размеру практик и стоимости проектов.

Хотя зачастую разницы в стоимости проектов (и соответственно — в зарплатах сотрудников) с «Тройкой» может и не быть. Объясняется это тем, что у компаний «второго эшелона» почти всегда есть специализация — либо в конкретной индустрии, либо в отдельной корпоративной функции / типе проектов. Чаще всего бывает так, что какой-то тип задач особенно востребован в определенной отрасли. И наоборот — специализируясь на индустрии, у фирмы заказывают проекты определенной направленности. Поэтому часто происходит специализация и по индустрии, и по функции.

Яркий пример — типичный представитель tier-2 Oliver Wyman. У Wyman сильная практика в области рисков, а риски больше всего интересуют банки. Поэтому большинство проектов в России Вайман делал в банковском секторе. И эти самые риски для банков Вайман делает, возможно, лучше всех на рынке, за что берет вполне заслуженную высокую ставку.

Более того, есть парочка уникальных компаний, которые условно относятся к tier-2, но могут стоить даже дороже «Тройки». Секрет в том, что их компетенции в своих областях прокачаны до максимума.

Давайте подробнее поговорим про ключевых представителей «второго эшелона» глобального консалтинга, работавших в России:

• Уже упомянутый Oliver Wyman (OW, «Вайманы»). Специализируется на проектах для финансовой отрасли, особенно силен в проектах в рисках и прочих data-driven решениях для банков. Например, Вайманы собаку съели на написании разномастных big data моделей, помогающих банкам скорить заемщика или, к примеру, оценивать его транзакционные предпочтения. В России помимо банков также были проекты в ритейле и нефтянке. Oliver Wyman принадлежит еще более крупной корпорации — американской Marsh McLennan (оказывает услуги страхового брокера и риск-консультанта, напрямую в России представлена не была). После февральских событий Вайманы объявили о полном уходе из России.

• Kearney («Карни»). Пару лет назад называлась A.T. Kearney, но недавно решила убрать первые две буквы. Была основана в 1930-х годах путем отделения от McKinsey ее Чикагского офиса, возглавляемого, собственно, Эндрю Томасом Карни. Специализация Kearney — закупки и цепочки поставок, в этой области они считаются лучшими. А еще консультанты Карни сидели в ламповом кирпичном лофте. Компания пока что формально не ушла (не закрыла российское юрлицо), но сотрудники переехали в другие офисы и делают проекты там.

• Roland Berger. Квадрактиш-практиш-гут консалтинг из Германии. Одна из двух компаний не из Америки в нашем списке (вывод делайте сами) . Глобально сильна в машиностроении, автопроме, транспорте и прочих индустриально-производственных отраслях (но не только) . Похоже, что в России фокус был такой же. Ушла из страны.

• Arthur D. Little (ADL). Старейшая консалтинговая компания, основанная еще в эпоху палеолита американским химиком Артуром Дехоном Литтлом. Всю свою историю ADL делал сильный фокус на проекты и решения, связанные с технологическими инновациями. В 2001 г. компанию купил французский консалтингово-инженерный конгломерат Altran, а в 2011 г. партнеры выкупили фирму обратно. Как вы можете догадаться, в результате этих пертрубаций от того «старого» ADL мало что осталось. Тем не менее, ADL все равно любит ввернуть в свои презентации тезис, что они самые старые (даже McKinsey существенно моложе) и вообще, «с них начался консалтинг». И формально они правы. После февраля 2022 г. глобальный ADL свернул бизнес в России, но часть партнеров осталась, и будет развивать свою компанию.

• Strategy& («Стретеджи Энд»). Образовалась путем покупки аудиторским гигантом PWC консалтинговой фирмы Booz Allen Hamilton. После поглощения провели ребрендинг. В итоге получилась любопытная структура — у PWC и так был свой консалтинг, а Strategy& была аффилирована, но чуть в стороне (и считалась как бы «более элитной» — платили там больше, чем в консалтинге самого PWC). В России у компании была интересная специализация — развитие корпоративных инноваций. Например, проекты по формированию внутренней стартап-экосистемы какого-нибудь банка или венчурного фонда нефтегазового холдинга. И хотя российский бизнес BIG4, включая PWC, в России остался (об этом ниже), Strategy& в стране больше не работает.

• Accenture («Аксенчер», «Аксы»). Крупная глобальная фирма, работающая на стыке консалтинга и IT. Делает проекты разной направленности, но особенно хорошо умеет интегрировать технологические решения, включая IT-системы и всякие ERP. С Accenture нет четкой ясности — иногда ее причисляют к tier-2, а порой выделяют отдельно. Кстати говоря, Аксы сформировались из консалтингового-технологического бизнеса аудиторский фирмы Arthur Andersen (см. раздел «Большая четверка»). Весной этого года Accenture отделил свой российский бизнес.

• Partners in Performance (PiP) . Еще один крайне любопытный зверь. Операционные консультанты из солнечной Австралии, в России в основном специализирующиеся на ковырянии производственных процессов на рудниках и заводах. Хотя их часто и причисляют к tier-2, в своей специализации они котировались не хуже «Тройки», а то и выше. Даже на младшие позиции они нанимали только специалистов с опытом. Свежих выпускников, в отличие от других фирм, не брали. Платили даже выше, чем в «Тройке» — вероятно, именно у них самые высокие зарплаты среди всех консультантов на рынке. Я как-то общался с консультантом из PiP, он рассказывал, что у них есть проработанная методология почти для любого производственного процесса или промышленного оборудования, хотя бы мало-мальски распространенного. Не мудрено, что российский бизнес решил отделиться и продолжить работать самостоятельно под новым брендом Partners in Efficiency (PiEff). Спрос на их услуги сейчас будет большой.

• Alvarez & Marsal. Топовые консультанты в области финансового оздоровления и реструктуризации. Помогали российским компаниям избавляться от токсичных активов и оптимизировать финансовые потоки. Короче говоря, антикризисное управление. Компания ушла из России и теперь активно помогает глобальным брендам сворачивать (или продавать) российский бизнес.

Важный нюанс. Также существуют консалтинговые фирмы, работающие сугубо в границах конкретной индустрии (про них ниже — см. последний раздел). Tier-2 отличаются от таких «моно-отраслевиков» большей гибкостью — хотя компании «второго эшелона» обычно и имеют фокус, они легко могут выходить за его контур.

Российский tier-2 (крепкие российские игроки)

Его зачастую не отделяют от международного «второго эшелона». Но я решил отделить, потому что именно эту категорию скоро пополнят несколько российских фирм, отделившихся от своих международных tier-2 брендов. Также, в ближайшем будущем сюда имеют шанс попасть крепкие российские фирмы, которые сейчас до tier-2 чуть-чуть не дотягивают (условно назовем их «tier-2,5»).

Прямо сейчас можно выделить ровно одну российскую фирму, которая точно попадает под критерии «второго эшелона» — Strategy Partners.

Strategy Partners (SP, ранее SPG). Компания основана в 1994 г. на базе инновационного центра одного из российских институтов. В нулевых завоевала негласный титул главной российской консалтинговой компании, который сохраняла вплоть до текущих событий. Единственная консалтинговая компания, где есть (точнее, был до недавнего времени) президент, а не только партнеры.

Партнер — высшая ступень консалтинговой карьеры. В какой-то момент толковым старшим сотрудникам консалтинговой фирмы предлагают выкупить долю компании взамен на участие в прибыли. Именно так становятся партнерами.

Партнеры отвечают за развитие бизнеса компании, в крупных фирмах — обычно в рамках одной или нескольких индустриальных или функциональных практик. Партнеры продают проекты, привлекают новых клиентов и являют собой «лицо» компании на разномастных мероприятиях. А еще они очень любят добавлять к проектной презентации очень ценные комментарии (обычно действительно ценные), которые команда проекта внедряет по ночам и в выходные.

Карьерный трек «от стажера до партнера» за Х лет — консалтинговый мем №4.

Strategy Partners делает широкий спектр стратегических, операционных и трансформационных проектов в различных отраслях. Будучи одной из немногих российских топовых фирм, имела эксклюзивный доступ к проектам в госсекторе и оборонной промышленности (в свое время эти индустрии составляли львиную долю выручки компании).

В 2010 г. 75% компании купил Сбербанк.

В 2018 г. среди партнеров SP (тогда еще SPG) произошел раскол, и значимая их часть ушла открывать российский офис Arthur D. Little. Вернее, переоткрывать, т. к. ADL заново выходил на российский рынок после многолетнего отсутствия.

После этого SP существенно перетряхнул свой бизнес — нанял новых партнеров, запустил новые практики, а также создал партнерства с несколькими IT-интеграторами и цифровыми сервисами (в результате — усилили свое предложение по цифровой трансформации).

Примерно год назад компанию окончательно выкупил Сбер. Странно, что название не поменяли на СберКонсалтинг, но еще не вечер…

Среди крепких российских фирм, которые условно попадают в «tier-2,5», можно упомянуть SBS Consulting, Neman Group, НЭО Центр, S+ Consulting, O2 Consulting, One Story Consulting и еще несколько имен. Они меньше Strategy Partners, и на них детально останавливаться не будем.

Если я упустил близкую вашему сердцу компанию, и вы хотите исправить эту несправедливость — напишите про нее в комментариях, их тоже читают:)

Третий, четвертый (пятый-десятый) эшелон

Здесь обитает несметное множество российских консультантов разной степени годности. Можно как отыскать вполне достойных исполнителей с адекватным соотношением «цена-качество» и неплохой предметной экспертизой, так и ООО «Рога и копыта», которым лучше так и продолжать «обитать на дне океана».

BIG4 — «Большая четверка»

Начну немного издалека. Путем множественных слияний и поглощений, имевших место в прошлом и даже позапрошлом веках, на мировой арене возникло 5 лидирующих аудиторских компаний:

PriceWaterhouseCoopers (PWC), KPMG (одному Богу известно, как это расшифровывается) , Ernst&Young (EY), Deloitte (им модную аббревиатуру не подогнали) и Arthur Andersen. Последнюю компанию я специально не выделяю жирным, далее объясню почему.

Эта веселая компашка получила название «Большая пятерка» аудиторских компаний.

Эти фирмы аудировали разные крупнейшие корпорации, и в какой-то момент поняли — если нашел косяк в отчетности, то на него можно не только указать, но и помочь исправить. Как именно? Конечно, путем продажи консалтингового проекта. Именно так в каждой из этих компаний появился свой управленческий консалтинг. Еще у них есть налоговое консультирование, финансово-бюджетное сопровождение и прочие около-консалтинговые направления, но нам они не очень интересны.

В 2001 г. случилось «Дело Enron», в результате которого компании Arthur Andersen пришлось закрыться. Вероятно, это был самый громкий скандал в индустрии профессиональных услуг для бизнеса.

Enron — американская энергетическая компания, которая в конце девяностых занималась крупной фальсификацией отчетности, крутя оффшорные схемы и вводя в заблуждение инвесторов. Arthur Andersen помогала ей в этом гнусном деле. Возможно, помогала неумышленно, но верится в это с трудом.

Когда все вскрылось, обе компании закончили свое существование. Многих участников махинаций посадили, а вице-президент Энрон и вовсе наложил на себя руки.

В результате, на обломках части консалтингового бизнеса Arthur Andersen возник Accenture, а аудиторская «Большая пятерка» стала «Большой четверкой».

Все компании «Четверки» запустили российские офисы еще в самом начале 90-х. Их консалтинговые услуги были существенно дешевле, чем у «Тройки» и Tier-2, но они брали количеством. Зачастую «Четверка» бралась даже не за консалтинг, а за откровенный аутсорс (но, как известно, вэлью не пахнет).

В результате текущих событий российский бизнес «Четверки» (весь — аудит, консалтинг и прочее) отпочковался от глобальных брендов, и теперь продолжит функционировать в виде отдельных компаний.

Их новый нейминг уже известен:

• PWC превратился в «Технологии Доверия».

• E&Y стал называться «Б1».

• KPMG стал «KEPT» (Knowledge — Excellence — Professionalism — Technology).

• Deloitte — «ДРиТ» (Деловые решения и технологии).

Как вам названия? Вкусовщина, конечно, но как по мне, могли лучше.

Моно-отраслевики и моно-функциональщики

Фирмы, которые делают широкий комплекс задач, но исключительно в одной индустрии или функции. Зачастую это игроки на стыке консалтинга, отраслевых технологически-научных центров или инжиниринговых компаний. Также сюда вполне логично входят консалтинговые подразделения, существующие параллельно с другим «основным» бизнесом компаний — например, Mastercard Advisors в розничном банкинге и платежах или IQVIA в фарме. Разберем несколько примеров:

• Mastercard Advisors. Консалтинговый бизнес всем известной платежной системы. Ребята поняли, что банкам можно не только платежные карточки выпускать, но еще и проекты продавать. Тем более, что в отличие от обычных фирм, хорошо реализованные проекты в итоге принесут выгоду самому Mastercard (ведь прибыль компании — производная от результатов банков). До 2020 года российский офис едва ли насчитывал 10 человек, но за последние два года вырос до 50. В итоге получилась одна из сильнейших команд в розничном банкинге на рынке. В апреле Mastercard объявил об уходе из России, и консалтинговый бизнес не стал исключением. К слову, у Visa есть похожий консалтинговый юнит, но в России он совсем маленький (до февраля как раз планировали расширяться, но не судьба).

• IQVIA Consulting. Консалтинговое подразделение корпорации IQVIA. IQVIA занимается контрактными исследованиями в фармацевтике и коммерциализацией фармацевтических препаратов. Консалтинг они делают, само собой, тоже в фарме. Учитывая специфику этой отрасли, большое внимание уделяется стратегиям R&D (по-русски «НИОКР»), а также различным аспектам вывода на рынок всяческих лекарств.

• IBM Interactive Experience (IBM iX). Консалтинг компании IBM. Как вы уже догадались, помогает клиентам решать задачи, связанные с цифровыми улучшениями. IT-стратегии, цифровые трансформации (всей компании или отдельной функции), внедрение отдельных digital-инструментов и все такое.

• VYGON Consulting. Российская фирма, работающая в ресурсно-энергетической отрасли (ТЭК). Внутри ТЭК чего только не делают — от корпоративных стратегий и аналитической поддержки органов власти до создания отраслевого интеллектуального капитала (скажем, исследования рынка какого-нибудь отдельного углеводорода) и проведения профильных мероприятий.

• Экопси. Также российская компания, решающая любые задачи, связанные с улучшением HR-функции (т.е. Экопси — «моно-функциональщики»). Повышают эффективность процессов управления персоналом, внедряют системы автоматизации HR, разрабатывают корпоративную культуру «под ключ» (даже такое бывает) и программы обучения и развития персонала.

Я выделил несколько ярких примеров, но на самом деле таких компаний немало — как минимум столько же, сколько в России существует отраслей (а вероятно и того больше). Многие из таких компаний могут быть не слишком популярны в широком консалтинговом кругу, но вполне известны и уважаемы внутри своих отраслей.

---

Итак, мы разобрали все шесть эшелонов российского управленческого консалтинга (каким он был до февраля 2022 г.). Надеюсь, у вас сложилась ясная картинка. Если остались вопросы — буду рад пояснить и детализировать в комментариях.

Если статья попадёт в топ и наберёт много реакций и комментов — запилю вторую часть, где более детально сфокусируюсь на будущем российского консалтинга: какие проекты в каких индустриях будут наиболее востребованы, как изменится подход корпораций к найму консультантов, и как консультанты будут справляться с возникающими трудностями (вроде потери доступа к глобальным базам знаний).

---

Если статья пришлась вам по душе, то буду благодарен за подписку на мой ТГ-канал Disruptors, где я разбираю происходящее в глобальной и российской экономике, бизнес-среде, отраслях и компаниях (прибегая к здоровому сарказму и не привлекая внимание санитаров) .

Также рекомендую подписаться на ресурсы Costa Case Club. Канал, где вы можете найти множество крутых вакансии для консультантов, бизнес-аналитиков и прочих стратегов, а также чат, где можно быстро найти партнеров для тренировки кейс-интервью.