Какие функции выполняет проектный офис компании

Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»:

В одной из прошлых публикаций мы уже рассказали про виды Проектных офисов, цели создания и функции этой структуры. Продолжаем развивать тему и остановимся на том, какие ключевые роли используются в ПрОф и их функционале, и как построить эффективный Проектный офис.

Состав корпоративного Проектного офиса

Состав корпоративного Проектного офиса зависит от нескольких факторов: целей создания ПрОф, выполняемых им функций, существующей инфраструктуры компании, количества проектов в портфеле, управленческой зрелости компании и многих других. Мы рассмотрим возможный состав исходя из уникальных компетенций, которые могут потребоваться этому подразделению. Итак, какие уникальные компетенции могут быть полезны именно сотрудникам ПрОф:

• Коммуникации – способность договариваться о правилах, выявлять ключевую информацию, формулировать итоги совещаний и т.п.;
• Анализ и расчеты – способность рассчитывать экономическую целесообразность проектов или решений в проектах, рассчитывать доходность компании, выявлять требуемые статьи затрат или дохода;
• Документирование – способность создания понятных и полных документов для сотрудников и руководства (регламенты, методики, шаблоны и формы);
• Настройка ИСУП – способность настраивать существующие ИТ-инструменты под потребности процессов проектного управления, в том числе отчеты, представления и дашборды, реквизиты и справочники, печатные формы и другое;
• Взаимодействие с топ-менеджментом – способность презентовать результаты работы по портфелю (достижение результатов проектов, исполнение финансового плана, достижение проектных целей, использование ресурсов и прочее) на высшем уровне.

Исходя из представленных компетенций для ПрОф важно выделить несколько ключевых ролей:

• Руководитель проектного офиса (Проектный директор)
• Методолог
• Администратор проектов/программ
• Администратор ИСУП

Другие роли:

• Тренер
• Менеджер по ресурсам
• Координатор программ
• Координатор портфеля
• Аналитик

Роль: руководитель Проектного офиса (Проектный директор)

Руководитель такого подразделения как ПрОф, исходя из структуры подчинения, сам должен являться топ-менеджером или близким к нему по должности. Важно найти человека, способного не только организовать работу этого подразделения, но и на равных взаимодействовать с руководством компании, защищать интересы стратегии на уровне топ-менеджмента.

 Как правило, функциями этой роли являются:

• Контроль соответствия проектов целям организации;
• Контроль процессов управления портфелем и программами;
• Организация и контроль процесса приоритезации портфеля;
• Обеспечение представления сводной отчетности по исполнению портфеля;
• Контроль применения корпоративной методологии и инструментов управления;
• Контроль сроков и качества ключевых проектов;
• Обеспечение Проектного комитета и руководителей портфеля/программ необходимой информацией для принятия решений;
• Организация работы ПрОф.

Роль: методолог Проектного офиса

Это необычайно важная роль. На эту должность должен быть назначен сотрудник с высоким уровнем экспертности в проектном управлении. Как правило, для выполнения функций методолога требуется сертификация на основе используемого стандарта или, если стандарт еще не выбран, одного из крупнейших стандартов. Именно методолог будет определять инструменты управления системой, и от его работы зависит, насколько они приживутся в организации, насколько эффективно их можно будет использовать, какую пользу они смогут принести. Очевидно, что как минимум половина успеха работы правила зависит от содержания этого правила. Поэтому работа методолога является ядром ПрОф и всего проектного управления.

Основные функции методолога:

• Формирование корпоративных стандартов и методологии их применения, в том числе описание процессов проектного управления;
• Интеграция инструментов управления проектами с другими системами менеджмента;
• Проектирование корпоративной базы знаний по проектам;
• Разработка корпоративной системы отчетности;
• Выполнение аудитов проектов;
• Внутреннее обучение и сертификация.

Нельзя не заметить, что на роль методолога должен быть назначен человек с практическим опытом как руководства проектами, так и внедрения систем проектного управления. Назначение даже очень дорогого специалиста с множеством регалий может загубить построение проектного управления, если предлагаемые методы будут несовместимы с жизнью компании, если автор методик не будет представлять живого процесса управления, проблем команд, задач руководителя.

Возможно совмещение в этой роли опытного внешнего консультанта и внутреннего сотрудника, так как для многих компаний проблематично подыскать человека с нужными компетенциями. В этом случае внешний консультант обеспечит нужный уровень экспертизы, а внутренний сотрудник не позволит использовать методы, не совместимые с культурой компании.

Роль: администратор проектов/программ

Для многих проектных офисов полезно иметь в своем составе сотрудников, которые смогут профессионально обеспечить процессы проектного управления. Особенно это важно для выполнения крупных проектов и программ, где у руководителя проекта попросту не остается на это времени. Также эта роль полезна в начале внедрения КСУП, когда важно не задавить еще слабых руководителей проектов требованиями к соблюдению внутренней методологии, а показать инструменты управления, их выгоды и наладить рост корпоративной культуры. В этих случаях необходимы такие сотрудники, как администратор проектов и программ, важнейшей компетенцией которых являются коммуникации. Ведь непосредственно через коммуникации с руководителем, Заказчиком, участниками команды проекта администратор доносит проектную культуру, прививает ее, обосновывает ее значимость и эффект.

Основные функции администратора проектов/программ:

• Поддержка процессов проектного управления, обеспечение корректности документов и процедур;
• Соблюдение корпоративной методологии (консультации руководителя) при выполнении отдельного проекта;
• Организация регулярных обязательных коммуникаций (с Заказчиком, командой, поставщиками и т.п.) и подготовка для этого необходимой отчетности;
• Поддержка документооборота;
• Актуализация базы знаний.

Роль: администратор информационной системы управления проектами (ИСУП)

ИСУП является довольно важной частью корпоративной системы управления проектами. Поэтому очень важно, чтобы работа с ИСУП была удобной, гибкой и понятной. Как правило, ИТ-решениями, их настройкой, поддержкой и обучением в организации занимается выделенное подразделение (например, ИТ-отдел), но в случае ИСУП важно обеспечить наиболее быстрое реагирование на вопросы пользователей непосредственно из ПрОф. ИТ-подразделение, наверняка, не уступит (и не должно) функции по обеспечению безопасности данных, обеспечение бесперебойной работы программного продукта. Но что касается настройки и обучения – тут важно оставить эти функции внутри ПрОф. Особенно на старте внедрения КСУП необходимо, чтобы в организации был сотрудник, свободный от другой нагрузки, способный быстро и качественно найти и представить в нужном виде информацию из системы, организовать выгрузку нужных данных, настроить регулярный отчет, справочник и т.п. Все участники проекта и заинтересованные стороны так или иначе пользуются информацией о проекте, важно помочь им делать это более эффективно, быстро и удобно.

Основные функции администратора ИСУП:

• Предоставление доступа к информационному ресурсу (в соответствии с политикой безопасности);
• Настройка функционала системы;
• Обеспечение технической поддержки (первая линия);
• Проведение обучения по использованию;
• Взаимодействие с вендором для развития системы (обсуждение технических заданий на развитие функционала, устранение дефектов, установка обновлений и т.п.).

Для наиболее гибких систем (таких, как ADVANTA) выполнять функции администратора информационной системы может человек без специальной подготовки и знания программирования. Применимо совмещение этой функции с администратором проектов, тогда администратор становится главным помощником Руководителя проекта во всеоружии: выручает и знанием методологии управления, и предоставлением нужных функций информационной системы для управления проектом. Только в этом случае важно определить главного администратора (или архитектора), который сможет контролировать общие настройки: календари, объекты, права доступа и т.п.

Дополнительные роли

В зависимости от задач ПрОф, а также требований заинтересованных сторон возможно выделение других ролей. Если в компании ведутся сложные программы или существует несколько крупных портфелей (бизнесов) целесообразно выделить администраторов портфелей, которые обеспечат централизацию информации по проектам, представят топ-менеджерам нужные данные, организуют необходимые в рамках методологии коммуникации и принятие решений. Если компании важно строго контролировать ресурсы, то возможно выделение отдельного менеджера по ресурсам, который сможет отслеживать план по использованию ресурсов (например, бюджета), контролировать риски перерасхода, своевременно выявлять экономию и информировать о ее наличии, организовывать принятие согласованных решений о перераспределении ресурсов. Для многих компаний важной функцией ПрОф является умение расчета экономической целесообразности идей, а также отслеживание экономического эффекта для реализованных проектов. В развитых Проектных офисах, как правило, существует собственный тренер по проектному управлению, который регулярно организует учебные курсы и сертификацию для проектных команд, ведь команда проекта – временное объединение людей, для которых важно понимать используемые методы и уметь их применять.

Принципы построения эффективного Проектного офиса

Исходя из вышесказанного ПрОф – важное и незаменимое звено в процессе построения КСУП. Эффективность работы Проектного офиса прямо сказывается на результатах проектов, а, значит, и достижении стратегических целей компании. Однако многие Проектные офисы умирают, так и не достигнув целей своего предназначения. Почему так происходит? В чем ошибки при организации этого подразделения и можно ли их избежать?

Посмотрим на проблему с позиции двух самых заинтересованных сторон (ролей) проектного управления и возможных заказчиков ПрОф: со стороны топ-менеджмента и со стороны Руководителя проекта и членов его команды.

Топ-менеджмент, прежде всего, ожидает от Проектного офиса возможности простого и быстрого понимания статуса управления. Например, своевременного обнаружения существующих рисков для возможности повлиять ни них. С другой стороны, топ-менеджмент ожидает трансляцию и исполнение корпоративных стандартов, чтобы управление проектами в организации было четким, слаженным, прогнозируемым.

Если после завершения процесса внедрения КСУП у высшего руководства не появляется четкой картины, как управляются проекты, количество реализованных рисков не сокращается, нет понимания по принятым решениям, а от сотрудников поступают жалобы о трудно применимых процессах, которые тормозят получения важных результатов, – такой ПрОф будет не нужен, и топ-менеджмент никогда не будет его союзником.

Руководители проектов, со своей стороны, ожидают от ПрОф, во-первых, возможности для быстрого и качественного взаимодействия с руководством, например, приемлемое время для принятия согласованного решения по важному вопросу проекта. Во-вторых, Руководители проектов ждут от применяемой методологии усиление профессионализма управления, помощи при реализации проектов, улучшения взаимодействия с Заказчиками, командой и владельцами ресурсов. Например, понятные правила для выделения ресурсов или четкая работа по распространению важной информации у Заказчика. И если после внедрения КСУП управлять проектом стало только тяжелее, не появились инструменты для упрощения взаимодействия внутри и снаружи проекта, а топ-менеджмент не может правильно реагировать на существующие риски – руководители проектов никогда не оценят ни красивые документы, ни регалии сотрудников такого ПрОф, ни современную информационную систему, как бы она ни была хороша.

Итак, как Проектному офису обеспечить обоюдовыгодное движение к потребностям этих двух ролей?

1. Правильно провести проект внедрения КСУП. Именно проект – с фиксацией целей, результатов, планом коммуникаций, реестром рисков и прочими приемами управления.
2. Выбрать правильную методологию и внедрять ее, обязательно пилотируя использование документов и методик.
3. Использовать информационную систему управления проектами в соответствии с уровнем зрелости проектного управления, сложностью проектов и компетенциями пользователей.
4. Разработать единую систему мотивации для Руководителей проектов/программ и сотрудников Корпоративного Проектного офиса.
5. Непрерывно совершенствовать процессы управления: анализировать применение практик проектного управления, убирать неиспользуемые и лишние инструменты и добавлять необходимые процедуры для поддержки проектов.

Таким образом, открытие Проектного офиса с соблюдением перечисленных принципов его построения может принести вашей компании массу преимуществ. Он поможет вам эффективнее инвестировать деньги в новые проекты, тщательнее управлять сроками их реализации и добиваться достижения поставленных перед бизнесом целей.

У ADVANTA есть специально созданное решение для управления проектным офисом, которое поможет выполнить стоящие перед вами задачи и достичь стратегических целей компании. 

Что такое Проектный офис? Статья из корпоративной газеты

Всем здравствуйте. Меня зовут Александр Кольцов. В этой статье я хочу поделиться своим опытом управления проектным офисом в крупной холдинговой структуре. Статья заинтересует тех, кто только рассматривает возможность внедрения PMO (project management office), а также уже действующих управленцев. Мне будет интересно обсудить с вами эту статью в комментариях. Так что, welcome! Главный ответ на вопрос вы получите: что такое Проектный офис, какие задачи и функции он выполняет.

Для начала введём определение. «Проектный офис» – это подразделение, которое контролирует все проекты холдинга и отвечает за развитие проектного управления. Из такого определения понятно, что речь идет о группе “проектов”. Поэтому, прежде чем перейти к задачам и функциям Проектного офиса, мы должны разобраться: что понимается под «проектом» и что такое само «проектное управление»?

Что такое «проект»?

Под «проектом» наш холдинг понимает мероприятие, которое:

• ограничено временем (не менее 3-х месяцев);
• ограниченно бюджетом свыше 20.000$;
• и требует участия сотрудников из нескольких компаний.

В определении есть несколько критериев. Первый из них – не менее трёх месяцев. Мы применили этот критерий потому, что более краткосрочное мероприятия вряд ли нуждается в “особых” управленческих методиках. Например, вы можете делать перенос оборудования из одного ЦОД в другой. Мероприятие важное, но достаточно “быстрое” и поэтому его можно осуществить без дополнительных процедур согласования планов, бюджетов и пр.

Критерий не менее 3 месяцев мы ввели для того, чтобы исключить из портфеля проектов очевидную мелочь

Ограничено бюджетом. Бюджет в 20К не слишком большой, согласен. Но это позволяет иногда находить мероприятия, которые являются частью большого проекта. Классический пример – закупка лицензий на CRM на сумму в 21.000$. Очевидно, что внедрение CRM должно быть проектом, у которого есть заказчик, руководитель проекта и пр.

Ограничение по бюджету позволяет сосредоточить усилия проектного офиса на действительно важных инвестициях.

Последняя часть определения особенно важна. В холдинге мероприятие, которое не выходит за рамки одной СБЕ, может управляться лично директором предприятия. Но как управлять работами, если сотрудники находятся в различных компаниях? И даже в разных часовых поясах?

Подавляющее число проектов выходит за рамки (функциональные и организационные) одного подразделения и требует дополнительной координации.

Здесь на помощь приходит управление проектами.

Что такое управление проектами?

Управление проектами – это действия менеджера, направленные на достижение целей и результатов проекта. Обратите внимание на слово “действия”: управленец делает дополнительную работу, цель которой – координировать работу других людей. Вот небольшой список “действий” менеджера проекта:

• разработать Расписание проекта;
• опросить заинтересованных лиц;
• поставить задачу члену команды проекта;
• проверить исполнение задачи;
• контролировать изменения в проекте;
• спланировать меры реагирования на риски и пр.

С другой стороны, управление проектами -это набор инструментов и методов, которые позволяют добиваться завершения сложных и рискованных задач в установленный срок, в рамках бюджета и получать результат с требуемым качеством. Примеры этих “специфических” инструментов:

• Устав проекта
• реестр рисков
• матрица ответственности
• Расписание проекта
• матрица вероятностей и влияния
• усвоенные уроки и пр.

О том, какие методы управления должны быть применены, как нужно планировать проект и по каким параметрам его контролировать – знает Проектный офис и его сотрудники.

Что такое проектный офис в компании – это перечень проектов, которые он контролирует.

Приведу пример проекта, который сейчас выполняется в холдинге. Для автоматизации управленческого и бухгалтерского учетов был инициирован проект «Автоматизация учета». Это мероприятие попадает под определение «проект» потому что:

• длительность проекта 14 месяцев и проект имеет фиксированный срок завершения (февраль 2011 года – срок сдачи годового баланса);
• для мероприятия утвержден бюджет свыше 20.000$ (покупка оборудования, стоимость привлечения стороннего разработчика и даже премия для команды проекта);
• и главное – для реализации этого проекта требуется привлечь специалистов из различных компаний (финансисты, бухгалтеры, ИТ-эксперты).

Теперь мы можем разобраться, какие задачи выполняет Проектный офис?

Об этом речь пойдет ниже.

Определить проекты к инициации и добиться их запуска

Сегодня успешно выполнять проекты (в срок, в бюджет и с требуемым результатом) – уже недостаточно. Стратегические цели и ограниченные ресурсы заставляют руководителей выбирать:

• какие проекты должны быть запущены обязательно,
• какие только при наличии возможности,
• а какие проекты лучше отложить «до лучших времен».

За формирование т.н. «Портфеля проектов» отвечает Проектный офис. Мы ежегодно составляем список проектов, которые потенциально могут быть инициированы, проводим анализ их сроков, стоимости, а также взаимосвязей. Предложенный Портфель проектов передается на рассмотрение Совета Директоров для принятия решения о судьбе каждого из проектов-кандидатов. Так в итоговый список попадают самые значимые и перспективные проекты, которые должны быть выполнены в следующем году.

Определить список проектов, планируемых к запуску – это половина работы. Важно добиться, чтобы все запланированные к выполнению мероприятия были инициированы, т.е. прошли через ряд обязательных этапов. По каждому проекту должны быть разработаны все необходимые для запуска документы: описание целей и результатов, бюджет, расписание работ и пр. Сформировать требуемый комплект документов, помочь руководителям проектов пройти все необходимые процедурные этапы, гарантировать, что все параметры проектов обоснованы – ответственность Проектного офиса.

Предоставлять достоверную информацию обо всех проектах, выполняющихся в холдинге

Предоставлять руководству компаний достоверную и своевременную информацию о состоянии каждого проекта – ответственность Проектного офиса. Представьте себе, что в компании одновременно выполняется от 10 до 20 проектов, которыми руководят менеджеры из различных подразделений и компаний. В «традиционной» модели управления руководству, чтобы разобраться в текущем статусе каждого проекта, необходимо опросить каждого из менеджеров. Это несколько затруднительно, если учитывать, что:

• каждый менеджер проекта интуитивно старается скрыть недостатки «своего» проекта;
• каждый менеджер использует свой собственный формат отчета;
• менеджер не знает, что другие проекты влияют на ход выполнения его проекта (например, ценные ресурсы могут быть недоступны;
• недостаточный опыт управления проектами может привести к искажению информации, невозможности посмотреть на ситуацию сверху.

Проектный офис является независимым источником информации о выполнении всего Портфеля проектов в целом и ходе каждого проекта в частности. Чтобы понимать и правильно оценивать фактический ход работ проекта, Проектный офис принимает участие во всех совещаниях, участвует в принятии решений, помогает руководителям проектов в ведении документации. Один раз в две недели Проектный офис готовит отчет для Заказчика о состоянии проекта, в котором указывает:

• какие изменения произошли в проекте за последний отчетный период;
• статус получения ключевых результатов проектов;
• информация об освоении бюджета;
• вопросы и проблемы, требующие участия Заказчика;
• и др.

Единая для всех проектов форма отчета, несомненно, упрощает восприятие информации менеджерами.
Также один раз в две недели Проектный офис информирует Спонсоров о состоянии всего Портфеля проектов. В отчете обобщается информация о ходе всех проектов, а также описываются факторы, которые негативно могут повлиять на весь Портфель в целом. Своевременность и беспристрастность предоставленной информации – один из главных факторов доверия к Проектному офису.

Контролировать и закрывать проекты

Проекты редко (почти никогда) выполняются в соответствии с планом. Причин этому можно назвать несколько:

• некачественное планирование на этапе инициации;
• внешние негативные факторы (риски)
• изменения в проекте;
• низкая исполнительская дисциплина команды проекта;
• отсутствие опыта управления проектами.

Проектный офис имеет возможность снизить влияние каждого из перечисленных факторов:

• Расписание проекта разрабатывается опытным планировщиком, который имеет опыт подобной работы и может предложить наиболее адекватную модель реализации. Расписание проекта обновляется еженедельно с помощью руководителя проекта, изменения доводятся до команды проекта.
• Управление факторами, которые могут привести к негативным последствиям для проекта («рисков»), обеспечивается Проектным офисом с использованием современных методик и даже систем автоматизации. Благодаря тому, что Проектный офис принимает участие во всех проектах, у него есть возможность отслеживать влияние одного проекта на другой и предотвращать подобные ситуации.
• Иногда постановка проектной задачи меняется по инициативе Заказчика. Это связано с необходимостью сделать результаты проект максимально полезными для бизнеса. Проектный офис отвечает за то, чтобы не допустить бесконтрольного изменения содержания проекта и превышения срока завершения и бюджета проекта.
• Каждый участник проекта регулярно получает список своих задач, информацию о выполнении работ другими сотрудниками, а также отчет о статусе проекта. В случае возникновения проблем или конфликта интересов, Проектный офис предпринимает все меры к сглаживанию ситуации и дальнейшему продолжению работ.
• Для повышения знаний руководителей проектов об управлении проектами, Проектный офис регулярно проводит обучение менеджеров (об этом речь пойдет ниже). Положительный и негативный опыт реализации проектов документируется и доводится до всех руководителей. Это позволяет накапливать знания и применять их в следующих проектах.

Проектный офис – это центр обучения технологиям управления проектами

Самостоятельное изучение корпоративных стандартов по управлению проектами, а тем более и просто сторонних методик, является малоэффективным. Для того, чтобы каждый менеджер понимал особенности проектной деятельности, роли главных участников проектов, владел такими понятиями как «жизненный цикл проекта», Проектный офис регулярно проводит обучение технологиям управления проектами. Подготовка менеджеров проводится на основе решения реальных кейсов и практических задач, что гарантирует итоговый результат. Каждая пройденная тема заканчивается списком из пяти проверочных вопросов, а по итогам обучения менеджер сдает тест из 30 вопросов по всему материалу.

Важно, что менеджеры изучают не только саму дисциплину, но и ее применение и особенности в холдинге. Вот пример одного из вопросов: «В ходе проекта Заказчик настаивает на необходимости включить в проект результат, который не вошел в Устав проекта. Ваши действия…». Варианты ответов:

А) Внесете изменения в Устав, потому что Заказчик отвечает за формулирование требований и приемку результатов проекта;

Б) Откажите Заказчику, так как Устав проекта утвержден Советом Директоров и его изменение не входит в компетенцию Заказчика;

В) Подготовите Запрос на изменение проекта, в котором опишите требуемое изменение, проведете работу по оценке влияния изменения на параметры проекта;

Г) Вынесите рассмотрение вопроса на Совет Директоров.

Принять участие в обучении управлению проектами может каждый менеджер нашего холдинга. Для этого достаточно просто обратиться к руководителю Проектного офиса.

Мы посмотрели с вами что такое Проектный офис и какие функции, задачи он выполняет. Надеюсь, что у вас теперь получится внедрить его самостоятельно. Если остались вопросы, пишите мне или ознакомьтесь с услугами:

• Внедрение корпоративной системы управления проектами (КСУП)
• Внедрение Проектного офиса
• Курс: “Корпоративная система управления проектами для топ-менеджеров”

13.04.2021

Чуть больше года назад Компания в одном из бизнес-блоков внедрила новую систему управления. Для реализации амбициозных целей развития, рационального распределения ресурсов и повышения эффективности работы в Компании появились Проектные офисы. В своем интервью заместитель генерального директора по корпоративному развитию Татьяна Ситникова рассказывает, как и зачем в УГМК-Телеком внедряется особая культура управления проектами внутри компании.

— Расскажите, что собой представляет проектный офис?

— Проектный офис — это отдельная организационная единица, состоящая из команды профессионалов, способных реализовать любой проект от начала до конца. Своего рода микро компания внутри одной организации, которая взаимодействует с клиентом, занимается продажами и заключением договоров, участвует в тендерах и конкурентных отборах, осуществляет планирование и реализацию проекта с привлечение подрядчиков или внутренних ресурсов, закрывает проект и рабочую документацию, осуществляет технический контроль, то есть является для Заказчика единым окном взаимодействия и достижения результата.

— Почему компания УГМК-Телеком решила перейти на данную систему управления проектами?

— Еще 4 года назад компания закрывала около 10 проектов в год, однако, в 2019 году их количество значительно возросло. Несмотря на нормы управляемости, существовавший тогда в Блоке системной интеграции отдел проектного управления, реализовывал 100 и более проектов, но мы начали терять в качестве и управляемости, а также упускать проекты, которые необходимы Заказчику из-за отсутствия ресурсов и команды профессионалов. Представьте, что на тот момент у руководителя отдела проектного управления в подчинении находилось порядка 7-8 РП (руководитель проекта), каждый из которых вел не один проект, а несколько.

Мы понимаем, что при таких объемах работы снижается качество взаимодействия с клиентом, качество планирования и реализации работ. Именно поэтому в конце 2019 года в компании была создана рабочая группа по трансформации блока системной интеграции и выработки подхода к созданию новой организационной структуры. В первом квартале 2020 года идея окончательно оформилась в 10 проектных офисов, которые распределили между собой ответственность за реализацию проектов в компании, а главное — за доходность вложенных в каждый проектный офис ресурсов Компании.

— В чем преимущество такой системы?

— Их несколько. Первое — это клиентоориентированность. Когда в компании существует отдельно выделенный офис с директором и командой руководителей проектов, которые наделены определенным статусом и полномочиями, клиент чувствует большую заботу о себе, большую включенность в реализацию того или иного проекта со стороны компании и большую ответственность в решении проблем и сложностей, которые могут возникнуть в ходе работы над проектом.

Второе преимущество — система управления проектами и учет экономической деятельности становятся более прозрачными и понятными. Каждый проектный офис как отдельная бизнес-единица обеспечивает доходы Компании, формируя определенные расходы на свое содержание и на развитие.

Наконец, третье — проектные офисы формируют профессиональные специализированные команды, предоставляя возможность сотрудникам компании раскрыться профессионально и проявить себя в команде. Такой подход дает возможность большему количеству профессиональных людей попасть в команду УГМК-Телеком и реализовать себя. Более того, территориально-функциональное разделение позволило выделить проектные офисы, которые занимаются, к примеру, исключительно проектами, связанными с энергетикой, электроснабжением и электрикой, что дает возможность специализировать инженеров-сметчиков, инженеров-проектировщиков, инженеров снабжения и прочих.

— Какие задачи ставились компанией на этапе создания офисов и каковы результаты такой трансформации?

— Мы ожидали, в первую очередь, повысить управляемость нашей проектной деятельностью, чтобы она стала более прозрачной и ясной. Одновременно мы внедряли новый управленческий учет, что позволило отслеживать аналитику по существующим проектам. На сегодня у компании есть достаточное понимание того, какие экономически эффективные действия в рамках проектов мы совершаем, какие действия неэффективны и как работать в тех или иных условиях. Новая бизнес архитектура и управленческий учет позволили повысить долю высокорентабельных проектов, долю проектов, выполняемых в срок, а также приступить к стандартизации проектной деятельности и снижению рисков Компании.

— Сколько проектных офисов на сегодня создано внутри компании? По какому принципу происходило деление?

— Сегодня в компании существует 14 проектных офисов. На текущий момент они созданы не только внутри блока системной интеграции (БСИ), но и в блоке цифровых сервисов и блоке технического обслуживания. В БСИ появились новые направления специализации проектных офисов, например, генеральный подряд. На подходе проектный офис по очистным сооружениям.

Первоначально это было деление по предметной области. Мы выделяли проектные офисы, специализирующиеся на инженерных системах, слаботочных системах, на строительно-монтажных работах, производстве электрических шкафов, проектировании, энергетике и электроснабжении и так далее. Но сегодня мы понимаем, что у нас есть проектные офисы, которые реализуют проекты не только в своей предметной области и не только на той территории, на которой изначально обсуждалось. Директор проектного офиса сегодня может выстроить долгосрочное взаимодействие с клиентом, и даже если он получит проект, который не будет подходить под его специализированное направление — его задача сформировать команду как из внутренних, так и из внешних сотрудников, чтобы реализовать проект с должным качеством в той инженерной области, в которой необходимо Заказчику.

— Что введение проектных офисов изменило, привнесло в работу компании? Какой эффект получает УГМК-Телеком?

— Главным бизнес-результатом такой трансформации можно считать формирование устойчивого бренда инжиниринговой компании и создание имиджа профессионального подрядчика по строительству объектов разной категории сложности и разного содержания. То есть мы таким образом, прежде всего, развиваем свой бренд, наращиваем профессионализм, лояльное отношение клиентов и, соответственно, увеличиваем количество проектов и их рентабельность. У компании появляется возможность быть клиентоориентированной и даже обеспечивать индивидуальный подход, потому что, чем вариативнее структура организации, тем больше у нее возможностей.

Безусловно, в работу руководителей и команды проектных офисов новый подход привнес соревновательный дух. Они обладают долей поддержки со стороны руководства компании, но в целом наделены равными полномочиями. Естественно, каждому хочется показать, на что он способен с точки зрения эффективности реализации проектов. Стать более доходным подразделением — вот мотивация сотрудников.

В 2021 году мы ожидаем в том числе и экономический эффект от тех инвестиций, которые были вложены в развитие проектных офисов в 2020 году. Уверена, что наши коллеги реализуют тот потенциал и те наработанные связи с клиентами в рентабельные и профессионально осуществленные проекты. Все предпосылки для этого есть.

Методическое пособие «Функционирование проектных офисов» подготовлено проектным офисом Правительства Российской Федерации и Научно-образовательным центром проектного менеджмента РАНХиГС в помощь ведомственным и региональным проектным офисам.

Ключевая ценность работы проектных офисов заключается в том, что они:

• выступают «единым окном» для получения информации по проектам и обеспечивают ее оперативное доведение до руководства,
• координируют взаимодействие органов исполнительной власти, иных органов и организаций при реализации проектов,
• проводят независимую экспертизу документов по проектам, обеспечивают качество подготовки документов за счет проверки и свода информации,
• осуществляют методологическое обеспечение проектной деятельности и расчет размера материального вознаграждения участников проектов.

Документ содержит детализацию функционала проектных офисов в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 31 октября 2018 года № 1288 (ред. от 30.07.2019) «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» и послужит в качестве практического пособия при реализации национальных, федеральных и региональных проектов. В документе описаны основные направления деятельности проектных офисов в федеральных и региональных органах исполнительной власти, рассмотрены проблемы при организации работы проектных офисов и пути их решения, содержатся полезные инструменты для эффективной работы и контактная информация по проектам.

Краткое описание содержания

Раздел 1 «Основные положения» описывает место и назначение проектных офисов, содержит характеристики их функций, должностных обязанностей руководителей и сотрудников проектных офисов. Также рассмотрены вопросы взаимодействия ведомственного и регионального проектного офиса на этапе реализации проекта, предложено решение ключевых организационных проблем проектных офисов.

Разделы 2–7 документа соответствуют структуре основных функций, осуществляемых проектными офисами в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 31 октября 2018 года № 1288 (ред. от 30.07.2019) «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации».

В разделе 2 «Обеспечение поддержки руководства» описан комплекс инструментов для принятия решений руководством, а также приведен чек-лист для подготовки и проведения совещаний.

Раздел 3 «Экспертно-методическое сопровождение проектов» посвящен роли проектных офисов в организации реализации проектов и содержит базу знаний, которая поможет в проведении экспертизы документов по проектам.

В разделе 4 «Мониторинг реализации проектов»  читатели найдут полезную информацию о процессе подготовки отчетов о ходе реализации национального, федерального и регионального проектов, ключевых ошибках при заполнении отчетов, а также чек-листы для их подготовки.

Внесению изменений в проекты и их допланированию на очередной финансовый год посвящены разделы 5 и 6, соответственно.

В разделе 7 «Методологическое и кадровое обеспечение проектной деятельности» в помощь сотрудникам проектных офисов приведены перечень основных документов при реализации национальных проектов и информация о рекомендованных образовательных программах.

В целях оценки удовлетворенности участников проектной деятельностью в документе в разделе 8 представлен удобный инструмент для проведения опроса «Проектный климат».

Пособие также содержит шаблоны и примеры документов по проектам, ключевые контакты руководителей и администраторов национальных и федеральных проектов, руководителей ведомственных проектных офисов, Департамента проектной деятельности Правительства Российской Федерации и Научно-образовательного центра проектного менеджмента РАНХиГС.

Для удобства читателей документ снабжен навигационной панелью для быстрого перехода непосредственно в интересующий раздел документа, гиперссылками и QR-кодами с адресами полезных Интернет-страниц.