Какие факторы влияют на ценообразование в гостиничном бизнесе

Факторы, влияющие на ценообразование в гостиничном бизнесе

Важнейший элемент гостиничной услуги – это гостиничный номер. Именно номер в значительной степени определяет цену. При этом учитываются как индивидуальные особенности номера (его категория, площадь, оснащение, размещение в гостинице – например, номера с выходящими на море окнами могут стоить дороже, чем с окнами на хозяйственные постройки или размещенные рядом со служебными помещениями), так и общие особенности гостиницы, влияющие и на номер (категория гостиницы, размещение гостиницы в городе – для приморских городов это близость к морю, для других населенных пунктов – близость к достопримечательностям, центру, достижимость на транспорте).

В целом ценовая политика гостиницы определяется:

• себестоимостью оказываемых услуг;
• уровнем цен, сложившимся на рынке (у конкурентов – прямых и косвенных) с учетом преимуществ и слабых сторон данной конкретной гостиницы;
• соотношением спроса и предложения.

П.4 Правил предоставления гостиничных услуг в РФ определяет, что потребителю должна предоставляться необходимая и достоверная информация об услугах, включая:

• цену номеров имеющихся в гостинице категорий (мест в номерах для номеров с размещением нескольких проживающих);
• цены и перечень оказываемых за дополнительную плату услуг (это могут быть услуги размещенного в гостинице тренажерного зала, сауны, прачечной, парковки, экскурсионные услуги, ремонт одежды, услуги делового назначения, пользование ТВ, Интернетом и т.д.);
• сведения о порядке и форме оплаты услуг.

Как правило, перечень дополнительных услуг связан с категорией отеля. Для получения определенного количества звезд к отелю предъявляются требования в том числе по дополнительным услугам. Таким образом, клиенты получают надбавку к цене за сам факт наличия возможности воспользоваться услугой (а за собственно пользование платят отдельно).

«Ценообразование в гостиничном бизнесе» 👇

Влияние сезонного фактора на ценообразование в гостиничном бизнесе

При ценообразовании в гостиничном бизнесе действуют базовые экономические законы, в частности, законы спроса и предложения. Предложение в рамках года (краткосрочных период) практически не меняется (строительство новых отелей и закрытие старых происходит в долгосрочном периоде), поэтому изменения цены в большей степени определяются изменениями спроса.

На разные отели влияние сезонного фактора проявляется по-разному. В некоторых регионах сезонность спроса носит ярко выраженный характер. Это относится в первую очередь к городам возле моря. Если на тропических островах температура моря и воздуха позволяет отдыхать на пляжах круглых год (и поток туристов колеблется незначительно), то, например, в Сочи сезон длится с мая по сентябрь, после чего поток клиентов в гостиницы значительно ослабевает. Подобная ситуация наблюдается и на горнолыжных курортах, только «высокий сезон» приходится на зиму. Пики экскурсионного туризма приходятся на праздничные каникулы (для россиян это новогодние праздники, майские выходные, 23 Февраля и 8 Марта).

Цена — это первое, на что смотрят гости при выборе места проживания. Поэтому отелю важно эффективно работать с ценой. В статье расскажу о популярных способах ценообразования, какой из них эффективнее, и почему.

С какими ценами работают отели

Отели-клиенты TravelLine чаще всего используют три стратегии ценообразования:

1. Единая цена

   Самый простой способ ценообразования, когда отель круглый год продает номера по одной цене, независимо от сезона и ситуации на рынке. Эта стратегия самая неэффективная: она не учитывает колебания спроса, а значит, не позволит отелю заработать больше.

   

   Пример. Отель выставляет фиксированные цены 1 раз в год. В высокий сезон отель недозарабатывает, так как гости готовы платить за номер больше, а в низкий — простаивает и теряет гостей из-за высоких цен:

   Единая цена не соответствует спросу, отель теряет доход.

2. Сезонные цены

   Самая популярная стратегия ценообразования на гостиничном рынке. Она ориентируется на спрос и подстраивается под высокий и низкий сезоны. Изъян модели в том, что заранее спрогнозировать цену сложно — ситуация на рынке меняется каждый день, а не два раза в год.

   

   Пример. Отель выставляет цены на сезоны с учетом прошлогодней загрузки. Но ситуация на рынке меняется, и фактический спрос расходится с предложением:

   

   Сезонные цены работают лучше единой цены, но зависят от точности прогноза и не позволяют реагировать на изменения на рынке.

3. Гибкие цены

   Это динамическое ценообразование, когда отель меняет цены в зависимости от ситуации на рынке. Здесь учитывается множество факторов: цены конкурентов, сезонность, загрузка, календарь мероприятий города и даже прогноз погоды. Метод непростой, но самый эффективный.

   

   Пример. Отель рассчитывает и настраивает в модуле бронирования несколько уровней цен. Если меняется спрос или цены конкурентов, отель меняет свой уровень цен и получает наибольший доход. Спрос и предложение максимально близки друг к другу:

   

   Динамическое ценообразование помогает отелю зарабатывать больше, оперативно реагируя на изменения рынка.

Как отели управляют ценой

Одни стремятся к максимальной загрузке, вторые завышают цены, третьи стараются найти баланс между этими показателями. Какая стратегия эффективнее, разберем на примере.

3 гостиницы «Уют», «Турист» и «Комфорт» с одинаковым номерным фондом (10 номеров) по-разному работают с ценами:

• «Уют» увеличивает загрузку: устанавливает низкие цены — 1 000 ₽, продает 10 номеров;
• «Турист» увеличивает цену: устанавливает высокие цены — 10 000 ₽, продает 1 номер;
• «Комфорт» находит баланс: устанавливает средние цены — 3 500 ₽, продает 5 номеров.

Результаты:

«Уют» и «Турист» заработали по 10 000 ₽, но это обошлось им сильно заниженной ценой и почти нулевой загрузкой соответственно. При этом наш середнячок «Комфорт» заработал на 75% больше только за счет тонкого баланса между загрузкой и ценой.

Лучший результат дает не самая высокая загрузка и не самая высокая цена, а их оптимальное соотношение. На этом принципе строится динамическое ценообразование: когда меняется загрузка, меняется и цена.

---

Управлять динамическим ценообразованием теперь можно автоматически. Подключайте TL: Price Optimizer и выставляйте подходящие цены на каждый день.

Узнать подробнее

Многие из перечисленных выше методов
используются гостиничными
операторами, поскольку они просты для
восприятия и расчетов. К сожалению, если
гостиница должным образом не управляется,
эффективность ее деятельности снижается
по сравнению с возможной величиной. В
таких условиях применение этих простых
методов расчета цены способно лишь
усугубить положение и не позволит
достичь оптимальных объемов продаж с
максимальной выгодой для отеля.

355

Собственник или руководитель гостиницы,
пользующийся приведенными выше способами
установления цены, не сможет полностью
контролировать оперативный процесс.
Возможно, что он даже потерпит неудачу,
пытаясь использовать счета прибыли и
убытков и другую бухгалтерскую информацию,
чтобы внести позитивные изменения в
результаты хозяйственной деятельности.
Ценообразование в
гостиничном хозяйстве
— это не только финансовый механизм,
позволяющий планировать результаты
деятельности отеля. Цена становится
инструментом маркетинга, позволяющим,
при его эффективном использовании,
добиться повышения доходности отеля.
Дилемма чаще всего заключается в том,
чтобы найти оптимальный баланс между
ценой и прибылью. Иными словами, тот или
иной уровень цен должен устанавливаться
лишь тогда, когда станет ясно, что он
будет иметь положительное влияние на
доходность всех операций. Например,
можно снизить цену на проживание в
гостинице, чтобы привлечь дополнительных
клиентов, но если цены опустятся ниже
уровня, покрывающего издержки на
обслуживание дополнительных клиентов,
прибыль отеля будет неуклонно снижаться¹.

Долгосрочное или стратегическое
ценообразование.
В долгосрочной маркетинговой перспективе
цена определяется соотношением спроса
и предложения. В рыночном контексте
установление цены соотносится с общей
долгосрочной финансовой стратегией
гостиницы и целями, которые она планирует
достичь в результате ее реализации.
Типичным приемом, иллюстрирующим
финансовые цели гостиницы, может быть
один из следующих: максимизация доходов
от продаж, максимизация сроков окупаемости
объекта (возврата инвестиций владельцам),
максимизация доходности объекта,
максимизация объемов делового оборота
(для новых отелей), а также сохранение
или расширение доли рынка, занимаемой
данной гостиницей (для построенных и
введенных в эксплуатацию отелей).

Таким образом, ясно продуманная ценовая
стратегия всегда учитывает основную
цель (или цели) бизнеса, а также то
обстоятельство, что в долгосрочной
перспективе эти цели могут измениться.

Тактика ценообразования.
Как ни важна в целом выработка собственной
долгосрочной стратегии ценообразования,
каждой гостинице необходим еще и план
краткосрочных мероприятий, иными
словами, разработка собственной тактики
формирования цены, позволяющей в
ежедневно меняющейся ситуации гибко
приспосабливаться к переменам, получая
тактические преимущества, обещающие
еще более приумножиться в будущем.
Ситуации, в которых необходимо быстро
принимать решения, отражающиеся на
цене, могут быть вызваны следующими
факторами:

• внезапное изменение цен ближайшими
  конкурентами;

356

• нивелировка собственной ценовой
  политики при появлении нового конкурента;

• желание привлечь дополнительных
  клиентов, стимулируя низкой ценой
  дополнительный объем продаж и компенсируя
  за их счет потери в цене;

• необходимость компенсирования
  повышенными ценами дополнительных
  затрат на улучшение обслуживания
  клиентов (например, путем модернизации
  или реконструкции номерного фонда);

• ценовая адаптация к новым рыночным
  сегментам при проведении политики
  завоевания новых рынков сбыта;

• сезонное изменение цен для сохранения
  приемлемых объемов деловых операций;

• предложение специальных цен при
  проведении кампаний по продвижению
  гостиницы.

Для того чтобы выбранная тактика
ценообразования приносила
ожидаемый результат, следует принимать
во внимание общую обстановку на рынке
и место на нем данного гостиничного
предприятия. Сказанное выше находит
отражение в четырех основных факторах,
которые и будут далее подробно
проанализированы. Речь пойдет об
эластичности спроса, структуре расходов,
тактике конкурентов и дифференциации
продукта.

Эластичность спроса. Эластичность
спроса — это особый фактор, отражающий
реакцию потребителя на изменение цены.
Там, где небольшое изменение цены
вызывает существенное изменение спроса,
можно говорить об эластичном спросе.
Обратный процесс — существенное изменение
цены при незначительной реакции рынка,
выраженной в желании приобрести эти
услуги по указанным ценам, — говорит о
том, что на данном участке рынка спрос
не эластичен.

Для проверки этого фактора достаточно
понаблюдать за динамикой загрузки
гостиниц при изменении цены за номер.
Если спрос эластичен, то снижение цены
(предоставление скидок) вызывает
увеличение загрузки и соответственно
общего объема продаж. Скидки привлекают
дополнительных клиентов, а дополнительные
продажи компенсируют потери от снижения
цены.

Чтобы наглядно показать, что такое
эластичный спрос, рассмотрим такой
пример: средняя цена за номер в одной
из гостиниц составляет 50 дол., а
еженедельный объем продаж — 1000 номеров.
Недельная выручка, таким образом, в этой
гостинице составляет

50 дол. • 1000 = 50000 дол.

Допустим, что руководство отеля решило
установить скидку на проживание в
размере 5% от первоначальной цены. Теперь
средняя цена за номер составляет 47,5
дол. Снижение цены увеличило количество
продаж, при этом рост загрузки

357

составил 10%. Таким образом, в неделю этот
же отель получал теперь

47,5 дол. • 1100 = 52250 дол.,

что на 2250 дол. больше, чем раньше. Иными
словами, снизив цену, отель сумел получить
дополнительный доход от увеличения
объема операций. Это говорит об
эластичности спроса на данном рынке.
Обобщая сказанное, можно сделать вывод:
если спрос эластичен, то снижение цены
приводит к увеличению общего дохода.
При этом вектор изменения цены за номер
противоположен по направлению вектору
доходности гостиницы в целом.

Если спрос не эластичен, наблюдается
обратный описанному выше процесс:
снижение цены за номер ведет к падению
общих доходов отеля. Это происходит
потому, что потребитель не готов гибко
реагировать на изменение ценовых
характеристик предложения. Таким
образом, векторы изменения цены и дохода
при неэластичном спросе совпадают. Если
гостиница увеличивает цены, ее доход
растет; если она их снижает, снижается
и объем поступлений. Из этого можно
сделать вывод: применение политики
скидок при неэластичном спросе только
усугубляет финансовое положение
гостиницы, поскольку потери от снижения
цен не компенсируются повышением
загрузки.

Наличие замены (субститута).
Одним из факторов, влияющих на эластичность
спроса, является наличие у потребителя
возможности найти замену имеющемуся
предложению. Как правило, гостиница,
устанавливающая самые высокие цены на
проживание, действует на рынке, где у
потребителя нет альтернативы
воспользоваться услугами аналогичных
объектов. Элитная гостиница, не имеющая
конкурентов, может установить монопольно
высокие цены, поскольку ее клиенты
готовы платить высокую цену за эксклюзивные
услуги и имеют возможность себе это
позволить. Даже если отель поднимет
цену, клиенты не станут менять эту
гостиницу на менее роскошную и более
дешевую. Спрос на данном сегменте рынка
неэластичный.

С другой стороны, небольшой бюджетный
отель, входящий в цепь себе подобных
объектов, может существенно снизить
объем продаж, если вдруг решит установить
цены на более высоком, чем у его
конкурентов, уровне. В этом сегменте
рынка спрос отличается повышенной
эластичностью, поэтому любые изменения
цены немедленно отражаются на объемах
продаж. В этом случае клиент, чувствительный
к цене, покупает услуги другого, более
дешевого отеля. Разнообразие предложения
на этом участке рынка дает клиенту
возможность легко сменить отель. В целом
можно сказать, что чем ниже доход
потребителей услуги, в том числе
гостиничной, тем более
эластичен их спрос, и наоборот.

Потребительские предпочтения.
Потребительские привычки находятся в
тесной связи с уровнем доходов клиентов
гостиниц. Чем выше степень «привыкания»
клиента к услугам конкретной гостиницы
или гостиничной марки,
тем ниже находится порог его чувствительности
к синдрому повышения

358

цены. Приверженность некоторых клиентов
определенной торговой марке доходит
до того, что они готовы покупать любые
продукты и услуги, имеющие этот бренд.

Тем не менее, если гостиница ведет учет
постоянных клиентов, она должна быть
готова к тому, что их «верность»
изменяется под воздействием ценовых
факторов. Например, прочный спрос на
услуги той или иной гостиницы
устанавливается не сразу, а по прошествии
определенного временного промежутка.
Чем более длительный период времени
принимается во внимание для анализа,
тем более эластичны спрос и лояльность
клиентуры отеля.

Прежде чем приступить к определению
цены продажи номеров, руководитель
гостиницы, рассчитывающий на высокие
финансовые результаты своей деятельности,
должен иметь представление о состоянии
спроса на рынке гостиничных
услуг, а также о том, насколько лояльны
его клиенты (иными словами, насколько
они готовы сохранить приверженность
именно этому отелю при изменении его
ценовой политики). Таким образом,
гостиничное ценообразование
должно ориентироваться на рыночные
факторы. Реакция рынка на цену особенно
важна на коротких временных отрезках,
например, когда гостиница формирует
пакет специальных цен «продвижения»
или когда устанавливаются высокие
скидки на период низкого спроса. Еще
раз подчеркнем, что установление скидок
оправдывает себя только тогда, когда
низкая цена компенсируется повышенным
объемом продаж, т.е. тогда, когда налицо
эластичный спрос на гостиничные
услуги.

Структура издержек. Специфика
структуры издержек каждого конкретного
отеля представляет собой еще один важный
фактор, влияющий на ценообразование.
В данном контексте под структурой
издержек понимается распределение
расходов между постоянными и переменными
издержками. Постоянные издержки, такие,
например, как расходы на административный
персонал и страхование, имеют тенденцию
не изменяться на коротких временных
отрезках. Переменные издержки (например,
зарплата дополнительного обслуживающего
персонала гостиницы и стоимость расходных
материалов однократного применения)
возрастают или уменьшаются в зависимости
от колебаний загрузки.

Если в гостинице высока доля постоянных
издержек относительно переменных, то
можно ожидать, что ее прибыль будет
колебаться в зависимости от увеличения
или уменьшения загрузки. В такой ситуации
возрастает важность установления
правильных цен. В коротком временном
промежутке любая цена, покрывающая
переменные издержки, способствует
покрытию постоянных издержек и ведет
к образованию прибыли, при этом чем ниже
переменные издержки, тем шире диапазон
возможных цен.

Например, если переменные издержки на
номер составляют 10 дол., а сам номер
обычно продается за 50 дол., то любая цена
между 10 и 50 дол. даст отелю возможность
покрывать постоянные издержки и
способствует получению прибыли.

359

Необходимо подчеркнуть, что теория
переменных или маржинальных издержек
справедлива только на ограниченных
отрезках времени. Для долгосрочной
перспективы необходимо рассчитывать
такие цены, чтобы они покрывали и
постоянные, и переменные расходы. Только
такой подход позволяет рассчитывать
на получение чистой прибыли по истечении
определенного срока (квартала, года и
т.д.).

Конкуренция. Для ценообразования
крайне важно отслеживать конкурентоспособность
конкретного гостиничного
продукта. В настоящее время в гостиничном
бизнесе существует ограниченное
количество монопольных участков.
Примером такой ситуации, исключающей
конкуренцию, может быть курортная
гостиница, имеющая эксклюзивный выход
к морю, или единственный отель в небольшом
районном центре. Правда, в обоих случаях
эти средства размещения могут испытывать
конкуренцию со стороны частного жилого
сектора, но в глобальном масштабе этой
поправкой можно пренебречь.

Если на каком-либо участке рынка сложилась
ситуация, когда отель имеет монополию,
то он может смело диктовать свои цены
всем остальным участникам рынка. При
этом его собственные цены могут
существенно отличаться от пределов,
ограниченных логикой и здравым смыслом.
В такой ситуации клиент не имеет выбора,
точнее, его выбор ограничен решением:
останавливаться или не останавливаться
в такой гостинице. Монополизированные
гостиничные рынки имеют
тенденцию к завышению цены, чем и
привлекают новых участников рынка,
которые вскоре вступают в борьбу с
монополистами, чтобы завоевать здесь
свое место.

Однако большинство гостиниц действует
в обстановке высокой конкуренции, при
которой спрос на гостиничные
услуги характеризуется высокой ценовой
чувствительностью. В обстановке высокой
ценовой конкуренции у гостиниц практически
не остается выбора при определении
собственных расценок.

Там, где обостряется конкуренция,
установление конкурентоспособных цен
превалирует над всеми прочими
соображениями. При этом руководители
гостиниц, ориентирующиеся на конкурентов,
часто впадают в заблуждение, занижая
под воздействием последних возможности
собственной гостиницы по установлению
более высоких цен, не уменьшающих объемы
продаваемых номеров.

Дифференциация продукта. Когда
на гостиничном рынке
обостряется конкуренция, проницательный
оператор не станет слепо копировать
ценовую стратегию конкурентов, а
предпочтет проанализировать сильные
и слабые стороны своей собственной
ценовой стратегии, сравнивая ее с
конкурентами. Проводя ревизию своих
сильных и слабых сторон, возможно
выделить те из них, которые выгодно
отличают именно это гостиничное
предприятие от ему подобных, подчеркнув
уникальность оказываемых здесь услуг.
Дифференциация предложения представляется
в данном контексте мощным фактором
повышения конкурентоспособности. Кроме
того, гостиница, добившаяся определенных
успехов в этом направлении, избавляется
от зависимости при проведении собственной
ценовой политики. При этом дифференциация
предложения

360

достигается не обязательно затратными
путями, она может заключаться в особой
атмосфере гостиницы, в выборе декора,
месторасположения, вида из окон и т.д.
Все эти различия позволяют психологически
подготовить клиента к отличиям цен
данного отеля от конкурирующих с ним
предприятий.

Психологический аспект ценообразования
устанавливает такую цену, которую
потребитель согласен заплатить, чтобы
пользоваться единственными в своем
роде услугами. При этом чем выше степень
дифференциации продукта, предлагаемого
отелем, тем выше могут быть цены на него.
Примером подобной ситуации могут стать
фешенебельные гостиницы, занимающие
свою нишу на рынке гостиничных
услуг, где они являются монополистами
или почти монополистами, со всеми
вытекающими отсюда последствиями.

Итак, на основании вышеизложенного
можно сказать, что не существует единого
метода ценообразования,
подходящего для всех гостиниц. Каждый
отель должен разрабатывать собственную
долгосрочную ценовую стратегию,
соответствующую своим целям и задачам.
Для реализации ценовой стратегии
разрабатывается серия тактических
мероприятий, содержание которых зависит
от обстановки, складывающейся в данный
момент на рынке гостиничных
услуг.

Иллюстративная вставка

Ценовое позиционирование гостиницы¹

Каждая гостиница, действующая на рынке,
существует не в изолированном пространстве,
а в контакте с прочими его участниками.
Эти контакты могут иметь различные
формы, определяющиеся всем многообразием
конкурентной борьбы. Есть некоторые
участки, порождающие особо острую
конкуренцию, и субъектам рынка жизненно
важно их вовремя определить, чтобы
обойти «острые углы» или «укрыться»
в имеющиеся ниши. Однако карта «опасных
рыночных мест» не похожа на привычную
географическую, хотя взаимное расположение
конкурирующих объектов играет немаловажную
роль в прогнозе конкурентоспособности
каждой из гостиниц в отдельности. Помимо
географии гостиничного
рынка в центре интереса маркетинговых
исследований находятся также и другие
показатели, определяющие жизнеспособность
гостиниц на рынке. К ним, в частности,
относятся такие факторы, как цена
предложения, прибыль и потребительский
спрос.

Однако неправильно было бы предполагать,
что механическое сравнение экономических
или географических характеристик отеля
покажет место интересующей исследователя
гостиницы на рынке по отношению к
конкурентам. Для того чтобы сравнение
показателей дало необходимый результат,
необходимо соблюдать ряд условий.
Во-первых, сравнение должно быть
тождественным, т.е. применяться к объектам
с одинаковыми или близкородственными
характеристиками, имеющими определяющее
значение для гостиничного
бизнеса. В данном случае сравниваемые
отели должны иметь

361

одинаковую классность, определяемую
количеством звезд, и сходные размеры.
Во-вторых, количественные показатели,
используемые для сравнения, специальным
образом обрабатывают, получая индексы,
показывающие степень проникновения
отеля на рынок и долю, занимаемую им на
этом рынке. В-третьих, целесообразно
сравнивать гостиницы, расположенные в
одном административном округе города,
а лучше в одной культурно-туристской
зоне, поскольку потенциал последней
влияет на величину спроса на гостиничные
услуги. Перечисленные три компонента
составляют основу, позволяющую
охарактеризовать положение гостиницы
на рынке. По крайней мере теоретически
это так. Остается посмотреть, как
действует теория на практике.

Выбор объекта, на котором можно было бы
наглядно проиллюстрировать вышесказанное,
напрашивается сам собой. Действительно,
взяв за образец гостиницу «Пекин»,
исследователь выходит на пласт
показателей, «золотоносный» с точки
зрения их информативности: если принять
за точку отсчета «Пекин» и очертить
вокруг него окружность радиусом 5 км,
то в поле зрения аналитика окажутся
практически все отели, определяющие
«погоду» на столичном гостиничном
рынке.

¹«>

Отели, расположенные в пределах
Садового кольца¹

362

«Пекин» имеет еще одно преимущество,
на первый взгляд, впрочем, оспоримое, —
это принадлежность к среднему классу
обслуживания. Действительно, традиционно
центром интереса экспертов гостиничного
рынка становятся, преимущественно,
гостиницы высшего класса, классифицирующиеся
на четыре-пять звезд и гарантирующие
международные стандарты приема гостей.
Если судить по отчетам некоторых
известных консалтинговых групп (например,
McKinsey, Arthur Andersen и т.д.), то в Москве
гостиничный рынок
ограничивается десятком отелей, в
основном теми, которые входят в
международные гостиничные
цепи. Однако как бы хороши эти гостиницы
не были, они составляют не более 20% рынка.
А это, согласитесь, слишком мало, чтобы
говорить об отрасли в целом. Кроме того,
последствия кризиса 1998 года наиболее
ощутимо сказались именно на этом сегменте
столичного гостиничного
рынка, бывшим ранее однозначным лидером
по показателям загрузки и дохода.
Конечно, в будущем ситуация может
неоднократно меняться, но на данный
момент наиболее динамичным рыночным
сегментом являются отели среднего
уровня обслуживания, имеющие категорию
«три звезды». Именно к этому
лидирующему сегменту рынка, на долю
которого приходится более 40% всего
объема, относится «Пекин». Конечно,
принадлежность к перспективному сегменту
рынка — уже большой плюс, но как в каждой
группе есть свои фавориты и аутсайдеры,
так и рынок «трехзвездочников» не
однороден — одни гостиницы действуют
на нем более успешно, чем другие. Не
вдаваясь в детали, можно сказать, что в
Москве месторасположение отеля стало
одним из основных факторов успешной
рыночной деятельности. Расположение
отеля в центре столицы означает порой
больше, чем принадлежность к известной
торговой марке. В этом плане «Пекин»
выгодно выделяется на фоне прочих
гостиниц того же класса, но находящихся
далеко за переделами Садового кольца.

В то же время для того чтобы понять, как
чувствует себя «Пекин» на московском
рынке, необходимо сравнить его позиции
с позициями основных конкурентов,
которых для начала необходимо определить.
Заданные параметры — классность и
месторасположение — позволяют с некоторой
долей условности очертить круг основных
«соперников» «Пекина». В
качестве таковых выступают следующие
гостиницы: «Будапешт», «Минск»
(«На Тверской»), «Москва»,
«Интурист», «Россия» и
«Центральная». Логика подобного
разграничения понятна, поскольку
большинство из перечисленных выше
отелей классифицированы на три звезды,
управляются городом и имеют центральное
месторасположение. Условность сравнения
определяется несоразмерностью
сравниваемых отелей¹,
а также отступлением от принципа
единообразия при определении класса
гостиниц. В частности, «Интурист»
имеет более высокий класс, чем остальные,
а «Центральная» — более низкий.
Впрочем, если исключить все условности,
то получится, что у «Пекина» нет
прямых конкурентов, поскольку он сумел
найти собственную рыночную нишу, но это
— предмет особого разговора. Пока лишь
будем иметь в виду, что определение
действительного положения гостиниц на
рынке требует поправки расчетов на
величину погрешности сравнения.

363

Таким образом, нашей первой задачей
будет определение степени проникновения
гостиницы «Пекин» на рынок
муниципальных гостиниц (составляющих
основу рыночного сегмента гостиниц
среднего уровня обслуживания). Степень
проникновения рассчитывается по
показателю загрузки, характеризующей
спрос, средней цене проданного номера
и доходам, получаемым гостиницей. Вторым
шагом будет определение аналогичных
параметров в сравнении с группой
ближайших конкурентов «Пекина»
(перечисленных выше). В примере
анализируются данные за три года.
Конечно, полные выкладки были бы тяжелы
для восприятия, поэтому в каждом году
было выбрано три месяца (последний
квартал как наиболее показательный для
деятельности гостиниц), а также приведены
данные на начало 1999 г. и 2000 г. В дополнение
показана динамика показателей чистого
проникновения гостиницы на рынок (без
сравнения с конкурентами) за два года:
1997 и 1999 (первое полугодие), что дает
возможность оценить последствия
августовского кризиса 1998 г. и сделать
на них поправку при подведении итогов.
Таким образом, временной фактор учтен
максимально полно, так же как и влияние
макроэкономических факторов на
конъюнктуру гостиничного
рынка.

Сравнение цены и загрузки позволяет
сделать вывод, что низкие (по сравнению
с основными конкурентами) и стабильные
цены за номер являются конкурентным
преимуществом «Пекина», позволяя
ему стабильно удерживать значительную
часть рынка по показателю загрузки.
Косвенным подтверждением этого вывода
может служить тот факт, что снижение
основными конкурентами «Пекина»
средней цены продажи номера позволяет
им «отыгрывать» у него рынок
загрузки.

¹Average daily rate — средняя цена номера.

364

Центральное месторасположение, выгодные
цены и известная торговая марка — вот
три козыря «Пекина» на московском
рынке.

Вместе с тем, понятая однобоко, политика
низких цен может негативно отразиться
на жизнедеятельности отеля, который не
наберет достаточных средств для
обновления основных фондов. В «Пекине»
это хорошо понимают, поэтому политика
«стабильных цен» последнего квартала
1998 г., оправдавшая себя в послекризисной
реальности, сменилась на политику
ценовой диверсификации. Расширение
отелем спектра своих услуг находит в
ней логическое завершение: гостиница
не просто поднимает цены, а проводит
«адресную» ценовую политику. Только
таким образом повышение средней цены
не отражается на показателях спроса на
услуги отеля.

Цена номера в совокупности с загрузкой,
показывающей уровень спроса на услуги
гостиницы, — весомые, но не всеобъемлющие
показатели рыночного преуспевания
отеля. Неправильно рассчитанная цена
даже при высокой загрузке приведет к
печальным последствиям, о которых уже
говорилось выше. Чтобы чувствовать себя
на рынке нормально, гостиница должна
быть уверена в том, что ее показатели
дохода соответствуют средним по отрасли,
а лучше, если превосходят их. В этом
отношении полезно было бы дополнить
анализ сравнением доходности гостиничных
номеров. Для удобства вычислений будем
пользоваться показателями дохода на
номер в сутки (Revpar/day).

Для полноты картины посмотрим на
результаты рыночной деятельности
гостиницы «Пекин» в 1998 г. в сравнении
с основными конкурентами³.

Даже простой взгляд на таблицы показывает,
что гостиница «Пекин» чувствует
себя на рынке вполне уверенно. Показатели
чистой доли рынка, занимаемой отелем,

¹По количеству мест.

²По количеству номеров.

365

логически совпадают по категориям, т.
е. доход, получаемый гостиницей в
сравнении с другими участниками рынка,
соответствует ее единовременной
вместимости и спросу на ее услуги в
сравнении с конкурентами.

Низкая цена на услуги в данном случае
является конкурентным преимуществом
отеля, равно как и его небольшие размеры
— всего чуть более 130 номеров. Это дает
возможность гостинице иметь неплохой
доход на номер в сутки и обойти по этому
показателю своих основных конкурентов.

Вместе с тем гостиница не может нормально
развиваться, имея в качестве основного
преимущества только ценовой фактор,
поэтому индекс проникновения «Пекина»
на рынок в целом по показателю дохода
на номер оказался невысоким (но выше,
чем у основных конкурентов). Сделав из
этого необходимые выводы, руководство
гостиницы стало более активно «работать»
с ценой, что вовсе не означает обязательного
повышения всех расценок. В современных
условиях гостиница «Пекин» имеет

366

номера, рассчитанные (по ценам и по
комфорту) на различные категории
потребителей, что позволяет ей сохранить
как массового клиента, предлагая ему
невысокие цены, так и привлечь более
искушенного потребителя, предложив ему
дополнительный комфорт по соответствующей
цене.

367

¹
Во введении содержится интересный
пример с оптимизацией ценовой стратегии
при продаже гамбургеров. Несмотря на
новый смысловой ряд, этот пример
достаточно точно отражает суть процессов,
происходящих при изменениях ценового
фактора.

¹
Лесник А.Л., Георгиев К.В. Позиционирование
гостиницы как рыночная категория // Пять
звезд. 2000. №4.

¹
Источник: Маркетинговое исследование
рынка гостиничных услуг
Москвы. Ассоциация «Университет
гостиничного, туристского
и ресторанного бизнеса», 2000.

¹
Вместимость гостиницы «Россия»
почти в 20 раз больше, чем «Пекина».

³
Данные Мосгоркомстата за 1998 г.